2023年12月1日发(作者：娄思佳)

近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客刻和产品的不同而各归其位。

Joe Dilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”──直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。

在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。

而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，Joe Dilger没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。

惠普此次设立CTO生产线并不难理解。近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。

另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。Joe Dilger提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。

但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。

在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。

增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定先用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑/笔记本电脑、有特殊任任的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。

那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？Joe Dilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。

电子供应链＝降低成本

萧国坤希望能“复制”惠普在中国台湾、韩国推广供应链管理的成功经验，把这些经验带到中国内地来，让中国内地在供应链管理方面最终能与世界同步。而运输物流等方面是惠普供应链模式成功应用的关键点。同时，惠普在推广自己的E-SCM模式，通过电子化的供应链平台使供应商和惠普达到协同、高效、可控的供应链管理，信息化成为惠普考虑供应商合作的重要筹码。惠普希望在中国的供应商中输出惠普的供应链管理经验，最终让“供应链”发展成为“价值链”。

目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系，从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。

惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。因此，Joe

Dilger认为，如何进一步降低成本是惠普在供应链方面面临的主要挑战。此外，减少存货是供应链管理的一个重要目标，这是个几乎所有制造、产业流通企业面临的问题，进一步加强及时供货的能力，加强可预测性也是惠普在供应链上面临的主要挑战。中国是一个发展非常迅速的市场，所以惠普在中国面临的具体挑战是如何采购到足够多的零部件。目前，惠普在中国生产的笔记本电脑，有超过50%的零部件是在中国制造的。

萧国坤非常注重供应商的全球性供应能力，把能够将惠普的货物送到全世界各个角落作为惠普选择供应商的第一要点。另外，工程方面的能力、强大的管理阵容、成本控制能力、财务健全、社会和环境责任(如绿色、环保、劳工权益和工作环境)、对惠普的体系的了解从而实现良好的合作、链接也是惠普选择供应商的重要因素。

/view/

事实上，惠普公司一直非常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中一直屹立不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之一。在这之中，采购管理的作用更是举足轻重。惠普曾算过一笔账，如果一个企业能够将采购支出节省5％，获利将平均提高30％。在惠普的账册上可以看到，2002 财年的目标已顺利完成，成本节省了8300万美元；每次电子竞拍平均节省费用为10％，最多为43％；在过剩库存的费用挽救方面实现了300％的提升；在购买效率方面提升了3 0％；在每个订单完成时间方面降低了 50％。毫无疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，而实现这一目标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。

众所周知，优秀的供应链管理解决方案应该可以做到：第一，制造环境内部的网络化，实现物流过程的集成；第二，物流环境与整个制造企业的网络化，实现物流环境与企业中工程设计、管理信息系统等各子系统的集成，使得企业内部的信息流和业务流程连续；第三，企业与企业之间的网络化，是实现企业间的资源共享、优化组合的重要手段。

在卡莉充满骄傲和自豪的介绍中，记者了解到，惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。

KeyChain解决方案催化电子采购

在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，包括从产品设计、材料选择、加工工艺、生产规模，到生产力的提高、电子化系统的应用、业务模式的创新、库存控制、供应链全过程的控制及设计、开源节流、优化资金运作等所有环节。

而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的 KeyChain解决方案。采用这一方案的意图很明显，就是要加强供应链管理和流动资金的核心竞争力，通过业界领先的流程和自动化系统，产生数亿美元的价值。显然，KeyChain并没有让惠普失望，通过这一方案而进行的电子采购和电子供应链管理及制造外包，使得采购成本下降了17 ％，库存周转率提高了60％，客户订单运作的周期缩短了一半。据悉，在2004年年底前，随着电子采购系统的进一步完善，惠普计划将物流采购流程在Inter-net上进行，节约金额将达6亿美元。

惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10％至40％范围的成本节省，平均80％的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低、更高的运作效率来降低成本。

惠普的“价值协同网链”理念

作为拥有60年卓越的制造历史、在全球采购领域拥有丰富成功案例与实战经验的惠普，在进行深入的研究与实践后认为，制造行业的发展需要三个阶段：第一阶段是企业内部业务的整合，典型的应用如ERP；第二阶段是建立企业社区，企业与供应商之间的供应链将得到全面优化；第三个阶段是价值协同网络的最高阶段，企业将全面完成从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同，实现供求关系的完美结合。

基于对全球制造行业的深刻理解与把握，惠普提出了“价值协同网链(ValueCollaboratio

nNetwork，VCN)”的发展理念。惠普协同价值网链致力于在供应商、客户、合作伙伴等价值链成员之间建立起协同业务关系，提升了产品与服务的效能及企业的核心竞争力，帮助制造业客户建立以客户为导向的扩展型业务系统。V CN通过协作与价值创新全面满足了用户需求，将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美结合在一起。其基础流程包括ERP／供应链优化、用户／合作伙伴关系管理、产品生命周期协作等三个方面，帮助用户建立一个强大、集成、灵敏的供应链，围绕制造设计流程连接所有合作伙伴，在适当的时间开发最适合的产品。

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2023年12月1日发(作者：娄思佳)

近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客刻和产品的不同而各归其位。

Joe Dilger把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”──直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。

在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。

而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，Joe Dilger没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。

惠普此次设立CTO生产线并不难理解。近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。

另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。Joe Dilger提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。

但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。

在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。

增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定先用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑/笔记本电脑、有特殊任任的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。

那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？Joe Dilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。

电子供应链＝降低成本

萧国坤希望能“复制”惠普在中国台湾、韩国推广供应链管理的成功经验，把这些经验带到中国内地来，让中国内地在供应链管理方面最终能与世界同步。而运输物流等方面是惠普供应链模式成功应用的关键点。同时，惠普在推广自己的E-SCM模式，通过电子化的供应链平台使供应商和惠普达到协同、高效、可控的供应链管理，信息化成为惠普考虑供应商合作的重要筹码。惠普希望在中国的供应商中输出惠普的供应链管理经验，最终让“供应链”发展成为“价值链”。

目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系，从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。

惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。因此，Joe

Dilger认为，如何进一步降低成本是惠普在供应链方面面临的主要挑战。此外，减少存货是供应链管理的一个重要目标，这是个几乎所有制造、产业流通企业面临的问题，进一步加强及时供货的能力，加强可预测性也是惠普在供应链上面临的主要挑战。中国是一个发展非常迅速的市场，所以惠普在中国面临的具体挑战是如何采购到足够多的零部件。目前，惠普在中国生产的笔记本电脑，有超过50%的零部件是在中国制造的。

萧国坤非常注重供应商的全球性供应能力，把能够将惠普的货物送到全世界各个角落作为惠普选择供应商的第一要点。另外，工程方面的能力、强大的管理阵容、成本控制能力、财务健全、社会和环境责任(如绿色、环保、劳工权益和工作环境)、对惠普的体系的了解从而实现良好的合作、链接也是惠普选择供应商的重要因素。

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事实上，惠普公司一直非常重视成本结构优化，在残酷的市场竞争中一直屹立不倒，控制成本是其屡试不爽的绝招之一。在这之中，采购管理的作用更是举足轻重。惠普曾算过一笔账，如果一个企业能够将采购支出节省5％，获利将平均提高30％。在惠普的账册上可以看到，2002 财年的目标已顺利完成，成本节省了8300万美元；每次电子竞拍平均节省费用为10％，最多为43％；在过剩库存的费用挽救方面实现了300％的提升；在购买效率方面提升了3 0％；在每个订单完成时间方面降低了 50％。毫无疑问，成本的缩减就意味着利润的增加，而实现这一目标，惠普所依赖的是先进的供应链管理体系和与供应商的紧密配合。

众所周知，优秀的供应链管理解决方案应该可以做到：第一，制造环境内部的网络化，实现物流过程的集成；第二，物流环境与整个制造企业的网络化，实现物流环境与企业中工程设计、管理信息系统等各子系统的集成，使得企业内部的信息流和业务流程连续；第三，企业与企业之间的网络化，是实现企业间的资源共享、优化组合的重要手段。

在卡莉充满骄傲和自豪的介绍中，记者了解到，惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。

KeyChain解决方案催化电子采购

在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，包括从产品设计、材料选择、加工工艺、生产规模，到生产力的提高、电子化系统的应用、业务模式的创新、库存控制、供应链全过程的控制及设计、开源节流、优化资金运作等所有环节。

而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的 KeyChain解决方案。采用这一方案的意图很明显，就是要加强供应链管理和流动资金的核心竞争力，通过业界领先的流程和自动化系统，产生数亿美元的价值。显然，KeyChain并没有让惠普失望，通过这一方案而进行的电子采购和电子供应链管理及制造外包，使得采购成本下降了17 ％，库存周转率提高了60％，客户订单运作的周期缩短了一半。据悉，在2004年年底前，随着电子采购系统的进一步完善，惠普计划将物流采购流程在Inter-net上进行，节约金额将达6亿美元。

惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10％至40％范围的成本节省，平均80％的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低、更高的运作效率来降低成本。

惠普的“价值协同网链”理念

作为拥有60年卓越的制造历史、在全球采购领域拥有丰富成功案例与实战经验的惠普，在进行深入的研究与实践后认为，制造行业的发展需要三个阶段：第一阶段是企业内部业务的整合，典型的应用如ERP；第二阶段是建立企业社区，企业与供应商之间的供应链将得到全面优化；第三个阶段是价值协同网络的最高阶段，企业将全面完成从生产原材料到客户的所有业务流程的价值协同，实现供求关系的完美结合。

基于对全球制造行业的深刻理解与把握，惠普提出了“价值协同网链(ValueCollaboratio

nNetwork，VCN)”的发展理念。惠普协同价值网链致力于在供应商、客户、合作伙伴等价值链成员之间建立起协同业务关系，提升了产品与服务的效能及企业的核心竞争力，帮助制造业客户建立以客户为导向的扩展型业务系统。V CN通过协作与价值创新全面满足了用户需求，将外包服务供应商、业务流程与系统、贸易合作伙伴完美结合在一起。其基础流程包括ERP／供应链优化、用户／合作伙伴关系管理、产品生命周期协作等三个方面，帮助用户建立一个强大、集成、灵敏的供应链，围绕制造设计流程连接所有合作伙伴，在适当的时间开发最适合的产品。

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