2023年12月11日发(作者：赫寄翠)

一、华为前阶段在供应链上存在的问题

华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。

华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。

二、1998年的集成产品开发（Integrated

Product Development, 简称IPD）变革

华为IPD产生背景

产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。

当时IBM的专家向他们团队提出，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。

1. 研发活动缺乏计划性。

以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。

2. 研发活动缺乏严格的评审。

华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。 IPD的具体实现方式

集成式供应链的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。

（一）、内部集成化供应链管理

1. 主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率

2. 华为在这一阶段采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。

3. 同时华为也考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时华为通过发展电子商务来获得巨大的利润。

4. 引入IPD

在供应链内部，引入IPD（集成产品开发），优化产品开发环节，提高产品交付能力与质量。

5. 外包

华为逐步把生产部 门、后勤服务部 门、基础培训以及工 程安装、调试、维护 、等环节外包，不仅节省了大量成本，而且还降低了库存，市场反应速度明显加快。

6. 注重研发和市场

华为的主要力量都放到了技术研发和开拓市场上。公司有 4 8 ％ 的员工在研发部门工作，还有大 约 3 8 ％投人到国内外市场与服务体系。被誉为 “ Design House +

Marketing Team”

（二）、基础建设

华为公司通过对ISC改革，以集财务、信息和管理模式于一体，对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。由此设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，改变了以往企业内部职能部门分散，独立控制供应链中不同业务并且组织结构松散的现状。 （三）、职能集成管理

1.

2.

3.

4.

将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来

积极为用户提供各种服务，满足用户需求具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。

强调降低成本而不注重操作水平的提高：职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。

主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

（四）、外部集成化供应链管理

实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系是集成化供应链管理的关键之关键。

在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。

1. 管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。

2. 通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。

3. 对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 （五）、集成化供应链动态联盟

在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。

为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。

华为IPD过程中出现的问题及解决方式

（一）、集成化管理，出现部门之间的冲突。

问题：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。

解决方法：华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期望。

（二）、成本高。

问题：过于注重产品质量、包装，客户需求导致成本 过高。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。有时就会导致成本过高。

解决方法：华为以尽可能低成本生产高质量的产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集中化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间达到最优的水平。

（三）．库存水平过高。

问题：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序；职能部门结构严谨且部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，这样的流程导致了库存提高。

解决方法：华为逐步把生产部门、后勤服务部门，基础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包，不仅节省了大量成本，还降低了库存，市场反应速度明显加快。 华为实施集成式供应链带来的效益

订单及时交货率

50%

库存周转率3.6

次/年

订单履行周期20-25天

实施

集成式供应链

高达94%

达到9.4次/年

10天左右

三、2002年的ISC变革

华为的ISC供应链管理体系

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那 里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。ISC（Integrated Supply Chain,）华为供应链管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

华为供应链的调整

华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货 部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设 置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以 及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的 廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益 的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些诱惑根本不会动心。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为 产品成本的巨大竞争优势。

华为供应链变革存在的挑战

华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因：

1） ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。

2）华为供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。

3)不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。 四、华为供应链CSR管理

华为供应链CSR管理管理理念

1.

2.

3.

4.

与供应商合作共同推行供应链可持续发展

树立华为供应链社会责任品牌和全球客户信心

将CSR标准纳入采购全流程和供应商生命周期管理

通过行业合作，运用创新思维，解决CSR问题

为实现供应链链的持续发展，华为要求供应商一起履行社会责任。供应商出现问题对涉及的业务可能有多重的影响，如生产的损失和损害品牌形象等。作为公司价值链的一个有机组成部分，供应商的风险就是华为的风险，也是客户的风险。由于供应链的强度取决于其中最薄弱的一环。因此，华为要将CSR要求延伸到整个供应链成员。

华为成立采购了CSR委员会，由首席采购官担任主席，成员为主要采购主管和CSR专家。该委员会定期评审供应商CSR管理的策略、原则、标准、流程、方案和绩效，确保采购全流程和供应商生命周期。供应商CSR管理部负责制订和优化管理流程和标准，统筹全球供应商CSR管理。华为还成立了跨部门的供应商CSR工作组，由CSR首席专家负责，将CSR管理纳入到主要采购职能和日常运作中，从供应商认证和选择，供应商日常管理，供应商绩效考核，一直到供应商退出机制，确保供应商遵守CSR要求并持续改善。华为将供应商CSR管理的标准、原则、策略和方案向全体采购人员传达并纳入部门绩效考核。2011年，为223名重点采购岗位员工提供了供应商CSR管理专题培训。

华为参与某非政府组织发起的“绿色选择”倡议，将该组织开发的全国企业环保表现数据库，用于供应商CSR管理。该组织定期收集中国政府发布的企业环保表现数据，建立了一个在线数据库，每月定期更新。华为采用该数据库用于供应商认证和日常管理，及时识别可能存在的环保违规供应商，推动供应商改善。

在“冲突矿物”是指锡、钽、钨、金等原产于刚果民主共和国及其周边国家的矿物，这些矿物的销售可能为这些国家持续的武装冲突提供了财力支持。华为公司不采购也不支持使用冲突矿物。华为公司要求所有供应商不得采购冲突矿物，还要求供应商将这一要求延伸到下级供应商。2011年，共441家关键供应商签署了不采购也不使用冲突矿物的书面承诺。华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可持续的解决方案来处理冲突矿物问题。

华为新的供应商认证的管理

华为对所有新引入的供应商进行全面的管理体系认证，包括CSR体系认证，认证评审合格后才能成为合格供应商。华为指派CSR专家进行现场审核，采用员工访谈、文件审核、现场检查和第三方信息检索等方式，评估供应商CSR管理水平，识别供应商可能存在的风险和改善机会。对于审核发现的问题，我们要求供应商举一反三，全面检查，及时整改，经现场复核后重新评审。在供应商选择阶段，CSR具有一票否决权，如果供应商在因为CSR方面不能达到准入标准，将不能成为合格供应商。

华为将CSR纳入到全球供应商日常管理流程，重点关注高风险国家和地区、高风险供应商和高风险问题。2011年，华为依据国际标准和指引，结合行业特点，优化了供应商风险评级工具，每年对全球供应商CSR风险进行评估，识别供应商的风险等级。我们对供应商进行分级管理，定期对高风险供应商进行现场审核，对中风险供应商进行抽样审核，推动供应商自我管理。对于审核发现的问题，我们要求供应商制定改善计划，采取纠正和预防措施，我们持续跟进改善进度，形成闭环。

华为将CSR纳入供应商绩效管理，根据审核结果和改善效果等因素，定期对供应商进行CSR绩效考核。我们定期将CSR绩效考核结果向供应商高层传达，每季度与战略供应商进行绩效沟通，每半年与优选供应商进行绩效沟通，每年与合格供应商进行绩效沟通。华为将供应商CSR绩效考核结果与商务挂钩，对CSR绩效好的供应商给予增加采购份额等激励，对于CSR绩效差的供应商将减少采购份额或限制业务，甚至可能终止业务。

华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。”华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”

由于对市场反应的迟滞性、合作伙伴选择不当和资源配置不合理、成员企业间组织目标相互冲突、各环节之间信息不对称、难以预料的突发事件、解决瓶颈的能力不足，企业供应链产生瓶颈。任何系统中都存在制约其发展的约束因素, 供应链中的瓶颈问题则严重影响其系统的整体产出价值。 消减供应链瓶颈的瓶颈舒张法和侧路消减法属于事后控制措施, 虽然具有一定成效, 但仍无法从根本上解决瓶颈 问题。理想的方法是对供应链进行结构和功能上的改造, 使其转变成多功能开放型企业供需网, 从而从源头上降低系统产生瓶颈的几率。华为手机供应链，经多变革，在企业内外协同发展，在一定程度上提高了适应市场变化的敏捷性、减少了合作伙伴选择不当和资源配置失误造成的损失、遏制机会主义倾向, 促进成员企业之间的合作、增强了抵御突发事件的能力、降低了信息不对称性、缓解了供需不足造成瓶颈的矛盾。对华为企业而言，为了实现将来更好的发展，只有打造更高级的多功能开放型企业供需网。

2023年12月11日发(作者：赫寄翠)

一、华为前阶段在供应链上存在的问题

华为每年将销售额的10%投入产品开发,但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上.华为销售额虽然连年增长,但产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企业的1/3～1/6.能够取得今天的成就，可以说是华为人牺牲了个人时间，加班加点赶出来的。“我们没有时间将事情一次性做好,却总有时间将事情一做再做！”这是华为人对自己真实的评价。

华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。

二、1998年的集成产品开发（Integrated

Product Development, 简称IPD）变革

华为IPD产生背景

产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生十倍百倍的放大。在分析采购业务系统时，就发现很多问题的根本出在产品开发过程。因此，从产品开发这一源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。

当时IBM的专家向他们团队提出，华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。

1. 研发活动缺乏计划性。

以前，华为经常是业务计划基本上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品迟迟推不出来。

2. 研发活动缺乏严格的评审。

华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求。由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改。 IPD的具体实现方式

集成式供应链的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。

（一）、内部集成化供应链管理

1. 主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率

2. 华为在这一阶段采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。

3. 同时华为也考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时华为通过发展电子商务来获得巨大的利润。

4. 引入IPD

在供应链内部，引入IPD（集成产品开发），优化产品开发环节，提高产品交付能力与质量。

5. 外包

华为逐步把生产部 门、后勤服务部 门、基础培训以及工 程安装、调试、维护 、等环节外包，不仅节省了大量成本，而且还降低了库存，市场反应速度明显加快。

6. 注重研发和市场

华为的主要力量都放到了技术研发和开拓市场上。公司有 4 8 ％ 的员工在研发部门工作，还有大 约 3 8 ％投人到国内外市场与服务体系。被誉为 “ Design House +

Marketing Team”

（二）、基础建设

华为公司通过对ISC改革，以集财务、信息和管理模式于一体，对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。由此设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，改变了以往企业内部职能部门分散，独立控制供应链中不同业务并且组织结构松散的现状。 （三）、职能集成管理

1.

2.

3.

4.

将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来

积极为用户提供各种服务，满足用户需求具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。

强调降低成本而不注重操作水平的提高：职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。

主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。

（四）、外部集成化供应链管理

实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良好合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系是集成化供应链管理的关键之关键。

在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。

1. 管理的焦点以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。

2. 通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。

3. 对于主要用户，华为一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 （五）、集成化供应链动态联盟

在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。

为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链成为了一个能快速重构的动态组织结构，（即集成化供应链动态联盟）很好的适应了市场的发展需要。

华为IPD过程中出现的问题及解决方式

（一）、集成化管理，出现部门之间的冲突。

问题：华为业务流程涉及到企业不同的职能部门。原有的职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己的作用，实现本部门的利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户的需要。

解决方法：华为先淡化原有文化，减少对流程变革的阻碍作用，通过对业务流程进行必要的优化和重整，重新界定各个平行管理部门的职能，使组织的整体运行处于动态最优，才能最大限度地满足客户的价值期望。

（二）、成本高。

问题：过于注重产品质量、包装，客户需求导致成本 过高。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。有时就会导致成本过高。

解决方法：华为以尽可能低成本生产高质量的产品，通过不断改革企业内部的种种问题，集中化战略，不断创新，使客户满意度与成本之间达到最优的水平。

（三）．库存水平过高。

问题：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序；职能部门结构严谨且部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题，这样的流程导致了库存提高。

解决方法：华为逐步把生产部门、后勤服务部门，基础培训以及工程安装、调试、维护等环节外包，不仅节省了大量成本，还降低了库存，市场反应速度明显加快。 华为实施集成式供应链带来的效益

订单及时交货率

50%

库存周转率3.6

次/年

订单履行周期20-25天

实施

集成式供应链

高达94%

达到9.4次/年

10天左右

三、2002年的ISC变革

华为的ISC供应链管理体系

ISC流程是IBM公司为华为量身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那 里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。ISC（Integrated Supply Chain,）华为供应链管理的原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，任正非曾经说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

华为供应链的调整

华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货 部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设 置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以 及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为的“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的 廉洁与高效。华为的干部轮岗制度又形成了另一个有效防止腐败行为的约束机制。像某些国有企业采购干部为了区区几十万元，而出卖公司几百万甚至上千万元利益 的事例，在华为基本上不可能发生。因为各级主管工资很高，而且还有公司的股权，对这些诱惑根本不会动心。这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为 产品成本的巨大竞争优势。

华为供应链变革存在的挑战

华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后再发展电子商务的顺序。从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于3个方面的原因：

1） ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。

2）华为供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。

3)不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，特别是IBM正在实施自己的ISC项目。华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。 四、华为供应链CSR管理

华为供应链CSR管理管理理念

1.

2.

3.

4.

与供应商合作共同推行供应链可持续发展

树立华为供应链社会责任品牌和全球客户信心

将CSR标准纳入采购全流程和供应商生命周期管理

通过行业合作，运用创新思维，解决CSR问题

为实现供应链链的持续发展，华为要求供应商一起履行社会责任。供应商出现问题对涉及的业务可能有多重的影响，如生产的损失和损害品牌形象等。作为公司价值链的一个有机组成部分，供应商的风险就是华为的风险，也是客户的风险。由于供应链的强度取决于其中最薄弱的一环。因此，华为要将CSR要求延伸到整个供应链成员。

华为成立采购了CSR委员会，由首席采购官担任主席，成员为主要采购主管和CSR专家。该委员会定期评审供应商CSR管理的策略、原则、标准、流程、方案和绩效，确保采购全流程和供应商生命周期。供应商CSR管理部负责制订和优化管理流程和标准，统筹全球供应商CSR管理。华为还成立了跨部门的供应商CSR工作组，由CSR首席专家负责，将CSR管理纳入到主要采购职能和日常运作中，从供应商认证和选择，供应商日常管理，供应商绩效考核，一直到供应商退出机制，确保供应商遵守CSR要求并持续改善。华为将供应商CSR管理的标准、原则、策略和方案向全体采购人员传达并纳入部门绩效考核。2011年，为223名重点采购岗位员工提供了供应商CSR管理专题培训。

华为参与某非政府组织发起的“绿色选择”倡议，将该组织开发的全国企业环保表现数据库，用于供应商CSR管理。该组织定期收集中国政府发布的企业环保表现数据，建立了一个在线数据库，每月定期更新。华为采用该数据库用于供应商认证和日常管理，及时识别可能存在的环保违规供应商，推动供应商改善。

在“冲突矿物”是指锡、钽、钨、金等原产于刚果民主共和国及其周边国家的矿物，这些矿物的销售可能为这些国家持续的武装冲突提供了财力支持。华为公司不采购也不支持使用冲突矿物。华为公司要求所有供应商不得采购冲突矿物，还要求供应商将这一要求延伸到下级供应商。2011年，共441家关键供应商签署了不采购也不使用冲突矿物的书面承诺。华为公司支持通过行业合作来处理供应链社会责任问题，我们将持续参与全球电子可持续发展倡议（GeSI）组织的活动，与客户和供应商一起寻求可持续的解决方案来处理冲突矿物问题。

华为新的供应商认证的管理

华为对所有新引入的供应商进行全面的管理体系认证，包括CSR体系认证，认证评审合格后才能成为合格供应商。华为指派CSR专家进行现场审核，采用员工访谈、文件审核、现场检查和第三方信息检索等方式，评估供应商CSR管理水平，识别供应商可能存在的风险和改善机会。对于审核发现的问题，我们要求供应商举一反三，全面检查，及时整改，经现场复核后重新评审。在供应商选择阶段，CSR具有一票否决权，如果供应商在因为CSR方面不能达到准入标准，将不能成为合格供应商。

华为将CSR纳入到全球供应商日常管理流程，重点关注高风险国家和地区、高风险供应商和高风险问题。2011年，华为依据国际标准和指引，结合行业特点，优化了供应商风险评级工具，每年对全球供应商CSR风险进行评估，识别供应商的风险等级。我们对供应商进行分级管理，定期对高风险供应商进行现场审核，对中风险供应商进行抽样审核，推动供应商自我管理。对于审核发现的问题，我们要求供应商制定改善计划，采取纠正和预防措施，我们持续跟进改善进度，形成闭环。

华为将CSR纳入供应商绩效管理，根据审核结果和改善效果等因素，定期对供应商进行CSR绩效考核。我们定期将CSR绩效考核结果向供应商高层传达，每季度与战略供应商进行绩效沟通，每半年与优选供应商进行绩效沟通，每年与合格供应商进行绩效沟通。华为将供应商CSR绩效考核结果与商务挂钩，对CSR绩效好的供应商给予增加采购份额等激励，对于CSR绩效差的供应商将减少采购份额或限制业务，甚至可能终止业务。

华为已将CSR纳入采购流程和日常运作中。这不是为了追赶时尚，也不是附加的要求，CSR是商业决策过程中不可或缺的一部分。正如公司首席运作与交付官所讲，“CSR已成为华为DNA的一部分。”华为将继续秉承这一精神，与供应商密切合作，持续改善全球供应链的CSR管理能力水平，有效地降低风险。只要供应商展现CSR持续改善的行为和努力，华为将持续给予支持。正如华为首席采购官所说的， “我们都生活在同一个地球上，呼吸着同样的空气，喝着同样的水。我们在追求商业目标的同时，与供应商一起提升整个供应链社会责任。”

由于对市场反应的迟滞性、合作伙伴选择不当和资源配置不合理、成员企业间组织目标相互冲突、各环节之间信息不对称、难以预料的突发事件、解决瓶颈的能力不足，企业供应链产生瓶颈。任何系统中都存在制约其发展的约束因素, 供应链中的瓶颈问题则严重影响其系统的整体产出价值。 消减供应链瓶颈的瓶颈舒张法和侧路消减法属于事后控制措施, 虽然具有一定成效, 但仍无法从根本上解决瓶颈 问题。理想的方法是对供应链进行结构和功能上的改造, 使其转变成多功能开放型企业供需网, 从而从源头上降低系统产生瓶颈的几率。华为手机供应链，经多变革，在企业内外协同发展，在一定程度上提高了适应市场变化的敏捷性、减少了合作伙伴选择不当和资源配置失误造成的损失、遏制机会主义倾向, 促进成员企业之间的合作、增强了抵御突发事件的能力、降低了信息不对称性、缓解了供需不足造成瓶颈的矛盾。对华为企业而言，为了实现将来更好的发展，只有打造更高级的多功能开放型企业供需网。