2023年12月2日发(作者：德春蕾)
供应链创新案例
【篇一：供应链创新案例】
全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点：
1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。
2、扁平化供应链组织成创新的主流。
3、企业混合型供应链组织模式正在出现。
4、c2b模式和敏捷制造成为新的亮点。
5、o2o的新供应链模式成为行业发展的重点。
6、供应链平台化服务格局初显。
当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。
一、小米模式：粉丝饥渴营销+c2b预售+快速供应链响应+零库存策略
【背景】小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金！意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想集团。在拥有上千个品牌、老手高手强手如林的中国手机市场，在moto、诺基亚等世界手机巨无霸都败得先后被人收购的年代，小米的仗怎么能够打得如此漂亮？他的供应链模式毫无争议的成为了2013年的十大创新模式之一。
【模式解读】
1、产品定位：自己定位为苹果的补缺者，采取了侧翼战为主要战略形式，定位在手机“发烧友”这个市场，“为发烧友而生”!
2、营销模式：最重要的营销策略是采取饥渴营销模式，没有f码有钱也未必能买到小米。在这个粉丝经济的互联网时代，小米完全靠社交媒体、走的是电商路线，成本大大地降低，超高的性价比仍然有利润。 3、盈利模式：小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。2013年小米还推出了一系列粉丝需求的产品：盒子、电视、路由等。可以预测，未来的小米将是依托粉丝经济卖的是智能生活。
4、供应链模式：c2b预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存策略。c2b预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖f码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。
【行业价值】小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。
二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式
【背景】2013年马云在物流供应链领域可算吃大火了一把。先盘点2013年马云与物流供应链相关的大动作：
1、年初马云宣布颠覆传统银行，在商流、物流基础上延伸出来做供应链金融服务。
2、4月29日，阿里巴巴5.86亿美元购入新浪微博约18%股份。
5月10日，阿里巴巴2.94亿美元投资高德地图28%股份。
2、5月28日整合三通一达、顺丰，启动菜鸟网络。
3、6月天猫将“八万单车厘子”c2b预售模式从美国卖到中国。
4、9月，马云宣布将阿里大物流并入菜鸟。
5、11月初阿里巴巴“淘工厂”试运营，整合供应链前端平台。
6、双11全面启动的o2o战略。
7、到年底的最后重要收官之作12月5日28亿港币投资海尔日日顺。
这一切都可以看出马云的整合化平台供应链整合步伐。
【模式解读】阿里巴巴的整合模式完全是利用社会化的平台进行整合，2013年是全面布局的一年，但这个布局可以看出是在织未来的互联网经济时代的社会供应链平台的一张大网。
1、收购新浪微博，是从用户需求角度，实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段，从供应链角度是抓住用户需求的前端。
2、淘宝+天猫等平台控制的是商流，同时还有聚划算等平台。 3、支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流。
4、启动菜鸟整合快递企业，同时在全国核心城市圈地，年底投资海尔日日顺控制全国2800个县级配送站、26000个乡镇专卖店、19万个村级服务站，这一切都是布局中国电商物流的一张大网。
5、阿里巴巴的“淘工厂”试运营，这是以虚拟工厂供应链模式：整合制造+代工，推动c2b的大战略，这彻底看出了马云的推c2b的决心。
6、最后用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。
【行业价值】阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑，积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台，能够带来意想不到的创新，对行业的发展起到重要推进着用，这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。消极的一面是一个非专业供应链的主导者，在资本的驱动下整合供应链平台，可能严重缺乏接地气的风险。
三、海尔：c2b+diy定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式
【背景】2013年海尔商业模式创新全球论坛上，63岁的张瑞敏对外宣称：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。海尔作为中国品牌、中国制造业的代表，开始了互联网思维的创新。海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。战略上，变成了人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体的“小海尔”模式，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。
张瑞敏认为传统制造必须移民互联网：传统企业要么触网要么死亡！张瑞敏认为海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨，进行颠覆性的创新？在把自己打散，再聚合，“人单合一” 、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等新型海尔转型的重点。
【模式解读】
1、c2b+顾客需求diy：c2b是以聚合消费者需求为导向的反向电商模式。以销定产，零库存的情况下先销售然后进行高效的供应链的组织，或者说供应链的组织已经完成，必须根据销售的情况来决定生产的排布。c2b预售同时针对用户加入个性化diy元素，利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师”平台实现买家的个性化创意。
2、实现以销定产，2000多个自主经营体的“小海尔”扁平化支撑，打造敏捷供应链。
3、物流方面：海尔在全国共有83个仓库，定制产品的生产下线到用户家中控制在5~7天，目前海尔日日顺已在全国建7600多家县级专卖店,26000个乡镇专卖店,19万村级联络站,2800多县建立配送站,3000多条配送专线,6000多个服务网点,其运营策略：1）真正的库存在路上；2）服务整合,送装一体；3）一张物流网服务线上线下多渠道。
4、阿里投资海尔日日顺后，海尔的供应链平台将陆续面向社会化，为整个电商物流服务。
【行业价值】2013年海尔的供应链创新与变革模式，是中国制造、中国品牌互联网化的典型代表，值得其他品牌参考学习。张瑞敏的“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”的决心，可以看出如果中国的传统制造再不转型，未来的路将更的生存压力。
四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式
【背景】2013年海外电商成为一个新爆点，深圳一达通这家基于互联网和it技术的平台商，为中小企业完成通关、金融、物流、退税等外贸综合供应链服务平台，2013年服务客户达15000家，平台交易额达40亿美元，海关一般贸易出口统计全国排名第五，发放中小企业贸易融资累计55亿人民币。获得国家发改委《电商示范城市外贸电商项目》、国家工信部《电子商务集成应用项目》国家科技部《高新技术企业》等，总经理魏强也被评为《第六届深商风云人物》，一达通开创的“中小企业外贸综合服务模式”，被国务院高度重视，总经理魏强是今年六月副总理外贸形势座谈会重要汇报人之一，也是今年八月国务院常委会颁布“外贸国六条”中第四条：鼓励外贸综合服务企业为中小民营出口企业提供通关、融资、退税等服务”的重点推动企业。广东省委书记胡春华、省长朱小丹及深圳市领导前来视察，称赞一达通是外贸服务新业态的典范，也是电子商务促进贸易便利化的有效创新。魏强说：一达通的使命是让小企业享受大企业的服务，2017年前一达通立志成为交易额超千亿美元的全球最大外贸综合服务平台。
【模式解读】
1、打造海外电商一体化的供应链综合服务平台。 2、创新供应链金融服务模式：通常情况银行直接为企业做无抵押担保的贸易融资，由于贷款周期短、手续繁，通常单笔超过500万才可能有收益。而一达通的电子商务与金融的结合模式，使贷款可以批量化、数字化、电子化处理，让无担保无抵押的贷款成为现实。据悉这种模式已支持4000家小企业实现多次融资，融资金额几乎不设下限，累计发放额超过12亿元。由于免除了实物抵质押，融资成本远低于小额贷款。
3、商业模式上，传不依托传统的物流获取利润，而是从衍生出来的金融及其他增值服务盈利。
【行业价值】未来的海外电商物流供应链平台是主流趋势，一达通已经走在了前面。同时一达通有阿里巴巴的投资背景，未来很可能成为海外电商供应链平台的标杆。
五、上品折扣：打造全渠道模式下的o2o供应链服务模式
【背景】上品折扣是一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，上品折扣在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，上品折扣也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的布局。全渠道最大的挑战就是供应链运营协同，为什么上品能够入围，原因在上品作为小而美的o2o企业，他成功实现了线上、线下的供应链双线协同，他的成功模式值得其他o2o企业学习和借鉴。
【模式解读】
o2o模式下的供应链策略：
1、品类上：双线一体化 7成货品与门店共享。
2、中央采购体系，集中采购和库存。
3、全面数据化管理：数据化后我们每一间店，门店库存数据与线上实时同步。
4、不设配送中心，仓储式门店直接给线上用户发货。
未来的传统零售要做好电商，成败就在供应链！
【行业价值】o2o是2014年中国传统零售与电商融合的重要之年，虽然上品不是国内规模最大的o2o平台，但他的模式完全具有学习和借鉴价值。包括某些大型线上线下o2o平台，他们都没有完全实现。
六、顺丰优选：生鲜、农产品直供供应链模式的标杆
【背景】2013年，快递大佬王卫暗藏的重大黑马电商顺丰优选全线发力，短短1年的时间经过了7次重要扩张。在12月1日，宣布上线以来规模最大的一次扩张，常温品类扩展至全国，凡是顺丰速运可到达的地方都将成为顺丰优选的服务范围，如此顺丰优选也正式成为全国性食品电商。12月18日，宣布开通地方特色馆，全面打造农产品电商直供平台。
顺丰优选的平台品类定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险，然后配合季节性的直供模式，荔枝、大闸蟹等季节性产品的预售直供，逐步形成了一个依托于快物流服务为载体的直供生鲜的电商供应链服务平台。短短一年半的时间成为了中国冷链电商的标杆，今年双十一期间顺丰优选的销售额增长了2672%、订单量增长了1727%。这一些列的扩张真正让中国生鲜电商刮目相看。
【模式解读】
顺丰优选的模式对于新型农产品直供模式的成功典范，总结他的模式绝对有意义！
1、品类上定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险。
2、季节性上品采取c2b预售+直供模式，如荔枝、大闸蟹等季节性产品。
3、物流：依托于顺丰速运大网的速度，实现全国全网高速覆盖。
4、开通地方特色馆，打通全国各地的特产直供平台，拥有重大的市场潜力。
【行业价值】2014年是农产品电商全面爆发的一年，面临着国家城镇化发展的战略和农村土地改革的政策，未来c2b预售+农产品基地直供模式+快速供应链服务模式将成为主流，吃货是一个大市场，14亿人口的基数，拥有重大的市场潜力。
七、海底捞：餐饮连锁供应链平台化模式
【背景】海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。“服务好”背后需要一系列的管理体系做支撑，其中海底捞的供应链运营体系功不可没。海底捞的供应链运营体系，这也是你不知道的海底捞秘密。海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。 【模式解读】
1、采购与库存管理：海底捞末端门店几乎是零库存（库存仅供当天消费），每天的由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现的快速响应机制。
2、时蔬基地直供：海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的才什么时候上餐桌都有严格的计划。
3、物流：海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，值得注意的是为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样有效的保障食品安全。
4、海底捞的供应链内涵：尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。
【行业价值】餐饮连锁的供应链是最难运营的体系，海底捞的成功不仅仅是前台的贴心服务，如果没有后台供应链的支撑，海底捞不会有成功的今天。集中中央厨房式供应链体系，打造集中采购+直供的供应链模式，是餐饮连锁参考学习的标杆。
八、汽车之家：潜在的新型汽车供应链渠道平台
【背景】特别举汽车之家这个案例，并非是说汽车之家已经渗透供应链服务，汽车之家虽然今年年底成功ipo，其实他本质上是一个互联网媒介平台，还真正谈不上供应链服务。为什么要举汽车之家这个例子呢？
1、2013年双11，汽车之家当日预售汽车达17776辆，订购总额达26.43亿，这个势头可以看出未来汽车预售模式获奖成为主流。
2、在日本，马自达已经实现“预售订单式生产”的模式，渠道扁平化，实现制造商与订车顾客的直接沟通，这也许将成为主流。
3、汽车之间未来将从传统的媒介营销，向大数据的精准营销发展，这也将重新定义供应链的驱动模式。
【模式解读】
未来的汽车渠道供应链模式或许将是：
汽车c2b订车后生产供应链模式+渠道扁平化+精准营销
【行业价值】 特别将汽车的案例纳入八大创新案例，主要是看出互联网时代，传统汽车渠道模式可能存在的变化趋势，或许在未来的2-3年真有这个变数。
【综述】
总结2013年的八大供应链创新案例，不难看出，不管是制造业、传统零售、还是电子商务，都是被互联网催生下，供应链模式都在发生颠覆性的变革。几个关键词大家要牢记：
渠道扁平化、c2b 、平台化、快速响应、直供、零库存、精准营销
其实2013年很多中国企业的供应链都在变革和创新，犹豫各种因素可能会未发觉或收集全面，不足之处请多包涵。我们试着整理出这一年的供应链创新案例，主要是帮助行业汇总分析，让给多同行或企业家看到新模式的变化。
让我共同期待2014年的中国企业供应链的创新！
本内容整理得到了中国供应链联盟数十位知名企业的供应链总监的鼎力支持，特别鸣谢！作者：黄刚（微博@黄刚-物流与供应链）。中国供应链联盟理事、中国物流与采购联合会物流信息化专家，欢迎关注物流业最大微信平台《物流指闻》：wuliuzhiwen
【篇二：供应链创新案例】
编者的话/
你以为采购是什么?节省成本?并非如此简单。
采购还可以成为企业核心竞争力的一部分。在企业的供应链环节当中,往往容易被人忽视的采购环节,在经济不景气、销售疲软的时刻,作用尤为重要。
以美国和日本的制造类企业为例,据统计,采购支出占销售收入的平均比例为53%。如果销售收入为100万元,当采购支出(直接原料)降低5%,则利润增加2.65万元。如果要获得相同的效果则直接人工成本必须下降22%,制造费必须下降24%,营销费用必须降低16.5%;若利润比率想要维持8%,则销售收入必须增加33%。
有关公司的利润和生产力在很大程度上取决于采购机构是否高效这一点,lg的cpo(首席采购官) tom linton似乎比谁都更清楚。
近日, lg电子成为第一家获得ism r. gene richter供应管理领导和创新大奖的亚洲公司。这也是该奖项自2006年初创以来首次被一家公司独享。ism(institute for supply management)是世界上最大的供应管理研究院,自从2006年以来一直对创新供应管理领域的出色表现进行表彰。richter奖专门表彰在人员、流程、技术、可持续性和组织/结构方面有最佳表现的公司和机构。 这份殊荣得益于tom linton的创新经营——帮助公司使采购资源得到更好的利用、将lg所属5个公司关键物资的管理统筹连接起来、积极迅速地改革其供应管理操作。在linton的领导下,lg公司采取全球采购战略,成立跨公司物资议会,并建立起一支综合采购队伍。
这种创新经营果然奏效:此举为2009年lg公司节省下10多亿美元。是什么致使lg成为独享这份初创于2006年奖项的首家公司?lg公司是如何实施这一采购重组方案的?在实施的过程中遇到了哪些问题?请看本期案例——《“一般采购”:不是节省而是创造》。
让采购成为战略
中国经营报社研究院副秘书长 杜培枫
中国有句古话,叫做“开源节流”,意既创造利润不仅需要开拓新业务,还要重视节省支出。采购部门之所以被管理层重视,就是源于企业内部复杂的供应链管理和市场激烈竞争压力下衍生出的企业成本控制需求。
本案中的lg完全验证了采购职能在现今的发展趋势——资源与市场的全球化,要求采购必须扮演战略性而非战术性的角色。对于涉及到48个国家、222类采购范围的lg公司,若想使一般性采购降低20%的成本,没有全球化的集中采购和战略管控,成本节约就是无稽之谈。而lg的做法已经远远超越了传统意义上的产品原材料与零部件购买、与供应商之间的谈判、合同签订等概念。
同时,我们也看到,lg战略性全球采购范围甚至扩展到广告、媒体、公关、维修以及研发中心等诸多领域。这种直接费用和间接费用的总体把控,除对支出方面实现有效节省之外,实质上也证明了采购对于一个企业核心竞争力的重要贡献。
拥有组织内各部门之间的理解和协调配合才是采购战略顺畅执行的基本保障。不同的部门对应特征各异的供应商,无论是产品供应商,还是服务供应商,采购部门要更多地通过协同各部门共同帮助企业做出最好的决策。
lg把采购部门置于公司重要地位,也可以看出董事会和管理层对于采购在供应链管理中寄予的厚望。翻开lg的企业架构图,中国经营报社研究院归纳出其采购整合策略成功的两点结论:第一,lg的12人管理层团队中,42%高管“被采购”自韩国之外:包括首席营销官、首席采购官、首席供应链管理官、首席人力资源官和首席战略官。从全球各大企业吸引最优秀的国际人才加盟,以此融合世界不同的专业知识和新颖的思维方式是其成功的重要条件;第二,从属于供应链管理范畴的采购职能,特意被升格成为公司独立机构,看重的乃是采购能够创造价值,而非单纯节省成本。
lg供应链创新案例
“一般采购”:不是节省而是创造
来到lg,一串串信息映入该公司cpo(首席采购官)tom linton的眼帘:这个旗下拥有家庭娱乐、移动通讯、家用电器、空调和商用解决方案5个事业部的电子公司。在2008年的全球销售额是447亿美元,而间接材料费用就达100亿美元,直接材料费用为260亿美元。在公司115个部门的84000多名员工中,材料采购方面就有大约2000人。
在这些数据背后,tom linton看出来了两个问题:人散、钱多。当各个事业部门分别采购、各自为政的时候,部门利益很容易滋生。linton担心这种关系驱动的环境会使lg变得停滞不前并失去市场竞争力,他准备一切从零开始进行改革与创新。
tom linton花了90天时间找出所有能发现的有关操作方面的问题,他列出了一个lg现存采购缺点的清单:
●没有一般性采购;交易性采购而非战略性采购;有限的或没有物品管理。
●各事业部间没有进行资源优化;分散采购、各自为战。
●长期实行单源采购和紧密的采购商/供应商关系,这意味着公司差不多有5%的费用失去了竞争力。
●太多的家庭成长型采购系统,缺乏合并计划;需要注重能力改进。
●没有对供应商的调查,询问他们对于lg采购的评判。
●没有中国战略。
和同事一起,他提出了全球采购战略,并寻求最高级别同仁、公司总裁和他的老板、ceo南镛的支持。linton在各种公司战略会议上现身,然后开始一步步实施他的采购重组计划。
lg扩大了采购的外延——
“现在,保险、广告、公关服务等很多都是无形的东西都被划归采购部门。”
tom linton首先扩大了传统采购的内涵,开始着手全面布局。
以前,lg的传统采购重点包括对生产冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于生产线上的原材料进行采购。“但是首席采购官tom linton来了之后,把采购领域扩展到了一般采购领域。即除了原材料之外、公司对外支付的所有项目都算作一般采购的领域。例如临时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。”一般采购部副总监金大中对《中国经营报》记者说。
概念的拓展不仅仅体现在对采购的内涵上,在传统的采购流程中,几乎没有出现过的tco(total cost ownership总体成本)概念也被linton带入了现代lg采购系统,这完全缘于他对物品成本的综合考虑。
比如说,lg想要采购一辆新车,由于车的质量不同,出故障的时间也不同,修车的费用也不相同。tco就是指这种对产品在使用过程中所可能产生的一系列费用的全面考虑,lg电子一般采购部总监裴永珍分析。
然而,汽车是有形的东西,在采购的时候界定物品的好坏相对容易。“但是现在,保险、广告、服务和创新等很多都是无形的东西,在对他们进行购买时,好坏的界定就不那么容易了。”裴永珍认为。
linton思考了很久,在流程的采购创新上 linton又引入了sow
(statement of work工作说明)。“sow是在传统采购的基础上增加的一个流程。这是要求需要采购的部门对所需采购的东西或服务做一个非常明确以及准确的描述。”裴永珍对《中国经营报》记者说。
寻找最简单的项目深入——
“一般采购作为一个庞大的组织存在于整个公司里,lg是第一家。”
概念有了,就可以实操了。
为了解决缺少一支集中采购间接材料团队的问题,linton做出了一个非同寻常的举动:他说服了ceo重新分配150名lg员工,从零开始启动一个一般性采购机构。
为了说服老板,linton和他的现有团队对17个采购分类进行了检查,仅在30天的时间里他们就找出潜在可节约20%、30%、40%成本的地方。
ceo点了头,linton成为lg采购的首席采购官,“在他的旗下分别有负责kcm、运营、调控的一般采购韩国部门,以及负责在欧洲、北美洲、南美洲和中美洲、中国、亚太区、中东和非洲以及独联体七大区进行旅行、it 、研发、业务服务、市场以及后勤采购的全球一般采购部门。”金大中告诉记者。
由于大部分人都没有采购的背景,lg于是组织了一个“新兵营地”,进行三周强化培训。
这些新的采购员将瞄准分布在48个国家的222类物品。与此同时linton采取控制塔方法以确保评估和分析是以正确的方式执行的,并可能介入设立各类物品的公共标准。 这种垂直以及水平的整合在裴永珍看来是lg结束散乱采购历史的重要一步。“在其他韩国大公司里也有采购部,但没有全球整合的组织,比较零散。一般采购作为一个庞大的组织存在于整个公司里,lg是第一家。”
不过这种全球的采购体系,整合说起来容易,但是做起来非常不易。金大中回忆一般采购刚开始做项目的时候,仅有从各个事业部门临时抽调进来的十几个人的小组一边工作、一边形成团队。
当时来到中国的人寥寥无几。“那时,负责市场营运的只有我一个,我先进行调查,看哪
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【篇三：供应链创新案例】
恒广物流2014-07-30
【万联导读】2014年已经过去一半多了，玩“供应链金融”的小伙伴们最近又有那些创新呢？6月份，首届“在线供应链金融推进大会”在北京举行，会议介绍了二十个创新案例，现拿来与大家一起分享和探讨，相信总会有您感兴趣的。
（2014年7月）2014年已经过去一半多了，玩“”的小伙伴们最近又有那些创新呢？6月份，首届“在线推进大会”在北京举行，会议介绍了二十个创新案例，现拿来与大家一起分享和探讨，相信总会有您感兴趣的。
创新案例1北京银行与京东商城合作共建京东商城线上融资平台，为京东商城上游小微供应商提供在线融资服务。京东商城近6000家供应商可以在线享受应收账款融资，银行凭合同订单、由融资平台系统自动放款。
评述：网络零售位列互联网的前沿阵营，大量的上下游交易数据带来了上游供应商的高质量信用评估数据。银行，本质是经营信用的服务性机构。这两者的合作把“”的真正内涵非常生动的展示在了世人面前。
创新案例2东方钢铁电子商务有限公司建设的上海银行业动产质押信息平台主要提供基本的信息共享与动产权属登记、对仓单货物实时跟踪控制的规范化实物管理以及在经营数据信用评级基础上的融资服务。 评述：相较于基于不动产提供的金融服务，动产质押、仓单质押等金融产品远远落后，本项目的意义在于帮助银行业打开了一扇通往更广阔世界的大门。
创新案例3四川电信esrm协同与融资平台的核心是在平台的基础上引入金融银行，为其上的中小企业提供融资服务。自平台投入使用，截止到2013年底，四川电信年均降低采购成本达15%,减少库存资金占用达12%.评述：电信基础运营商作为大型国有企业，其市场化程度一直受到社会的关注甚至是诟病，在这个行业内开展电子商务以及在线的举措，已然把大型国有企业带入了互联网时代的“弄潮儿”群体，其意义不仅仅在项目本身，更是国有大型企业在互联网新时代来临时的“亮剑”.创新案例4湖南全洲医药消费品有限公司建设的全洲“网仓”金融平台将在医药厂家、经销商与医院之间搭建敏捷，在对于医药产品开展电子商务的同时通过挖掘整理经营数据开展在线。
评述：医药行业的健康度一直为社会所关注，这个领域中电子商务尤其是在线的开展，是对整个行业朝着良性方向发展的一种积极探索与尝试。
创新案例5招商银行股份有限公司开展的招商银行智慧，将招商银行的产品、智能化的it系统、专业定制解决方案融为一体，在传统产品元素的基础上，重点聚焦贸易金融、跨境金融等领域，实现“参数化”的产品创新、建立了全流程的在线金融服务渠道。已与近200家核心企业（或平台、交易市场等）开展战略合作，联动上下游客户数千家，累计发放授信超过1000亿元，业务增速保持在年均50%以上。
评述：银行，作为开展在线的关键群体，在相关金融业务开发方面的进步速度似乎落后于被服务的实体企业。而招商银行对于在线的战略定位、相关服务体系的建立向传统商业银行展示了在这个时代银行的积极进取的态度与胸怀。
创新案例6吉林信托的“吉信通”信托是在中以链主为核心，将资金有效投入链条中相对弱势的中小企业，将信托支持融入上下游企业的经营与业务行为。
评述：以信托为主体开展在线是一种富有激情和勇气的尝试。
创新案例7中国建设银行在客户评价中引入“网络信用”概念、与电子商务平台合作开展预警和监控，结合合作平台不同类型、不同特点的电子商务客户开发不同类型的在线产品，并建立网络银行信贷系统。
评述：本项目能够为更多的中小微企业带来不易获取的金融服务，在扩大银行自身业务体系的同时，更重要的是真正普惠了为社会创造价值的一大类群体，让世人看到了金融服务实体经济、创造价值的良性态势。
创新案例8江苏徐工工程机械租赁有限公司开展的基于的工程机械，以徐工集团主机制造企业为核心企业，包含上游供应商、下游经销商、用户在内的各环节为服务对象；以融资租赁业务解决方案及信用销售风险控制整体解决方案为服务方式；开发满足核心企业需求的金融服务产品，配套提供如金融、资产运作、经营租赁等综合型支持服务；为制造企业、经销商、用户解决现金流并提供信用销售整体风险控制服务。
评述：链主自办金融企业，由这个金融企业为的其他环节开展按需定制的从在线到业务经营的综合服务体系，强化了链主主导性的同时也强化了所在的一致性以及整体的竞争力。
创新案例9由山东高速信联支付有限公司与金润保理（上海）公司合作建设的山东高速电子商务交易平台，为提供在线商业保理服务，通过交易平台了解、发货方、收货方的交易情况，并根据平台交易信息对交易各方进行交易信用与风险评估，根据评估结果对交易平台的上下游企业、特别是提供商业保理服务。
评述：交易数据是交易平台的真正金矿，拥有数据就拥有了一把服务对象潘多拉盒子的钥匙，带来的不仅仅是成本的降低，更多的是效率与品质的提升，以及帮助第三方支付与商业保理行业在科学健康发展方面的进步。
创新案例10中国外运长航集团有限公司建设的中国外运长航集团金融平台集成先进管理思想和技术手段，旨在通过对与金融有重要关联的、资金流、信息流等采集和集成，为各方提供基础信息，满足各方信息交换、信息共享和互操作的需求，真正实现“三流合一”.本平台目前已经支持了分布在全国的近万个监管项目，涉及钢铁、煤炭、矿石、油品、粮食、棉花等十余个大类产品；与50家银行合作，协助银行贷款授信5000多亿元；为超过上万家各行业客户提供了金融服务。
评述：电子商务行业迎来高速发展，行业在中国经济产业结构中的受关注程度也迎来了历史高峰，无论是2c或是2b,的、智能化、互联网化程度很大程度影响着电子商务的整体发展水平，的进步带给社会经济的是基础性的重大影响。
创新案例11中国农业银行的国内贸易融资产品，涵盖了应收、及预付三大类产品，基本覆盖全流程，拥有包括票据、国内信用证、国内保理、网络融资平台-电商融资系统等多项产品系统，向“1+n”全体企业提供在线融资、结算、理财等综合金融服务。
评述：数据集中管理是本项目的核心，与链主以及等企业通过erp系统直接对接进行数据共享，银行才能真正与企业的业务系统相融合，这是在线的关键。
创新案例12北京中企融达信息服务有限公司建设的融资通金融服务平台通过银企信息系统的无缝对接，在基于企业信息流、商流、的基础上、依据不同的贸易环节植入金融机构提供的网上融资产品，从而实现信息流、商流、和资金流四流融合；围绕链主的电子商务平台打造交易双方的网上资信中心，借助链主的电子商务平台的信用辐射给上下游、交易双方提供应收类与预付类融资。
评述：信用是本项目的亮点和基础，也是在线的内在价值；信用是对电子商务的高等级理解与表达，更是在线服务实体电子商务、价值创造的支点。
创新案例13中建材国际贸易有限公司建设的外贸电商公共服务平台--易单网依托中建材强大的整合能力，聚合外贸上、中、下游资源，为国内生产企业提供全新的一站式出口渠道。优质的国内生产企业免费进驻平台，通过嫁接中建材的平台、资源、和海外营销网络，带动中国企业产品走向世界。易单网“e点通在线融资”是中建材国际贸易有限公司与中国建设银行合作，使用银企直连方式进行电子信息交互，通过受让上游供应商为中建材国际贸易供货或者提供服务所产生的应收账款，为中建材国际贸易遍布全国的上游供应商提供“一点接入，全国共享”的全流程网络保理服务。
评述：作为中国传统行业之一，建材行业一直在找寻自己的传统行业转型道路，易单网“e点通在线融资”为传统建材行业开展电子商务以及跨境电子商务开辟了一条崭新的道路。
创新案例14上海斯迪尔电子交易市场经营管理公司开展的在线，通过“平台+基地”的全流程管理实现货物线上交易、支付、结算，再依托公司静态的和动态的联运管理，保证货物安全及时交割，是国内首个完成交易交割支付结算一体化集成的电子商务平台。在此基础上通过安全成熟的系统化运转与全流程管理，引入银行业对上下游企业进行融资授信。
评述：体系的完整性、系统性以及均衡性都具备较高水准，对行业发展起到了启示与样板作用。
创新案例15苏宁在线是苏宁上游供应商申请贷款的平台，是连接供应商和苏宁信贷核心系统的枢纽，苏宁在线平台提供丰富的贷款产品，供应商可以通过系统，根据贷款金额、期限、还款方式等选择适合的贷款产品。
评述：作为传统零售商业企业的代表，苏宁在互联网化的道路上从不缺乏勇气与真诚。苏宁的轨迹对于传统企业转型与o2o具有非常重要的学习参考价值。不仅仅由于体量与规模、更因为苏宁对于创新的内在渴望，让苏宁对社会带来了更为积极和广泛的影响。
创新案例16唐山智远科技有限公司建设的中国骨质瓷产业电子商务平台项目为针对行业的产业链一体化智能平台，功能涵盖电子商务、在线投融资质押服务、智能解决方案三个部分。是具有资源整合性质的、以b2b2c、c2b、o2o为特征的第三方公共电子商务平台。
评述：陶瓷行业是典型的中国传统行业，作为细分领域的骨瓷，也同样会有其他传统领域遇到的共同问题，骨瓷的行业整合以及开展的电子商务与在线，为传统行业的企业转型乃至整合发展提供了开创性的示范。
创新案例17天津物产电子商务有限公司建设的天津物产电子商务平台交易系统与中国大宗商城在线融资系统，利用先进的物联网技术实施的全流程监控，改变银行传统的模式、对中国大宗商城用户融资的授信主要参照企业交易记录，实现银企直联、线上对接，设绿色通道，银行审批t+2h放款，商城用户（尤其是中小企业）通过天物大宗商城的融资服务可以迅速获取资金、组织销售、盘活库存、提高资金使用率。
评述：大宗商品交易是b2b电子商务的重要组成部分，本项目在集成度、系统科学度完善度等方面都具有较高水准，对于b2b领域的电子商务以及在线具有较强的指导和示范意义。
创新案例18五矿电子商务有限公司开展的本项目为基于数码仓技术的面向钢铁流通全行业的集成化第三方大宗商品在线电子商务平台。平台以打造安全高效的数码仓体系为核心，以基于真实库存的现货交易，开展金融协同业务和高端资讯服务。 评述：流通环节中，货物与仓单的数字化是b2b电子商务的空间基础，数码仓以及数字化货物与实体的实时对应为大宗商品的b2b电子商务开辟了前行的路径。
创新案例19四川中国白酒产品交易中心有限公司正在建设的白酒金三角产业服务体系依托“包材采购、原酒生产-酒类销售-配送”的白酒，以中国白酒产品交易中心为第三方平台，打造集融资、结算、配送等功能于一体的服务体系，为上下游企业提供仓单融资、提货权融资、酒类价格评估融资等金融服务，并对上各节点企业提供的产品检测、商务信息分析、技术支持等增值金融服务，实现金融服务与相关商业要素的集成与服务创新。
评述：白酒行业的电子商务水平以及在线的开展情况，将对白酒乃至整个饮料行业的发展产生深远影响。
创新案例20北京全国棉花交易市场有限责任公司建设的全国棉花交易市场网络融资服务平台，通过利用交易市场已经建立起的棉花交易、资金、监管、信息等一体的综合服务平台，借助于银行的资金和网络优势，通过双方系统实现信息流、、资金流的三流合一，为交易市场的交易商提供全流程网上操作的网络融资服务。“e棉通”网络融资业务是交易市场与中国建设银行北京市分行携手合作，推出的全流程网上操作的融资业务方式，包括网络仓单融资、网络订单融资两种类型。交易商向建行申请开户并获得贷款额度后，只要将棉花存放在交易市场交割（监管）仓库并申报生成仓单，即可通过“e棉通”在线网络融资平台进行融资，获得贷款。
2023年12月2日发(作者：德春蕾)
供应链创新案例
【篇一：供应链创新案例】
全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点：
1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。
2、扁平化供应链组织成创新的主流。
3、企业混合型供应链组织模式正在出现。
4、c2b模式和敏捷制造成为新的亮点。
5、o2o的新供应链模式成为行业发展的重点。
6、供应链平台化服务格局初显。
当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。
一、小米模式：粉丝饥渴营销+c2b预售+快速供应链响应+零库存策略
【背景】小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金！意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想集团。在拥有上千个品牌、老手高手强手如林的中国手机市场，在moto、诺基亚等世界手机巨无霸都败得先后被人收购的年代，小米的仗怎么能够打得如此漂亮？他的供应链模式毫无争议的成为了2013年的十大创新模式之一。
【模式解读】
1、产品定位：自己定位为苹果的补缺者，采取了侧翼战为主要战略形式，定位在手机“发烧友”这个市场，“为发烧友而生”!
2、营销模式：最重要的营销策略是采取饥渴营销模式，没有f码有钱也未必能买到小米。在这个粉丝经济的互联网时代，小米完全靠社交媒体、走的是电商路线，成本大大地降低，超高的性价比仍然有利润。 3、盈利模式：小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。2013年小米还推出了一系列粉丝需求的产品：盒子、电视、路由等。可以预测，未来的小米将是依托粉丝经济卖的是智能生活。
4、供应链模式：c2b预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存策略。c2b预售：在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖f码，而且还是饥渴营销模式。整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。这种供应链模式对于小米来说几乎“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。
【行业价值】小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。
二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式
【背景】2013年马云在物流供应链领域可算吃大火了一把。先盘点2013年马云与物流供应链相关的大动作：
1、年初马云宣布颠覆传统银行，在商流、物流基础上延伸出来做供应链金融服务。
2、4月29日，阿里巴巴5.86亿美元购入新浪微博约18%股份。
5月10日，阿里巴巴2.94亿美元投资高德地图28%股份。
2、5月28日整合三通一达、顺丰，启动菜鸟网络。
3、6月天猫将“八万单车厘子”c2b预售模式从美国卖到中国。
4、9月，马云宣布将阿里大物流并入菜鸟。
5、11月初阿里巴巴“淘工厂”试运营，整合供应链前端平台。
6、双11全面启动的o2o战略。
7、到年底的最后重要收官之作12月5日28亿港币投资海尔日日顺。
这一切都可以看出马云的整合化平台供应链整合步伐。
【模式解读】阿里巴巴的整合模式完全是利用社会化的平台进行整合，2013年是全面布局的一年，但这个布局可以看出是在织未来的互联网经济时代的社会供应链平台的一张大网。
1、收购新浪微博，是从用户需求角度，实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段，从供应链角度是抓住用户需求的前端。
2、淘宝+天猫等平台控制的是商流，同时还有聚划算等平台。 3、支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流。
4、启动菜鸟整合快递企业，同时在全国核心城市圈地，年底投资海尔日日顺控制全国2800个县级配送站、26000个乡镇专卖店、19万个村级服务站，这一切都是布局中国电商物流的一张大网。
5、阿里巴巴的“淘工厂”试运营，这是以虚拟工厂供应链模式：整合制造+代工，推动c2b的大战略，这彻底看出了马云的推c2b的决心。
6、最后用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。
【行业价值】阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑，积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台，能够带来意想不到的创新，对行业的发展起到重要推进着用，这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。消极的一面是一个非专业供应链的主导者，在资本的驱动下整合供应链平台，可能严重缺乏接地气的风险。
三、海尔：c2b+diy定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式
【背景】2013年海尔商业模式创新全球论坛上，63岁的张瑞敏对外宣称：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。海尔作为中国品牌、中国制造业的代表，开始了互联网思维的创新。海尔对商业模式的探索主要两方面：战略和组织架构。战略上，变成了人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体的“小海尔”模式，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。
张瑞敏认为传统制造必须移民互联网：传统企业要么触网要么死亡！张瑞敏认为海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨，进行颠覆性的创新？在把自己打散，再聚合，“人单合一” 、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等新型海尔转型的重点。
【模式解读】
1、c2b+顾客需求diy：c2b是以聚合消费者需求为导向的反向电商模式。以销定产，零库存的情况下先销售然后进行高效的供应链的组织，或者说供应链的组织已经完成，必须根据销售的情况来决定生产的排布。c2b预售同时针对用户加入个性化diy元素，利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师”平台实现买家的个性化创意。
2、实现以销定产，2000多个自主经营体的“小海尔”扁平化支撑，打造敏捷供应链。
3、物流方面：海尔在全国共有83个仓库，定制产品的生产下线到用户家中控制在5~7天，目前海尔日日顺已在全国建7600多家县级专卖店,26000个乡镇专卖店,19万村级联络站,2800多县建立配送站,3000多条配送专线,6000多个服务网点,其运营策略：1）真正的库存在路上；2）服务整合,送装一体；3）一张物流网服务线上线下多渠道。
4、阿里投资海尔日日顺后，海尔的供应链平台将陆续面向社会化，为整个电商物流服务。
【行业价值】2013年海尔的供应链创新与变革模式，是中国制造、中国品牌互联网化的典型代表，值得其他品牌参考学习。张瑞敏的“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”的决心，可以看出如果中国的传统制造再不转型，未来的路将更的生存压力。
四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式
【背景】2013年海外电商成为一个新爆点，深圳一达通这家基于互联网和it技术的平台商，为中小企业完成通关、金融、物流、退税等外贸综合供应链服务平台，2013年服务客户达15000家，平台交易额达40亿美元，海关一般贸易出口统计全国排名第五，发放中小企业贸易融资累计55亿人民币。获得国家发改委《电商示范城市外贸电商项目》、国家工信部《电子商务集成应用项目》国家科技部《高新技术企业》等，总经理魏强也被评为《第六届深商风云人物》，一达通开创的“中小企业外贸综合服务模式”，被国务院高度重视，总经理魏强是今年六月副总理外贸形势座谈会重要汇报人之一，也是今年八月国务院常委会颁布“外贸国六条”中第四条：鼓励外贸综合服务企业为中小民营出口企业提供通关、融资、退税等服务”的重点推动企业。广东省委书记胡春华、省长朱小丹及深圳市领导前来视察，称赞一达通是外贸服务新业态的典范，也是电子商务促进贸易便利化的有效创新。魏强说：一达通的使命是让小企业享受大企业的服务，2017年前一达通立志成为交易额超千亿美元的全球最大外贸综合服务平台。
【模式解读】
1、打造海外电商一体化的供应链综合服务平台。 2、创新供应链金融服务模式：通常情况银行直接为企业做无抵押担保的贸易融资，由于贷款周期短、手续繁，通常单笔超过500万才可能有收益。而一达通的电子商务与金融的结合模式，使贷款可以批量化、数字化、电子化处理，让无担保无抵押的贷款成为现实。据悉这种模式已支持4000家小企业实现多次融资，融资金额几乎不设下限，累计发放额超过12亿元。由于免除了实物抵质押，融资成本远低于小额贷款。
3、商业模式上，传不依托传统的物流获取利润，而是从衍生出来的金融及其他增值服务盈利。
【行业价值】未来的海外电商物流供应链平台是主流趋势，一达通已经走在了前面。同时一达通有阿里巴巴的投资背景，未来很可能成为海外电商供应链平台的标杆。
五、上品折扣：打造全渠道模式下的o2o供应链服务模式
【背景】上品折扣是一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，上品折扣在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，上品折扣也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的布局。全渠道最大的挑战就是供应链运营协同，为什么上品能够入围，原因在上品作为小而美的o2o企业，他成功实现了线上、线下的供应链双线协同，他的成功模式值得其他o2o企业学习和借鉴。
【模式解读】
o2o模式下的供应链策略：
1、品类上：双线一体化 7成货品与门店共享。
2、中央采购体系，集中采购和库存。
3、全面数据化管理：数据化后我们每一间店，门店库存数据与线上实时同步。
4、不设配送中心，仓储式门店直接给线上用户发货。
未来的传统零售要做好电商，成败就在供应链！
【行业价值】o2o是2014年中国传统零售与电商融合的重要之年，虽然上品不是国内规模最大的o2o平台，但他的模式完全具有学习和借鉴价值。包括某些大型线上线下o2o平台，他们都没有完全实现。
六、顺丰优选：生鲜、农产品直供供应链模式的标杆
【背景】2013年，快递大佬王卫暗藏的重大黑马电商顺丰优选全线发力，短短1年的时间经过了7次重要扩张。在12月1日，宣布上线以来规模最大的一次扩张，常温品类扩展至全国，凡是顺丰速运可到达的地方都将成为顺丰优选的服务范围，如此顺丰优选也正式成为全国性食品电商。12月18日，宣布开通地方特色馆，全面打造农产品电商直供平台。
顺丰优选的平台品类定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险，然后配合季节性的直供模式，荔枝、大闸蟹等季节性产品的预售直供，逐步形成了一个依托于快物流服务为载体的直供生鲜的电商供应链服务平台。短短一年半的时间成为了中国冷链电商的标杆，今年双十一期间顺丰优选的销售额增长了2672%、订单量增长了1727%。这一些列的扩张真正让中国生鲜电商刮目相看。
【模式解读】
顺丰优选的模式对于新型农产品直供模式的成功典范，总结他的模式绝对有意义！
1、品类上定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险。
2、季节性上品采取c2b预售+直供模式，如荔枝、大闸蟹等季节性产品。
3、物流：依托于顺丰速运大网的速度，实现全国全网高速覆盖。
4、开通地方特色馆，打通全国各地的特产直供平台，拥有重大的市场潜力。
【行业价值】2014年是农产品电商全面爆发的一年，面临着国家城镇化发展的战略和农村土地改革的政策，未来c2b预售+农产品基地直供模式+快速供应链服务模式将成为主流，吃货是一个大市场，14亿人口的基数，拥有重大的市场潜力。
七、海底捞：餐饮连锁供应链平台化模式
【背景】海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。“服务好”背后需要一系列的管理体系做支撑，其中海底捞的供应链运营体系功不可没。海底捞的供应链运营体系，这也是你不知道的海底捞秘密。海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。 【模式解读】
1、采购与库存管理：海底捞末端门店几乎是零库存（库存仅供当天消费），每天的由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现的快速响应机制。
2、时蔬基地直供：海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的才什么时候上餐桌都有严格的计划。
3、物流：海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，值得注意的是为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样有效的保障食品安全。
4、海底捞的供应链内涵：尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。
【行业价值】餐饮连锁的供应链是最难运营的体系，海底捞的成功不仅仅是前台的贴心服务，如果没有后台供应链的支撑，海底捞不会有成功的今天。集中中央厨房式供应链体系，打造集中采购+直供的供应链模式，是餐饮连锁参考学习的标杆。
八、汽车之家：潜在的新型汽车供应链渠道平台
【背景】特别举汽车之家这个案例，并非是说汽车之家已经渗透供应链服务，汽车之家虽然今年年底成功ipo，其实他本质上是一个互联网媒介平台，还真正谈不上供应链服务。为什么要举汽车之家这个例子呢？
1、2013年双11，汽车之家当日预售汽车达17776辆，订购总额达26.43亿，这个势头可以看出未来汽车预售模式获奖成为主流。
2、在日本，马自达已经实现“预售订单式生产”的模式，渠道扁平化，实现制造商与订车顾客的直接沟通，这也许将成为主流。
3、汽车之间未来将从传统的媒介营销，向大数据的精准营销发展，这也将重新定义供应链的驱动模式。
【模式解读】
未来的汽车渠道供应链模式或许将是：
汽车c2b订车后生产供应链模式+渠道扁平化+精准营销
【行业价值】 特别将汽车的案例纳入八大创新案例，主要是看出互联网时代，传统汽车渠道模式可能存在的变化趋势，或许在未来的2-3年真有这个变数。
【综述】
总结2013年的八大供应链创新案例，不难看出，不管是制造业、传统零售、还是电子商务，都是被互联网催生下，供应链模式都在发生颠覆性的变革。几个关键词大家要牢记：
渠道扁平化、c2b 、平台化、快速响应、直供、零库存、精准营销
其实2013年很多中国企业的供应链都在变革和创新，犹豫各种因素可能会未发觉或收集全面，不足之处请多包涵。我们试着整理出这一年的供应链创新案例，主要是帮助行业汇总分析，让给多同行或企业家看到新模式的变化。
让我共同期待2014年的中国企业供应链的创新！
本内容整理得到了中国供应链联盟数十位知名企业的供应链总监的鼎力支持，特别鸣谢！作者：黄刚（微博@黄刚-物流与供应链）。中国供应链联盟理事、中国物流与采购联合会物流信息化专家，欢迎关注物流业最大微信平台《物流指闻》：wuliuzhiwen
【篇二：供应链创新案例】
编者的话/
你以为采购是什么?节省成本?并非如此简单。
采购还可以成为企业核心竞争力的一部分。在企业的供应链环节当中,往往容易被人忽视的采购环节,在经济不景气、销售疲软的时刻,作用尤为重要。
以美国和日本的制造类企业为例,据统计,采购支出占销售收入的平均比例为53%。如果销售收入为100万元,当采购支出(直接原料)降低5%,则利润增加2.65万元。如果要获得相同的效果则直接人工成本必须下降22%,制造费必须下降24%,营销费用必须降低16.5%;若利润比率想要维持8%,则销售收入必须增加33%。
有关公司的利润和生产力在很大程度上取决于采购机构是否高效这一点,lg的cpo(首席采购官) tom linton似乎比谁都更清楚。
近日, lg电子成为第一家获得ism r. gene richter供应管理领导和创新大奖的亚洲公司。这也是该奖项自2006年初创以来首次被一家公司独享。ism(institute for supply management)是世界上最大的供应管理研究院,自从2006年以来一直对创新供应管理领域的出色表现进行表彰。richter奖专门表彰在人员、流程、技术、可持续性和组织/结构方面有最佳表现的公司和机构。 这份殊荣得益于tom linton的创新经营——帮助公司使采购资源得到更好的利用、将lg所属5个公司关键物资的管理统筹连接起来、积极迅速地改革其供应管理操作。在linton的领导下,lg公司采取全球采购战略,成立跨公司物资议会,并建立起一支综合采购队伍。
这种创新经营果然奏效:此举为2009年lg公司节省下10多亿美元。是什么致使lg成为独享这份初创于2006年奖项的首家公司?lg公司是如何实施这一采购重组方案的?在实施的过程中遇到了哪些问题?请看本期案例——《“一般采购”:不是节省而是创造》。
让采购成为战略
中国经营报社研究院副秘书长 杜培枫
中国有句古话,叫做“开源节流”,意既创造利润不仅需要开拓新业务,还要重视节省支出。采购部门之所以被管理层重视,就是源于企业内部复杂的供应链管理和市场激烈竞争压力下衍生出的企业成本控制需求。
本案中的lg完全验证了采购职能在现今的发展趋势——资源与市场的全球化,要求采购必须扮演战略性而非战术性的角色。对于涉及到48个国家、222类采购范围的lg公司,若想使一般性采购降低20%的成本,没有全球化的集中采购和战略管控,成本节约就是无稽之谈。而lg的做法已经远远超越了传统意义上的产品原材料与零部件购买、与供应商之间的谈判、合同签订等概念。
同时,我们也看到,lg战略性全球采购范围甚至扩展到广告、媒体、公关、维修以及研发中心等诸多领域。这种直接费用和间接费用的总体把控,除对支出方面实现有效节省之外,实质上也证明了采购对于一个企业核心竞争力的重要贡献。
拥有组织内各部门之间的理解和协调配合才是采购战略顺畅执行的基本保障。不同的部门对应特征各异的供应商,无论是产品供应商,还是服务供应商,采购部门要更多地通过协同各部门共同帮助企业做出最好的决策。
lg把采购部门置于公司重要地位,也可以看出董事会和管理层对于采购在供应链管理中寄予的厚望。翻开lg的企业架构图,中国经营报社研究院归纳出其采购整合策略成功的两点结论:第一,lg的12人管理层团队中,42%高管“被采购”自韩国之外:包括首席营销官、首席采购官、首席供应链管理官、首席人力资源官和首席战略官。从全球各大企业吸引最优秀的国际人才加盟,以此融合世界不同的专业知识和新颖的思维方式是其成功的重要条件;第二,从属于供应链管理范畴的采购职能,特意被升格成为公司独立机构,看重的乃是采购能够创造价值,而非单纯节省成本。
lg供应链创新案例
“一般采购”:不是节省而是创造
来到lg,一串串信息映入该公司cpo(首席采购官)tom linton的眼帘:这个旗下拥有家庭娱乐、移动通讯、家用电器、空调和商用解决方案5个事业部的电子公司。在2008年的全球销售额是447亿美元,而间接材料费用就达100亿美元,直接材料费用为260亿美元。在公司115个部门的84000多名员工中,材料采购方面就有大约2000人。
在这些数据背后,tom linton看出来了两个问题:人散、钱多。当各个事业部门分别采购、各自为政的时候,部门利益很容易滋生。linton担心这种关系驱动的环境会使lg变得停滞不前并失去市场竞争力,他准备一切从零开始进行改革与创新。
tom linton花了90天时间找出所有能发现的有关操作方面的问题,他列出了一个lg现存采购缺点的清单:
●没有一般性采购;交易性采购而非战略性采购;有限的或没有物品管理。
●各事业部间没有进行资源优化;分散采购、各自为战。
●长期实行单源采购和紧密的采购商/供应商关系,这意味着公司差不多有5%的费用失去了竞争力。
●太多的家庭成长型采购系统,缺乏合并计划;需要注重能力改进。
●没有对供应商的调查,询问他们对于lg采购的评判。
●没有中国战略。
和同事一起,他提出了全球采购战略,并寻求最高级别同仁、公司总裁和他的老板、ceo南镛的支持。linton在各种公司战略会议上现身,然后开始一步步实施他的采购重组计划。
lg扩大了采购的外延——
“现在,保险、广告、公关服务等很多都是无形的东西都被划归采购部门。”
tom linton首先扩大了传统采购的内涵,开始着手全面布局。
以前,lg的传统采购重点包括对生产冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于生产线上的原材料进行采购。“但是首席采购官tom linton来了之后,把采购领域扩展到了一般采购领域。即除了原材料之外、公司对外支付的所有项目都算作一般采购的领域。例如临时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。”一般采购部副总监金大中对《中国经营报》记者说。
概念的拓展不仅仅体现在对采购的内涵上,在传统的采购流程中,几乎没有出现过的tco(total cost ownership总体成本)概念也被linton带入了现代lg采购系统,这完全缘于他对物品成本的综合考虑。
比如说,lg想要采购一辆新车,由于车的质量不同,出故障的时间也不同,修车的费用也不相同。tco就是指这种对产品在使用过程中所可能产生的一系列费用的全面考虑,lg电子一般采购部总监裴永珍分析。
然而,汽车是有形的东西,在采购的时候界定物品的好坏相对容易。“但是现在,保险、广告、服务和创新等很多都是无形的东西,在对他们进行购买时,好坏的界定就不那么容易了。”裴永珍认为。
linton思考了很久,在流程的采购创新上 linton又引入了sow
(statement of work工作说明)。“sow是在传统采购的基础上增加的一个流程。这是要求需要采购的部门对所需采购的东西或服务做一个非常明确以及准确的描述。”裴永珍对《中国经营报》记者说。
寻找最简单的项目深入——
“一般采购作为一个庞大的组织存在于整个公司里,lg是第一家。”
概念有了,就可以实操了。
为了解决缺少一支集中采购间接材料团队的问题,linton做出了一个非同寻常的举动:他说服了ceo重新分配150名lg员工,从零开始启动一个一般性采购机构。
为了说服老板,linton和他的现有团队对17个采购分类进行了检查,仅在30天的时间里他们就找出潜在可节约20%、30%、40%成本的地方。
ceo点了头,linton成为lg采购的首席采购官,“在他的旗下分别有负责kcm、运营、调控的一般采购韩国部门,以及负责在欧洲、北美洲、南美洲和中美洲、中国、亚太区、中东和非洲以及独联体七大区进行旅行、it 、研发、业务服务、市场以及后勤采购的全球一般采购部门。”金大中告诉记者。
由于大部分人都没有采购的背景,lg于是组织了一个“新兵营地”,进行三周强化培训。
这些新的采购员将瞄准分布在48个国家的222类物品。与此同时linton采取控制塔方法以确保评估和分析是以正确的方式执行的,并可能介入设立各类物品的公共标准。 这种垂直以及水平的整合在裴永珍看来是lg结束散乱采购历史的重要一步。“在其他韩国大公司里也有采购部,但没有全球整合的组织,比较零散。一般采购作为一个庞大的组织存在于整个公司里,lg是第一家。”
不过这种全球的采购体系,整合说起来容易,但是做起来非常不易。金大中回忆一般采购刚开始做项目的时候,仅有从各个事业部门临时抽调进来的十几个人的小组一边工作、一边形成团队。
当时来到中国的人寥寥无几。“那时,负责市场营运的只有我一个,我先进行调查,看哪
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【篇三：供应链创新案例】
恒广物流2014-07-30
【万联导读】2014年已经过去一半多了，玩“供应链金融”的小伙伴们最近又有那些创新呢？6月份，首届“在线供应链金融推进大会”在北京举行，会议介绍了二十个创新案例，现拿来与大家一起分享和探讨，相信总会有您感兴趣的。
（2014年7月）2014年已经过去一半多了，玩“”的小伙伴们最近又有那些创新呢？6月份，首届“在线推进大会”在北京举行，会议介绍了二十个创新案例，现拿来与大家一起分享和探讨，相信总会有您感兴趣的。
创新案例1北京银行与京东商城合作共建京东商城线上融资平台，为京东商城上游小微供应商提供在线融资服务。京东商城近6000家供应商可以在线享受应收账款融资，银行凭合同订单、由融资平台系统自动放款。
评述：网络零售位列互联网的前沿阵营，大量的上下游交易数据带来了上游供应商的高质量信用评估数据。银行，本质是经营信用的服务性机构。这两者的合作把“”的真正内涵非常生动的展示在了世人面前。
创新案例2东方钢铁电子商务有限公司建设的上海银行业动产质押信息平台主要提供基本的信息共享与动产权属登记、对仓单货物实时跟踪控制的规范化实物管理以及在经营数据信用评级基础上的融资服务。 评述：相较于基于不动产提供的金融服务，动产质押、仓单质押等金融产品远远落后，本项目的意义在于帮助银行业打开了一扇通往更广阔世界的大门。
创新案例3四川电信esrm协同与融资平台的核心是在平台的基础上引入金融银行，为其上的中小企业提供融资服务。自平台投入使用，截止到2013年底，四川电信年均降低采购成本达15%,减少库存资金占用达12%.评述：电信基础运营商作为大型国有企业，其市场化程度一直受到社会的关注甚至是诟病，在这个行业内开展电子商务以及在线的举措，已然把大型国有企业带入了互联网时代的“弄潮儿”群体，其意义不仅仅在项目本身，更是国有大型企业在互联网新时代来临时的“亮剑”.创新案例4湖南全洲医药消费品有限公司建设的全洲“网仓”金融平台将在医药厂家、经销商与医院之间搭建敏捷，在对于医药产品开展电子商务的同时通过挖掘整理经营数据开展在线。
评述：医药行业的健康度一直为社会所关注，这个领域中电子商务尤其是在线的开展，是对整个行业朝着良性方向发展的一种积极探索与尝试。
创新案例5招商银行股份有限公司开展的招商银行智慧，将招商银行的产品、智能化的it系统、专业定制解决方案融为一体，在传统产品元素的基础上，重点聚焦贸易金融、跨境金融等领域，实现“参数化”的产品创新、建立了全流程的在线金融服务渠道。已与近200家核心企业（或平台、交易市场等）开展战略合作，联动上下游客户数千家，累计发放授信超过1000亿元，业务增速保持在年均50%以上。
评述：银行，作为开展在线的关键群体，在相关金融业务开发方面的进步速度似乎落后于被服务的实体企业。而招商银行对于在线的战略定位、相关服务体系的建立向传统商业银行展示了在这个时代银行的积极进取的态度与胸怀。
创新案例6吉林信托的“吉信通”信托是在中以链主为核心，将资金有效投入链条中相对弱势的中小企业，将信托支持融入上下游企业的经营与业务行为。
评述：以信托为主体开展在线是一种富有激情和勇气的尝试。
创新案例7中国建设银行在客户评价中引入“网络信用”概念、与电子商务平台合作开展预警和监控，结合合作平台不同类型、不同特点的电子商务客户开发不同类型的在线产品，并建立网络银行信贷系统。
评述：本项目能够为更多的中小微企业带来不易获取的金融服务，在扩大银行自身业务体系的同时，更重要的是真正普惠了为社会创造价值的一大类群体，让世人看到了金融服务实体经济、创造价值的良性态势。
创新案例8江苏徐工工程机械租赁有限公司开展的基于的工程机械，以徐工集团主机制造企业为核心企业，包含上游供应商、下游经销商、用户在内的各环节为服务对象；以融资租赁业务解决方案及信用销售风险控制整体解决方案为服务方式；开发满足核心企业需求的金融服务产品，配套提供如金融、资产运作、经营租赁等综合型支持服务；为制造企业、经销商、用户解决现金流并提供信用销售整体风险控制服务。
评述：链主自办金融企业，由这个金融企业为的其他环节开展按需定制的从在线到业务经营的综合服务体系，强化了链主主导性的同时也强化了所在的一致性以及整体的竞争力。
创新案例9由山东高速信联支付有限公司与金润保理（上海）公司合作建设的山东高速电子商务交易平台，为提供在线商业保理服务，通过交易平台了解、发货方、收货方的交易情况，并根据平台交易信息对交易各方进行交易信用与风险评估，根据评估结果对交易平台的上下游企业、特别是提供商业保理服务。
评述：交易数据是交易平台的真正金矿，拥有数据就拥有了一把服务对象潘多拉盒子的钥匙，带来的不仅仅是成本的降低，更多的是效率与品质的提升，以及帮助第三方支付与商业保理行业在科学健康发展方面的进步。
创新案例10中国外运长航集团有限公司建设的中国外运长航集团金融平台集成先进管理思想和技术手段，旨在通过对与金融有重要关联的、资金流、信息流等采集和集成，为各方提供基础信息，满足各方信息交换、信息共享和互操作的需求，真正实现“三流合一”.本平台目前已经支持了分布在全国的近万个监管项目，涉及钢铁、煤炭、矿石、油品、粮食、棉花等十余个大类产品；与50家银行合作，协助银行贷款授信5000多亿元；为超过上万家各行业客户提供了金融服务。
评述：电子商务行业迎来高速发展，行业在中国经济产业结构中的受关注程度也迎来了历史高峰，无论是2c或是2b,的、智能化、互联网化程度很大程度影响着电子商务的整体发展水平，的进步带给社会经济的是基础性的重大影响。
创新案例11中国农业银行的国内贸易融资产品，涵盖了应收、及预付三大类产品，基本覆盖全流程，拥有包括票据、国内信用证、国内保理、网络融资平台-电商融资系统等多项产品系统，向“1+n”全体企业提供在线融资、结算、理财等综合金融服务。
评述：数据集中管理是本项目的核心，与链主以及等企业通过erp系统直接对接进行数据共享，银行才能真正与企业的业务系统相融合，这是在线的关键。
创新案例12北京中企融达信息服务有限公司建设的融资通金融服务平台通过银企信息系统的无缝对接，在基于企业信息流、商流、的基础上、依据不同的贸易环节植入金融机构提供的网上融资产品，从而实现信息流、商流、和资金流四流融合；围绕链主的电子商务平台打造交易双方的网上资信中心，借助链主的电子商务平台的信用辐射给上下游、交易双方提供应收类与预付类融资。
评述：信用是本项目的亮点和基础，也是在线的内在价值；信用是对电子商务的高等级理解与表达，更是在线服务实体电子商务、价值创造的支点。
创新案例13中建材国际贸易有限公司建设的外贸电商公共服务平台--易单网依托中建材强大的整合能力，聚合外贸上、中、下游资源，为国内生产企业提供全新的一站式出口渠道。优质的国内生产企业免费进驻平台，通过嫁接中建材的平台、资源、和海外营销网络，带动中国企业产品走向世界。易单网“e点通在线融资”是中建材国际贸易有限公司与中国建设银行合作，使用银企直连方式进行电子信息交互，通过受让上游供应商为中建材国际贸易供货或者提供服务所产生的应收账款，为中建材国际贸易遍布全国的上游供应商提供“一点接入，全国共享”的全流程网络保理服务。
评述：作为中国传统行业之一，建材行业一直在找寻自己的传统行业转型道路，易单网“e点通在线融资”为传统建材行业开展电子商务以及跨境电子商务开辟了一条崭新的道路。
创新案例14上海斯迪尔电子交易市场经营管理公司开展的在线，通过“平台+基地”的全流程管理实现货物线上交易、支付、结算，再依托公司静态的和动态的联运管理，保证货物安全及时交割，是国内首个完成交易交割支付结算一体化集成的电子商务平台。在此基础上通过安全成熟的系统化运转与全流程管理，引入银行业对上下游企业进行融资授信。
评述：体系的完整性、系统性以及均衡性都具备较高水准，对行业发展起到了启示与样板作用。
创新案例15苏宁在线是苏宁上游供应商申请贷款的平台，是连接供应商和苏宁信贷核心系统的枢纽，苏宁在线平台提供丰富的贷款产品，供应商可以通过系统，根据贷款金额、期限、还款方式等选择适合的贷款产品。
评述：作为传统零售商业企业的代表，苏宁在互联网化的道路上从不缺乏勇气与真诚。苏宁的轨迹对于传统企业转型与o2o具有非常重要的学习参考价值。不仅仅由于体量与规模、更因为苏宁对于创新的内在渴望，让苏宁对社会带来了更为积极和广泛的影响。
创新案例16唐山智远科技有限公司建设的中国骨质瓷产业电子商务平台项目为针对行业的产业链一体化智能平台，功能涵盖电子商务、在线投融资质押服务、智能解决方案三个部分。是具有资源整合性质的、以b2b2c、c2b、o2o为特征的第三方公共电子商务平台。
评述：陶瓷行业是典型的中国传统行业，作为细分领域的骨瓷，也同样会有其他传统领域遇到的共同问题，骨瓷的行业整合以及开展的电子商务与在线，为传统行业的企业转型乃至整合发展提供了开创性的示范。
创新案例17天津物产电子商务有限公司建设的天津物产电子商务平台交易系统与中国大宗商城在线融资系统，利用先进的物联网技术实施的全流程监控，改变银行传统的模式、对中国大宗商城用户融资的授信主要参照企业交易记录，实现银企直联、线上对接，设绿色通道，银行审批t+2h放款，商城用户（尤其是中小企业）通过天物大宗商城的融资服务可以迅速获取资金、组织销售、盘活库存、提高资金使用率。
评述：大宗商品交易是b2b电子商务的重要组成部分，本项目在集成度、系统科学度完善度等方面都具有较高水准，对于b2b领域的电子商务以及在线具有较强的指导和示范意义。
创新案例18五矿电子商务有限公司开展的本项目为基于数码仓技术的面向钢铁流通全行业的集成化第三方大宗商品在线电子商务平台。平台以打造安全高效的数码仓体系为核心，以基于真实库存的现货交易，开展金融协同业务和高端资讯服务。 评述：流通环节中，货物与仓单的数字化是b2b电子商务的空间基础，数码仓以及数字化货物与实体的实时对应为大宗商品的b2b电子商务开辟了前行的路径。
创新案例19四川中国白酒产品交易中心有限公司正在建设的白酒金三角产业服务体系依托“包材采购、原酒生产-酒类销售-配送”的白酒，以中国白酒产品交易中心为第三方平台，打造集融资、结算、配送等功能于一体的服务体系，为上下游企业提供仓单融资、提货权融资、酒类价格评估融资等金融服务，并对上各节点企业提供的产品检测、商务信息分析、技术支持等增值金融服务，实现金融服务与相关商业要素的集成与服务创新。
评述：白酒行业的电子商务水平以及在线的开展情况，将对白酒乃至整个饮料行业的发展产生深远影响。
创新案例20北京全国棉花交易市场有限责任公司建设的全国棉花交易市场网络融资服务平台，通过利用交易市场已经建立起的棉花交易、资金、监管、信息等一体的综合服务平台，借助于银行的资金和网络优势，通过双方系统实现信息流、、资金流的三流合一，为交易市场的交易商提供全流程网上操作的网络融资服务。“e棉通”网络融资业务是交易市场与中国建设银行北京市分行携手合作，推出的全流程网上操作的融资业务方式，包括网络仓单融资、网络订单融资两种类型。交易商向建行申请开户并获得贷款额度后，只要将棉花存放在交易市场交割（监管）仓库并申报生成仓单，即可通过“e棉通”在线网络融资平台进行融资，获得贷款。