2023年12月18日发(作者：出洁玉)
三星集团
学 号：姓 名：年 级：学 院：专 业：指导老师：完成日期：
目录
一、三星集团概况„„„„„„„„„„„„„„3
二、三星集团发展历程„„„„„„„„„„„„3
三、三星在中国的发展史„„„„„„„„„„„4
四、成功的原因„„„„„„„„„„„„„„„5
五、三星公司在中国投资新趋势„„„„„„„„6
六、存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„6
七、启示与借鉴„„„„„„„„„„„„„„„7
八、小结„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
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三星集团
一、三星集团概况
三星是韩国的知名公司之一，是韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，成长为“世界最受尊敬企业”企业之一的三星在全世界68个国家拥有429个据点23万员工，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，2009年全球500强企业中，三星电子占据了第40位的一席之地。全球最受尊敬企业排名第50位，三星的品牌价值排名第19位，较2008年又有了2位的进步。在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
二、三星集团发展历程
（一）起步阶段（1938年～1969年）
1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。
（二）产业时代（1970年～1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。
（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）
七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技
3
业务在全球范围内增长的阶段。1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。
（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）
二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。
（五）“新经营”时代 （1994年～1996年）
“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。
（六）引领数字时代（1997年～至今）
数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。
三、三星在中国的发展史
1992年7月 VCR合作生产法人在天津成立
1992年8月 三星电子首次进入中国，惠州三星电子成立
1993年4月 天津三星电子有限公司成立
1994年12月 三星（苏州）半导体有限公司成立
1995年3月 三星（中国）投资有限公司成立
1997年7月 洗衣机工厂苏州成立
1997年8月 天津三星电子显示器有限公司成立
1999年12月 在中国最早提供CDMA设备
2000年10月 通信技术研究所在中国成立
2001年8月 天津三星通信技术有限公司成立
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2002年2月 三星科健移动通信有限公司成立
2003年3月 北京、上海、广州三个销售法人成立
2004年3月 成立沈阳、成都销售法人，中国半导体研发中心成立
2005年12月 三星被评为世界500强在华最佳投资企业排行榜第一（《南方周末》）
四、成功的原因
首先，以品质取胜。新经营的核心就是质量经营。质与量是企业直接面对的问题。李健熙在上任后矛头直指臃肿复杂的公司业务体系，只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。
第二，产品设计以人为本。李健熙一直强调设计要以人为本，他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用是否方便。他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能，操作简单的遥控器。这一细节突现三星产品的人性化设计理念。
第三，用人之道。在用人方面他使用了“败者复活”术，三星电子的尹钟龙、现在韩国的国会议员南宫皙等都曾经离开三星，但是后来又被李健熙招回得到重用。三星电子的成功说明了李用人策略的成功；他给予降级的三星成员以东山再起的机会，同时积极地吸纳国外的人才、重视设计人才.
第四，吸取他人之长。李健熙鼓励公司员工使用其他品牌的电器以取他人之长。他自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品，他总会在第一时间试用，以保持和时代同步，并不断吸取同行的优点。
第五，危机意识。李健熙能始终保持头脑的清醒，时时提醒三星的员工不要安于现状。他不满足于韩国第一，因此实现了三星的国际地位。他打造了三星重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。不被胜利冲昏，保持危机意识也是他成功的要素之一。
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第六，重视对社会的回报。李健熙是韩国的首富，他用三星创造的财富回馈社会。三星建托儿所及敬老院，他还希望在老人与女性福利，以及减少交通事故等方面为社会多做贡献。
五、三星公司在中国投资新趋势
（一）、三星集团在中国的投资主要集中在东部的三大地区。
（二）、把中国作为最大的海外投资地和全球第二运营中心。
(三)、把中国由加工基地／出口导向逐步向注重国内市场转变。
(四)、三星集团在中国形成完整的产业链，非常注重当地人才的培养。
(五)、管理人员的本土化。
(六)、树立三星中国事业的品牌知各度，成为中国的好公民。
(七)、在中国投资领域的调整。
（八）、将三星优秀的企业文化在三星中国企业的推广。
六、存在的问题
（一）陷入衰退危机
曾有资料显示，三星集团贡献了整个韩国GDP的20%。而在其涉及的各领域中，三星都做到了市场领先地位，其中旗下三星电子更是成为了世界第一大手机厂商。但在这样的盛世背景下，三星集团却面临多重危机：家庭式管理矛盾重重，企业过于巨大转身困难，再加上美国、欧盟的强势干预，三星集团的背后有一些暗流在涌动。这些暗流，直接影响了三星集团今后的走向。
（二）内斗不断
从制糖到制药，再到纺织和电子，三星集团旗下星罗棋布的部署了数以百计的部门和分公司，面对这样一个巨大的“摊子”，即使是擅长管理的三星，也会因“百密一疏”而出现各种管理上的漏洞。事实证明，三星集团内部现在并非铁板一块。区别于其他企业，三星是亚洲比较典型的家族式企业，家族企业的“豪门恩怨”自然不少。最近新闻又爆出了三星集团会长李健熙被哥哥告上法庭，原因是财产纠纷。
（三）转身困难
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从目前形势来看，三星电子的产品频繁爆出质量问题。这对于整个三星电子来说，这些质量门也许目前还不能危及三星根本，但这些资料问题从一个侧面反映了三星在设计和生产产品时所遇到的潜在问题。三星电子目前有一个完整的产业链，这也是其他很多企业所不具备的，一直以来也是三星电子的优势，但这样巨大的产业链，如果一个环节出了问题，很可能牵一发动全身，让整个集团陷入困境。
（四）树大招风
韩国目前也是美国的盟友，在安全方面几乎由美国负责，所以在美日的贸易方面，韩国企业处于一个被动局面。一旦企业树大招风，很可能招致美国的强制经济手段制裁。欧洲方面，目前出现的欧元区经济危机也对三星集团造成了较大的影响，欧元的贬值对三星产生了同样的问题，而且欧盟的反垄断措施一向强硬，早在2010年，三星电子就因为操纵DRAM价格收到欧盟的处罚。
七、启示与借鉴
三星集团的真正崛起，只用了十多年的时间，现三星品牌价值已上升至全球第22位；三星公司的股票占韩国股票总市值的17%，被誉为韩国股市的“晴雨表”。三星成功的经验，质朴而简易，是很多企业家能想到、却不能持之以恒坚持做到的。一个真正成功的企业，有许多方面可以学习借鉴。
（一）实施高端品牌战略
亚洲金融危机爆发之前，只注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。亚洲金融危机之后，三星明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。
三星调整经营战略重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品，使品牌形象产生质的飞跃。三星公司努力提高产品的价格，高定价能带来两个方面的收益：一是利润回报的增加，二是品牌形象的提升。
（二）高瞻远瞩的战略路径
战略路径主要包括四个方面：一是维持现有业务；二是通过现有产品或者7
更新产品来进一步渗透现有的细分市场；三是通过向现有的细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。
（三）孤注一掷的战略选择
面对全世界汹涌澎湃的信息化革命浪潮和日渐明朗的产业升级、结构调整的全球化趋势，三星清醒地认识到自身与世界先进企业之间的巨大差距。三星高层始终保持着一份危机感和偏执精神，时刻准备大展宏图。三星新的CEO尹钟龙上任后，不断强调：库存有百害而无一利，致力于坚决改变三星固有的“数量至上”的观念。
（四）全面推进学习型组织建设
回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。
开始是向索尼学习。首先是在技术实力上下功夫，不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习，学习日本企业的先进技术和设计理念，花重金聘用日本的优秀人才，谦虚、执著的学习精神使三星很快建立起强大的研发队伍，不断突破一些关键性技术门槛。三星在具备相当的实力之后，意识到与索尼公司之间，既要竞争，又要合作。他们在合作中学习索尼公司的优势和长处，关键技术是双方合作的重点内容之一。
三星向惠普学习管理。生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节。公司内部引进了先进的PDM系统，并在此基础上创新，开发了一套企业资源规划系统BIZENTRO软件包，能有效计划、调整和控制企业的所有经营资源，是不断改善管理的强大工具。
（五）持之以恒的质量管理
三星集团提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。终使三星改变了根深蒂固的旧观念，让生产逐渐走上正轨。为了将质量产品扼杀于摇篮，三星实行生产线停止制。也就是一旦在生产过程中
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发现不合格品，整个生产线都会停止运转，直到不合格产品报废，并剔除了所有不良因素以后才能恢复生产。
（六）完备齐全的研发设计
三星将设计和技术研发并重，成立了设计小组，建立了可用性实验室，将销售额的8%投入到研发之中，视知识产权为生命。他们广泛建立了研究机构，建立了三星综合技术学院；成立了英国伦敦、美国旧金山、日本东京、韩国汉城四大研发中心，对中心的研发人员，采用非常宽松、自由的管理方式；成立了创新设计室；建立了三星艺术与设计学院，以弥补韩式教育中呆板有余、创新激情不足的弊端；还成立了员工创新设计兴趣小组。
（七）大刀阔斧的结构调整
在第一阶段创业期间，三星实行自上而下的命令控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。
1997年三星进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。
（八）人才第一主义
三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后，是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库：公司4.8万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。
进入21世纪，三星提出：要建立全球人力资源管理系统，以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。为了吸引到天才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些人，李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的优秀人才，甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质的生活环境，给他们买车买房，甚至开出比CEO还要高的薪水。
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（九）独特的韩式企业文化
三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。
八、小结
从三星中国到中国三星，三星集团确实走过了不寻常的一路。作为在中国这块投资热土的跨国企业，三星凭借自己的优势与营销手段，也占据了中国市场上不小的份额。仅手机一个领域，它需要同约64家本土或国际手机厂商进行竞争，从2005年开始，松下、三菱、东芝等手机制造商在激烈的竞争中纷纷被迫离开中国，西门子、飞利浦退出该领域，最新版本的伤亡名单上又增加了日本头号手机厂商NEC的名字。说明三星确实有潜力。
十四年开拓进取，十四年卓越奋斗，十四年创新不止；回顾过去，三星人无愧于历史；面对危机，坚忍不拔的三星人，以斗志昂扬的姿态和众志成城的精神，直面迎击全球金融风暴！瞻望未来，三星人以充满激情与活力的信心，以更加开阔与博大胸怀，去迎接崭新的荣耀与挑战！
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2023年12月18日发(作者：出洁玉)
三星集团
学 号：姓 名：年 级：学 院：专 业：指导老师：完成日期：
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一、三星集团概况„„„„„„„„„„„„„„3
二、三星集团发展历程„„„„„„„„„„„„3
三、三星在中国的发展史„„„„„„„„„„„4
四、成功的原因„„„„„„„„„„„„„„„5
五、三星公司在中国投资新趋势„„„„„„„„6
六、存在的问题„„„„„„„„„„„„„„„6
七、启示与借鉴„„„„„„„„„„„„„„„7
八、小结„„„„„„„„„„„„„„„„„„10
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三星集团
一、三星集团概况
三星是韩国的知名公司之一，是韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，成长为“世界最受尊敬企业”企业之一的三星在全世界68个国家拥有429个据点23万员工，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，2009年全球500强企业中，三星电子占据了第40位的一席之地。全球最受尊敬企业排名第50位，三星的品牌价值排名第19位，较2008年又有了2位的进步。在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
二、三星集团发展历程
（一）起步阶段（1938年～1969年）
1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。
（二）产业时代（1970年～1979年）
整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。
（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）
七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技
3
业务在全球范围内增长的阶段。1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。
（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）
二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会，三星在1993年提出来“新经营”规划。
（五）“新经营”时代 （1994年～1996年）
“新经营”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。回顾过去，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司以“质量第一”为基础重新进行定位的阶段。
（六）引领数字时代（1997年～至今）
数字时代为全球业务带来了革命性的机遇和革新。三星集团一直紧随这些变革，并不断地更新自己的业务结构、经营理念以及公司文化，以满足世界信息时代日益变化的需求。
三、三星在中国的发展史
1992年7月 VCR合作生产法人在天津成立
1992年8月 三星电子首次进入中国，惠州三星电子成立
1993年4月 天津三星电子有限公司成立
1994年12月 三星（苏州）半导体有限公司成立
1995年3月 三星（中国）投资有限公司成立
1997年7月 洗衣机工厂苏州成立
1997年8月 天津三星电子显示器有限公司成立
1999年12月 在中国最早提供CDMA设备
2000年10月 通信技术研究所在中国成立
2001年8月 天津三星通信技术有限公司成立
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2002年2月 三星科健移动通信有限公司成立
2003年3月 北京、上海、广州三个销售法人成立
2004年3月 成立沈阳、成都销售法人，中国半导体研发中心成立
2005年12月 三星被评为世界500强在华最佳投资企业排行榜第一（《南方周末》）
四、成功的原因
首先，以品质取胜。新经营的核心就是质量经营。质与量是企业直接面对的问题。李健熙在上任后矛头直指臃肿复杂的公司业务体系，只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。
第二，产品设计以人为本。李健熙一直强调设计要以人为本，他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用是否方便。他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能，操作简单的遥控器。这一细节突现三星产品的人性化设计理念。
第三，用人之道。在用人方面他使用了“败者复活”术，三星电子的尹钟龙、现在韩国的国会议员南宫皙等都曾经离开三星，但是后来又被李健熙招回得到重用。三星电子的成功说明了李用人策略的成功；他给予降级的三星成员以东山再起的机会，同时积极地吸纳国外的人才、重视设计人才.
第四，吸取他人之长。李健熙鼓励公司员工使用其他品牌的电器以取他人之长。他自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品，他总会在第一时间试用，以保持和时代同步，并不断吸取同行的优点。
第五，危机意识。李健熙能始终保持头脑的清醒，时时提醒三星的员工不要安于现状。他不满足于韩国第一，因此实现了三星的国际地位。他打造了三星重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。不被胜利冲昏，保持危机意识也是他成功的要素之一。
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第六，重视对社会的回报。李健熙是韩国的首富，他用三星创造的财富回馈社会。三星建托儿所及敬老院，他还希望在老人与女性福利，以及减少交通事故等方面为社会多做贡献。
五、三星公司在中国投资新趋势
（一）、三星集团在中国的投资主要集中在东部的三大地区。
（二）、把中国作为最大的海外投资地和全球第二运营中心。
(三)、把中国由加工基地／出口导向逐步向注重国内市场转变。
(四)、三星集团在中国形成完整的产业链，非常注重当地人才的培养。
(五)、管理人员的本土化。
(六)、树立三星中国事业的品牌知各度，成为中国的好公民。
(七)、在中国投资领域的调整。
（八）、将三星优秀的企业文化在三星中国企业的推广。
六、存在的问题
（一）陷入衰退危机
曾有资料显示，三星集团贡献了整个韩国GDP的20%。而在其涉及的各领域中，三星都做到了市场领先地位，其中旗下三星电子更是成为了世界第一大手机厂商。但在这样的盛世背景下，三星集团却面临多重危机：家庭式管理矛盾重重，企业过于巨大转身困难，再加上美国、欧盟的强势干预，三星集团的背后有一些暗流在涌动。这些暗流，直接影响了三星集团今后的走向。
（二）内斗不断
从制糖到制药，再到纺织和电子，三星集团旗下星罗棋布的部署了数以百计的部门和分公司，面对这样一个巨大的“摊子”，即使是擅长管理的三星，也会因“百密一疏”而出现各种管理上的漏洞。事实证明，三星集团内部现在并非铁板一块。区别于其他企业，三星是亚洲比较典型的家族式企业，家族企业的“豪门恩怨”自然不少。最近新闻又爆出了三星集团会长李健熙被哥哥告上法庭，原因是财产纠纷。
（三）转身困难
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从目前形势来看，三星电子的产品频繁爆出质量问题。这对于整个三星电子来说，这些质量门也许目前还不能危及三星根本，但这些资料问题从一个侧面反映了三星在设计和生产产品时所遇到的潜在问题。三星电子目前有一个完整的产业链，这也是其他很多企业所不具备的，一直以来也是三星电子的优势，但这样巨大的产业链，如果一个环节出了问题，很可能牵一发动全身，让整个集团陷入困境。
（四）树大招风
韩国目前也是美国的盟友，在安全方面几乎由美国负责，所以在美日的贸易方面，韩国企业处于一个被动局面。一旦企业树大招风，很可能招致美国的强制经济手段制裁。欧洲方面，目前出现的欧元区经济危机也对三星集团造成了较大的影响，欧元的贬值对三星产生了同样的问题，而且欧盟的反垄断措施一向强硬，早在2010年，三星电子就因为操纵DRAM价格收到欧盟的处罚。
七、启示与借鉴
三星集团的真正崛起，只用了十多年的时间，现三星品牌价值已上升至全球第22位；三星公司的股票占韩国股票总市值的17%，被誉为韩国股市的“晴雨表”。三星成功的经验，质朴而简易，是很多企业家能想到、却不能持之以恒坚持做到的。一个真正成功的企业，有许多方面可以学习借鉴。
（一）实施高端品牌战略
亚洲金融危机爆发之前，只注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。亚洲金融危机之后，三星明白了“进军高端市场是三星品牌迅速提升”的主要途径。
三星调整经营战略重点，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品，使品牌形象产生质的飞跃。三星公司努力提高产品的价格，高定价能带来两个方面的收益：一是利润回报的增加，二是品牌形象的提升。
（二）高瞻远瞩的战略路径
战略路径主要包括四个方面：一是维持现有业务；二是通过现有产品或者7
更新产品来进一步渗透现有的细分市场；三是通过向现有的细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。
（三）孤注一掷的战略选择
面对全世界汹涌澎湃的信息化革命浪潮和日渐明朗的产业升级、结构调整的全球化趋势，三星清醒地认识到自身与世界先进企业之间的巨大差距。三星高层始终保持着一份危机感和偏执精神，时刻准备大展宏图。三星新的CEO尹钟龙上任后，不断强调：库存有百害而无一利，致力于坚决改变三星固有的“数量至上”的观念。
（四）全面推进学习型组织建设
回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。
开始是向索尼学习。首先是在技术实力上下功夫，不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习，学习日本企业的先进技术和设计理念，花重金聘用日本的优秀人才，谦虚、执著的学习精神使三星很快建立起强大的研发队伍，不断突破一些关键性技术门槛。三星在具备相当的实力之后，意识到与索尼公司之间，既要竞争，又要合作。他们在合作中学习索尼公司的优势和长处，关键技术是双方合作的重点内容之一。
三星向惠普学习管理。生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节。公司内部引进了先进的PDM系统，并在此基础上创新，开发了一套企业资源规划系统BIZENTRO软件包，能有效计划、调整和控制企业的所有经营资源，是不断改善管理的强大工具。
（五）持之以恒的质量管理
三星集团提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。终使三星改变了根深蒂固的旧观念，让生产逐渐走上正轨。为了将质量产品扼杀于摇篮，三星实行生产线停止制。也就是一旦在生产过程中
8
发现不合格品，整个生产线都会停止运转，直到不合格产品报废，并剔除了所有不良因素以后才能恢复生产。
（六）完备齐全的研发设计
三星将设计和技术研发并重，成立了设计小组，建立了可用性实验室，将销售额的8%投入到研发之中，视知识产权为生命。他们广泛建立了研究机构，建立了三星综合技术学院；成立了英国伦敦、美国旧金山、日本东京、韩国汉城四大研发中心，对中心的研发人员，采用非常宽松、自由的管理方式；成立了创新设计室；建立了三星艺术与设计学院，以弥补韩式教育中呆板有余、创新激情不足的弊端；还成立了员工创新设计兴趣小组。
（七）大刀阔斧的结构调整
在第一阶段创业期间，三星实行自上而下的命令控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。
1997年三星进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的决策辅助机构。与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。
（八）人才第一主义
三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后，是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库：公司4.8万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。
进入21世纪，三星提出：要建立全球人力资源管理系统，以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。为了吸引到天才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些人，李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的优秀人才，甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质的生活环境，给他们买车买房，甚至开出比CEO还要高的薪水。
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（九）独特的韩式企业文化
三星的企业文化，有两条清晰的主线：一条是以保守观念为主导的企业文化，强调的是集体主义及对组织和上级的忠诚；另一条是以开放观念为主导的企业文化，强调的是不同事物的包容性以及对创新、企业进化的疯狂追求。从表面看，这两条文化主线似乎有极大的矛盾，其实不然，正是这种东西方结合的文化，使三星拥有了某种其他企业所不具备的独特竞争优势。
八、小结
从三星中国到中国三星，三星集团确实走过了不寻常的一路。作为在中国这块投资热土的跨国企业，三星凭借自己的优势与营销手段，也占据了中国市场上不小的份额。仅手机一个领域，它需要同约64家本土或国际手机厂商进行竞争，从2005年开始，松下、三菱、东芝等手机制造商在激烈的竞争中纷纷被迫离开中国，西门子、飞利浦退出该领域，最新版本的伤亡名单上又增加了日本头号手机厂商NEC的名字。说明三星确实有潜力。
十四年开拓进取，十四年卓越奋斗，十四年创新不止；回顾过去，三星人无愧于历史；面对危机，坚忍不拔的三星人，以斗志昂扬的姿态和众志成城的精神，直面迎击全球金融风暴！瞻望未来，三星人以充满激情与活力的信心，以更加开阔与博大胸怀，去迎接崭新的荣耀与挑战！
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