2023年12月14日发(作者：汉琬凝)

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公司简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅。

联想集团于1994年在香港上市

在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。

联想旗下的数码产品有很多

手机、笔记本电脑、移动硬盘、闪存盘、数码相框、录音笔···

联想市场营销策略

一、“4p战略”

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二、“stp战略”

一、“4p战略”

产品

从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

价格

从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没； .

有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。

这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。

渠道

从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信； .

息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

促销

从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。

二、“STP战略”

市场细分

联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以； .

“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。

目标市场

市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：

1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场

2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。

3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功.

4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场； .

同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便

准确的市场定位

联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾,有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。

在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础.

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图表分析

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2010年上半年中国重点笔记本电脑品牌研究

品牌走势

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（图）2010年1-6月联想、华硕、惠普、戴尔笔记本电脑关注比例走势

据ZDC统计数据显示，在2010年上半年笔记本电脑市场中，联想、惠普和戴尔为最受关注的四大品牌，通过统计以及预测1-6月四大品牌的关注比例可以发现，除惠普整体呈现关注比例下降的趋势外，联想、华硕和戴尔均呈现曲折上升的趋势。

具体至各品牌来说，联想在1月份获得了35.1%的关注比例，在2月份出现了明显的下降，达到了上半年的最低点，获得了32.6%的关注比例，之后在3月-6月关注比例持续上升，到六月份获得了35%的关注比例，与1月份基本持平。

华硕在1月份获得了14%的关注比例，在2月份达到了上半年最高点，获得了15.2%的关注比例，3月份至四月份复制1月和2月的关注走势，分别获得了14%和15.2%的关注比例，5月份获得了13.7%的关注比例，达到上半年的最低点，6月份有所回升，获得了14.3%的关注比例。

惠普整体呈现下降趋势，1月份获得了17.3%的关注比例，是上半年关注比例的最高点，之后关注比例持续下降，4月份达到上半年最低点，获得了8.5%的关注比例，5月份回升至10.6%，6月份再次下降至9.6%。

戴尔在1月份获得了8.5%的关注比例，2月份下降明显获得了6.9%的关注比例，为上半年最低点，之后关注比例开始回升，5月份达到上半年最高点，获得了10%的关注比例，6月份回落至9.4%。

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产品结构

（图）2010年上半年联想、华硕、惠普、戴尔不同类别笔记本电脑产品数量对比

对比整体市场中关注度排名前四位的联想、华硕、惠普和戴尔的各类别产品数量，可以发现，联想、惠普和戴尔以商用笔记本电脑为市场重点，产品数量占到大多数，产品数量分别为1762款、599款和299款，华硕则相反，商用笔记本电脑仅有17款。

华硕更加注重家用笔记本电脑市场，共有802款产品，联想、惠普和戴尔在家用笔记本电脑市场的产品数量分别为428款、335款和210款。

品牌重合度

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（图）2010年上半年联想、华硕、惠普、戴尔笔记本电脑品牌重合度对比

品牌重合度反映某一品牌吸引其他品牌用户关注的能力的高低。对比联想、华硕、惠普和戴尔四大品牌上半年的品牌重合度，可以发现，联想在吸引其他品牌用户关注的能力方面明显高出华硕、惠普和戴尔三大品牌。

其中华硕的用户中会有39.6%的用户转而关注联想，36.6%的惠普用户和36%的戴尔用户会转而关注联想。有25.2%的联想用户会转而关注华硕，19.1%的惠普用户和18.7%的戴尔用户会转而关注华硕。

16%的联想用户会转而关注惠普，13%的华硕用户和13.1%的戴尔用户会转而关注惠普。15.5%的联想用户会转而关注戴尔，12.4%的华硕用户和惠普用户会转而关注戴尔。

总 结 ：

联想成功的原因

一、 创新求变——联想的DNA

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二、联想成功的人才运用

三、联想果敢的全球战略

四、联想的吃苦精神和危机意识

五、定位国企，获得国家支持

09国际商务

韩清 2009300139

徐瑜玲 2009300102

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2023年12月14日发(作者：汉琬凝)

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公司简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅。

联想集团于1994年在香港上市

在过去的四分之一世纪，PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。

联想旗下的数码产品有很多

手机、笔记本电脑、移动硬盘、闪存盘、数码相框、录音笔···

联想市场营销策略

一、“4p战略”

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二、“stp战略”

一、“4p战略”

产品

从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

价格

从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。本着“以上对下”的策略，联想公司在产品开发上首先选择了286机型，在开发和生产联想286产品时，联想公司高度重视质量管理，严格要求采购、制造及外加工每一个环节，使其产品质量在同类286产品中雄居上乘。由于严格的质量要求，以及采用高档的元器件，使得公司产品的成本超过了台湾和香港的厂商。但公司并没； .

有因此将产品的价位定得很高，而是采取了低价策略，每件产品比香港市场同类产品的价格低 l一2美元。

这种“高质低价”策略在实施之初，使联想公司蒙受了较大的损失，公司每月销售8000块板，不但不能盈利，还要亏损 l万多美元，连续几个月，共赔了近10万美元。然而，由于286产品的市场寿命期很短，这种亏损的态势并没有持续很久，而联想公司却因此创立了自己的声誉，吸引了一大批忠诚的用户。当286产品逐渐被淘汰，联想公司推出了自己中高档的386和486微机，凭借已创立的良好品牌形象，联想公司产品的销售获得了极大的成功。香港联想集团董事局主席柳传志曾经对记者透露，该公司生产出口的主机板和显示卡1993年达到500万块，居世界第三位，因此而获得的丰厚利润也很快弥补了早先低价销售286微机的亏损。

渠道

从渠道方面来说，两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。

所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信； .

息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想公司除厂自己在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

促销

从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。

二、“STP战略”

市场细分

联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以； .

“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。

目标市场

市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：

1.排挤型。即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场

2.分占型。即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。

3.独占型。即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功.

4.联合型。即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。2007年12月份开始，联想电脑将在全国市场； .

同步启动PC产品预装增值软件计划。微软、用友和金山公司成为联想第一批软件战略合作商。联想品牌的台式机和笔记本将全面预装简体中文版Windows操作系统，金山词霸、毒霸，用友软件的家庭财务软件以及联想自主创新的多种增值软件，此举将使消费者获得500元到1000元的优惠。这不仅是给联想和其他公司带来了利益，也为使用者带来了方便

准确的市场定位

联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾,有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标。

在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础.

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图表分析

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2010年上半年中国重点笔记本电脑品牌研究

品牌走势

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（图）2010年1-6月联想、华硕、惠普、戴尔笔记本电脑关注比例走势

据ZDC统计数据显示，在2010年上半年笔记本电脑市场中，联想、惠普和戴尔为最受关注的四大品牌，通过统计以及预测1-6月四大品牌的关注比例可以发现，除惠普整体呈现关注比例下降的趋势外，联想、华硕和戴尔均呈现曲折上升的趋势。

具体至各品牌来说，联想在1月份获得了35.1%的关注比例，在2月份出现了明显的下降，达到了上半年的最低点，获得了32.6%的关注比例，之后在3月-6月关注比例持续上升，到六月份获得了35%的关注比例，与1月份基本持平。

华硕在1月份获得了14%的关注比例，在2月份达到了上半年最高点，获得了15.2%的关注比例，3月份至四月份复制1月和2月的关注走势，分别获得了14%和15.2%的关注比例，5月份获得了13.7%的关注比例，达到上半年的最低点，6月份有所回升，获得了14.3%的关注比例。

惠普整体呈现下降趋势，1月份获得了17.3%的关注比例，是上半年关注比例的最高点，之后关注比例持续下降，4月份达到上半年最低点，获得了8.5%的关注比例，5月份回升至10.6%，6月份再次下降至9.6%。

戴尔在1月份获得了8.5%的关注比例，2月份下降明显获得了6.9%的关注比例，为上半年最低点，之后关注比例开始回升，5月份达到上半年最高点，获得了10%的关注比例，6月份回落至9.4%。

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产品结构

（图）2010年上半年联想、华硕、惠普、戴尔不同类别笔记本电脑产品数量对比

对比整体市场中关注度排名前四位的联想、华硕、惠普和戴尔的各类别产品数量，可以发现，联想、惠普和戴尔以商用笔记本电脑为市场重点，产品数量占到大多数，产品数量分别为1762款、599款和299款，华硕则相反，商用笔记本电脑仅有17款。

华硕更加注重家用笔记本电脑市场，共有802款产品，联想、惠普和戴尔在家用笔记本电脑市场的产品数量分别为428款、335款和210款。

品牌重合度

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（图）2010年上半年联想、华硕、惠普、戴尔笔记本电脑品牌重合度对比

品牌重合度反映某一品牌吸引其他品牌用户关注的能力的高低。对比联想、华硕、惠普和戴尔四大品牌上半年的品牌重合度，可以发现，联想在吸引其他品牌用户关注的能力方面明显高出华硕、惠普和戴尔三大品牌。

其中华硕的用户中会有39.6%的用户转而关注联想，36.6%的惠普用户和36%的戴尔用户会转而关注联想。有25.2%的联想用户会转而关注华硕，19.1%的惠普用户和18.7%的戴尔用户会转而关注华硕。

16%的联想用户会转而关注惠普，13%的华硕用户和13.1%的戴尔用户会转而关注惠普。15.5%的联想用户会转而关注戴尔，12.4%的华硕用户和惠普用户会转而关注戴尔。

总 结 ：

联想成功的原因

一、 创新求变——联想的DNA

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二、联想成功的人才运用

三、联想果敢的全球战略

四、联想的吃苦精神和危机意识

五、定位国企，获得国家支持

09国际商务

韩清 2009300139

徐瑜玲 2009300102

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