2023年12月2日发(作者：亢俊材)

Dell战略分析报告

24100422黄晓娟 24100420李英子 24100411陈梦琪

一

戴尔公司的背景介绍

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer

Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。

以下是戴尔公司成长的历程简单回顾:

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔

8088处理器，运算速度为8MHz

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场

1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元

1989年推出首部戴尔笔记本电脑

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场 1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一

1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品

1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务

2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线

2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机

2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台 PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商

戴尔集团的愿景和使命陈述

戴尔集团的企业愿景

企业愿景是根据企业使命,在汇集了企业内所有员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景,它能激发出强大的力量,使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业,它是企业战略的重要组成部分.戴尔公司根据自生发展和对市场环境的综合分析,制定了在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司的企业愿景.

戴尔集团的使命陈述

企业使命是在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.戴尔公司的使命是在我们服务的市场传递最佳顾客体验。

二

戴尔集团PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。

（二）企业宏观环境分析方法PEST分析法政治环境经济环境企业社会文化环境技术环境2011/6/15战略分析8

政治环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

1. 政治环境是否稳定？

2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？

3. 政府所持的市场道德标准是什么？

4. 政府的经济政策是什么？

5. 政府是否关注文化与宗教？

6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定？

戴尔公司的政治环境

（1）信息化发展政策促进IT行业的发展。美国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。

(2)美国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。

经济环境

构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 1. 利率。

2. 通货膨胀率与人均就业率。

3. 人均GDP的长远预期等。

戴尔公司的经济环境

美国虽然经历了全球金融危机，但美国作为世界性经济大国，经济发展仍是非常迅速，仍为全球第一经济大国，而且戴尔公司产品远销海外，经济发展前景依旧很乐观。

社会文化环境

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

1. 信奉人数最多的宗教是什么？

2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？

4. 消费者有多少空闲时间？

5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？ 戴尔公司的社会文化环境

（1）人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。

(2)城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段;

(3)在当今的信息时代，上网己经成为人们生活的重要内容，电脑也因此成为一个相当重要的工具。

这些社会文化环境的特点极大地促进了戴尔公司的发展。

技术环境

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？

3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？

4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？ 戴尔公司的技术环境

美国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用自主生产的方式，国内IT企业拥有对计算机产品的研发和设计能力;

二是在关键技术、专利和标准方面处于控制地位，这极大地促进了美国国内IT行业的发展，给戴尔公司带来了极大的优势同时也带来了巨大的挑战。

戴尔公司的产业环境分析

产业环境分析方法 波特（Porter）竞争结构模型竞争结构图潜在的加入者行业内的竞争者供应商现有企业间的竞争消费者替代产品2011/6/15战略分析19

潜在进入者分析

所谓潜在进入者就是那些可以轻易克服进入壁垒，进入一个产业并产生显著作用的企业。

戴尔公司所生产的电脑是一种高科技技术产品，凡是那些掌握了一定核心技术的企业都是潜在进入者，他们或许不需要再没个方面都处于核心地位，只需要在某一个生产技术生产工艺上拥有独特技术，并且由此而降低了其生产成本的人和一家企业都可能是潜在进入者。但是由于戴尔等以有企业所形成的行业进入壁垒较大，一般小规模的企业很难克服进热壁垒或者即使进入也因为无法承担高成本而迅速退出，所以戴尔公司的潜在进入者是那些掌握了核心技术且规模较大的大中型向进入IT行业的企业。

供应商的压力

供应商对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他物品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量。

由于戴尔公司自身的规模大，而且供应商并不固定，通常是选取供应商中最偏宜质量最好的供应商来购买所需的原材料，而戴尔的供应商又都是规模不太的小企业，讨价还价能力较弱，所以，供应商几乎不能对戴尔形成压力。

用户的压力

用户对本行业的竞争压力表现在要求产品价格更低廉，质量更好，提供个别搞好的售后服务，他们板会利用企业间的竞争来施加压力。

戴尔公司产品面向全世界，同时世界各国有有大量的生产商，竞争非常激烈，因此，用户可以利用他们之间的竞争了来尽力压低价格，或者要求更好的服务。但因为这些用户相对分散，不能形成有效的联盟来对抗产商，因而在这个方面又降低了用户的压力。所以戴尔公司所面临的用户竞争压力不是特别大。

替代品的压力

替代品替代包括：相同功能的替代；多功能替代；无功能替代；回收品替代；互补品替代。

在目前的市场条件下，电脑目前还没有显著的替代品，所以几乎没有替代品威胁。

行业内现有的竞争

对于大多数行业来讲，行业内的各企业都要为增强各自的经营能力而竞争。

戴尔公司所处的IT行业内的竞争则更加激烈，任何一个新的技术上的变革，突破都会引起企业生产能力的巨大突破，从而有效地降低生产成本而获取高于行业品均利润，而其他的企业则会通过技术研究或购买该项技术而降低成本，力图不亏损甚至盈利。所以戴尔公司所面临的行业内竞争非常激烈，而戴尔公司也通过的传新裁一步步走到今天并立于行业内部百的地位。

三

（一）戴尔公司的优势和劣势分析

（二）戴尔公司的核心竞争力分析

我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，在这里 “直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。 严格的说，戴尔采取的是“直线”的模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直线模式与直销不同，直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与公司互动，其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿，但直线模式却是很难模仿的，这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力。具体的讲从以下两大方面来叙述戴尔公司的直线模式。

①直接面对顾客，坚持直销

戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

1、戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。

戴尔的做法不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微笑差别，达到对顾客进行不断的细分。

（1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。

（2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。

1994年戴尔公司的资产为35亿美元

1996年为78亿美元

大型

公司

大型顾客

中型

公司

政府与教育机构

联邦

政府

州政府与地方政府

1997年为120亿美元

全球性企业客户

大型

公司

大型

公司

教育

机构

小型顾客（商业组织与消费者）

小型

顾客

小型

公司

一般消费者

图1

图1是《哈佛商业评论》的研究，显示的是1994年至1997年戴尔的市场细分变化和资产。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各个顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。

（3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。

2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。

其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。

②强大的供应链系统

戴尔的供应链系统最突出的地方在于：

（1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；

（2）高效的库存管理——零库存运行模式

戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础

（3）完善的销售服务。

戴尔为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。

零件供应商 戴尔公司 客户

代理服务商

这就是戴尔所引以为自豪的“把电脑直接销售使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些剩下来的钱回馈给消费者。”多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不是向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把把服务外包出去的必然结果。这样的好处使得戴尔公司既能提供优质的售后服务支持。而同时又避免了公司面临“过渡庞大的组织架构”。

零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天--40天减少到3天-- 4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。

图2表示的就是戴尔在接受一台电脑定制的流程，而一旦获得各地发来的源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化，产业化。

图2

四、

Dell集团的管理模式分析

DELL的先进管理模式包括“独特的生产模式”、“直销”、“零库存”、“为客户量身定做电脑”以及“员工管理模式”。戴尔电脑公司是世界权威的电脑系统直销商，不仅连续两年蝉连全美电脑市场占有率第一，而且荣登全球电脑市场占有率第一的宝座。取得如此辉煌的业绩，源自于其高效率与客户经理制的直销模式。我们从生产、物流、服务、员工管理四方面剖析它的管理模式。

首先向大家介绍DELL独特的生产模式。首先根据定单生产。戴尔通过用户定制IBM兼容机和直销，为用户去除了中间人，减少了间接成本，去除了销售商加价。这是戴尔计算机公司背后所隐藏的新颖的市场概念。传统大企业会把制造环节从头到底做下来，很是需要庞大的工厂。IT行业变化太快，竞争激烈，如果采用传统的做法，企业应变能力会变差。我们把戴尔称为“客户服务中心”，就是因为DELL只做那些在市场上采购不到的东西，DELL把市场上最有竞争力的资源组合在一起，再提供给客户。由于DELL能调动的市场资源很大，尽管厂房面积不大，但目前还留有相当余地，生产能力可以很容易地成倍增长。其次，是与供应商结盟。最好的质量来自于从部件制造商到最专业、最有经验的供应商以及生产环节的质量等几方面共同努力的结果。

其次是存货管理，存货管理对于提高企业的客户服务、资金流动和最终的利润率是至关重要的。

这样，我们要提到戴尔的物流，举例说，作为全球500强企业之一的美国Brinks公司所属的厦门伯灵顿仓储有限公司(Xiamen Bax Global Warehousing Co., Ltd)，在厦门象屿保税区有9000平方米的仓库，3300个库位。这家“戴尔”的全球物流配套商，直接催生了厦门现代物流业.伯灵顿摸索出最大程度发挥保税区优势的物流运作模式，与戴尔在全球的200多家供货商建立稳定的联系，使戴尔的“零库存”得到成功实践。

戴尔是第一个通过电话进行个人计算机销售，并由此带来了市场革新。在戴尔，从一开始就一直遵循着一条极其简单的原则，即电话直销。藉此，我们能更好地预见、并了解客户的个性化需求，帮助解决面临的每一次挑战。这就是“为客户量身定做电脑”。今天，不仅可以通过电话定货，还可以通过戴尔的网站来定货.我们的客户发现，戴尔直销模式带给他们的种种好处，不只是体现在我们提供的产品中，这种享受的感觉在我们提供的服务解决方案中进一步延伸着。

最后介绍的是戴尔的员工管理模式，戴尔和他的员工们已经形成了一种联盟─这不仅是因为分红和股份奖励计划或401（K）计划能够给予他们戴尔的股票，戴尔雇用那些能出点子的人，培养那些人的创造力，创造一个尝试这些点子的环境。确保所有的雇员都是赢家，给员工以改变环境的机会，提供学习和增长专业知识的机会，创造开放式沟通的氛围。凭借戴尔的全球化思维和行动，戴尔的销售额和利润呈超增长趋势，创造了空前的成功。

五

戴尔集团的企业战略及其评估 戴尔集团的战略主要从组织结构、市场细分、心理细分、产品定位这几个方面定位。

从组织结构来看，直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。

从市场细分来看，根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。 在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。下面我们根据这些细分变量对戴尔公司消费者进行市场细分。 1） 地理细分

城市消费者：城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能

乡村消费者：看重的是实在、朴实，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。

2）人口细分

性别，男性和女性对产品的需求是不同的，对PC产品一样也不会例外。女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性则不是很注重产品的颜色，他们注重的是实用功能，比如游戏。

年龄，由于不同年龄断的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化。将消费者按照年龄划分为低年级学生，高年级学生，专业人士、一般私人用户、家庭用户和年长消费者。

• 低年级学生 ，由于儿童对于电脑产品的购买可以归因于父母亲的购买，他们主要是为了让儿童能够很好的学习，所以儿童电脑主要是在学习方面的功能对其他的功能要求较低，并且对于笔记本电脑要求质量较轻。

• 高年级学生 ，高年级学生一般在18到25岁，他们之中购买电脑有的是父母出钱还有一部分是自己花钱购买，他们对电脑产品的需求很大，由于大学生所处的环境和大学生消费特点，大多数大学生是喜欢追随潮流，并且产品的多功能要求较高，更新换代较快，另外，由于大学生的专业要求，对某些与专业有关的功能有所要求，例如工程制图，软件开发

• 专业人士 ，他们购买电脑等产品主要是用于工作需要，大多数是偏爱笔记本电脑，而且他们一般不会很在意价格，主要注重的是性能和质量。

• 家庭用户 ，家庭用户一般比较喜欢台式机，而且会比较在意性价比，另外，家庭用户对产品的服务要求较高而且产品的更新换代较慢。

• 年老消费者 ，这一阶层一般代表60岁以上的退休的消费者，由于电脑的成长年数并不长，所以这一阶层的人有相当一部分对电脑的了解不是很懂，他们对电脑的个性化要求或者多功能要求并不高，并且相当注重价格和质量。

用户规模，戴尔的传统的直销（网络直销），是实行按订单生产，通过电话网络来接受订单，这就需要对订单量的大小进行划分，然而订单量的大小通过用户的规模来体现，下面是根据用户的不同规模对消费者市场进行的细分。

• 大型客户，它主要包括大中型企业公司和政府及教育机构，他们是需要不断做出购买决策的企业，一般会大量购置产品。对于大、中型公司来说，经济效益是主要考虑因素，对价格比较敏感，关注着诸如性能、规格、特征，折扣、售后服务（修理）等因素，购置产品时比较盲目，多通过广告、评论、经验、口碑来购买。针对他们关注经济效益的特点，可以向订货商提供折扣来拉拢新客户，保住老客户。这样的客户一旦建立了信任，就可以长期的建立合作关系，公司可以有意识的培养这类客户对产品性能的认识和基本的维修知识，提高客户的忠诚度。然而对于政府，他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，卖方实力以及企业的标准化之类的特性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。公司可以通过向他们提供除单纯硬件以外的增值服务，比如组装。公司为这类客户提供法人购买程序，租用协议等有效地长期付款方式，以保持双方信誉对等、财务支持、长期合作的良性双赢关系。

• 小型客户，它主要是包括小型公司和一般的消费者。他们一次性购买的数量少，而且比较注重产品的性价比，他们根据他们的购买习惯、消费能力、消费喜好来购买产品，需求具有多样化的特点。

从心理细分来看

•

从产品定位来看，戴尔以其特殊的直销方式，使得产品保持低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势。戴尔通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，根据消费者行为的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者（中度品牌忠诚者、转移型品牌忠诚者），高品牌知名度再加上较低的价格，戴尔的产品竞争力大大增加。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念，因此在服务方面戴尔公司做的还不错。由于他们对价格并不是很敏感，戴尔通过适当的加大投入来提高产品质量，进一步完善服务。 六

对戴尔集团未来战略对策建议

对于戴尔公司未来的发展方向主要可以从PC业务、服务器业务、其他电子产品业务、针对专业化用户的ＰＣ以及服务器业务市场渗透、PDA手机新机型的产品开发几个方向提出创照性构想。

PC业务我们认为由于戴尔是以直销的方式见长的，因此，在这方面，戴尔可以加大其在中国市场的宣传力度，举办一些促销活动，使顾客真正的了解直销，了解戴尔的产品，这样也就解除了他们的后顾之忧 。

服务器业务

戴尔可以改进服务器的外观，使其样式更新颖便捷。如果一旦其服务产业出现下滑趋势，戴尔则应该考虑将其收缩或剥离 此产业一般是企业清算、剥离或通过收缩而被削减的对象，戴尔对此行业应进行收缩战略，这样才有盈利的可能 。

其他电子产品业务

在电子产品这一行业，经过分析我们认为戴尔应该加强并开发其电视、手机、MP3播放器等附属产品的功能。例如：针对手机，戴尔可以加强其互联网的业务，而对于音乐播放这一功能则可以慢慢向自己附属的MP3播放器产品靠近，提高音质及容量，还可以增强其文字处理功能。

针对专业化用户的ＰＣ以及服务器业务市场渗透： 随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。

我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。

其次，吸取“阿里巴巴与联想合作”的经验，与在线电子商务网站共同推出中小企业电子商务专用电脑，将 例如“中小企业电子商务基础平台”这样的应用系统内嵌在专为中小企业研制的商用电脑中，再运用自己专业化的网络直销手段，有目的的销售商务机，由此，加强自己的PC竞争地位。

PDA手机新机型的产品开发：

尽管，我们戴尔PDA手机业务宜当采取较为保守的战略，但我们不能放弃这一潜力巨大的市场，要不断的稳固这样市场份额。就目前状况来看，可以研发针对入门级用户的PDA手机或覆盖中高端领域的手机来吸引老用户。

与此同时，手机的处理能力和手机的文字输入效率，也不能忽视。随着互联网与手机的联系日益密切，商务PDA的多方面应用（语音、文本沟通、办公文档的处理，网络互联等新功能）越来越重要，我们戴尔就应该革新我们的PDA产品，吸引老客户尝试新的产品。

2023年12月2日发(作者：亢俊材)

Dell战略分析报告

24100422黄晓娟 24100420李英子 24100411陈梦琪

一

戴尔公司的背景介绍

1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔·戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer

Coporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔·戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔·戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又合适的企业文化——犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以及大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以及员工的忠诚度——也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。

以下是戴尔公司成长的历程简单回顾:

1984年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司

1985年推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔

8088处理器，运算速度为8MHz

1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,在英国设立办事处，开始拓展国际市场

1988年戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元

1989年推出首部戴尔笔记本电脑

1990年在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场

1992年首次被《财富》杂志评为为全球五百强企业

1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场 1995年最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元

1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心,开始通过网站销售戴尔计算机产品,开始主攻网络服务器市场,成为标准普尔500指数成分股之一

1997年第1,000万台戴尔电脑下线,普通股在分拆前每股升至1,000美元,推出首台戴尔工作站系统,网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元

1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,推出PowerVault储存系统产品

1999年在美国田纳西州那什维尔（Nashville, Tenn）增设办事处，拓展美洲业务,在巴西Eldorado do Sul开设生产工厂，满足拉丁美洲市场需求,推出“E-Support - Direct from Dell”网上技术支持服务

2000年网上营业额达到每天5,000万美元,按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首,推出PowerApp应用服务器,第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线

2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商,按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一,推出PowerConnect网络交换机

2002年戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心,以赞扬Mort Topfer在1994年至2002年的任期内对戴尔和社会的贡献,戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的收款机，推出3100MP投影仪,进入投影仪市场,戴尔售出第二百万台 PowerConnect网络交换机,美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商

戴尔集团的愿景和使命陈述

戴尔集团的企业愿景

企业愿景是根据企业使命,在汇集了企业内所有员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景,它能激发出强大的力量,使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业,它是企业战略的重要组成部分.戴尔公司根据自生发展和对市场环境的综合分析,制定了在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司的企业愿景.

戴尔集团的使命陈述

企业使命是在企业远景的基础之上,具体的定义企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色.它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象.戴尔公司的使命是在我们服务的市场传递最佳顾客体验。

二

戴尔集团PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。

（二）企业宏观环境分析方法PEST分析法政治环境经济环境企业社会文化环境技术环境2011/6/15战略分析8

政治环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。

1. 政治环境是否稳定？

2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？

3. 政府所持的市场道德标准是什么？

4. 政府的经济政策是什么？

5. 政府是否关注文化与宗教？

6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定？

戴尔公司的政治环境

（1）信息化发展政策促进IT行业的发展。美国以信息化带动工业化的发展战略，是IT市场持续发展的重要动力，培育了行业用户对包括电脑在内的IT产品的持续需求。

(2)美国政府在鼓励IT行业发展方面相继制定了有关的政策法规。

经济环境

构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。 1. 利率。

2. 通货膨胀率与人均就业率。

3. 人均GDP的长远预期等。

戴尔公司的经济环境

美国虽然经历了全球金融危机，但美国作为世界性经济大国，经济发展仍是非常迅速，仍为全球第一经济大国，而且戴尔公司产品远销海外，经济发展前景依旧很乐观。

社会文化环境

影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。

1. 信奉人数最多的宗教是什么？

2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？

3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？

4. 消费者有多少空闲时间？

5. 这个国家的男人和女人的角色分别是什么？

6. 这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？

7. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？ 戴尔公司的社会文化环境

（1）人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。

(2)城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段;

(3)在当今的信息时代，上网己经成为人们生活的重要内容，电脑也因此成为一个相当重要的工具。

这些社会文化环境的特点极大地促进了戴尔公司的发展。

技术环境

技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 1. 科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量？ 2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等？

3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？

4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等？ 戴尔公司的技术环境

美国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用自主生产的方式，国内IT企业拥有对计算机产品的研发和设计能力;

二是在关键技术、专利和标准方面处于控制地位，这极大地促进了美国国内IT行业的发展，给戴尔公司带来了极大的优势同时也带来了巨大的挑战。

戴尔公司的产业环境分析

产业环境分析方法 波特（Porter）竞争结构模型竞争结构图潜在的加入者行业内的竞争者供应商现有企业间的竞争消费者替代产品2011/6/15战略分析19

潜在进入者分析

所谓潜在进入者就是那些可以轻易克服进入壁垒，进入一个产业并产生显著作用的企业。

戴尔公司所生产的电脑是一种高科技技术产品，凡是那些掌握了一定核心技术的企业都是潜在进入者，他们或许不需要再没个方面都处于核心地位，只需要在某一个生产技术生产工艺上拥有独特技术，并且由此而降低了其生产成本的人和一家企业都可能是潜在进入者。但是由于戴尔等以有企业所形成的行业进入壁垒较大，一般小规模的企业很难克服进热壁垒或者即使进入也因为无法承担高成本而迅速退出，所以戴尔公司的潜在进入者是那些掌握了核心技术且规模较大的大中型向进入IT行业的企业。

供应商的压力

供应商对本行业的竞争压力表现在要求提高原材料或其他物品的价格，减少紧俏资源的供应或降低供应品的质量。

由于戴尔公司自身的规模大，而且供应商并不固定，通常是选取供应商中最偏宜质量最好的供应商来购买所需的原材料，而戴尔的供应商又都是规模不太的小企业，讨价还价能力较弱，所以，供应商几乎不能对戴尔形成压力。

用户的压力

用户对本行业的竞争压力表现在要求产品价格更低廉，质量更好，提供个别搞好的售后服务，他们板会利用企业间的竞争来施加压力。

戴尔公司产品面向全世界，同时世界各国有有大量的生产商，竞争非常激烈，因此，用户可以利用他们之间的竞争了来尽力压低价格，或者要求更好的服务。但因为这些用户相对分散，不能形成有效的联盟来对抗产商，因而在这个方面又降低了用户的压力。所以戴尔公司所面临的用户竞争压力不是特别大。

替代品的压力

替代品替代包括：相同功能的替代；多功能替代；无功能替代；回收品替代；互补品替代。

在目前的市场条件下，电脑目前还没有显著的替代品，所以几乎没有替代品威胁。

行业内现有的竞争

对于大多数行业来讲，行业内的各企业都要为增强各自的经营能力而竞争。

戴尔公司所处的IT行业内的竞争则更加激烈，任何一个新的技术上的变革，突破都会引起企业生产能力的巨大突破，从而有效地降低生产成本而获取高于行业品均利润，而其他的企业则会通过技术研究或购买该项技术而降低成本，力图不亏损甚至盈利。所以戴尔公司所面临的行业内竞争非常激烈，而戴尔公司也通过的传新裁一步步走到今天并立于行业内部百的地位。

三

（一）戴尔公司的优势和劣势分析

（二）戴尔公司的核心竞争力分析

我们都知道戴尔公司采取的“直销”的模式，在这里 “直销”只是表象，在其背后是强有力的供应链管理的支撑。 严格的说，戴尔采取的是“直线”的模式：通过独一无二的高水平的供应链以及与用户保持亲密关系、提供强大支持等方式向客户提供高价值。直线模式与直销不同，直线模式关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与公司互动，其核心在于快速地对采购、生产、配送等环节进行反应。直销可以被模仿，但直线模式却是很难模仿的，这也正是戴尔公司的真正的核心竞争力。具体的讲从以下两大方面来叙述戴尔公司的直线模式。

①直接面对顾客，坚持直销

戴尔的直线模式的核心思想就是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。

1、戴尔公司的“直线销售模式”重要的基础是对顾客需求的深刻了解：市场细分。

戴尔的做法不单单是将产品细分，更主要的是不断分析顾客不断变化的需求之间的微笑差别，达到对顾客进行不断的细分。

（1）、戴尔的产品是建立在顾客细分基础之上的。与顾客直接接触，了解他们的需求，根据需求的不同把顾客进行细分，针对不同顾客形成相应产品细分。

（2）、这种细分并不是固定不变的，而是随着市场的发展变化，“不断检视业务，也不断细分”。这是和计算机行业的飞速发展向适应的，同时也是戴尔公司持续飞速发展的秘诀。

1994年戴尔公司的资产为35亿美元

1996年为78亿美元

大型

公司

大型顾客

中型

公司

政府与教育机构

联邦

政府

州政府与地方政府

1997年为120亿美元

全球性企业客户

大型

公司

大型

公司

教育

机构

小型顾客（商业组织与消费者）

小型

顾客

小型

公司

一般消费者

图1

图1是《哈佛商业评论》的研究，显示的是1994年至1997年戴尔的市场细分变化和资产。成长后会与顾客脱节一直是一些大公司的通病，而戴尔公司随着经营规模的扩大不断进行业务细分，因而能更深入了解各个顾客群的特别需要，促使企业的崛起。戴尔公司坦言：“我们的目标是要做到比顾客更了解他们自己的需求。

（3）对工作“细分化”。随着对顾客的不断细分，戴尔的销售人员也相应的做了细分。

2、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直在于潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单的过程，而是通过电话拜访，面对面的互动，以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。

其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么产品。但是戴尔的方式是先了解顾客的需求，再接受顾客订单，再进行产品制造。这样就能够保证按顾客需求提供产品。

②强大的供应链系统

戴尔的供应链系统最突出的地方在于：

（1）没有分销商、批发商和零售商，减少了中间环节；

（2）高效的库存管理——零库存运行模式

戴尔实行按单生产，收到订单后立即启用高效的生产流程和供应链管理机制，在较短的时间内完成配送交换，以实现“零库存”特别值得一提的是，戴尔的库存周期只有4天，而国内知名品牌联想的库存周期达到22天，其他普通电脑厂商则高达60天，这样不仅节省了时间和成本，培育出了价格优势，而且可以更直接地了解到客户的需求，缔造稳定的客户基础

（3）完善的销售服务。

戴尔为每一位用户都建立了详尽的档案，当用户致电售后服务部门时，只需报出自己产品的序列号，技术人员便可以迅速调出相关详细资料，为其提供准确有效的技术咨询和疑难解答，使得用户从售前、售中、售后的各个环节上都能享受到最完善的服务。

零件供应商 戴尔公司 客户

代理服务商

这就是戴尔所引以为自豪的“把电脑直接销售使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些剩下来的钱回馈给消费者。”多出了“代理服务商”这一环节。我们注意到，他们并不是向顾客提供产品，也不向戴尔公司购买产品。他们只向顾客提供服务和支持。这就是戴尔公司采取的把把服务外包出去的必然结果。这样的好处使得戴尔公司既能提供优质的售后服务支持。而同时又避免了公司面临“过渡庞大的组织架构”。

零件供应商、戴尔公司和代理服务商三者共同形成了一个“虚拟”的企业，他们通过电子数据交换等方式紧密连接，密切配合，达到了资源的更优化配置，同时也降低成本，共同为顾客提供优质的产品和服务。强大的供应链系统实现了到货时间上质的飞跃，从36天--40天减少到3天-- 4天，从而赢得了客户的认可，也赢得了市场。

图2表示的就是戴尔在接受一台电脑定制的流程，而一旦获得各地发来的源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化，产业化。

图2

四、

Dell集团的管理模式分析

DELL的先进管理模式包括“独特的生产模式”、“直销”、“零库存”、“为客户量身定做电脑”以及“员工管理模式”。戴尔电脑公司是世界权威的电脑系统直销商，不仅连续两年蝉连全美电脑市场占有率第一，而且荣登全球电脑市场占有率第一的宝座。取得如此辉煌的业绩，源自于其高效率与客户经理制的直销模式。我们从生产、物流、服务、员工管理四方面剖析它的管理模式。

首先向大家介绍DELL独特的生产模式。首先根据定单生产。戴尔通过用户定制IBM兼容机和直销，为用户去除了中间人，减少了间接成本，去除了销售商加价。这是戴尔计算机公司背后所隐藏的新颖的市场概念。传统大企业会把制造环节从头到底做下来，很是需要庞大的工厂。IT行业变化太快，竞争激烈，如果采用传统的做法，企业应变能力会变差。我们把戴尔称为“客户服务中心”，就是因为DELL只做那些在市场上采购不到的东西，DELL把市场上最有竞争力的资源组合在一起，再提供给客户。由于DELL能调动的市场资源很大，尽管厂房面积不大，但目前还留有相当余地，生产能力可以很容易地成倍增长。其次，是与供应商结盟。最好的质量来自于从部件制造商到最专业、最有经验的供应商以及生产环节的质量等几方面共同努力的结果。

其次是存货管理，存货管理对于提高企业的客户服务、资金流动和最终的利润率是至关重要的。

这样，我们要提到戴尔的物流，举例说，作为全球500强企业之一的美国Brinks公司所属的厦门伯灵顿仓储有限公司(Xiamen Bax Global Warehousing Co., Ltd)，在厦门象屿保税区有9000平方米的仓库，3300个库位。这家“戴尔”的全球物流配套商，直接催生了厦门现代物流业.伯灵顿摸索出最大程度发挥保税区优势的物流运作模式，与戴尔在全球的200多家供货商建立稳定的联系，使戴尔的“零库存”得到成功实践。

戴尔是第一个通过电话进行个人计算机销售，并由此带来了市场革新。在戴尔，从一开始就一直遵循着一条极其简单的原则，即电话直销。藉此，我们能更好地预见、并了解客户的个性化需求，帮助解决面临的每一次挑战。这就是“为客户量身定做电脑”。今天，不仅可以通过电话定货，还可以通过戴尔的网站来定货.我们的客户发现，戴尔直销模式带给他们的种种好处，不只是体现在我们提供的产品中，这种享受的感觉在我们提供的服务解决方案中进一步延伸着。

最后介绍的是戴尔的员工管理模式，戴尔和他的员工们已经形成了一种联盟─这不仅是因为分红和股份奖励计划或401（K）计划能够给予他们戴尔的股票，戴尔雇用那些能出点子的人，培养那些人的创造力，创造一个尝试这些点子的环境。确保所有的雇员都是赢家，给员工以改变环境的机会，提供学习和增长专业知识的机会，创造开放式沟通的氛围。凭借戴尔的全球化思维和行动，戴尔的销售额和利润呈超增长趋势，创造了空前的成功。

五

戴尔集团的企业战略及其评估 戴尔集团的战略主要从组织结构、市场细分、心理细分、产品定位这几个方面定位。

从组织结构来看，直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。

从市场细分来看，根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。 在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。下面我们根据这些细分变量对戴尔公司消费者进行市场细分。 1） 地理细分

城市消费者：城市消费者讲究时代感，跟得上时代潮流，并且注重产品多功能

乡村消费者：看重的是实在、朴实，他们对电脑的外观和多功能不是很重视。

2）人口细分

性别，男性和女性对产品的需求是不同的，对PC产品一样也不会例外。女性对于产品的外观要求比较高，如颜色，形状，体积等有较高的要求。而男性则不是很注重产品的颜色，他们注重的是实用功能，比如游戏。

年龄，由于不同年龄断的人所处的环境和所从事的职业不同，因此对PC产品的需求也存在差异化。将消费者按照年龄划分为低年级学生，高年级学生，专业人士、一般私人用户、家庭用户和年长消费者。

• 低年级学生 ，由于儿童对于电脑产品的购买可以归因于父母亲的购买，他们主要是为了让儿童能够很好的学习，所以儿童电脑主要是在学习方面的功能对其他的功能要求较低，并且对于笔记本电脑要求质量较轻。

• 高年级学生 ，高年级学生一般在18到25岁，他们之中购买电脑有的是父母出钱还有一部分是自己花钱购买，他们对电脑产品的需求很大，由于大学生所处的环境和大学生消费特点，大多数大学生是喜欢追随潮流，并且产品的多功能要求较高，更新换代较快，另外，由于大学生的专业要求，对某些与专业有关的功能有所要求，例如工程制图，软件开发

• 专业人士 ，他们购买电脑等产品主要是用于工作需要，大多数是偏爱笔记本电脑，而且他们一般不会很在意价格，主要注重的是性能和质量。

• 家庭用户 ，家庭用户一般比较喜欢台式机，而且会比较在意性价比，另外，家庭用户对产品的服务要求较高而且产品的更新换代较慢。

• 年老消费者 ，这一阶层一般代表60岁以上的退休的消费者，由于电脑的成长年数并不长，所以这一阶层的人有相当一部分对电脑的了解不是很懂，他们对电脑的个性化要求或者多功能要求并不高，并且相当注重价格和质量。

用户规模，戴尔的传统的直销（网络直销），是实行按订单生产，通过电话网络来接受订单，这就需要对订单量的大小进行划分，然而订单量的大小通过用户的规模来体现，下面是根据用户的不同规模对消费者市场进行的细分。

• 大型客户，它主要包括大中型企业公司和政府及教育机构，他们是需要不断做出购买决策的企业，一般会大量购置产品。对于大、中型公司来说，经济效益是主要考虑因素，对价格比较敏感，关注着诸如性能、规格、特征，折扣、售后服务（修理）等因素，购置产品时比较盲目，多通过广告、评论、经验、口碑来购买。针对他们关注经济效益的特点，可以向订货商提供折扣来拉拢新客户，保住老客户。这样的客户一旦建立了信任，就可以长期的建立合作关系，公司可以有意识的培养这类客户对产品性能的认识和基本的维修知识，提高客户的忠诚度。然而对于政府，他们一般不重视价格，而更多的关注产品的可靠性，卖方实力以及企业的标准化之类的特性，他们通过通过产品分析、测试等手段检测产品质量，购置比较专业化。公司可以通过向他们提供除单纯硬件以外的增值服务，比如组装。公司为这类客户提供法人购买程序，租用协议等有效地长期付款方式，以保持双方信誉对等、财务支持、长期合作的良性双赢关系。

• 小型客户，它主要是包括小型公司和一般的消费者。他们一次性购买的数量少，而且比较注重产品的性价比，他们根据他们的购买习惯、消费能力、消费喜好来购买产品，需求具有多样化的特点。

从心理细分来看

•

从产品定位来看，戴尔以其特殊的直销方式，使得产品保持低库存，大大降低了成本，因此在产品价格上和其竞争对手相比有一定的竞争优势。戴尔通过大力宣传，提高质量等方面来提高其品牌知名度，根据消费者行为的品牌忠诚度这一因子细分的市场上就可以吸引许多潜在的消费者（中度品牌忠诚者、转移型品牌忠诚者），高品牌知名度再加上较低的价格，戴尔的产品竞争力大大增加。在服务质量方面，戴尔一直奉行着以“客户为老师”的生产和服务理念，因此在服务方面戴尔公司做的还不错。由于他们对价格并不是很敏感，戴尔通过适当的加大投入来提高产品质量，进一步完善服务。 六

对戴尔集团未来战略对策建议

对于戴尔公司未来的发展方向主要可以从PC业务、服务器业务、其他电子产品业务、针对专业化用户的ＰＣ以及服务器业务市场渗透、PDA手机新机型的产品开发几个方向提出创照性构想。

PC业务我们认为由于戴尔是以直销的方式见长的，因此，在这方面，戴尔可以加大其在中国市场的宣传力度，举办一些促销活动，使顾客真正的了解直销，了解戴尔的产品，这样也就解除了他们的后顾之忧 。

服务器业务

戴尔可以改进服务器的外观，使其样式更新颖便捷。如果一旦其服务产业出现下滑趋势，戴尔则应该考虑将其收缩或剥离 此产业一般是企业清算、剥离或通过收缩而被削减的对象，戴尔对此行业应进行收缩战略，这样才有盈利的可能 。

其他电子产品业务

在电子产品这一行业，经过分析我们认为戴尔应该加强并开发其电视、手机、MP3播放器等附属产品的功能。例如：针对手机，戴尔可以加强其互联网的业务，而对于音乐播放这一功能则可以慢慢向自己附属的MP3播放器产品靠近，提高音质及容量，还可以增强其文字处理功能。

针对专业化用户的ＰＣ以及服务器业务市场渗透： 随着工作越来越依赖于网络与计算机，在商务环境中，电脑的作用愈发明显。家里可以没有电脑，但是办公室中则至少得有一台电脑是用来协助工作的，所以在关注家用电脑的同时，我们戴尔可以更加关注商用电脑。以往戴尔商务电脑只是它PC业务中一部分，但通过分析我们可知，戴尔的PC业务是其龙头业务之一，那么可以借助此优势加强其在商用电脑业的地位。

我们提议，戴尔为了能够更好的满足商用环境的需要，可以专门设计通话软件，通过和VOIP适配器还有Skype等软件的合作，实现在线通话功能，这无疑可以提升其现有商用电脑的竞争地位。

其次，吸取“阿里巴巴与联想合作”的经验，与在线电子商务网站共同推出中小企业电子商务专用电脑，将 例如“中小企业电子商务基础平台”这样的应用系统内嵌在专为中小企业研制的商用电脑中，再运用自己专业化的网络直销手段，有目的的销售商务机，由此，加强自己的PC竞争地位。

PDA手机新机型的产品开发：

尽管，我们戴尔PDA手机业务宜当采取较为保守的战略，但我们不能放弃这一潜力巨大的市场，要不断的稳固这样市场份额。就目前状况来看，可以研发针对入门级用户的PDA手机或覆盖中高端领域的手机来吸引老用户。

与此同时，手机的处理能力和手机的文字输入效率，也不能忽视。随着互联网与手机的联系日益密切，商务PDA的多方面应用（语音、文本沟通、办公文档的处理，网络互联等新功能）越来越重要，我们戴尔就应该革新我们的PDA产品，吸引老客户尝试新的产品。