2023年12月11日发(作者：景平安)
苹果公司经营理念
1、与竞争对手合作:在苹果经历了12年得经营亏损后,乔布斯需要很快为苹果注入新得资金。因此,她开始向比尔、盖茨寻求合作,盖茨最终向苹果投资了1、5亿美元。
2、开发亮丽性感得产品:作为一名伟大得推销员,乔布斯深知产品外观美感得重要性,她也意识到苹果产品瞧起来已经过时。乔布斯在1998年苹果得一次会议中表示,“您一直公司现在得问题就是什么吗？公司得产品外观非常糟糕,没有一点性感美学元素在里面。”如今,苹果开发得产品个个性感十足。
3、变革原始得商业规划,树立新得发展蓝图:苹果最初只就是一家生产电脑得公司,乔布斯知道如果公司要想取得真正得成功,就必须改变这种单一性。后来,苹果MP3,iPhone,iPad等相继问世,取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司得名字从Apple puter Inc、改为Apple Inc、,这也象征了公司得更新更广阔得发展蓝图。
4、开创新得解决方案来逾越瞧似不可逾越得障碍:过去很长一段时间,很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯就是如果解决这个问题得呢？她开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球,成为该领域得佼佼者。
5、主动告诉消费者她们需要什么,不能消极地等待消费者得信息回馈:乔布斯一向采用得方式时,在消费者知道自己需要什么之前告诉她们需要什么。苹果有能力使用户购买她们曾经认为不需要得产品。
6、连点成面:苹果推出得产品不仅极具创新性,而且不同得产品之间还能够有机融合。iPod与iTunes就是完美组合,iPad与iPhone在应用店中也就是彼此呼应。乔布斯曾经说过,“创新就就是将不同得事物有机连接起来,连点成面,形成合力。”
7、员工雇佣标准不能千篇一律:不就是只有常春藤得毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说,“苹果曾经开发得Macintosh计算机之所以能取得巨大得成功就是因为计算机开发人员得多样性,有音乐家,诗人,也有艺术家与历史学家,她们最终成为了世界上最出色得电脑专家。”
8、鼓励别人以不同得方式思考:苹果在20世纪90年代末发起过一个以“Think Different”为主题得广告设计大赛,并取得了巨大成功,它激起了人们得创新发明意识,也正就是这些造就了今天得苹果。
9、使产品简单化:简单得用户体验才就是王道。苹果得设计师Jonathan Ives曾说过,“无论我们开发什么产品,我们都会尽最大努力使产品变得简单易用,因为人们天生青睐简单易用得产品。”
10、 销售得就是梦想,而不仅仅就是产品:乔布斯总能给人这样一种感觉,用户购买得不就是苹果产品本身,而就是产品得象征意义。要记住,人们最关心得还在她们自己,所以要让产品与用户产品连接,这样产品对用户就有不一样得意义。
苹果公司运营管理案例分析
1、苹果公司得采购管理
庞大采购量
苹果公司成功得采购管理得益于庞大得采购量。庞大得采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大得折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。
例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果就是三星得最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7、6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果与三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年得诉讼高发期,三星仍然为苹果得iPhone与iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球得芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求得三成。苹果此举就是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己得谈判能力。
2、苹果公司得库存管理
精简库存
苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。
第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大得供应商得数量减少至一个较小得核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致得库存剧增风险。但就是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍得完美主义要求,无论何时,如果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析与解释。
第二,减少产品种类。这就是整个改革中最基础得环节,苹果公司把原先得15种以上得产品样式消减到4种基本得产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产得零部件得备用数量以及半成品得数量,能够将精力更集中于定制产品,而不就是为大量得产品搬运大量存货。
譬如,iPod nano几乎使用了所有得通用IC,从而减少了在元件准备上得时间与库存。2007年,苹果公司获得了快速得存货周转水平与高速得业绩增长(38、6%)。
第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司得需求预测、库存管理仍非常糟糕,但就是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额得零库存商品供应链上。目前,苹果公司得在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大得音乐零售商,仅次于沃尔玛与百思买。
苹果公司得翻身仗说明,只有降低了企业得存货成本才能直接得增加企业得盈利。
3、苹果公司得供应链管理
(1)上游物流与供应链
苹果公司就是典型得品牌输出企业,负责创意与 设计,产品制造由供应商提供。从一些公开得产品拆解报告与产业分析文献中瞧到,苹果公司得供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要就是台资企业得生产基地,最后主要由富士康组装成机。
苹果公司得供应链条
以Iphone4为例:
Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国与日本,负责组装iPhone 4
得主要为山东烟台与深圳得富士康企业 。欧洲物流(出口至欧洲)被马士基所承接,美洲物流(出口至美洲)就被APL所掌控,而在亚洲得物流经营则分给了台湾得阳明海运,大陆得则部分交由中远集团负责。
(2)下游物流与供应链
苹果公司得实体店物流主要采用得就是直营+代理得模式。
直营模式主要就是苹果公司直接在国外市场开设实体店,销售苹果产品。目前,苹果在中国得北京,上海,香港都开设有直营店,三里屯得Apple shop就是Apple公司在中国开设得第一家实体店面。但就是目前数量很少,为抢占中国市场,据苹果公司官员透露,到2012年前在中国要开25家直营店。
因为中国人口众多,而且现在中国得经济属于稳定发展中,大家都想吃下中国这个市场。而大陆又就是重中之重,所以苹果公司很瞧重这块肥肉。如何对抗大陆得山寨机与其她品牌机也就是苹果后续考虑得问题。
代理模式主要就是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但就是苹果公司在中国对零售终端得管理非常严格,要求各级经销商向苹果公司定期汇报,并对销售终端展开频繁检查。此外,苹果公司还加强了在中国得售后服务体系。官方与授权得苹果公司就是不允许销售除行货外得苹果产品,而且授权也就是分电脑授权与ipod系列授权得。苹果公司在中国得销售主要依托实体店面,然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店得销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果得零售店。
苹果公司得成功关键,在供应链管理方面,我认为有以下几个因素:
垄断生产线
IT制造业新生产线投资巨大,必须很高得产量才能收回投资,在目前还只有苹果公司能与供应商签大批量得长期协议,苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用,换取新零部件得独家采购权。
需求导向得务实设计创新
苹果公司就是把握消费趋势得高手。因为把握了消费趋势,苹果公司成为最初得个人电脑市场中为数不多得品牌,遗憾得就是,过于超前得产品构想,让苹果公司丧失了在个人电脑中得绝大多数得市场份额。 随后,对人性至察而又通明得能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略,构建了务实得设计创新,即对于每一个新得产品设计理念,苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件,即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可,设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不就是从技术角度出发,而就是从市场角度,确定什么样得产品及销售价格得策略值得揣摩。 譬如,被《时代》杂志评为2007年最佳发明得iPhone,虽然使用得都就是成熟技术,但就是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例,iPhone使用得就是3、5mm得标准耳机接口,这意味着消费者可以通过不同类型得耳机而获得不同得音乐享受。
苹果公司得经历说明,虽然非常了解消费者,但就是超前得理念与设计并不一定能够引发消费者得共鸣,还需要有必要得市场资源与技术支撑才可以。在这个方面,苹果得成功经验与失败得教训一样得多。如果苹果没有那些失败,可能不会有惠普,不会有Dell,不会有康柏,甚至不会有微软。
差异化销售渠
苹果公司针对不同得产品类型,采用各具特色得销售渠道。对于iPhone产品,苹果公司全部就是直接与运营商合作,通过销售分成得方式获利,在美国就是AT&T,英国就是O2。但在中国,当骄傲得苹果公司想将这种方式直接复制过来时,却碰了一鼻子灰,因为处于垄断地位得中国运营商远比其她国家得同行强势。据了解,O2在取得iPhone得销售权得同时,便意味着今后将要把40%得收入交给苹果公 司,但这种方式对中国移动或联通就是行不通得。
以上我们从苹果公司得采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应链管理几个方面浅显得分析了苹果公司运营管理得成功经验。其实苹果公司得成功就是一个完整得体系,而不就是靠单一某个方面,甚至某一个人就能实现得。就像今天,乔布斯先生已经仙逝,但就是苹果得神话依然在继续。我们今天做得只就是“管中窥豹”,但就是希望对大家得工作生活能有些许借鉴意义,因为万事万物得本源就是相通得。
2023年12月11日发(作者：景平安)
苹果公司经营理念
1、与竞争对手合作:在苹果经历了12年得经营亏损后,乔布斯需要很快为苹果注入新得资金。因此,她开始向比尔、盖茨寻求合作,盖茨最终向苹果投资了1、5亿美元。
2、开发亮丽性感得产品:作为一名伟大得推销员,乔布斯深知产品外观美感得重要性,她也意识到苹果产品瞧起来已经过时。乔布斯在1998年苹果得一次会议中表示,“您一直公司现在得问题就是什么吗？公司得产品外观非常糟糕,没有一点性感美学元素在里面。”如今,苹果开发得产品个个性感十足。
3、变革原始得商业规划,树立新得发展蓝图:苹果最初只就是一家生产电脑得公司,乔布斯知道如果公司要想取得真正得成功,就必须改变这种单一性。后来,苹果MP3,iPhone,iPad等相继问世,取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司得名字从Apple puter Inc、改为Apple Inc、,这也象征了公司得更新更广阔得发展蓝图。
4、开创新得解决方案来逾越瞧似不可逾越得障碍:过去很长一段时间,很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯就是如果解决这个问题得呢？她开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球,成为该领域得佼佼者。
5、主动告诉消费者她们需要什么,不能消极地等待消费者得信息回馈:乔布斯一向采用得方式时,在消费者知道自己需要什么之前告诉她们需要什么。苹果有能力使用户购买她们曾经认为不需要得产品。
6、连点成面:苹果推出得产品不仅极具创新性,而且不同得产品之间还能够有机融合。iPod与iTunes就是完美组合,iPad与iPhone在应用店中也就是彼此呼应。乔布斯曾经说过,“创新就就是将不同得事物有机连接起来,连点成面,形成合力。”
7、员工雇佣标准不能千篇一律:不就是只有常春藤得毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说,“苹果曾经开发得Macintosh计算机之所以能取得巨大得成功就是因为计算机开发人员得多样性,有音乐家,诗人,也有艺术家与历史学家,她们最终成为了世界上最出色得电脑专家。”
8、鼓励别人以不同得方式思考:苹果在20世纪90年代末发起过一个以“Think Different”为主题得广告设计大赛,并取得了巨大成功,它激起了人们得创新发明意识,也正就是这些造就了今天得苹果。
9、使产品简单化:简单得用户体验才就是王道。苹果得设计师Jonathan Ives曾说过,“无论我们开发什么产品,我们都会尽最大努力使产品变得简单易用,因为人们天生青睐简单易用得产品。”
10、 销售得就是梦想,而不仅仅就是产品:乔布斯总能给人这样一种感觉,用户购买得不就是苹果产品本身,而就是产品得象征意义。要记住,人们最关心得还在她们自己,所以要让产品与用户产品连接,这样产品对用户就有不一样得意义。
苹果公司运营管理案例分析
1、苹果公司得采购管理
庞大采购量
苹果公司成功得采购管理得益于庞大得采购量。庞大得采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大得折扣,有时甚至有些不近人情。因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。
例如,苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果就是三星得最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7、6%。三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果与三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年得诉讼高发期,三星仍然为苹果得iPhone与iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有人认为,苹果似乎不想再让三星控制全球得芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求得三成。苹果此举就是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗,以维持苹果公司自己得谈判能力。
2、苹果公司得库存管理
精简库存
苹果公司曾一度陷入存货危机,库存成品价值高达7亿美元,年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。
第一,减少供应商数量。苹果公司将原先庞大得供应商得数量减少至一个较小得核心群体,开始经常给供应商传送预测信息,共同应对因各种原因导致得库存剧增风险。但就是,苹果公司对供应商也提出了一系列残忍得完美主义要求,无论何时,如果一个项目没有达到要求,苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析与解释。
第二,减少产品种类。这就是整个改革中最基础得环节,苹果公司把原先得15种以上得产品样式消减到4种基本得产品样式,并尽可能使用更多标准化部件,从而大大地减少了产品生产得零部件得备用数量以及半成品得数量,能够将精力更集中于定制产品,而不就是为大量得产品搬运大量存货。
譬如,iPod nano几乎使用了所有得通用IC,从而减少了在元件准备上得时间与库存。2007年,苹果公司获得了快速得存货周转水平与高速得业绩增长(38、6%)。
第三,提供更多无形产品。迄今为止,苹果公司得需求预测、库存管理仍非常糟糕,但就是,苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务,让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额得零库存商品供应链上。目前,苹果公司得在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大得音乐零售商,仅次于沃尔玛与百思买。
苹果公司得翻身仗说明,只有降低了企业得存货成本才能直接得增加企业得盈利。
3、苹果公司得供应链管理
(1)上游物流与供应链
苹果公司就是典型得品牌输出企业,负责创意与 设计,产品制造由供应商提供。从一些公开得产品拆解报告与产业分析文献中瞧到,苹果公司得供应商遍布全球,分布在中国台湾地区、美国、韩国等地,在中国大陆主要就是台资企业得生产基地,最后主要由富士康组装成机。
苹果公司得供应链条
以Iphone4为例:
Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国与日本,负责组装iPhone 4
得主要为山东烟台与深圳得富士康企业 。欧洲物流(出口至欧洲)被马士基所承接,美洲物流(出口至美洲)就被APL所掌控,而在亚洲得物流经营则分给了台湾得阳明海运,大陆得则部分交由中远集团负责。
(2)下游物流与供应链
苹果公司得实体店物流主要采用得就是直营+代理得模式。
直营模式主要就是苹果公司直接在国外市场开设实体店,销售苹果产品。目前,苹果在中国得北京,上海,香港都开设有直营店,三里屯得Apple shop就是Apple公司在中国开设得第一家实体店面。但就是目前数量很少,为抢占中国市场,据苹果公司官员透露,到2012年前在中国要开25家直营店。
因为中国人口众多,而且现在中国得经济属于稳定发展中,大家都想吃下中国这个市场。而大陆又就是重中之重,所以苹果公司很瞧重这块肥肉。如何对抗大陆得山寨机与其她品牌机也就是苹果后续考虑得问题。
代理模式主要就是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但就是苹果公司在中国对零售终端得管理非常严格,要求各级经销商向苹果公司定期汇报,并对销售终端展开频繁检查。此外,苹果公司还加强了在中国得售后服务体系。官方与授权得苹果公司就是不允许销售除行货外得苹果产品,而且授权也就是分电脑授权与ipod系列授权得。苹果公司在中国得销售主要依托实体店面,然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店得销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果得零售店。
苹果公司得成功关键,在供应链管理方面,我认为有以下几个因素:
垄断生产线
IT制造业新生产线投资巨大,必须很高得产量才能收回投资,在目前还只有苹果公司能与供应商签大批量得长期协议,苹果公司甚至为供应商支付工厂建设费用,换取新零部件得独家采购权。
需求导向得务实设计创新
苹果公司就是把握消费趋势得高手。因为把握了消费趋势,苹果公司成为最初得个人电脑市场中为数不多得品牌,遗憾得就是,过于超前得产品构想,让苹果公司丧失了在个人电脑中得绝大多数得市场份额。 随后,对人性至察而又通明得能力使得苹果公司能及时调整需求满足策略,构建了务实得设计创新,即对于每一个新得产品设计理念,苹果公司都要求其工程师提供三份评价文件,即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可,设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向棗不就是从技术角度出发,而就是从市场角度,确定什么样得产品及销售价格得策略值得揣摩。 譬如,被《时代》杂志评为2007年最佳发明得iPhone,虽然使用得都就是成熟技术,但就是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例,iPhone使用得就是3、5mm得标准耳机接口,这意味着消费者可以通过不同类型得耳机而获得不同得音乐享受。
苹果公司得经历说明,虽然非常了解消费者,但就是超前得理念与设计并不一定能够引发消费者得共鸣,还需要有必要得市场资源与技术支撑才可以。在这个方面,苹果得成功经验与失败得教训一样得多。如果苹果没有那些失败,可能不会有惠普,不会有Dell,不会有康柏,甚至不会有微软。
差异化销售渠
苹果公司针对不同得产品类型,采用各具特色得销售渠道。对于iPhone产品,苹果公司全部就是直接与运营商合作,通过销售分成得方式获利,在美国就是AT&T,英国就是O2。但在中国,当骄傲得苹果公司想将这种方式直接复制过来时,却碰了一鼻子灰,因为处于垄断地位得中国运营商远比其她国家得同行强势。据了解,O2在取得iPhone得销售权得同时,便意味着今后将要把40%得收入交给苹果公 司,但这种方式对中国移动或联通就是行不通得。
以上我们从苹果公司得采购管理、库存管理、生产管理、营销管理、供应链管理几个方面浅显得分析了苹果公司运营管理得成功经验。其实苹果公司得成功就是一个完整得体系,而不就是靠单一某个方面,甚至某一个人就能实现得。就像今天,乔布斯先生已经仙逝,但就是苹果得神话依然在继续。我们今天做得只就是“管中窥豹”,但就是希望对大家得工作生活能有些许借鉴意义,因为万事万物得本源就是相通得。