作为企业的经营者-USB迷|专注于互联网分享

2023年12月19日发(作者：慎千凡)

作为企业的经营者，在经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。不少企业在经营中“头痛医头，脚痛医脚。”过于强调财务因素，而忽视员工素质、企业创新；过于强调硬件建设，软件（员工的技能、能力、文化、品牌）没有能同步升级，企业在市场上只会进攻，不会防守；各职能部门各自为战，过于强调各个部门之间职责分工，忽视了相互之间协调与合作。

企业管理是对一个管理人有很大挑战的工作，从古自今，没个朝代都能从他们的身上看到管理的优势与及起漏洞。包刮到现在的一些大公司至小企业。管理都是一个即复杂又简单的事情，复杂在什么地方的，那就是你不能控制每个人的思想要用什么样的办法去带动他们，引导他们。这就是看你的经验了，简单的呢，就是管理自己。如果你不是个好的将军就无法带动你的队伍。也有人说企业管理就是管理钱。也有人说是管理人，这个要看你自己的高度去定的了

企业之„企‟字,人为天,止为地,说明人是企业之本,是企业成功之关键。对企业经营管理起关键作用的人,主管为重。主管是干什么的?主管是从事管理工作的,是管人、管事的。管人就是做人的工作,教育、培养、训练部属如何做一名对社会、对企业、对家庭乃至对个人有用的人;管事就是做事的工作,以身作则,教育、培养、训练部属如何做好本职工作,增长才干,使工作不断改进。如何做人、如何做事,代表一名主管的基本心态、素质、条件与能力。育人先育己,要做好别人的工作,首先要做好自己的工作,返求诸已,由内而外,由个人最基本的部分——观念、品德与动机做起,先审视自我,追求个人的完美才能有部门、公司的成就;先信守对自己的承诺,才能信守他人的承诺;你要求别人如何待己,你就如何待人,你的威信、权威自然树立。一、主管的作用与基本心态一家公司、一个部门,如果经营得好,一定有一名优秀的主管,主管在里面的作用有多大?据国外统计,一家成功的公司,总经理的作用占40%以上。在中国,这个比例恐怕还要大,因为中国的市场还不规范,外部环境还不太好,事情更复杂。反之,一家公司或一个部门经营的不好,主管罪责难逃,其反作用的比例要占80%以上。著名的管理大师戴明(美国人) 博士说,企业中的问题有82%是由于管理原因造成的。他说还有18%也差不多可以从管理上找出原因来。也就是说可以从主管人员的工作上找出原因来。为什么这么讲呢?一项工作首先看有没有制定标准、程序;并且这个标准、程序是不是清晰的,且解释唯一;对执行这项工作的人员是否进行了有效的培训等等。这都是管理上或主管应做的工作。再多一点讲,还要看主管的品德、行为、人际关系处理等等。如果你的部属早晨一上班,你就无缘无故训斥他,他一肚子气,做工作当然没情绪,出差错的可能性就会多,这是18%的原因。主管是从事管理工作的,管理就是设计、创造和保持一种良好的环境,使人在这个环境中高效率地完成既定目标。管理环境的好坏直接影响到一个公司、一个部门的管理实务现代化的好坏程度。管理环境好比一个公司、一个部门里高层主管人员思想行为所塑造起来的大雨伞,这个大雨伞盖着中基层干部员工的行为,如雨伞做的好,下雨淋不着,太阳出来他遮住,很凉爽,部属做工作就有劲头;如雨伞破破烂烂,太阳出来晒得一塌糊涂,下雨天淋得一塌糊涂,底下的中基层干部、员工哪有心情做事情?管理环境不好,受环境影响的人就

不会有积极性,工作就没有效率。做主管的应创造一种良好的管理环境,包括以下几个方面:

1。人生目标如果主管人员人生目标很远大,有无限成就的追求,在这个人底下做事情,你的环境就很好。若在另一个主管下做事,他说我们为什么要去冒险?为什么为别人去谋福利?为什么要去努力工作?我们的钱已经多得吃不完,在那种“得过且过”的领导下做事,怎么会有好的发展前途?绝不可能有,所以“良禽应择木而栖”。人生目标是个大驱动力。拿任一优秀公司作例子,公司安排的事情,底下的人要想办法达成。左边的方法不行,就找右边的方法,前面的方法不行,就找后面的方法。佛法八万四千个,都要去想。不可以随便说“不会”、“困难”,不会困难永远做不了事。 2。人性看法指高阶人员把人性当成“好”或“坏”的看法。“性善”及“性恶”的辩论在中国历史上已经很久了,从孟子主张性善、荀子主张性恶到现在。洋人也有性善说、性恶说,Y理论(Theory-Y ) 主张性善,X理论(Theory-X) 主张性恶。如果把人看成坏人,部下都是坏人,要让他做好事,只好紧逼盯人,逼得很紧,让他不能发挥一点自由度,才不会做坏事。但做好事的机会也少了。假使高阶人员把人性当善性看待,他会相信部下,训练人才,订立制度,授权管理。当你统帅50人时,不相信别人,自己紧逼盯人还可以,不过你一个人盯50个人已经很累了,如果公司成长到一百个二百个人,你再这样把他们当坏人一个一个盯,这个事业一定会变成两种现象:第一,这个事业继续成长赚钱,但是你作为主管就快要累死了,加速折旧,死得快。等你死了,事业也垮了。第二,你的事业会天下大乱,因为你没有三头六臂。即使你一天有四十八小时,事情也是多得做不完,耽搁再耽搁。你不会管理,没有利用部属的群策群力去做事。你没有做到象中国人讲的“善化三千”。

用权怎样把握分寸

下指令的技巧

去做。

如何释放部属的潜力

1. 要有自知之明，也要有知人之明。也就是说，要知道自己能干什么，不能干什么；知道部属的优点是什么，不足是什么。知道了自己在哪些方面不如他人，才会自觉地把释放部属的潜力当作一种需要。了解部属有哪些优点，有助于用欣赏的眼光看部属，并尽力创造条件释放部属的潜力。

简明扼要，重点突出，不要面面俱到。指令的简洁会减少错误，加快执行的速度。

强调结果，不要强制方法。告诉一个人应该做什么和什么时候做，不必告诉他如何当好主管不主观，注意发挥集体智慧。

善于总揽不独裁，抓全局、抓关键，妥善逐级分解权力和职责。

处事果断不武断，既广泛听取意见，又要避免被表象和干扰所左右。

宽容大度不无度，对属下要信任不放任，爱护不袒护，不回避问题和矛盾。

对部属委以重任，给部属更大的空间。部属会因为领导的知遇之恩和充分信任而倾尽全力去工作。

关心部属，创造和谐氛围。领导者采用情感式管理方式，有意加强与部属的感情联系，有助于增强团队的凝聚力，激发人们的工作热情和创造性，大大提高工作效率。

上任之初如何树立威信

首先应该使下级“喜”的心态多一点，而不是给下马威。有人格力量的领导通常不需要下马威就能成功树立起威信。

尽可能与下属打成一片，使下属有一种被重视的感觉而喜欢在你的手下工作。

领导者在“威”字上下功夫，主要应表现在毫不留情地去掉不合理的制度或习惯性的不良做法上，使下属意识到你的魄力、胆识和“刚性”的一面，从而对你产生敬佩之心。

领导者树立威信达到的较佳境界的：让下属喜欢和你在一起工作但又对你多少有所敬畏。

企业管理中有四句话：贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧。高、中、基层管理者在管理技能上侧重点是各有不同的。毛泽东就曾说过，"领导者主要是出主意、用干部。"作为管理者应该具备较高的理念技能和人文技能。所谓理念技能是指从整体把握组织的目标、洞察组织与其环境的相互关系的能力。人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力。

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是阿弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。相传在很久以前，他们分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

"每个岗位所需要的人才都不同，在用人大师的眼里，没有无用之人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。"

唐僧悟空谁能当将军？

如何挖掘、培养出企业的管理层？这也是一家企业必须注意的人力资源方面的大问题。

"西游记里面，孙悟空腾云驾雾，精通仙术，唐僧却什么都不会，为什么唐僧能当孙悟空的师父？蓝国庆表示，这就关系到领导素质以及企业中每个人的角色定位问题。而作为一个领导者，要具备元、亨、利、贞四个要素。而这些，孙悟空并没有完全具备。"

所谓领导者的元、亨、利、贞四要素。元就是一种创新能力。作为一位领导，企业的领袖必须要有创造的能力。考验一个人具不具备领袖的素质，最重要的尺

寸就是考验他能不能够开创，能不能够革新，能不能把旧的打掉、开创一些新的东西出来。宏前首席执行官施振荣说过："不断创新，也就是通过了解市场要什么，创造符合市场需要的模式。"为什么几年前不受欢迎的索爱手机现在越来越多人喜欢用呢？因为它能不断创新，引领市场潮流，推出新颖款式，而相反一些老牌子却因为改革创新不够，市场占有率日渐下降。

亨指的就是执行和控制的能力。对于领导者、企业家而言，空有元的能力是不够的，还要有亨的能力。刘邦的执行力、控制力比较强，有办法把中间的阻碍打掉，拿捏轻重，掌握缓急。他清楚哪一些东西必须现在做，哪一些东西可以迟点做，哪一些东西可以授权给别人做，哪一些东西必须亲自做，通过这些手段逐渐地去实现自己的目标。而项羽的执行力、控制能力就比刘邦差很多，不仅不能够控制整个局面，甚至连自己的脾气跟情绪都没有办法控制好。项羽的性格特质最终导致他的失败。

利代表和，是一种协调能力，一种凝聚人心的能力，是一种领袖所必需的感召力。和的关键在于，让团队里面每个人都能发挥作用，让每个人都感受到存在的价值。和对于领导者是非常重要的，如果没有和的人，很难得到别人的支持和拥护。前几年珠三角闹"民工荒"的时候，企业很多员工流失，企业管理者却不知如何是好。其实，造成民工大量流失一个重要的原因是珠三角的薪酬十几年都没有发生大的变化。从这可以看出，领导者应该及时协调好员工与企业的关系，了解员工所需，调动其积极性。

贞者，正也。这是要求领导者为人要正直，对理想要坚持与忠诚，能够承受暂时的困难和失败。一个领导必须对理想要坚持要忠诚，如果理想经常有变化的话，就是所谓的小人恒立志，最终是一事无成。在贞这一方面，刘邦比项羽强得多。刘邦对目标执着，一时的失利打不倒他。而项羽的理想经常在变，对理想的坚持度和忠诚度不够。所以元、亨、利、贞这四个字刘邦都有，而项羽只有一个，斗争的胜负已经分晓。

"要成为出色的领导者，领导人还应该具备核心胜任能力。核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工完成岗位工作需要具备的知识、技巧和工作能力。"

管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力：

1、创新能力和突破自我能力

之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。

2、正确的成本观念

就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。

3、对技术创新的适应能力

科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我，锐意创新的意识，要注重技术更新。

4、适应市场变化的能力

市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。

5、准确辨识经济信息的能力

面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选，利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。

6、全面提高部下综合素质的能力

作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。

7、完成业务所具备的专业能力和分析能力

管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型，不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。

8、人际关系沟通能力

企业管理是对人的管理，做好与上级，与部下，与同事，与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。

9、综合判断能力

管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。

10、解决企业内外问题的执行能力

问题的发现，分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。

执行能力取决于创造思路

在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。

1. ）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

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2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

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3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了

9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？

本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。

关怀

我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。

我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。

我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。

执行

我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。

责任心

销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。

构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。

我们经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。

好的销售团队都有非常强的向心力，我们就是要把这个向心力激发出来，让销售人员围着公司这个“心”而努力工作，进而在工作中提高自身的素养。

激励

我发现很多企业之所以人才流动异常频繁，根本原因就在于激励措施不到位，员工心里有怨气，要么是一言不发愤然离去，要么是向上级反映了也没有得到反馈而郁闷不已。

那么，如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢？我认为一要广开言路。业务员们对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。

二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。有一句话说“人的耐心只有30天，因此工资是一月一发。”其实替业务员们想想：在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。

还有一点是注意树立领导的形象。让大家感觉到你是一个体贴下属、亲近随和的领导岂不是比让大家认为你是一个整天装酷、只会发号施令的人强多了？

沟通

沟通———比什么都重要

从以上几位经理人的阐述中我发现一点，就是不管持何种观点的人，都认为交流和沟通是非常重要的。构建一个好的销售团队，领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，沟通是最好的工具。

销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。

沟通的方式有很多种，但是最根本的就是要尽量满足个人所需，在“发展”的大前提下把这些人的积极性调动起来。

在这样的领导面前，销售人员怎么会不卖力地去跑市场，尽心竭力地为企业工作呢？