2023年12月6日发(作者：钊白易)
苏宁电器营销渠道研究
一、苏宁电器营销渠道研究背景和意义
经过20多年的改革开放,随着我国社会主义市场经济的发展，我国的家电行业得到了空前的发展,取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。2001年12月，我国正式成为WTO成员国，标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。在WTO的框架下,我国的家电行业在面临新考验的同时，也会面对新的机遇.家电行业内部产生了新的竞争力量。并且随着发展，家电行业内部已经从价格竞争、产品竞争和质量竞争之后，家电行业的竞争逐渐转为渠道竞争。渠道建设成为许多企业获得竞争力的有效途径。家电连锁渠道正是适应了现有的家电营销环境下的营销渠道.苏宁电器也凭借营销渠道建立了它在市场竞争中的地位。然而，随着经济的发展，苏宁电器也将面临不同的环境和威胁,苏宁电器只有在正确分析其优势劣势和机会威胁之下做出正确的经济决策，才能让企业不断发展。
二、苏宁电器营销渠道的发展现状
苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变.
在发展初期特别是2000年左右由于资金、本身管理能力和人员储备等方面的限制, 公司无法在全国范围内大规模进行直营连锁扩张，同时为了快速建立自身的连锁网络和品牌影响，苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。
经过多年的积累，苏宁发展全国性连锁战略逐步确立管理不断完善，尤其SAP系统上线以后,苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式,苏宁可以把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力,进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
因此，从2005年开始苏宁已不在新的省级区域发展特许加盟企业以避免公司直营店与加盟店的冲突苏宁的加盟店有所减少。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略,苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式.
在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。
同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心"为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。
2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNINGELITE精品店”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广已初见成效.
2010年，苏宁与IBMGFK等合作推出网络购物系统苏宁“易购"，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。在具体的扩张过程中，苏宁采取“租、建、购、并"四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，不断进行扩张。在业内,苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议.同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整,现行采取是从总部—地区管理总部—大区-地区直营店的四级管理架构。总部负责整个公司的运营;地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，现有华北、东北、华东一区、华东二区、西南、华南、华中、西北和南京总部直属地区共9个地区管理总部;各地区管理总部对各自下属的大区进行管理；各大区下属便是各个地区的直营店.同时成立了由南京总部直属的香港大区、东京大区，为拓展海外市场奠定基础。总的来说，苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略,兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。特别是在新时期,紧跟时代发展的潮流,建立起新的网购渠道.进一步扩大了苏宁的市场影响力.这一切必将会使苏宁发展到一个新的高度。
三、苏宁电器营销渠道模式SWOT分析
（一)传统连锁营销渠道的SWOT分析
１、传统连锁营销渠道的优势
第一，以消费者为构建导向的渠道立模式。随着家电行业发展的不断成熟，家电市场的营销渠道的模式也在不断地改变，以生产商为主的营销渠道的竞争力逐渐减退，由单纯从企业及其产品出发,转换为从顾客购买行为为主出发,使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商，零售商逐渐居于举足轻重的地位。以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是目前渠道构建的主要思路.整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快速度、最好的服务满足顾客需求的目的,更具吸引力和竞争价值的渠道。而苏宁正是以这种渠道构建导向为基础，建立了大型的零售连锁超市.以这种连锁模式，既给顾客提供了专业化的销售服务，又有利于研究顾客需求，最大程度上满足不同消费者的需求。
第二，全国跨地域连锁经营,销售网络庞大.苏宁电器开立了自己的旗舰店、中心店、社区店等各种门店方式力图与消费者近距离接触，形成较高的品牌识别度，创立了渠道商自身的品牌优势，同时利用已有的品牌优势，建立自身的产品并获得较高的知名度。
第三，高效率、专业化销售。利用已建立的营销渠道同时销售不同厂家的家电产品，一方面给了顾客更多的选择，获得了较广泛的顾客源，另一方面由于销售产品多样化，连锁店具有了较多的产品知识和经验能在一定程度商影响消费者的购物选择.
第四,大型连锁实力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，较有较高的话语权和议价能力。苏宁电器正是利用这种两所点的经营模式几乎在家电市场上形成了半垄断的形式，有较强的议价能力，从家电商那里获得较低的进价，以较低的价格销售给消费者，提高了本企业的销售竞争力获得了较大的差价利润,另一方面，利用大量进货的付款信用期的资金形成了“金融"资金的效应获得了更大的利润。４、缩短了企业的营销渠道的长度
第五，缩短了营销渠道。家电行业一直以来，有供应商－批发商－分销商－零售商等传统的营销渠道，由于渠道层级过长，渠道成员过多，各级供应商都要从中获取经济利益，各级渠道商之间的渠道冲突比较严重等原因导致渠道成本较高.苏宁电器通过整合各级营销渠道，缩短了渠道阶层,从而从整体上降低了渠道成本，获得更多的收益。
２、传统连锁营销渠道的劣势
第一，专营连锁店分销网络虽大,但目前网点只限于大城市，规模有待增大。苏宁电器的渠道路径一般在一二线大城市比较获利，规模优势得到有力的体现。而在一些中小城市，而苏宁的连锁渠道建立的成本也较高，使其在中小城市不得不建立新的渠道模式.
第二，专营连锁店的营销渠道管理比较混乱，渠道冲突比较大。国内家电连锁企业在兼顾“吃差价”的基础上， 更强调“吃供应商"的盈利模式， 即通过扩大网点规模和维持对消费者低价优惠的市场策略, 不断提高其渠道终端的市场影响力， 在此基础上， 通过提高其销售规模， 以提高产品绝对的销量和采购量来要挟家电供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。在连锁企业内现在风行所谓的“先奸后杀”的市场操作方式, 即把产品的价格自行拉低至市场价格以下, 扰乱该产品的市场价格体系， 事后要求生产企业补贴因价格拉低后的利润损失。这种做法已经引起了供应商们的公愤。.在企业规模发展到一定阶段, 企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”，苏宁企业内部出现管理混乱，人员素质地下，因盲目扩张导致的资金链断裂等一些列的问题，这些都将困扰着苏宁企业的发展。
第三，增长方式比较单一.苏宁电器的业绩增长过多地依赖于新店的增加,不注重在既有店面的规模水平下挖掘潜力，这种增长方式导致企业整体利润水平呈下降趋势，企业停留在大而不强的状态，不利于企业的持久发展。
第四,企业竞争同质化，产品的低价导致在消费者心目中的低端形象.从市场集中度来看,家电连锁行业较一般零售业更高,但仍然难以掩盖同质化竞争的局面。从产品种类、卖场定位到促销手法.卖场之间除标识外几乎无法区分。与其说顾客对卖场有忠诚度不如说对永远最低的价格有忠诚度.从内部需求的角度看。家电连锁业必须跳出“价格至上“的怪圈，使其摆脱单一和低端的形象。
第五，供应商与企业产生较大的渠道冲突，正寻求新的营销渠道.家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力,并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电行业冲突重重.在这种失衡的权力下,双方签订了一些不平等条约，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中,家电连锁企业凭借其强大的销售能力,在家电行业形成了家电制造商深恶痛绝的四大规则:家电连锁企业制定游戏规则；运用供货商们痛恨的流氓条款转嫁风险；疯狂开店费用厂家买单;名目繁多费用收取。而家电供应商只有无奈地容忍。家电连锁渠道的这一事实进一步支持了Kale关于权力结构的的研究,所不同的是在家电连锁渠道中,处于渠道优势地位的权力主体是经销商，而非制造商;而且权力主体的行为已为权力客体所明显感知。已经有许多企业开拓新的营销渠道如自建渠道，与众多供应商合作建立渠道，也有许多企业公开与苏宁电器表示对抗，放弃采用苏宁电器的渠道。用来削弱对苏宁营销渠道的依赖，减少其权力。
３、苏宁传统连锁营销渠道面临的机会
第一,家电行业进入成熟期，行业竞争格局基本稳定.家电业是中国竞争最激烈的一个行业，家电连锁企业经过了激烈的厮杀,最终形成了大体上的占领了家电行业营销渠道百分之六十以上的营销份额。基本上获取了大部分供应商和消费者的信任，目前是国内主要的家电营销渠道。家电连锁企业之间的竞争也逐渐地区域稳定。苏宁和国美已在国内市场奠定了自己的领头羊地位。
第二、家电市场营销环境差异较大。中国的城市农村发展程度相差加大。在一、二线城市数量不多，人口密集,购买力大，具有良好的基础设施条件，便于管理控制，从而使得其迅速实现网点的战略布局，开展直营连锁成为可能.在这块市场上，由于战线过长、网点布局分散、缺乏规模效应、渠道重复投资、物流成本高昂，家电价格比一、二线城市高出一大截，这个领域基本上还是中小经销商为主的“各自为政”时代,没有形成规模经济，还属于“半空”状态，有巨大的发展空间和潜力.价格上，农村市场的经济水平肯定是不能和中心城市相比，其价格敏感性相对也高很多。渠道上，由于县、乡镇分布广，单个市场容量小，所以以前那种动辄好几千平方米的大卖场肯定难以在三、四级市场找到生存空间。那么,适应乡镇市场环境的特点,采取小型卖场或专卖店的形式将是不错的选择。苏宁电器如果能在二、三线城市的竞争中占据较大的市场份额，将很可能改变其在目前的市场竞争中的地位。
第三，网络营销渠道给家电连锁建立了一个新的竞争点。社会的发展，网络科技的发展，使得电子商务、搜索技术、信息传播技术更加成熟，确保了消费者的便利消费,成为家电产业的新渠道新一代家电主流消费群体逐渐转为80、90后的消费者，而这一群体利用最多的工具就是网络，再加上网络有互动性、信息广泛性等特征，消费者购买产品可以通过网络了解产品的信息及用户对产品的评价度，受到消费者青睐.另一方面网店由于无店面成本，人员成本也较低，企业介入无门槛。这一些原因都将网购作为一个新兴的渠道。随着人们对网购的接受度的提高，苏宁家电连锁，正遭遇十年前他们绞杀百货业家电的轮回劫,以京东商城为代表的电商正疯狂残食国美、苏宁家电连锁销售份额。两大类型的渠道绞杀战的白热化，引发了企业的渠道战略抉择。
４、苏宁传统连锁营销渠道面临的威胁
第一,市场经济体制不完善行业内立法、规范不够健全。建立完善的社会主义市场经济体制是实现经济发展战略目标的体制保证,也是全面建设小康社会所要达到的重要目标。经济体制改革是制度文明建设的重要组成部分,也是整个制度文明建设的基础。现在,旧体制的弊端尚未完全清除，新体制的矛盾已经日渐清晰地显露出来.十年来经济体制改革的理论和实践都有重大进展。多种经济成份共同发展的局面超出原先的预期。作为所有制变革的直接产物,各种生产要素参与分配格局的形成，以及市场机制作用的日趋普遍化,都是过去所不能想象的。对外经济体制因为加入WTO的推动而取得可观的进步。这是经济快速发展和活力增加的重要动因。但是，总的来说，我国初步建立的社会主义市场经济体制仍然很不完善，改革进程也有不尽如人意的方面。家电行业在发展的过程中不同时期也经历了不同的营销模式，在现今检家电行业渠道商之间激烈的竞争环境下，出现了许多拉顾客、假促销、挖角等不正当的竞争方式，正是反映了家电行业的立法、规范不够健全。这种不健全的立法、规范环境势必影响企业正常的发展。
第二、企业低成本的竞争优势已经逐渐消退消费者购买行为逐渐趋于理化。
虽然苏宁电器目前的发展趋势良好，企业规模不断扩大，市场占有率稳步提升,经营管理进入良性发展轨道，但是从国际家电连锁行业的发展规律上看，依靠围绕着以供应商为中心的经营模式并不能保证企业持续发展。虽然以供应商为中心的模式在一定的阶段内使其得以快速的发展壮大，但究其本质是挪用了供应商的利益，从市场和行业的长远发展来看,这种模式不具备可持续性.另外，随着社会的发展，市场经济的不断发展,消费者的消费行为也逐渐偏向理性化，消费者在购买产品的同时也不再只考虑产品的价格,产品的售后、服务及产品给顾客带来的精神价值、品牌价值也逐渐占据了重要的地位。
第三、渠道管理人员的人才培养跟不上行业发展速度。中国家电连锁企业在管理体制、内部管理创新和操作理念等方面上与国际知名的家电连锁企业有着较大的差距。陈晓与黄光裕关于“国美电器内部控制权之争”暴露出中国家电连锁企业的在内部管理上存在的问题之一,就是家族企业与职业经理人在角度和理念上的差异。职业经理人注重的是管理制度，而企业创始人注重的是灵活性，中国的家电连锁企业大部分都是家族式企业，企业创始人能够真正的将企业放手由职业经理人营运管理,并最终推动企业的发展，这将是中国家电连锁发展的一大瓶颈。就经营管理理念，：由于为争夺市场而快速的扩张门店数量，而未能在内部管理方面给予足够的重视,导致企业在财务管理、人员管理及培训信息系统开发、服务优化等方面存在诸多漏洞。另外，由于家电连锁行业的膨胀速度远远大于人才的增长速度，因此在行业人才上有着巨大的缺口，大型家电连锁管理人才的匮乏已成为业内众所周知的难题。家电卖场是最近十几年兴起的，经验丰富的管理人才很有限。缺乏行业管理经验的的人才需要经过一段时间的培养和锻炼才能达到要求，其成长的速度远不能满足行业的快速发展需求。而高等院校目前培养的相关专业人才跟不上市场需求，与实际需求脱节，人才处于供不应求的状态。
苏宁传统连锁营销渠道SWOT分析图
strengthens
1.以消费者为构建导向的渠道立模式。
2。全国跨地域连锁经营,销售网络庞大。
3。高效率、专业化销售.
4.大型连锁实力雄厚,凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中,较有较高的话语权和议价能力。第五，缩短了营销渠道.
weaknesses
1。专营连锁店分销网络虽大,但目前网点只限于大城市，规模有待增大.
2。专营连锁店的营销渠道管理比较混乱,渠道冲突比较大.
3。增长方式比较单一。
4.企业竞争同质化,产品的低价导致在消费者心目中的低端形象。
5.供应商与企业产生较大的渠道冲突，正寻求新的营销渠道
1.市经济体制不完善行业内立法、规范不够健全。
2。企业低成本的竞争优势已经逐渐消退消费者购买行为逐渐趋于理化。第三、渠道管理人员的人才培养跟不上行业发展速度
1.家电行业进入成熟期,行业竞争格局基本稳定。
2.家电市场营销环境差异较大。
3。网络营销渠道给家电连锁建立了一个新的竞争点.
opportunities threats
(二）网络环境下网络营销的SWOT分析
１、苏宁易购的优势
第一、商品采购优势。商品采购优势传统家电连锁企业经过长期的经营布局，拥有充足的人才、经验和采购渠道，依靠市场占有规模优势向家电生产企业压榨进货价格，从而取得销售环节的价格优势苏宁电器营销渠道面临的劣势.
第二、仓储物流优势。苏宁拥有庞大的销售体系和物流网络，采用最先进的ＥＲＰ系统保证了渠道中信息的传递和流通，此外苏宁电器支持用户到实体店自提商品，使消费者既享受网上的售价又避免了通常物流的等待时间.总之，其强大的仓储能力将能保证它为用户提供免费的购物体验。
第三、售后服务优势。网络化营销给营销渠道带来的重大变革它们的售后体系建设非常完善,售后网点遍布全国，为消费者提供专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等服务,并都建立有专业的呼叫中心，完全能够轻松地应对未来 网络销售时的售后服务问题。
第四、品牌效应优势。苏宁电器经过数年的市场耕耘,已经能够建立起强大的品牌，它建立起来的的品牌价值会给其网络商城带来品牌光环，使其具有先天的品牌优势。同时，品牌优势是网民在进行消费选择时对其质量、售后服务等因素更为放心。
第五、线下推广优势。传统家电连锁企业遍布全国的连锁卖场,相对于其网络商城来说，换个角度看的话就是一个绝好的线下推广平台。
对网络营销模式难以适应传统家电连锁企业在线下连锁销售市场可谓得心应手，各个环节均富有充足的人才和经验.而网络B2C 销售，有着与线下销售截然不同的推广模式、付款方式等，这些运作模式对于B2C商家来说早已熟悉和适应，而对于传统家电连锁企业的高层管理团队来说，需要有个熟悉和适应的过程，建立一个成熟的网络销售团队也需要时日，其间所需要的时间和最终的理解程度，将左右着网络商城的成功与否。
２、苏宁易购的劣势
第一、线上平台开放较晚,缺乏先入优势。在苏宁易购上市之前，已有天猫、淘宝等网络营销网站建立了自己的渠道和途径，他们已经拥有了自己的顾客群。顾客已经熟悉了他们的网上交易方式，这种方式已经在顾客心中先入为主。另外，从网站构建者的角度来讲，他们在建立网上营销渠道和网上销售方面已有经验,在网站建设方面的技术也比较成熟，对顾客的购物习惯和购物模式比较熟悉，因此在客户服务方面也将更加有优势。苏宁易购开放较晚，在各方面都缺乏经验，客户接受也需要一段时间，在各方面都有待发展。
第二、缺乏大量的互联网品牌。品牌不仅能提高产品的知名度，同时也是产品质量被顾客认可的表现。品牌对一个企业的发展起到了很重要的作用.国内如阿里巴巴、淘宝、天猫等已经互联网上建立了自己的互联网品牌，并有一定的认知度，而苏宁易购以前并未涉足电子商务自然并不会有网络品牌，也不会有品牌带来的优恵.
３、苏宁易购面临的机会
第一、将线下多年的厂商联营模式引入互联网。苏宁电器在建立连锁营销渠道的过程中与许多供应商接触较多，对供应商的企业的人员、方针政策比较了解。在建立苏宁易购得过程中寻找适合的供应商将是企业的一大优势。苏宁电器在发展连锁渠道的过程中与许多供应商建立了较为稳定的关系,在供应商管理方面虽然也存在问题，但其在发展过程中也有了较多的经验。苏宁易购只要在建立网上营销渠道的的过程中与现有的供应商联营将能减少许多建立途中的矛盾，且有较多的优势。
４、苏宁易购面临的威胁
第一、线上线下商品定价将面临两难的境地。网络购物最大的优势之一就是价格便宜，这是B2C 和C2C 销售商与传统线下家电企业竞争的重要法宝.因此,作为传统家电连锁企业在网上商城的价格也必须比实体店低，才能使其网上商城有更强的吸引力，而网上商城的售价如果比实体店低的话，势必会影响实体店的商品销售，在企业内部难免会遇到一些阻力. 第二、线上销售对线下销售的冲击.传统家电连锁企业开通网上商城的初衷是为了开拓网络销售市场,而在获取线上销售市场份额的同时，其对自身线下销售的冲击也不可忽视.如果消费者去实体店了解了商品的品性、特点，享受了现场销售人员的服务，又在网上商城下单购买，从而又享受价格优势。这实质上就是网上商城分流了线下实体店的销售业绩，这在一定程度上会导致实体店对网上商城的反对。这两种渠道不能有效地分离开来，各自寻找自身的目标顾客必将会给企业带来较大的损失。
第三、竞争对手的激烈搏杀。市场上没有谁愿意坐以待毙，面对家电连锁巨头的大举进攻，网络销售商们必定会想尽办法与之争夺网络购物市场份额。传统连锁家电企业的网上商城实力强大，后盾坚实，然而在体制上失之灵活,网络销售商更凭借对网络购物市场的深入把握以及高速的发展趋势争取迅速壮大,与之抗衡。此外，除了这些在线销售商之外,家电连锁企业未来将延续线下市场的激烈竞争,各自的网上商城之间也必将展开搏杀，未来的家电在线销售市场将会进入一个战国时期。
苏宁易购营销渠道SWOT分析
strengthens
1.商品采购优势。
2.仓储物流优势。
3。售后服务优势。
4。品牌效应优势。
5。线下推广优势。
将线下多年的厂商联营模式引入互联网。
weaknesses
1.线上平台开放较晚，缺乏先入优势。2。缺乏大量的互联网品牌.
1。线上线下商品定价将面临两难的境地。
2。线上销售对线下销售的冲击.第3。竞争对手的激烈搏杀。
opportunities threats
四、苏宁电器营销渠道的改革措施和方案
第一、重新确定目标顾客，调高服务质量。虽然苏宁电器目前的发展趋势良好，企业规模不断扩大,市场占有率稳步提升,经营管理进入良性发展轨道，但是从国际家电连锁行业的发展规律上看,依靠围绕着以供应商为中心的经营模式并不能保证企业持续发展.虽然以供应商为中心的模式在一定的阶段内使其得以快速的发展壮大，但究其本质是挪用了供应商的利益，从市场和行业的长远发展来看，这种模式不具备可持续性。美国著名营销大师波特认为,企业的竞争优势有三种，一是低成本优势，二是全面领先优势，三是差异化优势。低成本优势可以通过规模经济降低生产成本和提高管理水平降低管理成本来实现,领先优势需要创新和研发实现。如果企业的成本和价格已经没有下降空间,则必须考虑建立差异化优势，即针对市场需求的细分提供满足特定消费群体个性化需求的产品或服务。人世后决定企业能否在市场竟争中立于不败之地并成为“长寿公司”的关键是“能否建立差异化优势，比竞争对手更快、更好地满足客户的个性化需求；能否留住老客户、开发新客户，尤其是有价值的客户”。苏宁电器的老总张近东说建立起应对人世竞争新的合纵联横“竞争壁垒”。新的“竞争壁垒”可以理解为资源丰富、网络密集的“供销壁垒",高品质商品、优质服务和强势品牌结合起来的“产品服务壁垒”。所以苏宁需要认真地研究客户，细分客户市场,找出有价值的客户并利用其已有的营销渠道提供高质量专业的的服务，保证苏宁和上游供应商的合理利润，这才是苏宁可以长久发展的道路。因此，苏宁应储备大量的适合企业发展的人才资源，以满足高速发展对人力资源的要求。
第二、改善与供应商的关系。由于零供之间的相互信任程度低，苏宁与供应商之间的关系仍然是一种交易、博弈的关系,因此,双方在合作时，都是定位于将自身利益最大化，追求短期利益。这在一定程度上增加了零供之间的矛盾，反而不利于企业的发展。从长远来说,渠道企业要保持合作，应树立共赢的理念，而不是/零和竞争思想，因为后者会导致两败俱伤苏宁电器应该认识到它和供应商之间的合作关系。只有苏宁电器加强与供应商的合作，建立供应商合作伙伴关系是改善“零供”关系，实现“共赢"的最佳选择，这种合作关系的建立，可以，减少信息的不对称,提高顾客满意度，创造更多的顾客价值，是二者由冲突矛盾走向双赢的惟一解决办法.
第三、稳住一级市场，发展二级市场。在一级市场, 连锁企业已经是过分的拥挤, 而中国有着庞大的二、三、四级市场， 家电连锁企业应该在稳住一级市场的同时, 向战略纵深方向发展， 也就是要向中小城市及广大的农村地区拓展市场。积极发展二、三、四级市场, 可以帮助企业获得更大的发展空间。苏宁电器一方面，应该在其中选择出有相对竞争优势的零售商予以重点支持，可以获得良好的是市场回报，另一方面也可以将它们发展成代理商,负责对三级城市或农村市场的销售。这样不仅扩大了企业在乡村等二三线城市的知名度，也在发展的同时建立了多种渠道的整合实现了企业资源的优化配置.
第四、优化供应链改变营利模式.告别由向厂家要利润的模式, 转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主要的赢利模式。国美们的未来更多定位在管理型的企业， 会吸纳更多的零售企业加盟, 将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理， 那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润， 这一阶段也将使苏宁尽快培育自身品牌的美誉度。这样， 企业“赢利模式"将告别向“厂家"要利润的模式， 进而转向以优化供应链, 提升品牌带来的“溢价”为主要的赢利模式。
第五、积极适应网络营销模式.在网络经济和全球化发展中,电子商务在许多方面对营销渠道系统产生击。以顾客为中心的新渠道关系是重要的变化, 零售商以其与消费者直接接触的独特地位,在渠道管理中越来越重要,最终影响消费者的购买决策渠道系统由金字塔式转向扁平化,短宽型渠道日益兴盛。随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始注重打破传统的金字塔式的销售渠道,摆脱传统的层次分明的模式，直接向终端经销商和最终消费者销售的基本营销策略,也就是采取/短宽型渠道。金字塔式渠道采用生产者－一级批发商－多层次级批发商－零售商的模式,相反,短宽型渠道采取生产商－批发商或零售店(厂商零售店）－消费者模式,使生产企业更主动、更全面地控制、开发市场;渠道越短,企业距最终消费者越近、对市场就越了解、产品价格就更具有竞争能力，更为及时服务，对企业长远发展意义重大。苏宁电器应该看到未来网络的营销模式发展的强烈的势头，利用其已有的竞争优势积极主动地发展其在网络营销这一电子的渠道模式。
第六、慎重对待网上商城商品的定价问题。2010 年11 月，深圳某电子商务网站推出PIA比价系统平台,把苏宁、国美、京东等纳入比价范畴，让消费者对各大网上商场的产品价格一目了然，此举也让行业价格透明度增高，在一定程度上刺激了各大商城对电子商务的重视度.传统家电连锁企业在进行网上商城商品定价时，既要考虑与竞争对手保持竞争力,又不能与线下销售价格相差太远,以免造成对线下销售的过分挤压和利润空间的下降。 第七、妥善解决好线上线下销售之间的冲突问题.电子商务的发展意味着企业的整个生产经营活动都要和网络紧密融合,通过网络与客户沟通，发现客户需求，调配企业资源，指挥配送体系等等，要使消费者能在线上快捷的订购自己所需要的商品，在线下及时方便的拿到自己订购的商品。作为传统家电连锁企业需要妥善解决好线上线下销售之间的冲突问题，站在一个较高的角度考虑市场发展趋势和企业的长远发展，既要保证企业在市场竞争中立于有利地位，又要平衡企业内部的利益分配。
第八、应对竞争做好充分的心理准备。对于下一阶段的网络销售市场的激烈竞争要做好充分的心理准备，不能因为自身的诸多优势就掉以轻心，还是要认真分析自身不足，严密观察市场发展态势,争取在线上市场占据较大份额，为企业的长远发展开辟一个新战场.“家电网上销售的前景非常好，电子商务能够为家电企业开拓更为广阔的销售通路。”这几乎成为家电企业的共识。从最初的抵触到现在的积极合作、大力拓展,传统制造业与新型电子商务领域的融合已经成为不可阻挡的趋势。
2023年12月6日发(作者：钊白易)
苏宁电器营销渠道研究
一、苏宁电器营销渠道研究背景和意义
经过20多年的改革开放,随着我国社会主义市场经济的发展，我国的家电行业得到了空前的发展,取得了令全世界感到惊奇的神话般的成就。2001年12月，我国正式成为WTO成员国，标志着我国的社会经济发展国际化时期的开始。在WTO的框架下,我国的家电行业在面临新考验的同时，也会面对新的机遇.家电行业内部产生了新的竞争力量。并且随着发展，家电行业内部已经从价格竞争、产品竞争和质量竞争之后，家电行业的竞争逐渐转为渠道竞争。渠道建设成为许多企业获得竞争力的有效途径。家电连锁渠道正是适应了现有的家电营销环境下的营销渠道.苏宁电器也凭借营销渠道建立了它在市场竞争中的地位。然而，随着经济的发展，苏宁电器也将面临不同的环境和威胁,苏宁电器只有在正确分析其优势劣势和机会威胁之下做出正确的经济决策，才能让企业不断发展。
二、苏宁电器营销渠道的发展现状
苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变.
在发展初期特别是2000年左右由于资金、本身管理能力和人员储备等方面的限制, 公司无法在全国范围内大规模进行直营连锁扩张，同时为了快速建立自身的连锁网络和品牌影响，苏宁在部分地区通过特许加盟形式进行连锁发展。
经过多年的积累，苏宁发展全国性连锁战略逐步确立管理不断完善，尤其SAP系统上线以后,苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式,苏宁可以把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力,进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
因此，从2005年开始苏宁已不在新的省级区域发展特许加盟企业以避免公司直营店与加盟店的冲突苏宁的加盟店有所减少。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略,苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式.
在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。
同时，苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新，在旗舰店、中心店等业态发展基础之上，2006年推出以“一切以消费者和中心"为核心理念的3C和3C+旗舰店模式，在提升业绩提高顾客满意度、提升代理品牌忠诚度等方面都取得了巨大成功。
2009年苏宁又提出了定位高端客户的“SUNINGELITE精品店”的战略规划，并在深圳、北京、上海等地试行、推广已初见成效.
2010年，苏宁与IBMGFK等合作推出网络购物系统苏宁“易购"，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。在具体的扩张过程中，苏宁采取“租、建、购、并"四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，不断进行扩张。在业内,苏宁与惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议.同时，苏宁电器在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
公司的组织架构上，苏宁也不断进行调整,现行采取是从总部—地区管理总部—大区-地区直营店的四级管理架构。总部负责整个公司的运营;地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作，现有华北、东北、华东一区、华东二区、西南、华南、华中、西北和南京总部直属地区共9个地区管理总部;各地区管理总部对各自下属的大区进行管理；各大区下属便是各个地区的直营店.同时成立了由南京总部直属的香港大区、东京大区，为拓展海外市场奠定基础。总的来说，苏宁在发展的不同阶段，根据当时的实际情况和企业的自身条件，采取了相应的分销渠道管理策略,兼顾了品牌扩张和品牌形象，从量和质两方面综合提高了品牌价值和影响力，把分销渠道管理提炼成企业的核心竞争力。特别是在新时期,紧跟时代发展的潮流,建立起新的网购渠道.进一步扩大了苏宁的市场影响力.这一切必将会使苏宁发展到一个新的高度。
三、苏宁电器营销渠道模式SWOT分析
（一)传统连锁营销渠道的SWOT分析
１、传统连锁营销渠道的优势
第一，以消费者为构建导向的渠道立模式。随着家电行业发展的不断成熟，家电市场的营销渠道的模式也在不断地改变，以生产商为主的营销渠道的竞争力逐渐减退，由单纯从企业及其产品出发,转换为从顾客购买行为为主出发,使营销渠道系统内权力由生产商转向零售商，零售商逐渐居于举足轻重的地位。以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是目前渠道构建的主要思路.整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式,以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快速度、最好的服务满足顾客需求的目的,更具吸引力和竞争价值的渠道。而苏宁正是以这种渠道构建导向为基础，建立了大型的零售连锁超市.以这种连锁模式，既给顾客提供了专业化的销售服务，又有利于研究顾客需求，最大程度上满足不同消费者的需求。
第二，全国跨地域连锁经营,销售网络庞大.苏宁电器开立了自己的旗舰店、中心店、社区店等各种门店方式力图与消费者近距离接触，形成较高的品牌识别度，创立了渠道商自身的品牌优势，同时利用已有的品牌优势，建立自身的产品并获得较高的知名度。
第三，高效率、专业化销售。利用已建立的营销渠道同时销售不同厂家的家电产品，一方面给了顾客更多的选择，获得了较广泛的顾客源，另一方面由于销售产品多样化，连锁店具有了较多的产品知识和经验能在一定程度商影响消费者的购物选择.
第四,大型连锁实力雄厚，凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中，较有较高的话语权和议价能力。苏宁电器正是利用这种两所点的经营模式几乎在家电市场上形成了半垄断的形式，有较强的议价能力，从家电商那里获得较低的进价，以较低的价格销售给消费者，提高了本企业的销售竞争力获得了较大的差价利润,另一方面，利用大量进货的付款信用期的资金形成了“金融"资金的效应获得了更大的利润。４、缩短了企业的营销渠道的长度
第五，缩短了营销渠道。家电行业一直以来，有供应商－批发商－分销商－零售商等传统的营销渠道，由于渠道层级过长，渠道成员过多，各级供应商都要从中获取经济利益，各级渠道商之间的渠道冲突比较严重等原因导致渠道成本较高.苏宁电器通过整合各级营销渠道，缩短了渠道阶层,从而从整体上降低了渠道成本，获得更多的收益。
２、传统连锁营销渠道的劣势
第一，专营连锁店分销网络虽大,但目前网点只限于大城市，规模有待增大。苏宁电器的渠道路径一般在一二线大城市比较获利，规模优势得到有力的体现。而在一些中小城市，而苏宁的连锁渠道建立的成本也较高，使其在中小城市不得不建立新的渠道模式.
第二，专营连锁店的营销渠道管理比较混乱，渠道冲突比较大。国内家电连锁企业在兼顾“吃差价”的基础上， 更强调“吃供应商"的盈利模式， 即通过扩大网点规模和维持对消费者低价优惠的市场策略, 不断提高其渠道终端的市场影响力， 在此基础上， 通过提高其销售规模， 以提高产品绝对的销量和采购量来要挟家电供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。在连锁企业内现在风行所谓的“先奸后杀”的市场操作方式, 即把产品的价格自行拉低至市场价格以下, 扰乱该产品的市场价格体系， 事后要求生产企业补贴因价格拉低后的利润损失。这种做法已经引起了供应商们的公愤。.在企业规模发展到一定阶段, 企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”，苏宁企业内部出现管理混乱，人员素质地下，因盲目扩张导致的资金链断裂等一些列的问题，这些都将困扰着苏宁企业的发展。
第三，增长方式比较单一.苏宁电器的业绩增长过多地依赖于新店的增加,不注重在既有店面的规模水平下挖掘潜力，这种增长方式导致企业整体利润水平呈下降趋势，企业停留在大而不强的状态，不利于企业的持久发展。
第四,企业竞争同质化，产品的低价导致在消费者心目中的低端形象.从市场集中度来看,家电连锁行业较一般零售业更高,但仍然难以掩盖同质化竞争的局面。从产品种类、卖场定位到促销手法.卖场之间除标识外几乎无法区分。与其说顾客对卖场有忠诚度不如说对永远最低的价格有忠诚度.从内部需求的角度看。家电连锁业必须跳出“价格至上“的怪圈，使其摆脱单一和低端的形象。
第五，供应商与企业产生较大的渠道冲突，正寻求新的营销渠道.家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力,并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电行业冲突重重.在这种失衡的权力下,双方签订了一些不平等条约，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中,家电连锁企业凭借其强大的销售能力,在家电行业形成了家电制造商深恶痛绝的四大规则:家电连锁企业制定游戏规则；运用供货商们痛恨的流氓条款转嫁风险；疯狂开店费用厂家买单;名目繁多费用收取。而家电供应商只有无奈地容忍。家电连锁渠道的这一事实进一步支持了Kale关于权力结构的的研究,所不同的是在家电连锁渠道中,处于渠道优势地位的权力主体是经销商，而非制造商;而且权力主体的行为已为权力客体所明显感知。已经有许多企业开拓新的营销渠道如自建渠道，与众多供应商合作建立渠道，也有许多企业公开与苏宁电器表示对抗，放弃采用苏宁电器的渠道。用来削弱对苏宁营销渠道的依赖，减少其权力。
３、苏宁传统连锁营销渠道面临的机会
第一,家电行业进入成熟期，行业竞争格局基本稳定.家电业是中国竞争最激烈的一个行业，家电连锁企业经过了激烈的厮杀,最终形成了大体上的占领了家电行业营销渠道百分之六十以上的营销份额。基本上获取了大部分供应商和消费者的信任，目前是国内主要的家电营销渠道。家电连锁企业之间的竞争也逐渐地区域稳定。苏宁和国美已在国内市场奠定了自己的领头羊地位。
第二、家电市场营销环境差异较大。中国的城市农村发展程度相差加大。在一、二线城市数量不多，人口密集,购买力大，具有良好的基础设施条件，便于管理控制，从而使得其迅速实现网点的战略布局，开展直营连锁成为可能.在这块市场上，由于战线过长、网点布局分散、缺乏规模效应、渠道重复投资、物流成本高昂，家电价格比一、二线城市高出一大截，这个领域基本上还是中小经销商为主的“各自为政”时代,没有形成规模经济，还属于“半空”状态，有巨大的发展空间和潜力.价格上，农村市场的经济水平肯定是不能和中心城市相比，其价格敏感性相对也高很多。渠道上，由于县、乡镇分布广，单个市场容量小，所以以前那种动辄好几千平方米的大卖场肯定难以在三、四级市场找到生存空间。那么,适应乡镇市场环境的特点,采取小型卖场或专卖店的形式将是不错的选择。苏宁电器如果能在二、三线城市的竞争中占据较大的市场份额，将很可能改变其在目前的市场竞争中的地位。
第三，网络营销渠道给家电连锁建立了一个新的竞争点。社会的发展，网络科技的发展，使得电子商务、搜索技术、信息传播技术更加成熟，确保了消费者的便利消费,成为家电产业的新渠道新一代家电主流消费群体逐渐转为80、90后的消费者，而这一群体利用最多的工具就是网络，再加上网络有互动性、信息广泛性等特征，消费者购买产品可以通过网络了解产品的信息及用户对产品的评价度，受到消费者青睐.另一方面网店由于无店面成本，人员成本也较低，企业介入无门槛。这一些原因都将网购作为一个新兴的渠道。随着人们对网购的接受度的提高，苏宁家电连锁，正遭遇十年前他们绞杀百货业家电的轮回劫,以京东商城为代表的电商正疯狂残食国美、苏宁家电连锁销售份额。两大类型的渠道绞杀战的白热化，引发了企业的渠道战略抉择。
４、苏宁传统连锁营销渠道面临的威胁
第一,市场经济体制不完善行业内立法、规范不够健全。建立完善的社会主义市场经济体制是实现经济发展战略目标的体制保证,也是全面建设小康社会所要达到的重要目标。经济体制改革是制度文明建设的重要组成部分,也是整个制度文明建设的基础。现在,旧体制的弊端尚未完全清除，新体制的矛盾已经日渐清晰地显露出来.十年来经济体制改革的理论和实践都有重大进展。多种经济成份共同发展的局面超出原先的预期。作为所有制变革的直接产物,各种生产要素参与分配格局的形成，以及市场机制作用的日趋普遍化,都是过去所不能想象的。对外经济体制因为加入WTO的推动而取得可观的进步。这是经济快速发展和活力增加的重要动因。但是，总的来说，我国初步建立的社会主义市场经济体制仍然很不完善，改革进程也有不尽如人意的方面。家电行业在发展的过程中不同时期也经历了不同的营销模式，在现今检家电行业渠道商之间激烈的竞争环境下，出现了许多拉顾客、假促销、挖角等不正当的竞争方式，正是反映了家电行业的立法、规范不够健全。这种不健全的立法、规范环境势必影响企业正常的发展。
第二、企业低成本的竞争优势已经逐渐消退消费者购买行为逐渐趋于理化。
虽然苏宁电器目前的发展趋势良好，企业规模不断扩大，市场占有率稳步提升,经营管理进入良性发展轨道，但是从国际家电连锁行业的发展规律上看，依靠围绕着以供应商为中心的经营模式并不能保证企业持续发展。虽然以供应商为中心的模式在一定的阶段内使其得以快速的发展壮大，但究其本质是挪用了供应商的利益，从市场和行业的长远发展来看,这种模式不具备可持续性.另外，随着社会的发展，市场经济的不断发展,消费者的消费行为也逐渐偏向理性化，消费者在购买产品的同时也不再只考虑产品的价格,产品的售后、服务及产品给顾客带来的精神价值、品牌价值也逐渐占据了重要的地位。
第三、渠道管理人员的人才培养跟不上行业发展速度。中国家电连锁企业在管理体制、内部管理创新和操作理念等方面上与国际知名的家电连锁企业有着较大的差距。陈晓与黄光裕关于“国美电器内部控制权之争”暴露出中国家电连锁企业的在内部管理上存在的问题之一,就是家族企业与职业经理人在角度和理念上的差异。职业经理人注重的是管理制度，而企业创始人注重的是灵活性，中国的家电连锁企业大部分都是家族式企业，企业创始人能够真正的将企业放手由职业经理人营运管理,并最终推动企业的发展，这将是中国家电连锁发展的一大瓶颈。就经营管理理念，：由于为争夺市场而快速的扩张门店数量，而未能在内部管理方面给予足够的重视,导致企业在财务管理、人员管理及培训信息系统开发、服务优化等方面存在诸多漏洞。另外，由于家电连锁行业的膨胀速度远远大于人才的增长速度，因此在行业人才上有着巨大的缺口，大型家电连锁管理人才的匮乏已成为业内众所周知的难题。家电卖场是最近十几年兴起的，经验丰富的管理人才很有限。缺乏行业管理经验的的人才需要经过一段时间的培养和锻炼才能达到要求，其成长的速度远不能满足行业的快速发展需求。而高等院校目前培养的相关专业人才跟不上市场需求，与实际需求脱节，人才处于供不应求的状态。
苏宁传统连锁营销渠道SWOT分析图
strengthens
1.以消费者为构建导向的渠道立模式。
2。全国跨地域连锁经营,销售网络庞大。
3。高效率、专业化销售.
4.大型连锁实力雄厚,凭借实力将控制权从制造商转移到自己手中,较有较高的话语权和议价能力。第五，缩短了营销渠道.
weaknesses
1。专营连锁店分销网络虽大,但目前网点只限于大城市，规模有待增大.
2。专营连锁店的营销渠道管理比较混乱,渠道冲突比较大.
3。增长方式比较单一。
4.企业竞争同质化,产品的低价导致在消费者心目中的低端形象。
5.供应商与企业产生较大的渠道冲突，正寻求新的营销渠道
1.市经济体制不完善行业内立法、规范不够健全。
2。企业低成本的竞争优势已经逐渐消退消费者购买行为逐渐趋于理化。第三、渠道管理人员的人才培养跟不上行业发展速度
1.家电行业进入成熟期,行业竞争格局基本稳定。
2.家电市场营销环境差异较大。
3。网络营销渠道给家电连锁建立了一个新的竞争点.
opportunities threats
(二）网络环境下网络营销的SWOT分析
１、苏宁易购的优势
第一、商品采购优势。商品采购优势传统家电连锁企业经过长期的经营布局，拥有充足的人才、经验和采购渠道，依靠市场占有规模优势向家电生产企业压榨进货价格，从而取得销售环节的价格优势苏宁电器营销渠道面临的劣势.
第二、仓储物流优势。苏宁拥有庞大的销售体系和物流网络，采用最先进的ＥＲＰ系统保证了渠道中信息的传递和流通，此外苏宁电器支持用户到实体店自提商品，使消费者既享受网上的售价又避免了通常物流的等待时间.总之，其强大的仓储能力将能保证它为用户提供免费的购物体验。
第三、售后服务优势。网络化营销给营销渠道带来的重大变革它们的售后体系建设非常完善,售后网点遍布全国，为消费者提供专业的安装、咨询、检测、保养、维修、延保、以旧换新等服务,并都建立有专业的呼叫中心，完全能够轻松地应对未来 网络销售时的售后服务问题。
第四、品牌效应优势。苏宁电器经过数年的市场耕耘,已经能够建立起强大的品牌，它建立起来的的品牌价值会给其网络商城带来品牌光环，使其具有先天的品牌优势。同时，品牌优势是网民在进行消费选择时对其质量、售后服务等因素更为放心。
第五、线下推广优势。传统家电连锁企业遍布全国的连锁卖场,相对于其网络商城来说，换个角度看的话就是一个绝好的线下推广平台。
对网络营销模式难以适应传统家电连锁企业在线下连锁销售市场可谓得心应手，各个环节均富有充足的人才和经验.而网络B2C 销售，有着与线下销售截然不同的推广模式、付款方式等，这些运作模式对于B2C商家来说早已熟悉和适应，而对于传统家电连锁企业的高层管理团队来说，需要有个熟悉和适应的过程，建立一个成熟的网络销售团队也需要时日，其间所需要的时间和最终的理解程度，将左右着网络商城的成功与否。
２、苏宁易购的劣势
第一、线上平台开放较晚,缺乏先入优势。在苏宁易购上市之前，已有天猫、淘宝等网络营销网站建立了自己的渠道和途径，他们已经拥有了自己的顾客群。顾客已经熟悉了他们的网上交易方式，这种方式已经在顾客心中先入为主。另外，从网站构建者的角度来讲，他们在建立网上营销渠道和网上销售方面已有经验,在网站建设方面的技术也比较成熟，对顾客的购物习惯和购物模式比较熟悉，因此在客户服务方面也将更加有优势。苏宁易购开放较晚，在各方面都缺乏经验，客户接受也需要一段时间，在各方面都有待发展。
第二、缺乏大量的互联网品牌。品牌不仅能提高产品的知名度，同时也是产品质量被顾客认可的表现。品牌对一个企业的发展起到了很重要的作用.国内如阿里巴巴、淘宝、天猫等已经互联网上建立了自己的互联网品牌，并有一定的认知度，而苏宁易购以前并未涉足电子商务自然并不会有网络品牌，也不会有品牌带来的优恵.
３、苏宁易购面临的机会
第一、将线下多年的厂商联营模式引入互联网。苏宁电器在建立连锁营销渠道的过程中与许多供应商接触较多，对供应商的企业的人员、方针政策比较了解。在建立苏宁易购得过程中寻找适合的供应商将是企业的一大优势。苏宁电器在发展连锁渠道的过程中与许多供应商建立了较为稳定的关系,在供应商管理方面虽然也存在问题，但其在发展过程中也有了较多的经验。苏宁易购只要在建立网上营销渠道的的过程中与现有的供应商联营将能减少许多建立途中的矛盾，且有较多的优势。
４、苏宁易购面临的威胁
第一、线上线下商品定价将面临两难的境地。网络购物最大的优势之一就是价格便宜，这是B2C 和C2C 销售商与传统线下家电企业竞争的重要法宝.因此,作为传统家电连锁企业在网上商城的价格也必须比实体店低，才能使其网上商城有更强的吸引力，而网上商城的售价如果比实体店低的话，势必会影响实体店的商品销售，在企业内部难免会遇到一些阻力. 第二、线上销售对线下销售的冲击.传统家电连锁企业开通网上商城的初衷是为了开拓网络销售市场,而在获取线上销售市场份额的同时，其对自身线下销售的冲击也不可忽视.如果消费者去实体店了解了商品的品性、特点，享受了现场销售人员的服务，又在网上商城下单购买，从而又享受价格优势。这实质上就是网上商城分流了线下实体店的销售业绩，这在一定程度上会导致实体店对网上商城的反对。这两种渠道不能有效地分离开来，各自寻找自身的目标顾客必将会给企业带来较大的损失。
第三、竞争对手的激烈搏杀。市场上没有谁愿意坐以待毙，面对家电连锁巨头的大举进攻，网络销售商们必定会想尽办法与之争夺网络购物市场份额。传统连锁家电企业的网上商城实力强大，后盾坚实，然而在体制上失之灵活,网络销售商更凭借对网络购物市场的深入把握以及高速的发展趋势争取迅速壮大,与之抗衡。此外，除了这些在线销售商之外,家电连锁企业未来将延续线下市场的激烈竞争,各自的网上商城之间也必将展开搏杀，未来的家电在线销售市场将会进入一个战国时期。
苏宁易购营销渠道SWOT分析
strengthens
1.商品采购优势。
2.仓储物流优势。
3。售后服务优势。
4。品牌效应优势。
5。线下推广优势。
将线下多年的厂商联营模式引入互联网。
weaknesses
1.线上平台开放较晚，缺乏先入优势。2。缺乏大量的互联网品牌.
1。线上线下商品定价将面临两难的境地。
2。线上销售对线下销售的冲击.第3。竞争对手的激烈搏杀。
opportunities threats
四、苏宁电器营销渠道的改革措施和方案
第一、重新确定目标顾客，调高服务质量。虽然苏宁电器目前的发展趋势良好，企业规模不断扩大,市场占有率稳步提升,经营管理进入良性发展轨道，但是从国际家电连锁行业的发展规律上看,依靠围绕着以供应商为中心的经营模式并不能保证企业持续发展.虽然以供应商为中心的模式在一定的阶段内使其得以快速的发展壮大，但究其本质是挪用了供应商的利益，从市场和行业的长远发展来看，这种模式不具备可持续性。美国著名营销大师波特认为,企业的竞争优势有三种，一是低成本优势，二是全面领先优势，三是差异化优势。低成本优势可以通过规模经济降低生产成本和提高管理水平降低管理成本来实现,领先优势需要创新和研发实现。如果企业的成本和价格已经没有下降空间,则必须考虑建立差异化优势，即针对市场需求的细分提供满足特定消费群体个性化需求的产品或服务。人世后决定企业能否在市场竟争中立于不败之地并成为“长寿公司”的关键是“能否建立差异化优势，比竞争对手更快、更好地满足客户的个性化需求；能否留住老客户、开发新客户，尤其是有价值的客户”。苏宁电器的老总张近东说建立起应对人世竞争新的合纵联横“竞争壁垒”。新的“竞争壁垒”可以理解为资源丰富、网络密集的“供销壁垒",高品质商品、优质服务和强势品牌结合起来的“产品服务壁垒”。所以苏宁需要认真地研究客户，细分客户市场,找出有价值的客户并利用其已有的营销渠道提供高质量专业的的服务，保证苏宁和上游供应商的合理利润，这才是苏宁可以长久发展的道路。因此，苏宁应储备大量的适合企业发展的人才资源，以满足高速发展对人力资源的要求。
第二、改善与供应商的关系。由于零供之间的相互信任程度低，苏宁与供应商之间的关系仍然是一种交易、博弈的关系,因此,双方在合作时，都是定位于将自身利益最大化，追求短期利益。这在一定程度上增加了零供之间的矛盾，反而不利于企业的发展。从长远来说,渠道企业要保持合作，应树立共赢的理念，而不是/零和竞争思想，因为后者会导致两败俱伤苏宁电器应该认识到它和供应商之间的合作关系。只有苏宁电器加强与供应商的合作，建立供应商合作伙伴关系是改善“零供”关系，实现“共赢"的最佳选择，这种合作关系的建立，可以，减少信息的不对称,提高顾客满意度，创造更多的顾客价值，是二者由冲突矛盾走向双赢的惟一解决办法.
第三、稳住一级市场，发展二级市场。在一级市场, 连锁企业已经是过分的拥挤, 而中国有着庞大的二、三、四级市场， 家电连锁企业应该在稳住一级市场的同时, 向战略纵深方向发展， 也就是要向中小城市及广大的农村地区拓展市场。积极发展二、三、四级市场, 可以帮助企业获得更大的发展空间。苏宁电器一方面，应该在其中选择出有相对竞争优势的零售商予以重点支持，可以获得良好的是市场回报，另一方面也可以将它们发展成代理商,负责对三级城市或农村市场的销售。这样不仅扩大了企业在乡村等二三线城市的知名度，也在发展的同时建立了多种渠道的整合实现了企业资源的优化配置.
第四、优化供应链改变营利模式.告别由向厂家要利润的模式, 转向以优化供应链、提升品牌所带来的“溢价”为主要的赢利模式。国美们的未来更多定位在管理型的企业， 会吸纳更多的零售企业加盟, 将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理， 那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润， 这一阶段也将使苏宁尽快培育自身品牌的美誉度。这样， 企业“赢利模式"将告别向“厂家"要利润的模式， 进而转向以优化供应链, 提升品牌带来的“溢价”为主要的赢利模式。
第五、积极适应网络营销模式.在网络经济和全球化发展中,电子商务在许多方面对营销渠道系统产生击。以顾客为中心的新渠道关系是重要的变化, 零售商以其与消费者直接接触的独特地位,在渠道管理中越来越重要,最终影响消费者的购买决策渠道系统由金字塔式转向扁平化,短宽型渠道日益兴盛。随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始注重打破传统的金字塔式的销售渠道,摆脱传统的层次分明的模式，直接向终端经销商和最终消费者销售的基本营销策略,也就是采取/短宽型渠道。金字塔式渠道采用生产者－一级批发商－多层次级批发商－零售商的模式,相反,短宽型渠道采取生产商－批发商或零售店(厂商零售店）－消费者模式,使生产企业更主动、更全面地控制、开发市场;渠道越短,企业距最终消费者越近、对市场就越了解、产品价格就更具有竞争能力，更为及时服务，对企业长远发展意义重大。苏宁电器应该看到未来网络的营销模式发展的强烈的势头，利用其已有的竞争优势积极主动地发展其在网络营销这一电子的渠道模式。
第六、慎重对待网上商城商品的定价问题。2010 年11 月，深圳某电子商务网站推出PIA比价系统平台,把苏宁、国美、京东等纳入比价范畴，让消费者对各大网上商场的产品价格一目了然，此举也让行业价格透明度增高，在一定程度上刺激了各大商城对电子商务的重视度.传统家电连锁企业在进行网上商城商品定价时，既要考虑与竞争对手保持竞争力,又不能与线下销售价格相差太远,以免造成对线下销售的过分挤压和利润空间的下降。 第七、妥善解决好线上线下销售之间的冲突问题.电子商务的发展意味着企业的整个生产经营活动都要和网络紧密融合,通过网络与客户沟通，发现客户需求，调配企业资源，指挥配送体系等等，要使消费者能在线上快捷的订购自己所需要的商品，在线下及时方便的拿到自己订购的商品。作为传统家电连锁企业需要妥善解决好线上线下销售之间的冲突问题，站在一个较高的角度考虑市场发展趋势和企业的长远发展，既要保证企业在市场竞争中立于有利地位，又要平衡企业内部的利益分配。
第八、应对竞争做好充分的心理准备。对于下一阶段的网络销售市场的激烈竞争要做好充分的心理准备，不能因为自身的诸多优势就掉以轻心，还是要认真分析自身不足，严密观察市场发展态势,争取在线上市场占据较大份额，为企业的长远发展开辟一个新战场.“家电网上销售的前景非常好，电子商务能够为家电企业开拓更为广阔的销售通路。”这几乎成为家电企业的共识。从最初的抵触到现在的积极合作、大力拓展,传统制造业与新型电子商务领域的融合已经成为不可阻挡的趋势。