2023年12月20日发(作者：凌芳华)

2010.7. 13.

(第10-14号)

苹果的战略与启示摘要

1. 苹果成功的竞争力

2. 苹果的“数码生活”战略

3. 苹果的中国战局

4. 苹果的战略启示

作者

钟星(Zhong Xing) 首席研究员

张沈伟(Zhang Shenwei) 研究员

审阅

刘晋硕（Liu Jinshuo）首席研究员

《摘要》

苹果公司推出了一个又一个具有产业颠覆力的产品，被评为最具创新力公司，2007年以来“苹果”现象持续升温，在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司（Global High Performers）榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平，其创新性文化重新大放光彩。

苹果公司的骄人业绩从其内因来说，可以概括为乔布斯统领苹果公司精心打造的用户体验的胜利：苹果公司协调其核心资源、公司组织、与业务流程之间统一的互动，有效地动员了目标用户群，吸引了更多的消费者。同时也必须指出，苹果公司的成功离不开其重要战略领地：北美等成熟市场的产业环境和市场条件。21世纪伊始，苹果公司便确立并布局了其以用户为中心的“数码生活（中枢）”战略。因为十分善于为其产品创造、培育生态圈，同时对其平台的管理十分严密，苹果公司确保了自身在生态圈的核心利益。不过在全球市场内比较苹果公司的战绩，不难发现由于在各层级市场中生态圈成熟的不同程度，在与北美比较近似的市场上，苹果公司的业绩比较显著。这也在促使苹果公司在全球更积极的开设专营零售店，扩大新兴市场消费者对苹果公司产品战略的认知。

目前苹果在中国业务的推进相对缓慢，就其内因主要体现了在苹果全球的供货体系和组织机构中，中国内地市场级别不高，管理相对滞后。另外，苹果品牌在中国不尴不尬，相对缺乏主流消费者的认同，也有目标客户群、竞争环境、用户习惯等外部因素的制约。iPhone是苹果目前最有影响力的产品，从目前的资料看，中国的手机市场可能是唯一被苹果公司总部重视的，因此其中国市场前景对苹果在中国的发展至关重要。

基于上述分析，本文总结了两点苹果公司战略给企业的启示，一点针对进入中国的技术领先性的企业，如果能关注“价值网”的共赢模式，企业的中国竞争力则会更有作为；另一点针对中国相关领域内企业的战略优势打造，中国相关企业可以借鉴苹果公司实现了“文化-产品-用户-品牌”之间良性循环的营销精粹。

1

1. 苹果成功的竞争力

持续升温的“苹果”现象

□ 苹果公司推出了一个又一个具有产业颠覆力的产品，被评为最具创新力公司，2009年福布斯全球高绩效公司（Global High Performers）

– 2001年， iPod的推出不仅改变了音乐播放器的市场，同时改变了整个音乐产业

y

外观：iPod外观流畅简洁，触摸旋轮的设计，以及有质感的外壳材质及颜色都使其在初推出时令人耳目一新，成为时尚的象征

y

服务模式（设备iPod加软件iTune）：除了iPod作为设备的优势，如卓越的音质，MP3标签对播放单的管理等，iPod加iTune的集成对整个音乐产业都产生了冲击

y

自2003年iTune发布支持视窗系统的版本以来，iPod的销售迈入了更开阔的市场

2001和2009年市面主要便携音乐播放器比较

iPod Sony Creative iRiver Microsoft

20011

无

2009

– 2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解，传统意义上智能手机以面向商务应用为主的模式被重新定义

y

界面：iPhone精心设计用户体验，其2007年的1.0版本装备具有重力感应及多点触摸的UI，引爆了人机界面的革命

y

内容平台：应用商店（App Store）的创新之举使提供内容及应用程序下载的模式被众厂商竞相模仿，引发智能手机满足消费者需求多元化、娱乐化的发展方向

主要智能操作平台的品牌应用商店概况

iPhone

App Store

2008年7月

140000+

Ovi

(诺基亚)

2009年5月

6000+

Android

Market

2008年10月30000+

Blackberry

App World

2009 年3月

5000+

Windows

Mobile

Marketplace2009年10月1000+

发布日期

目前可下载程序数量

数据来源：, adMob，distimo等，三星经济研究院整理

y

营销：就营销模式来讲，iPhone并不仅仅停留在终端的销售上，其与运营商连纵、

1 2001年播放器图片资料来自CNET Archive /?sort=manufacturerName&node=6490&year=2001&tag=mncol;page. CNET是美国一家媒体公司，集中报道科技资讯。１９９３年创立，２００８年被ＣＢＳ收购。

2

通过合作伙伴出售服务(软件)和内容的方式，从结构上触动了手机行业的游戏规则

– iPad的前途目前仍然颇具争议，虽然其目标市场尚未明确，但是这个设备的中低端市场定价使其必然改写电子阅读器、上网本的发展前景

y

目前北美市场电子阅读器的平均售价在199美元以上，中国市面上的电子书阅读器售价则在1500-3100元之间，个别品牌的高端产品售价超过4000元

y

499美元的iPad（wi-fi版本）兼具阅读器与上网本的功能，而且外观时尚

y

同时，iPad坐拥已由iPhone平台培养成熟的应用软件提供群体，即使目标用户与阅读器用户及上网本用户不全重合，仍会难免分食两者相对应的市场

2001年9月，

iTunes音乐

商店推出

2004年底，苹果2001年10月，iPod上市

公司与摩托罗拉合作开发可以运用iTunes的手机2007年6月，iPhone上市2008年3月，苹果公司发行2008年7月，

iPhone应用程App Store+5千序开发工具包余程序推出

2010年4月，IPad发售

时间

□ 过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平

– 2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%

y

同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%

2001年至2009年苹果公司财年销售额及利润率增长

(单位：百万美元)

– iPod是当前最成功的电子消费产品之一，改变了手机行业、备受热捧的iPhone更把苹果公司推上了业绩的高峰

y

iPod在推出大约5年半的时间内已经突破1亿台的销量,“成为世界上销售进步最快的音乐播放器”

y

目前音乐播放器销售量记录保持者是索尼公司，从20世纪80年代到20世纪90年代初的15年内，索尼随身听的销售总量为3.5亿台

y

根据JDpower2008年对智能手机用户满意度的调查，基于1000点的总分，行业平 3

均水平为681，苹果手机满意度最高，778点，黑莓第二有703点，Palm仅644点

□ 苹果公司在总裁乔布斯重返公司后，终于走出了其90年代经历的低谷，创新性文化重新大放光彩

– 个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌

y

早在1976年，苹果公司创始人乔布斯和沃兹尼亚克开发并成功销售了APPLE电脑

y

进入80年代后，因为与IBM机的不兼容，以及苹果机完全封闭的软硬件体系，苹果电脑的市场竞争地位产生了巨大的变化

y

80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯（Pixar）动画工作室

– 90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点

y

1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种

y

1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振

y

2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新

y

随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点

倾力打造用户体验，有效地吸引目标用户

□ 苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力

– 创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造

y

简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则

– 乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产

y

乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印

y

如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力

y

“史蒂夫·乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、2将产品打上「革命性」的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”

– 同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力

□ 乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识

– 总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接

y

不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模

2 /

4

– 来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作

y

最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍

y

乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维

苹果公司的管理团队

□ 通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群

– 口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快

y

苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石

y

苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果

y

苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环

– 为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场

y

为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store

y

Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”

y

为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器

y

店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目

y

天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修

– 随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑

y

早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品

y

2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一

5

2. 苹果的“数码生活”战略

苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作；早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。

2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。

采用用户为中心的 “数字生活（中枢）”战略

□ 21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活（中枢）”战略

– 2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略

y

2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备

y

个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用

y

作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位

y

相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体

– 2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”

y

2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿；而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场

y

2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone

y

苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品

y

经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品

iPhone 3GS与2001年的个人电脑功能比较

运算能力

CPU 速度

内存标配

硬盘存储

显示屏分辨率

价格

个人电脑功能

语音通话

电邮

社交网络服务

iPhone 3GS

600 MHz

256 MB

16/32 GB

320 x 480

599 – 699美元

Skype等VoIP

增加推送功能

移动SNS

PC of 2001

600 MHz

256 MB

40 GB

800 X 600

999-1299美元

Skype等VoIP

传统功能

SNS

6

新闻、信息获取

增加了定位和实时的特征

观看视频

带宽限制，对Flash暂不支持游戏

电池的寿命限制游戏的大小

办公应用等相关

暂时不支持office套装

传统功能

流畅

流畅、丰富

Office系列

□ 数码生活（中枢）的战略布局

– 数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源

y

1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务

– iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础

y

iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模

y

2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力

– 数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及

苹果对其平台的严密管理确保了自身在生态圈的核心利益

□ iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验

– 苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色

y

iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流

y

而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁， 优化了数字音乐播放器的用户体验

– iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App

Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展

y

iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件

y

App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权

□ 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢

– 苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）

y

目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌

y

附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取

7

与北美比较近似的市场苹果公司的业绩比较显著

□ 北美、西欧用户对苹果产品的使用接受度比较好，同时苹果产品相关的生态圈在这类成熟市场的发展比较完善，所以苹果公司在这些市场的优势比较明显

– 北美和西欧市场的用户因为语言和文化上更加近似，所以对苹果公司产品的认知度和使用接受度都比较好

y

因为手机用户使用文化以及各国通讯产业环境的市场区别，苹果公司必然会容易进入对产品调整需求比较小的市场

y

苹果产品的价格不属低廉，会成为其在发展中国家市场被大范围使用的阻碍

– 苹果公司来自与美国市场，而且作为技术性公司，其全球扩张的进程必然以市场近似度为基准

y

苹果公司对其业务的管理基本上按地理位置的划分为基础，运营主要划分为美洲、欧洲、日本、亚太，以及单独作为一块的零售业务

y

按照苹果公司的惯例，其产品首先满足美国需求，然后才是欧洲、日本、东南亚

2009年第四季度各地区操作系统市场份额（仅限于智能手机）

数据来源： adMob

□ 苹果音乐商店以及应用商店在各个区域市场的普及程度也不同，而专卖零售店的全球覆盖仍然有限，所以全球消费者对苹果公司产品的了解也有不同层次

– 相比最受欢迎的应用程序，西欧市场里售价最高，平均3.86美元，北美市场最便宜，平均售价2.43美元，在亚洲的平均售价是2.69美元

y

游戏是澳洲和北美市场里最受欢迎的程序种类，分别占售出程序的 51% 和 39%

– 由于苹果商店想要做一种出售“生活方式”的商店，所以对店面位置选择条件诸多

y

关注苹果公司零售策略的观察员曾指出，其商店位置选择涉及该地区已经登记的苹果顾客数量、人口统计（年龄和平均家庭收入）、以及毗邻主要学校和大学等几方面

8

Apple Store的全球布署

美国

日本

英国

加拿大

意大利

澳洲

中国

瑞士

德国

法国

个数

221

7

26

14

2

6

1

1

3

2

开店年份

2001

2003

2004

2005

2007

2008

2008

2008

2008

2009

月

5月

11月

11月

5月

3月

6月

7月

9月

12月

11月

数据来源：苹果官网，三星经济研究院整理

3. 苹果的中国战局

中国内地市场在苹果全球的供货体系和组织机构中级别不高

2023年12月20日发(作者：凌芳华)

2010.7. 13.

(第10-14号)

苹果的战略与启示摘要

1. 苹果成功的竞争力

2. 苹果的“数码生活”战略

3. 苹果的中国战局

4. 苹果的战略启示

作者

钟星(Zhong Xing) 首席研究员

张沈伟(Zhang Shenwei) 研究员

审阅

刘晋硕（Liu Jinshuo）首席研究员

《摘要》

苹果公司推出了一个又一个具有产业颠覆力的产品，被评为最具创新力公司，2007年以来“苹果”现象持续升温，在2009年金融风暴后业界一片惨淡中，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司（Global High Performers）榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平，其创新性文化重新大放光彩。

苹果公司的骄人业绩从其内因来说，可以概括为乔布斯统领苹果公司精心打造的用户体验的胜利：苹果公司协调其核心资源、公司组织、与业务流程之间统一的互动，有效地动员了目标用户群，吸引了更多的消费者。同时也必须指出，苹果公司的成功离不开其重要战略领地：北美等成熟市场的产业环境和市场条件。21世纪伊始，苹果公司便确立并布局了其以用户为中心的“数码生活（中枢）”战略。因为十分善于为其产品创造、培育生态圈，同时对其平台的管理十分严密，苹果公司确保了自身在生态圈的核心利益。不过在全球市场内比较苹果公司的战绩，不难发现由于在各层级市场中生态圈成熟的不同程度，在与北美比较近似的市场上，苹果公司的业绩比较显著。这也在促使苹果公司在全球更积极的开设专营零售店，扩大新兴市场消费者对苹果公司产品战略的认知。

目前苹果在中国业务的推进相对缓慢，就其内因主要体现了在苹果全球的供货体系和组织机构中，中国内地市场级别不高，管理相对滞后。另外，苹果品牌在中国不尴不尬，相对缺乏主流消费者的认同，也有目标客户群、竞争环境、用户习惯等外部因素的制约。iPhone是苹果目前最有影响力的产品，从目前的资料看，中国的手机市场可能是唯一被苹果公司总部重视的，因此其中国市场前景对苹果在中国的发展至关重要。

基于上述分析，本文总结了两点苹果公司战略给企业的启示，一点针对进入中国的技术领先性的企业，如果能关注“价值网”的共赢模式，企业的中国竞争力则会更有作为；另一点针对中国相关领域内企业的战略优势打造，中国相关企业可以借鉴苹果公司实现了“文化-产品-用户-品牌”之间良性循环的营销精粹。

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1. 苹果成功的竞争力

持续升温的“苹果”现象

□ 苹果公司推出了一个又一个具有产业颠覆力的产品，被评为最具创新力公司，2009年福布斯全球高绩效公司（Global High Performers）

– 2001年， iPod的推出不仅改变了音乐播放器的市场，同时改变了整个音乐产业

y

外观：iPod外观流畅简洁，触摸旋轮的设计，以及有质感的外壳材质及颜色都使其在初推出时令人耳目一新，成为时尚的象征

y

服务模式（设备iPod加软件iTune）：除了iPod作为设备的优势，如卓越的音质，MP3标签对播放单的管理等，iPod加iTune的集成对整个音乐产业都产生了冲击

y

自2003年iTune发布支持视窗系统的版本以来，iPod的销售迈入了更开阔的市场

2001和2009年市面主要便携音乐播放器比较

iPod Sony Creative iRiver Microsoft

20011

无

2009

– 2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解，传统意义上智能手机以面向商务应用为主的模式被重新定义

y

界面：iPhone精心设计用户体验，其2007年的1.0版本装备具有重力感应及多点触摸的UI，引爆了人机界面的革命

y

内容平台：应用商店（App Store）的创新之举使提供内容及应用程序下载的模式被众厂商竞相模仿，引发智能手机满足消费者需求多元化、娱乐化的发展方向

主要智能操作平台的品牌应用商店概况

iPhone

App Store

2008年7月

140000+

Ovi

(诺基亚)

2009年5月

6000+

Android

Market

2008年10月30000+

Blackberry

App World

2009 年3月

5000+

Windows

Mobile

Marketplace2009年10月1000+

发布日期

目前可下载程序数量

数据来源：, adMob，distimo等，三星经济研究院整理

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营销：就营销模式来讲，iPhone并不仅仅停留在终端的销售上，其与运营商连纵、

1 2001年播放器图片资料来自CNET Archive /?sort=manufacturerName&node=6490&year=2001&tag=mncol;page. CNET是美国一家媒体公司，集中报道科技资讯。１９９３年创立，２００８年被ＣＢＳ收购。

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通过合作伙伴出售服务(软件)和内容的方式，从结构上触动了手机行业的游戏规则

– iPad的前途目前仍然颇具争议，虽然其目标市场尚未明确，但是这个设备的中低端市场定价使其必然改写电子阅读器、上网本的发展前景

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目前北美市场电子阅读器的平均售价在199美元以上，中国市面上的电子书阅读器售价则在1500-3100元之间，个别品牌的高端产品售价超过4000元

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499美元的iPad（wi-fi版本）兼具阅读器与上网本的功能，而且外观时尚

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同时，iPad坐拥已由iPhone平台培养成熟的应用软件提供群体，即使目标用户与阅读器用户及上网本用户不全重合，仍会难免分食两者相对应的市场

2001年9月，

iTunes音乐

商店推出

2004年底，苹果2001年10月，iPod上市

公司与摩托罗拉合作开发可以运用iTunes的手机2007年6月，iPhone上市2008年3月，苹果公司发行2008年7月，

iPhone应用程App Store+5千序开发工具包余程序推出

2010年4月，IPad发售

时间

□ 过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平

– 2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%

y

同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%

2001年至2009年苹果公司财年销售额及利润率增长

(单位：百万美元)

– iPod是当前最成功的电子消费产品之一，改变了手机行业、备受热捧的iPhone更把苹果公司推上了业绩的高峰

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iPod在推出大约5年半的时间内已经突破1亿台的销量,“成为世界上销售进步最快的音乐播放器”

y

目前音乐播放器销售量记录保持者是索尼公司，从20世纪80年代到20世纪90年代初的15年内，索尼随身听的销售总量为3.5亿台

y

根据JDpower2008年对智能手机用户满意度的调查，基于1000点的总分，行业平 3

均水平为681，苹果手机满意度最高，778点，黑莓第二有703点，Palm仅644点

□ 苹果公司在总裁乔布斯重返公司后，终于走出了其90年代经历的低谷，创新性文化重新大放光彩

– 个人电脑刚刚诞生的年代，苹果公司曾经辉煌一时，风光无限，然而自90年代Wintel联盟兴盛后，苹果逐渐成为对图形、设计方面有专业需求的利基品牌

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早在1976年，苹果公司创始人乔布斯和沃兹尼亚克开发并成功销售了APPLE电脑

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进入80年代后，因为与IBM机的不兼容，以及苹果机完全封闭的软硬件体系，苹果电脑的市场竞争地位产生了巨大的变化

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80年代中期，因为经营问题，公司严重赤字，以及内部管理的分歧，乔布斯离开苹果公司，创立了一家软件公司NeXT和皮克斯（Pixar）动画工作室

– 90年代末期乔布斯重返苹果之后，大力调整产品开发与营销策略，重新树立起苹果式的创新文化，并将此作为成功营销的基点

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1996年，乔布斯重返苹果公司，1997年出任临时CEO后接手重整苹果公司，将公司正在开发的产品由40种削减到4种

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1998年，有着水果色、水滴形状塑料外壳的iMac问世，苹果公司硬件业务得以重振

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2000年1月，乔布斯在MacWorld大会上发布了操作系统Mac OS X，自此实现了苹果公司所有主要产品的彻底革新

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随着iPod/iTunes以及iPhone的相继推向市场，乔布斯成功的打造了苹果文化的品牌形象：设计、科技、创造力和高端的时尚文化，成为全球业界、消费者关注的热点

倾力打造用户体验，有效地吸引目标用户

□ 苹果公司在整机技术的利基领域多年积累，致力以揽用最优秀的人才打造其核心资源，成就了苹果公司在技术和产品上远远超出竞争者的实力

– 创新性工业设计、直观易用的UI、嵌入式网路、图形多媒体能力都来自于最优秀人才的精心打造

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简化是苹果公司设计流程里最重要的一步，iPod设计的界面都是忠于“简单易用”的界面原则

– 乔布斯的领导力向来被媒体广泛关注和评价，但基本上业界一致认为他是苹果公司的灵魂、核心资产

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乔布斯是苹果公司两位创始人之一，苹果公司诞生之初便深深地刻上了乔布斯之印

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如果20多岁时创立苹果的乔布斯领导力难免青涩，那么一度离开苹果后复返，以及作为NeXT和皮克斯公司总裁的经验，则成就了他成熟的领导力

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“史蒂夫·乔布斯能聚焦于少数几件重要事情上、找到能做出好的用户界面的人、2将产品打上「革命性」的标签推向市场，他的这些能力都很非凡”

– 同时，乔布斯的成功离不开他能吸引优秀人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系，并激发这些人身上的潜力

□ 乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识

– 总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接

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不同于大多数公司随着规模扩大而雇佣越来越多的工程师、设计师，变得越来越繁复的官僚机构，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模

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– 来到苹果公司的人才得到了有效的激励和创作空间，同时乔布斯会扮演小组指挥员的角色在工作小组努力工作、寻找解决方案的过程中指导合作

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最优秀人员来到苹果公司后都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍

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乔布斯虽然对苹果公司的各业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式在团体工作的环境中开拓创造性思维

苹果公司的管理团队

□ 通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群

– 口碑营销让充满神秘感苹果的产品诱惑无限，引消费者先夺为快

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苹果每年只能开发出1、2款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石

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苹果的保密工作做得非常出色，但是总裁乔布斯也很会利用Mac-world年度大会为媒体和消费者创造谈资，在每个新产品发布前引发各界强烈地谈论苹果

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苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环

– 为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现 “数字生活中枢”的用户体验场

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为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止今天，全球共有285家Apple Store

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Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”

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为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器

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店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac 使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目

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天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修

– 随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑

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早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品

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2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚，2009年，苹果公司再次列位第一

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2. 苹果的“数码生活”战略

苹果CEO乔布斯发现，如今IT公司应该主攻的战场在消费者的右脑与左心房：科技产品应该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作；早年同样以创新闻名的索尼公司则因为过分沉迷于其对产品创新的“杀手本能”，自满于其品牌力量、出色的技术及经营效率，忽略了如何在薄利时代竞争中真正打动消费者。

2001年iPod发售时，苹果公司开设了一个iPod Lounge网站，iPod的用户可以建立自己的用户信息，制造自己的iPod附件，给改进iPod提出建议和点子。这个论坛由苹果公司的员工维护，整理建议，并把最好的点子推荐给苹果公司。

采用用户为中心的 “数字生活（中枢）”战略

□ 21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活（中枢）”战略

– 2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略

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2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备

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个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用

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作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位

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相对于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体

– 2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”

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2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿；而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场

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2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone

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苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品

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经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品

iPhone 3GS与2001年的个人电脑功能比较

运算能力

CPU 速度

内存标配

硬盘存储

显示屏分辨率

价格

个人电脑功能

语音通话

电邮

社交网络服务

iPhone 3GS

600 MHz

256 MB

16/32 GB

320 x 480

599 – 699美元

Skype等VoIP

增加推送功能

移动SNS

PC of 2001

600 MHz

256 MB

40 GB

800 X 600

999-1299美元

Skype等VoIP

传统功能

SNS

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新闻、信息获取

增加了定位和实时的特征

观看视频

带宽限制，对Flash暂不支持游戏

电池的寿命限制游戏的大小

办公应用等相关

暂时不支持office套装

传统功能

流畅

流畅、丰富

Office系列

□ 数码生活（中枢）的战略布局

– 数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源

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1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务

– iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础

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iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模

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2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力

– 数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及

苹果对其平台的严密管理确保了自身在生态圈的核心利益

□ iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验

– 苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色

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iTunes在音乐发行方集成了EMI、SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流

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而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁， 优化了数字音乐播放器的用户体验

– iPhone加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App

Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展

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iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件

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App Store没有资质限制，任何软件开发商或者个人都可以在App Store上销售软件，但是苹果公司有审查和批准在App Store发售的软件质量的唯一裁定权

□ 苹果公司这种打造生态圈的方式是很经典的“价值网”共赢

– 苹果公司成就的生态圈“价值网”纵向上是供应商（比如提供存储硬件的三星）和苹果产品用户，横向上包括附件生产商（如iCase）和内容提供商（如软件开发群体）

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目前iPhone加iPod Touch在全球售出近6亿台，以及App Store上超过14万可下载的应用程序，这个生态圈的领先程度暂时未有竞争者能与其匹敌

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附件产品及内容提供商因分享了苹果的客户群盈利，而苹果在这个生态圈中的核心地位即便于其管理iPhone的用户体验，同时保证了其对生态圈内收益的提取

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与北美比较近似的市场苹果公司的业绩比较显著

□ 北美、西欧用户对苹果产品的使用接受度比较好，同时苹果产品相关的生态圈在这类成熟市场的发展比较完善，所以苹果公司在这些市场的优势比较明显

– 北美和西欧市场的用户因为语言和文化上更加近似，所以对苹果公司产品的认知度和使用接受度都比较好

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因为手机用户使用文化以及各国通讯产业环境的市场区别，苹果公司必然会容易进入对产品调整需求比较小的市场

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苹果产品的价格不属低廉，会成为其在发展中国家市场被大范围使用的阻碍

– 苹果公司来自与美国市场，而且作为技术性公司，其全球扩张的进程必然以市场近似度为基准

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苹果公司对其业务的管理基本上按地理位置的划分为基础，运营主要划分为美洲、欧洲、日本、亚太，以及单独作为一块的零售业务

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按照苹果公司的惯例，其产品首先满足美国需求，然后才是欧洲、日本、东南亚

2009年第四季度各地区操作系统市场份额（仅限于智能手机）

数据来源： adMob

□ 苹果音乐商店以及应用商店在各个区域市场的普及程度也不同，而专卖零售店的全球覆盖仍然有限，所以全球消费者对苹果公司产品的了解也有不同层次

– 相比最受欢迎的应用程序，西欧市场里售价最高，平均3.86美元，北美市场最便宜，平均售价2.43美元，在亚洲的平均售价是2.69美元

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游戏是澳洲和北美市场里最受欢迎的程序种类，分别占售出程序的 51% 和 39%

– 由于苹果商店想要做一种出售“生活方式”的商店，所以对店面位置选择条件诸多

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关注苹果公司零售策略的观察员曾指出，其商店位置选择涉及该地区已经登记的苹果顾客数量、人口统计（年龄和平均家庭收入）、以及毗邻主要学校和大学等几方面

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Apple Store的全球布署

美国

日本

英国

加拿大

意大利

澳洲

中国

瑞士

德国

法国

个数

221

7

26

14

2

6

1

1

3

2

开店年份

2001

2003

2004

2005

2007

2008

2008

2008

2008

2009

月

5月

11月

11月

5月

3月

6月

7月

9月

12月

11月

数据来源：苹果官网，三星经济研究院整理

3. 苹果的中国战局

中国内地市场在苹果全球的供货体系和组织机构中级别不高