2023年12月21日发(作者：汗绮琴)
让三星品尝辉煌的三大法则
近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。
芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的近4倍。
手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第3财季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。
在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。
业内分析师普遍认为，在现在计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这1 / 28
一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。
速度法则
理论指导实践。
出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探究出一套行之有效的法则——速度定律。
三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新奇赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
这确实是三星闻名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时刻内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；假如不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，如此的鱼就只能卖到原来1/4价钞票；而此后，确实是不值钞票的“干鱼片”了。
以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。如此，通过打时刻差就能赚取高额的回报。
尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大伙儿都能够轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的2 / 28
是商业智慧与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。产品永久是电子市场上新奇的生鱼片。
众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却领先在亚洲制定了CDMA的商业化标准……
三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。
技术法则
三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品要紧取胜在外观以及功能设计上，而在要紧以及核心的技术范围，则相对落后”的观点相左。
三星董事长李健熙讲：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。尽管今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，然而在早期不讲是技术指导，就连花钞票买技术都专门不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不如何放在眼里，我只好站出来，3 / 28
就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”
李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之因此由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的确实是先进的技术。
为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。
多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。目前，公司在全球范围内拥有441名设计师，在国际上多次获得设计大奖。在《商业周刊》“2004年全球最佳设计奖”评选中，三星独获5项设计大奖，其中金奖2项。
尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的4 / 28
不同，也是我们的优势所在。”
在技术研发中，三星特立独行，积极鼓舞半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。
内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，那个地点被称作“VIP中心”。那个地点，汇合了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出制造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等都市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。
2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁IkeChun透露，三星电子设在韩国东部都市Gumi的手机制造工厂每7秒钟就有一部新手机下线。
同时，三星还与业内其他企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这关于三星在产品线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的MP3播放器、5 / 28
语音录音机等先进产品，也差不多上内外合作、珠联璧合的产物。
人才法则
分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。
曾有人向三星中国会长李亨道提问：“三星如何样克服金融危机的？”李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，确实是以培养人才作为企业重要的情况，让他们成为企业所需要的栋梁。”
在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。 三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关的权利，使其充分发挥自己的特长。从最差不多的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，如此他们做到CEO的时候，差不多完全能够胜任制造数百亿销售额的企业CEO。
除了人才培养，三星还有特不重要的一招，确实是对职员所做的情况的结果进行比较公正的评价。假如他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。
评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星6 / 28
有一个EVA的评价方法，假如他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10%或者20%的部分能够作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，能够在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升迁。
俗话讲，“管中窥豹，可见一斑”。上面，我们通过对三星两大突出特质的分析，从中能够发觉，在那个充满变革的信息技术时代，三星之因此无往而不胜，铸就世界品牌，呈现出“超越索尼，追赶英特尔”，争做数字时代王者的勃勃气概，与其一贯奉行的速度和技术战略是密不可分的。我们有理由相信，在不远的今后，三星可能问鼎数字时代的王冠。
大约是从2002年起，三星(Samsung Electronics Co. )当年改革的痛苦被它的现有光芒所掩盖。那时，世界看起来突然发觉了三星，它代表的三级品牌跻身世界超级品牌的神话为人所津津乐道。荣誉接踵而来，2003年，三星被Business Week评为最佳IT公司；2004年则因为与可口可乐(Coca-cola)合作希腊雅典奥运火炬接力、成为邀请客人最多的赞助商而出尽风头，其品牌价值飙升到132亿美元。
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三星差不多一跃成为世界最强大和进展速度最快的科技公司之一。去年，三星的市场资本为570亿美元，净收入位52亿美元。分析家预测，它今年的利润将翻一番，和花旗集团(Citigroup)、通用电气(GE)和埃克森石油公司(Exxon Corporation)一样成为全球性大公司，年净利润达到100亿美元；另外，它专门可能取代摩托罗拉成为世界第二大手机生产厂商，仅排在诺基亚之后；在平面电视和计算机设备方面，三星会向日本公司发起挑战。
然而一贯奇妙的三星集团会长李健熙现在变得更加沉默——
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用10年时刻制造“亚洲新榜样”的奇迹之后，他发觉掌声和仰慕中的三星，面临的形势比以往任何时候都危险。消费类电子企业中，作为Follower的三星大概刚刚坐上Leader的宝座，那么在那个位置上，它将如何持续领先？
“第一”的危机
人们特不情愿用那个例子来讲明三星的咄咄逼人：一向“傲慢”的索尼公司(Sony Corp)CEO出井伸之承认三星是其威胁的来源。“我要手下每周都上交一份当周的三星工作报告”，出井伸之如是讲。
最使人兴奋的消息显然来自2002年4月2日美国纽约股市，三星当日的股票市值为496亿美元，索尼则为480亿美元，两者的差额约为16亿美元。
这但是有史以来三星首次超过索尼。消息一经公布，韩国和日本的新闻媒体都竞相做了报道。
韩国人尽管差不多感受到三星电子是国内企业的佼佼者，但能够超越索尼，依旧出乎大多数人的意料。2002年3月，美国《时代》周刊依照9 / 28
品牌的认知度预测三星电子将在三年之内超越当时依旧世界最大的家电企业——索尼公司。
三星的全体职员都欢呼雀跃，李健熙却以一贯的冷淡态度问了自己一个问题：三星果真超越索尼了吗？
果然，不到一个月，三星的股市总值又落到索尼的后面。从2001年两家公司的财务数字看，三星电子的销售额只是索尼的一半。
不久以后，三星集团各部门收到了五条诫命：
1、不要以公司为骄傲自满的对象
2、不要同意协同公司打高尔夫的招待
3、不要同意没有来头的奖项
4、不要进行过分的宣传活动
5、聚会时不要夸夸其谈
这是一份原则性指南，确实是讲在公司经营状态好的时候，职员应戒除自满，保持警觉心。
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随后的2002年4月19日，三星的精英们被召集到人力开发院召开会议。本以为这是一次庆功会，但出乎意料——
会议首先以产品比较品评会开始，把三星产品与世界最好的产品相比较。1993年以来三星公司开始如此做。这次比较的对象差不多上名列世界首位的产品，包括索尼数码电视、戴尔电脑、诺基亚手机、英特尔cpu等14家公司的产品，还有另外四家公司因为正处于迅速上升期，也进入那个品评的行列，其中就有中国最大的家电公司——海尔集团。
会议开始后，公司执掌人李健熙首先发言，四个小时滔滔不绝，核心内容是对这些公司灵魂人物的工作提出忠告和严厉的质询：“首先，尽管经营成果喜人，但绝不能自满，应时刻具备危机意识，未雨绸缪，做到‘预备经营’；第二，应该考虑究竟有哪些部门在五到十年后能够争得世界第一，保证市场占有率；第三……”
李健熙的看法是：危机总是在自认为第一的时候降临。假如没有进展，确实是退步。
会议一直持续到凌晨2点，次日上午8点开始第二轮——整个会议在紧张的气氛中断断续续开了50个小时。
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这次马拉松会议意义堪比法兰克福会议，确立了三星到2010年进入世界三强的中长期战略——要与世界第一位的美国通用电气(当时股市总值4900亿美元，销售额1200亿美元)和日本的索尼(当时股市总值496亿美元，销售额600亿美元)并驾齐驱。
依照会议确定的新战略，三星将以家庭影院、手机、办公系统和半导体四大战略产业为核心，并以其中名列世界前茅的产品为中心对产品部门进行重组。
公司为此将招贤纳士，并把数字集成产品作为以后五到十年的事业。
数字集成产品要摆脱到现在为止以半导体为中心系统的，而改为以尖端情报通信技术为主的产品，例如那些利用手机获得各种信息的技术、笔记本和台式电脑无线连接(LAN)的技术、家庭影院等电视视听以及双向影像提供技术等的产品。
生鱼片理论
三星曾经因为把握好手机进展的全球机会，而成为业界领导者。从电子行业的整体进展方一直讲，从资讯到通信，再进展到消费类家电行业，12 / 28
三星凭借其先进的影像消费电子背景，有望成为下一波产业成长的领导者。
Follower的目标专门明确：成为Leader，一旦成为Leader之后，克服和突破自己就变成了最重要的、也是最大的挑战。三星数字多媒体事业部副总裁戴维.斯蒂尔(David Steel)对《环球企业家》讲。
CEO尹钟龙将三星的成功之道描绘为“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钞票；假如一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，就只能卖到四分之一的价格……
该理论在商业领域的翻版是：假如你能缩短交货时刻，就能够赚；但若将交货时刻缩短一星期，情况就大为不妙；假如两个月之后才入市，则全然完蛋。
电子消费产品的成功秘诀是永久将最先进的产品在竞争爆发之前摆上零售架，并不断重建新规则。
因此，在产品策略上，三星必须以最酷、最时尚的产品快速挺进市场，使设计等核心技术发挥最大效用。它的移动电话、LCD电视、存储芯片13 / 28
和摄像机确实是以如此的策略猎取市场领先地位，产品价格也由此获得提升。
三星手机部的负责人告诉《环球企业家》，尽管市场占有率和产品出货数量上三星不及Moto，但在销售额上已超过对手，因为三星只销售高档手机，赚取高利润。
对产品设计的重视也取得了相当的回报。2002年7月，美国工业设计协会授予三星电子五项工业设计优秀奖(IDEA)，使其成为该年度获奖最多的企业。2003年1月，设计界的奥斯卡奖德国“iF设计奖”的四个奖项被授予三星公司。由于在设计与生产理念方面的出色表现，三星又于五个月后获得了欧洲图像与声音协会(EISA)的嘉奖。
今年6月，当美国工业设计学会举办年度会议的时候，三星公司在那个能够誉为“工业设计领域中的奥斯卡”盛宴中又获得了比不人更多的荣誉，其中便携式打印机、平面显示器而获得了金奖。这方面，能够和三星分庭抗礼的只有美国苹果公司(Apple)。
据戴维.斯蒂尔的介绍，三星的创新性来自它在伦敦、东京、旧金山和汉城设立的四个设计中心。
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尽管1999年以来三星在营销上的上百亿投入是它快速成为高质量消费电子产品生产商，但它的最大优势在于：低成本。技术开发的大规模投入促成了高效率制造。就半导体而言，三星硅晶片从200mm进展到了300mm，减少了三分之一成本，能够用在更多的微芯片上；液晶显示器方面，三星和索尼建立了合资公司，创建了业界第一个所谓的“第七代产品线”。确实是讲，即便市场状况恶化，三星依旧能够凭借低成本的优势赚取利润。
十面埋伏
10年前的三星在众多芯片生产商中毫无建树。现在，做为电子业领军人物，它今年一季度总收入120亿美元、净收益27亿美元，超过微软、IBM、英特尔，一跃成为获利最丰的科技公司。 在存储芯片、显示器和微处理器这三大产品类型中，三星差不多把持了前两块(第三块由英特尔操纵)，并在全球存储芯片市场上一直领先，它的DRAM(动态随机存储器)和SRAM(静态随机存储器)占世界产量的1/3，闪存占1/5。此外，三星也是全球最大的超薄液晶屏和平板电脑显示器生产厂商。
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只是，三星的利润面临着压力。今年第一季度利润翻番增长27.8%，第二季度营业利润率就下降到了24.9%。这要紧是因为三星手机想在竞争激烈的美国市场上打开局面。实际情况是，诺基亚力图爱护自己领先地位的时候，三星要盈利就更加困难。索尼爱立信、韩国的LG和其他亚洲对手实力越来越不容忽视。另外，由于供应增加，可能下半年液晶显示器的价格要下降三分之一。
今年9月份，为了稳定股价，三星耗资17.5亿美元回购了2.7%的股票。一些分析家认为，专门难预料三星关键产品的需求量在以后两年维持优势。花旗集团的分析报告中称，三星手机业务的利润会下降，而且液晶显示屏和计算机存储芯片在2005年会供大于求，造成三星主营产品的价格下降。
三星的增长能持续多久？那个电子业巨头大概遇到了企业形象方面的难题。在美国，三星的名头仍不及索尼、戴尔和诺基亚。市场调查显示，美国人眼中的三星不像索尼那样“亲美”，而且略嫌古板，缺乏创新，是“跟风猫”而非“首创者”。
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尽管依靠每年8亿美元的广告、促销和市场投入(5年内增加了4倍)以及每月互联网上不计其数的跟踪报道，三星已慢慢从鲜为人知跃升到由国际品牌咨询公司(Interbrand)评选的“全球最有价值品牌”的25位。只是，它仍然落后于第6位的诺基亚、第12位的惠普和第20位的索尼。
“我们的品牌无法引起情感共鸣，”三星的北美首席执行官吴东振(Dong Jin Oh)讲，“要成为美国第一，我们还有专门长的路要走。”
当公司高管大谈以后几年纽约证交所上市，三星的股票却正遭受韩国经济不景气的拖累。尽管过去6年中，三星在韩国证交所的股价上涨了16倍，而且在新兴市场上，绝大部分股票都由西方投资者持有。然而，和在纽约证交所里以美国信托凭证(ADR)挂牌的索尼相比，三星去年的市盈率只有13倍，前者却有42倍。
实情是，三星成绩斐然，却不符合美国标准的会计规则。这无疑增加了投资者的顾虑。
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“要想成为第一，我们必须做好每件事，”尹钟龙讲，“必须打造一流产品，也确实是品质卓越、时时创新、引领潮流的产品，以此提升品牌形象。”可见，品牌的建立非一日之功。
另外，为保持领先者的地位，三星差不多必须不断投资以维持庞大规模。目前，由于半导体产业的形势日趋回暖，据韩国三星总部内存事业副总裁Kim对2005年三星电子全年资本支出的初步可能，资本支出约50亿美元——仍将维持其高资本支出的水平。同时，在DRAM、Flash、甚至在芯片代工业务上，大规模投资也在接着。
事实上，三星2004年资本支出便已达到41亿美元，超过英特尔同期的38亿美元，同时，就2004年两大半导体厂资本支出增长幅度来看，三星电子更是高于英特尔。
因此，令人提心吊胆的还有国际资本市场上的猎手。考虑到外国投资机构此前增持SK电讯股份的做法，三星担心不断改善的业绩会引来海外投资人的目光——英国的Hermes退休基金治理公司在近期大举收购了5%三星电子股份，并同时要求三星电子对其治理层进行调整。尽管三星18 / 28
电子治理层差不多拒绝了这一要求，但Hermes退休基金专门可能会伙同其他海外投资人恶意收购三星电子，以取得三星电子操纵权。
并非四面楚歌，但绝对是十面埋伏——这不失为对三星首领之路的精确描述。三星能否平安渡过难关，不仅是对三星神话的完美诠释，而且是对亚洲公司能否真正在世界商场上立足的最具讲服力的证明。
附：
三星传统电子产品的终结者？
三星，正以暴风骤雨般的速度推出一个又一个“杀手锏”产品。它能否引领数字时代，成为传统产品的终结者？
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透过不墅的窗户，放眼俯视汉城的青山绿水，三星董事长李健熙坐在沙发上观看交互式游戏节目，并不时的和客户进行远程对话。在卧房的拐角，摆放着一台50英寸的等离子电视，通过它，李健熙能够进入在线银行，甚至能够操纵空调和烤箱。而他也只是数千个正在尝试三星电子“家庭网络”美妙感受的其中一员，通过这一网络，数字产品之间能够进行沟通。假如三星的“家庭网络”打算顺利实现，在以后几年内，相信世界上会有数百万人享受它带来的美妙绝伦的服务。
多年以来，三星一直是电子市场一个辛苦的耕耘者。在过去的10年间，三星稳扎稳打，效仿对手索尼之道，一举成为世界上最为成功、最为富有的电子公司。三星成为世界彩电、录像机、液晶显示器以及数字存储设备的领头羊：在手机市场，紧随诺基亚之后；在DVD市场，正在奋力追赶索尼。自1999年以来，得益于成功的独特战略，三星的收入增长了一倍，利润也翻了近20倍。三星电子CEO尹钟龙自豪地宣称，“俗话讲，笨鸟先飞，我们要保持领先，就必须以最快的速度把新技术转化为生产能力。”
超越索尼锁定英特尔
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多年前，三星电子面对强大的索尼和英特尔就暗下决心，开始了不屈的抵抗，三星把这两个对手视为效仿和超越的对象，埋头苦干，避开对手的锋芒。几年后，三星一跃成为世界知名品牌，其成功的商业化运作令索尼汗颜。不论在巴黎的街头，依旧在皮尔里尔，随处可见三星电子的身影。在超越索尼的过程中，三星扬长避短，以己之长克敌之短，取得了超越战的首场胜利。
现在，三星赶超英特尔的战役又打响了。今年9月20日，三星电子半导体业务主管黄昌圭在一次大会上宣称，今年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的4倍。“三星和英特尔的差距在进一步缩小，三星的目标是成为世界芯片业老大。”
三星能否把英特尔从业界老大的位子上拉下来？要明白，英特尔占PC微处理器几乎半壁河山，分析人士对三星的雄心壮志尚未过早地表态。目前，尽管三星半导体收入只是英特尔的一半，但在其他的要紧市场也有不俗的表现，比如闪存市场、手机芯片、数字照相机以及MP3产品等等。我们能够断言，假如双方角逐的重心离开PC市场而转向便携电子产品，英特尔专门可能在不久的今后会把竞争的主动性拱手相让于三星电子。
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三星誓言，要在2007年占据LCD以及等离子显示器市场27%的份额。面对这一市场重量级的竞争对手索尼、诺基亚以及摩托罗拉等，美林证券分析师西蒙·吴指出，三星的野心宏伟无比，三星无疑是世界第一大内存芯片制造商，“三星要想在非存储市场证明自己还有一段漫长的路要走。”业内其他分析师也表示，三星在3年内实现占逻辑芯片市场份额20%的目标相当艰巨。在如此短的时刻内，三星要设计新的芯片，编写所需软件，研发相关产品等。另外，三星的对手不止英特尔一个，iSuppli市场分析机构分析专家约翰·塞尔彭指出，“在手机市场，谁都绝可不能轻易认输，拱手让出自己奋斗多年才得来的位子。”三星预测，到2007年，公司第3代移动产品的销售额会翻倍，三星充满自信地表示，量身定做的芯片和极为先进的产品必会扼制市场走向低迷。所罗门美邦公司的分析师称，“假如三星的预测出现问题，假如手机可不能成为消费者的主流便携产品，三星的宏伟蓝图可能无法实现。”而三星的CEO自信地表示，“三星可不能等待以后，三星要制造以后。”
现在，亚洲已成为数字时代的最前沿。2004年，高清晰度电视、智能手机等新产品层出不穷，市场赞叹不已。在数字化时代，上述电子产品将被融合为一个有机的整体，关于这种大胆的设想，位于伦敦的22 / 28
Westhall Capital组织的分析师威尔库克称，“这将是以后10年内最为兴奋人心的事件。”
正当世界跨国公司纷纷涉足数字市场时，亚洲的竞争对手也展开了新一轮的较量。日本失去了视频游戏的领先地位，其正在努力建立有线生物技术的中心；印度正在大踏步地进军软件开发领域；而台湾也在电脑芯片的制造方面接着领跑。然而，世界上尚没有一家公司能在早期数字化市场的运作和创利方面超过三星。
速度第一定律
毋庸置疑，这场数字时代的较量，引来了各路精英，传统的战线已变得日益模糊。电子产品公司和软件巨商并驾齐驱，戴尔、惠普等电脑大鳄也摩拳擦掌，积极调整进展战略，瞄准这块诱人的蛋糕。柯达涉足数字照相业务，搭上了数字时代的末班车。而摩托罗拉在快速进展的数字市场反应迟钝，在照相机和手机市场连连失手，输给了三星。加特纳研究机构指出，“他们清晰地看到了数字时代的到来，早在5年往常，三星就未雨绸缪，捷足先登了。”
三星生产芯片、显示器以及其他数字产品，同时也保留了其传统业务。这就保证了三星能把产品卖给任何人，幸免了高价对抗和主动权落入他23 / 28
人之手。现在，在索尼、微软和诺基亚三雄为争夺游戏业务标准而斗得解难解分时，三星却稳座中军帐，静观其变，从中渔利。
三星坚持技术领先，做到了人无我有，人有我精，敌未动而我先动，牢牢把握了市场博弈的主动权。三星CEO一语道破成功的秘笈，指出速度是克敌制胜的法宝，买寿司，买手机，差不多上如此。“即使是昂贵的鲜鱼在两、三天内也可能跌价。对生鱼店和数字业务来讲，库存是极为有害的，速度决定一切。”
三星的“葵花宝典”充分地映证了今天数字行业的博弈规则。众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的。一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数字照相机的先行者，但现在却成为这一利润丰厚市场的领头羊；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却领先在亚洲制定了CDMA的商业化标准。
总而言之，三星打破了索尼垄断市场、独霸天下的格局。三星稳扎稳打，步步为营，一开始推出了闲逛者高价位产品，随后逐步降低，不断扩大市场占有率。现在，业内厂商不得不时刻保持产品的更新，向市场大批量推出低价产品，然后迅速地向市场推出新产品。据Interbrand调查24 / 28
机构分析，三星无疑是那个数字时代的王者，是世界上成长进步最快的品牌。
“达尔文”文化
三星的崛起，要追溯到1990年。当时，公司主席李健熙审时度势，领导三星完成了由二流生产商向世界一流品牌的转型。为提高三星生产效率，他采取了极富戏剧性的质量提升战略，客户投诉的产品要一律放在公司大厅曝光，起警示作用。记得有一次，手机部门主管Lee Ki Tae被叫到现场，当众销毁了由他监督生产的1.5万部不合格无绳手机。Lee后来回忆道，“这件事深深地刺痛了我，使我感到质量确实是企业的生命线。”
1997年，亚洲暴发金融危机，三星改革已初见成效。面对突如而来的危机，三星大刀阔斧，精简机构，果断关闭了32个低效业务部门，裁员40%。而研发部门却毫发未伤，重点保留。这段时刻，竞争对手乘机反击。3年后，网络泡沫席卷全球，三星沉着应付，以压促变，抓住机会加大研发投入，找准突破点，重点进军诸如半导体和液晶显示器等潜在的赢利市场。
网络泡沫结束后，全球经济逐步恢复，数字产品的价格也逐步回升，三25 / 28
星以其雄厚的实力和优良的品质赢得了市场的青睐。今年，三星雄心勃勃，正大踏步地向着实现年利润120亿美元的目标迈进。假如赢利目标实现，三星将成为继微软之后的世界第二大科技型赢利公司。伍尔库克惊叹道，“我不明白如何形容韩国人的这种精神，但三星公司的高层确实是靠着这种无须扬鞭自奋蹄的精神走到了今天，制造了一个又一个世界奇迹。”
现在，三星8.8万名职员和研发人员正在掀起新一轮的数字风潮，液晶屏手机、具有PDA功能的手机等等，层出不穷。Apax Partners风险公司的波尔·维斯称，“真是不可思议，三星产品利润都专门高，他们采取的是普遍撒网、重点出击的战略。每年在拉斯维加斯进行的消费电子产品展示会确实是事实上力的大阅兵，韩国人发出豪言壮语，预备统治世界电子市场。”
维斯和业内其他专家把这种现象称之为三星的“达尔文”文化。传统上，像索尼等公司差不多上划地为圈，专攻一行，搞电视的确实是要专门搞电视。而三星却特立独行，反其道而行之，它积极鼓舞半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同的部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。最近，三星数字照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。26 / 28
结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品瓜熟落地。
三星三大部门的主管差不多上1950年代出生的，他们差不多上以后CEO的有力竞争者。三星一名高级主管称，“公司内部的多样化并不意味着都需要合作，有时，这意味着针尖对麦芒的残酷竞争。”
内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一个不起眼的五层楼，那个地点被称作“VIP中心”。那个地点，汇合了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出制造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星积极鼓舞从事不同工种的职员相互交流，大胆设计，但要求创意必须符合实际。对此，三星副总裁Park Seung Soo讲得更清晰，“我们的任务是要把数字技术转化为实际的产品，也确实是讲要最大限度地制造经济效益。”2002年，三星推出了3万种新产品，同比增长40%，同时也节约了大笔的研发经费。
因此，也有一部分人持相反的意见。他们认为，三星绝大部分的利润来自液晶显示器等产品，而现在这一领域面临中国等对手的强大挑战，利润开始下滑。在短期内，三星专门难证明其以高价位强化质量战略的正确性。
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应该如何反击？有专家提醒，三星假如不进行战略调整，专门有可能被推行低价战略的对手所取代。种种迹象表明，这种讲法并非危言耸听。2003年开始，三星开始积极行动，制定新的业内标准，查找新的战略合作伙伴：在液晶显示器方面，同索尼联姻，结秦晋之好；在存储设备方面，同东芝结盟；在芯片制造方面，同蓝色巨人IBM联手；在数字设备操作系统方面，同微软携手。
现在，许多专家对三星能否不断破旧立新，引领数字时代的潮流持怀疑态度。另一方面，许多专家也表示，以后数字时代的关键是简单化，即设计的产品要简便易用。数字时代的这场战争，可能会使三星的潜能得到进一步的发挥。回到Suwon的VIP中心，我们看到，三星的研发人员早已蓄势待发，预备迎接新的挑战。
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2023年12月21日发(作者：汗绮琴)
让三星品尝辉煌的三大法则
近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。
芯片市场，三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的近4倍。
手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第3财季，三星手机在北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。
在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。
业内分析师普遍认为，在现在计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这1 / 28
一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。
速度法则
理论指导实践。
出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探究出一套行之有效的法则——速度定律。
三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，要趁着新奇赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。
这确实是三星闻名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时刻内就要将其以高价出售给第一流的豪华餐馆；假如不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，如此的鱼就只能卖到原来1/4价钞票；而此后，确实是不值钞票的“干鱼片”了。
以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。如此，通过打时刻差就能赚取高额的回报。
尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大伙儿都能够轻易地获得相同的技术，真正起决定作用的2 / 28
是商业智慧与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优”。产品永久是电子市场上新奇的生鱼片。
众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却领先在亚洲制定了CDMA的商业化标准……
三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。
技术法则
三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品要紧取胜在外观以及功能设计上，而在要紧以及核心的技术范围，则相对落后”的观点相左。
三星董事长李健熙讲：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。尽管今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，然而在早期不讲是技术指导，就连花钞票买技术都专门不容易。当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不如何放在眼里，我只好站出来，3 / 28
就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”
李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之因此由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的确实是先进的技术。
为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京、上海建立了技术研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。
多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。目前，公司在全球范围内拥有441名设计师，在国际上多次获得设计大奖。在《商业周刊》“2004年全球最佳设计奖”评选中，三星独获5项设计大奖，其中金奖2项。
尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的4 / 28
不同，也是我们的优势所在。”
在技术研发中，三星特立独行，积极鼓舞半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。
内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，那个地点被称作“VIP中心”。那个地点，汇合了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出制造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等都市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。
2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁IkeChun透露，三星电子设在韩国东部都市Gumi的手机制造工厂每7秒钟就有一部新手机下线。
同时，三星还与业内其他企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这关于三星在产品线上的推陈出新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的MP3播放器、5 / 28
语音录音机等先进产品，也差不多上内外合作、珠联璧合的产物。
人才法则
分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。
曾有人向三星中国会长李亨道提问：“三星如何样克服金融危机的？”李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，确实是以培养人才作为企业重要的情况，让他们成为企业所需要的栋梁。”
在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。 三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关的权利，使其充分发挥自己的特长。从最差不多的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，如此他们做到CEO的时候，差不多完全能够胜任制造数百亿销售额的企业CEO。
除了人才培养，三星还有特不重要的一招，确实是对职员所做的情况的结果进行比较公正的评价。假如他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。
评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星6 / 28
有一个EVA的评价方法，假如他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10%或者20%的部分能够作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，能够在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升迁。
俗话讲，“管中窥豹，可见一斑”。上面，我们通过对三星两大突出特质的分析，从中能够发觉，在那个充满变革的信息技术时代，三星之因此无往而不胜，铸就世界品牌，呈现出“超越索尼，追赶英特尔”，争做数字时代王者的勃勃气概，与其一贯奉行的速度和技术战略是密不可分的。我们有理由相信，在不远的今后，三星可能问鼎数字时代的王冠。
大约是从2002年起，三星(Samsung Electronics Co. )当年改革的痛苦被它的现有光芒所掩盖。那时，世界看起来突然发觉了三星，它代表的三级品牌跻身世界超级品牌的神话为人所津津乐道。荣誉接踵而来，2003年，三星被Business Week评为最佳IT公司；2004年则因为与可口可乐(Coca-cola)合作希腊雅典奥运火炬接力、成为邀请客人最多的赞助商而出尽风头，其品牌价值飙升到132亿美元。
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三星差不多一跃成为世界最强大和进展速度最快的科技公司之一。去年，三星的市场资本为570亿美元，净收入位52亿美元。分析家预测，它今年的利润将翻一番，和花旗集团(Citigroup)、通用电气(GE)和埃克森石油公司(Exxon Corporation)一样成为全球性大公司，年净利润达到100亿美元；另外，它专门可能取代摩托罗拉成为世界第二大手机生产厂商，仅排在诺基亚之后；在平面电视和计算机设备方面，三星会向日本公司发起挑战。
然而一贯奇妙的三星集团会长李健熙现在变得更加沉默——
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用10年时刻制造“亚洲新榜样”的奇迹之后，他发觉掌声和仰慕中的三星，面临的形势比以往任何时候都危险。消费类电子企业中，作为Follower的三星大概刚刚坐上Leader的宝座，那么在那个位置上，它将如何持续领先？
“第一”的危机
人们特不情愿用那个例子来讲明三星的咄咄逼人：一向“傲慢”的索尼公司(Sony Corp)CEO出井伸之承认三星是其威胁的来源。“我要手下每周都上交一份当周的三星工作报告”，出井伸之如是讲。
最使人兴奋的消息显然来自2002年4月2日美国纽约股市，三星当日的股票市值为496亿美元，索尼则为480亿美元，两者的差额约为16亿美元。
这但是有史以来三星首次超过索尼。消息一经公布，韩国和日本的新闻媒体都竞相做了报道。
韩国人尽管差不多感受到三星电子是国内企业的佼佼者，但能够超越索尼，依旧出乎大多数人的意料。2002年3月，美国《时代》周刊依照9 / 28
品牌的认知度预测三星电子将在三年之内超越当时依旧世界最大的家电企业——索尼公司。
三星的全体职员都欢呼雀跃，李健熙却以一贯的冷淡态度问了自己一个问题：三星果真超越索尼了吗？
果然，不到一个月，三星的股市总值又落到索尼的后面。从2001年两家公司的财务数字看，三星电子的销售额只是索尼的一半。
不久以后，三星集团各部门收到了五条诫命：
1、不要以公司为骄傲自满的对象
2、不要同意协同公司打高尔夫的招待
3、不要同意没有来头的奖项
4、不要进行过分的宣传活动
5、聚会时不要夸夸其谈
这是一份原则性指南，确实是讲在公司经营状态好的时候，职员应戒除自满，保持警觉心。
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随后的2002年4月19日，三星的精英们被召集到人力开发院召开会议。本以为这是一次庆功会，但出乎意料——
会议首先以产品比较品评会开始，把三星产品与世界最好的产品相比较。1993年以来三星公司开始如此做。这次比较的对象差不多上名列世界首位的产品，包括索尼数码电视、戴尔电脑、诺基亚手机、英特尔cpu等14家公司的产品，还有另外四家公司因为正处于迅速上升期，也进入那个品评的行列，其中就有中国最大的家电公司——海尔集团。
会议开始后，公司执掌人李健熙首先发言，四个小时滔滔不绝，核心内容是对这些公司灵魂人物的工作提出忠告和严厉的质询：“首先，尽管经营成果喜人，但绝不能自满，应时刻具备危机意识，未雨绸缪，做到‘预备经营’；第二，应该考虑究竟有哪些部门在五到十年后能够争得世界第一，保证市场占有率；第三……”
李健熙的看法是：危机总是在自认为第一的时候降临。假如没有进展，确实是退步。
会议一直持续到凌晨2点，次日上午8点开始第二轮——整个会议在紧张的气氛中断断续续开了50个小时。
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这次马拉松会议意义堪比法兰克福会议，确立了三星到2010年进入世界三强的中长期战略——要与世界第一位的美国通用电气(当时股市总值4900亿美元，销售额1200亿美元)和日本的索尼(当时股市总值496亿美元，销售额600亿美元)并驾齐驱。
依照会议确定的新战略，三星将以家庭影院、手机、办公系统和半导体四大战略产业为核心，并以其中名列世界前茅的产品为中心对产品部门进行重组。
公司为此将招贤纳士，并把数字集成产品作为以后五到十年的事业。
数字集成产品要摆脱到现在为止以半导体为中心系统的，而改为以尖端情报通信技术为主的产品，例如那些利用手机获得各种信息的技术、笔记本和台式电脑无线连接(LAN)的技术、家庭影院等电视视听以及双向影像提供技术等的产品。
生鱼片理论
三星曾经因为把握好手机进展的全球机会，而成为业界领导者。从电子行业的整体进展方一直讲，从资讯到通信，再进展到消费类家电行业，12 / 28
三星凭借其先进的影像消费电子背景，有望成为下一波产业成长的领导者。
Follower的目标专门明确：成为Leader，一旦成为Leader之后，克服和突破自己就变成了最重要的、也是最大的挑战。三星数字多媒体事业部副总裁戴维.斯蒂尔(David Steel)对《环球企业家》讲。
CEO尹钟龙将三星的成功之道描绘为“生鱼片理论”：当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钞票；假如一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，就只能卖到四分之一的价格……
该理论在商业领域的翻版是：假如你能缩短交货时刻，就能够赚；但若将交货时刻缩短一星期，情况就大为不妙；假如两个月之后才入市，则全然完蛋。
电子消费产品的成功秘诀是永久将最先进的产品在竞争爆发之前摆上零售架，并不断重建新规则。
因此，在产品策略上，三星必须以最酷、最时尚的产品快速挺进市场，使设计等核心技术发挥最大效用。它的移动电话、LCD电视、存储芯片13 / 28
和摄像机确实是以如此的策略猎取市场领先地位，产品价格也由此获得提升。
三星手机部的负责人告诉《环球企业家》，尽管市场占有率和产品出货数量上三星不及Moto，但在销售额上已超过对手，因为三星只销售高档手机，赚取高利润。
对产品设计的重视也取得了相当的回报。2002年7月，美国工业设计协会授予三星电子五项工业设计优秀奖(IDEA)，使其成为该年度获奖最多的企业。2003年1月，设计界的奥斯卡奖德国“iF设计奖”的四个奖项被授予三星公司。由于在设计与生产理念方面的出色表现，三星又于五个月后获得了欧洲图像与声音协会(EISA)的嘉奖。
今年6月，当美国工业设计学会举办年度会议的时候，三星公司在那个能够誉为“工业设计领域中的奥斯卡”盛宴中又获得了比不人更多的荣誉，其中便携式打印机、平面显示器而获得了金奖。这方面，能够和三星分庭抗礼的只有美国苹果公司(Apple)。
据戴维.斯蒂尔的介绍，三星的创新性来自它在伦敦、东京、旧金山和汉城设立的四个设计中心。
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尽管1999年以来三星在营销上的上百亿投入是它快速成为高质量消费电子产品生产商，但它的最大优势在于：低成本。技术开发的大规模投入促成了高效率制造。就半导体而言，三星硅晶片从200mm进展到了300mm，减少了三分之一成本，能够用在更多的微芯片上；液晶显示器方面，三星和索尼建立了合资公司，创建了业界第一个所谓的“第七代产品线”。确实是讲，即便市场状况恶化，三星依旧能够凭借低成本的优势赚取利润。
十面埋伏
10年前的三星在众多芯片生产商中毫无建树。现在，做为电子业领军人物，它今年一季度总收入120亿美元、净收益27亿美元，超过微软、IBM、英特尔，一跃成为获利最丰的科技公司。 在存储芯片、显示器和微处理器这三大产品类型中，三星差不多把持了前两块(第三块由英特尔操纵)，并在全球存储芯片市场上一直领先，它的DRAM(动态随机存储器)和SRAM(静态随机存储器)占世界产量的1/3，闪存占1/5。此外，三星也是全球最大的超薄液晶屏和平板电脑显示器生产厂商。
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只是，三星的利润面临着压力。今年第一季度利润翻番增长27.8%，第二季度营业利润率就下降到了24.9%。这要紧是因为三星手机想在竞争激烈的美国市场上打开局面。实际情况是，诺基亚力图爱护自己领先地位的时候，三星要盈利就更加困难。索尼爱立信、韩国的LG和其他亚洲对手实力越来越不容忽视。另外，由于供应增加，可能下半年液晶显示器的价格要下降三分之一。
今年9月份，为了稳定股价，三星耗资17.5亿美元回购了2.7%的股票。一些分析家认为，专门难预料三星关键产品的需求量在以后两年维持优势。花旗集团的分析报告中称，三星手机业务的利润会下降，而且液晶显示屏和计算机存储芯片在2005年会供大于求，造成三星主营产品的价格下降。
三星的增长能持续多久？那个电子业巨头大概遇到了企业形象方面的难题。在美国，三星的名头仍不及索尼、戴尔和诺基亚。市场调查显示，美国人眼中的三星不像索尼那样“亲美”，而且略嫌古板，缺乏创新，是“跟风猫”而非“首创者”。
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尽管依靠每年8亿美元的广告、促销和市场投入(5年内增加了4倍)以及每月互联网上不计其数的跟踪报道，三星已慢慢从鲜为人知跃升到由国际品牌咨询公司(Interbrand)评选的“全球最有价值品牌”的25位。只是，它仍然落后于第6位的诺基亚、第12位的惠普和第20位的索尼。
“我们的品牌无法引起情感共鸣，”三星的北美首席执行官吴东振(Dong Jin Oh)讲，“要成为美国第一，我们还有专门长的路要走。”
当公司高管大谈以后几年纽约证交所上市，三星的股票却正遭受韩国经济不景气的拖累。尽管过去6年中，三星在韩国证交所的股价上涨了16倍，而且在新兴市场上，绝大部分股票都由西方投资者持有。然而，和在纽约证交所里以美国信托凭证(ADR)挂牌的索尼相比，三星去年的市盈率只有13倍，前者却有42倍。
实情是，三星成绩斐然，却不符合美国标准的会计规则。这无疑增加了投资者的顾虑。
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“要想成为第一，我们必须做好每件事，”尹钟龙讲，“必须打造一流产品，也确实是品质卓越、时时创新、引领潮流的产品，以此提升品牌形象。”可见，品牌的建立非一日之功。
另外，为保持领先者的地位，三星差不多必须不断投资以维持庞大规模。目前，由于半导体产业的形势日趋回暖，据韩国三星总部内存事业副总裁Kim对2005年三星电子全年资本支出的初步可能，资本支出约50亿美元——仍将维持其高资本支出的水平。同时，在DRAM、Flash、甚至在芯片代工业务上，大规模投资也在接着。
事实上，三星2004年资本支出便已达到41亿美元，超过英特尔同期的38亿美元，同时，就2004年两大半导体厂资本支出增长幅度来看，三星电子更是高于英特尔。
因此，令人提心吊胆的还有国际资本市场上的猎手。考虑到外国投资机构此前增持SK电讯股份的做法，三星担心不断改善的业绩会引来海外投资人的目光——英国的Hermes退休基金治理公司在近期大举收购了5%三星电子股份，并同时要求三星电子对其治理层进行调整。尽管三星18 / 28
电子治理层差不多拒绝了这一要求，但Hermes退休基金专门可能会伙同其他海外投资人恶意收购三星电子，以取得三星电子操纵权。
并非四面楚歌，但绝对是十面埋伏——这不失为对三星首领之路的精确描述。三星能否平安渡过难关，不仅是对三星神话的完美诠释，而且是对亚洲公司能否真正在世界商场上立足的最具讲服力的证明。
附：
三星传统电子产品的终结者？
三星，正以暴风骤雨般的速度推出一个又一个“杀手锏”产品。它能否引领数字时代，成为传统产品的终结者？
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透过不墅的窗户，放眼俯视汉城的青山绿水，三星董事长李健熙坐在沙发上观看交互式游戏节目，并不时的和客户进行远程对话。在卧房的拐角，摆放着一台50英寸的等离子电视，通过它，李健熙能够进入在线银行，甚至能够操纵空调和烤箱。而他也只是数千个正在尝试三星电子“家庭网络”美妙感受的其中一员，通过这一网络，数字产品之间能够进行沟通。假如三星的“家庭网络”打算顺利实现，在以后几年内，相信世界上会有数百万人享受它带来的美妙绝伦的服务。
多年以来，三星一直是电子市场一个辛苦的耕耘者。在过去的10年间，三星稳扎稳打，效仿对手索尼之道，一举成为世界上最为成功、最为富有的电子公司。三星成为世界彩电、录像机、液晶显示器以及数字存储设备的领头羊：在手机市场，紧随诺基亚之后；在DVD市场，正在奋力追赶索尼。自1999年以来，得益于成功的独特战略，三星的收入增长了一倍，利润也翻了近20倍。三星电子CEO尹钟龙自豪地宣称，“俗话讲，笨鸟先飞，我们要保持领先，就必须以最快的速度把新技术转化为生产能力。”
超越索尼锁定英特尔
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多年前，三星电子面对强大的索尼和英特尔就暗下决心，开始了不屈的抵抗，三星把这两个对手视为效仿和超越的对象，埋头苦干，避开对手的锋芒。几年后，三星一跃成为世界知名品牌，其成功的商业化运作令索尼汗颜。不论在巴黎的街头，依旧在皮尔里尔，随处可见三星电子的身影。在超越索尼的过程中，三星扬长避短，以己之长克敌之短，取得了超越战的首场胜利。
现在，三星赶超英特尔的战役又打响了。今年9月20日，三星电子半导体业务主管黄昌圭在一次大会上宣称，今年上半年三星半导体收入增长80%，是英特尔增幅的4倍。“三星和英特尔的差距在进一步缩小，三星的目标是成为世界芯片业老大。”
三星能否把英特尔从业界老大的位子上拉下来？要明白，英特尔占PC微处理器几乎半壁河山，分析人士对三星的雄心壮志尚未过早地表态。目前，尽管三星半导体收入只是英特尔的一半，但在其他的要紧市场也有不俗的表现，比如闪存市场、手机芯片、数字照相机以及MP3产品等等。我们能够断言，假如双方角逐的重心离开PC市场而转向便携电子产品，英特尔专门可能在不久的今后会把竞争的主动性拱手相让于三星电子。
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三星誓言，要在2007年占据LCD以及等离子显示器市场27%的份额。面对这一市场重量级的竞争对手索尼、诺基亚以及摩托罗拉等，美林证券分析师西蒙·吴指出，三星的野心宏伟无比，三星无疑是世界第一大内存芯片制造商，“三星要想在非存储市场证明自己还有一段漫长的路要走。”业内其他分析师也表示，三星在3年内实现占逻辑芯片市场份额20%的目标相当艰巨。在如此短的时刻内，三星要设计新的芯片，编写所需软件，研发相关产品等。另外，三星的对手不止英特尔一个，iSuppli市场分析机构分析专家约翰·塞尔彭指出，“在手机市场，谁都绝可不能轻易认输，拱手让出自己奋斗多年才得来的位子。”三星预测，到2007年，公司第3代移动产品的销售额会翻倍，三星充满自信地表示，量身定做的芯片和极为先进的产品必会扼制市场走向低迷。所罗门美邦公司的分析师称，“假如三星的预测出现问题，假如手机可不能成为消费者的主流便携产品，三星的宏伟蓝图可能无法实现。”而三星的CEO自信地表示，“三星可不能等待以后，三星要制造以后。”
现在，亚洲已成为数字时代的最前沿。2004年，高清晰度电视、智能手机等新产品层出不穷，市场赞叹不已。在数字化时代，上述电子产品将被融合为一个有机的整体，关于这种大胆的设想，位于伦敦的22 / 28
Westhall Capital组织的分析师威尔库克称，“这将是以后10年内最为兴奋人心的事件。”
正当世界跨国公司纷纷涉足数字市场时，亚洲的竞争对手也展开了新一轮的较量。日本失去了视频游戏的领先地位，其正在努力建立有线生物技术的中心；印度正在大踏步地进军软件开发领域；而台湾也在电脑芯片的制造方面接着领跑。然而，世界上尚没有一家公司能在早期数字化市场的运作和创利方面超过三星。
速度第一定律
毋庸置疑，这场数字时代的较量，引来了各路精英，传统的战线已变得日益模糊。电子产品公司和软件巨商并驾齐驱，戴尔、惠普等电脑大鳄也摩拳擦掌，积极调整进展战略，瞄准这块诱人的蛋糕。柯达涉足数字照相业务，搭上了数字时代的末班车。而摩托罗拉在快速进展的数字市场反应迟钝，在照相机和手机市场连连失手，输给了三星。加特纳研究机构指出，“他们清晰地看到了数字时代的到来，早在5年往常，三星就未雨绸缪，捷足先登了。”
三星生产芯片、显示器以及其他数字产品，同时也保留了其传统业务。这就保证了三星能把产品卖给任何人，幸免了高价对抗和主动权落入他23 / 28
人之手。现在，在索尼、微软和诺基亚三雄为争夺游戏业务标准而斗得解难解分时，三星却稳座中军帐，静观其变，从中渔利。
三星坚持技术领先，做到了人无我有，人有我精，敌未动而我先动，牢牢把握了市场博弈的主动权。三星CEO一语道破成功的秘笈，指出速度是克敌制胜的法宝，买寿司，买手机，差不多上如此。“即使是昂贵的鲜鱼在两、三天内也可能跌价。对生鱼店和数字业务来讲，库存是极为有害的，速度决定一切。”
三星的“葵花宝典”充分地映证了今天数字行业的博弈规则。众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的。一年内生产了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数字照相机的先行者，但现在却成为这一利润丰厚市场的领头羊；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却领先在亚洲制定了CDMA的商业化标准。
总而言之，三星打破了索尼垄断市场、独霸天下的格局。三星稳扎稳打，步步为营，一开始推出了闲逛者高价位产品，随后逐步降低，不断扩大市场占有率。现在，业内厂商不得不时刻保持产品的更新，向市场大批量推出低价产品，然后迅速地向市场推出新产品。据Interbrand调查24 / 28
机构分析，三星无疑是那个数字时代的王者，是世界上成长进步最快的品牌。
“达尔文”文化
三星的崛起，要追溯到1990年。当时，公司主席李健熙审时度势，领导三星完成了由二流生产商向世界一流品牌的转型。为提高三星生产效率，他采取了极富戏剧性的质量提升战略，客户投诉的产品要一律放在公司大厅曝光，起警示作用。记得有一次，手机部门主管Lee Ki Tae被叫到现场，当众销毁了由他监督生产的1.5万部不合格无绳手机。Lee后来回忆道，“这件事深深地刺痛了我，使我感到质量确实是企业的生命线。”
1997年，亚洲暴发金融危机，三星改革已初见成效。面对突如而来的危机，三星大刀阔斧，精简机构，果断关闭了32个低效业务部门，裁员40%。而研发部门却毫发未伤，重点保留。这段时刻，竞争对手乘机反击。3年后，网络泡沫席卷全球，三星沉着应付，以压促变，抓住机会加大研发投入，找准突破点，重点进军诸如半导体和液晶显示器等潜在的赢利市场。
网络泡沫结束后，全球经济逐步恢复，数字产品的价格也逐步回升，三25 / 28
星以其雄厚的实力和优良的品质赢得了市场的青睐。今年，三星雄心勃勃，正大踏步地向着实现年利润120亿美元的目标迈进。假如赢利目标实现，三星将成为继微软之后的世界第二大科技型赢利公司。伍尔库克惊叹道，“我不明白如何形容韩国人的这种精神，但三星公司的高层确实是靠着这种无须扬鞭自奋蹄的精神走到了今天，制造了一个又一个世界奇迹。”
现在，三星8.8万名职员和研发人员正在掀起新一轮的数字风潮，液晶屏手机、具有PDA功能的手机等等，层出不穷。Apax Partners风险公司的波尔·维斯称，“真是不可思议，三星产品利润都专门高，他们采取的是普遍撒网、重点出击的战略。每年在拉斯维加斯进行的消费电子产品展示会确实是事实上力的大阅兵，韩国人发出豪言壮语，预备统治世界电子市场。”
维斯和业内其他专家把这种现象称之为三星的“达尔文”文化。传统上，像索尼等公司差不多上划地为圈，专攻一行，搞电视的确实是要专门搞电视。而三星却特立独行，反其道而行之，它积极鼓舞半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同的部门展开相互竞争，提倡不断破旧创新。最近，三星数字照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。26 / 28
结果，竞争产生火花，竞争产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品瓜熟落地。
三星三大部门的主管差不多上1950年代出生的，他们差不多上以后CEO的有力竞争者。三星一名高级主管称，“公司内部的多样化并不意味着都需要合作，有时，这意味着针尖对麦芒的残酷竞争。”
内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一个不起眼的五层楼，那个地点被称作“VIP中心”。那个地点，汇合了三星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出制造的灵感和奇思妙想，一些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星积极鼓舞从事不同工种的职员相互交流，大胆设计，但要求创意必须符合实际。对此，三星副总裁Park Seung Soo讲得更清晰，“我们的任务是要把数字技术转化为实际的产品，也确实是讲要最大限度地制造经济效益。”2002年，三星推出了3万种新产品，同比增长40%，同时也节约了大笔的研发经费。
因此，也有一部分人持相反的意见。他们认为，三星绝大部分的利润来自液晶显示器等产品，而现在这一领域面临中国等对手的强大挑战，利润开始下滑。在短期内，三星专门难证明其以高价位强化质量战略的正确性。
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应该如何反击？有专家提醒，三星假如不进行战略调整，专门有可能被推行低价战略的对手所取代。种种迹象表明，这种讲法并非危言耸听。2003年开始，三星开始积极行动，制定新的业内标准，查找新的战略合作伙伴：在液晶显示器方面，同索尼联姻，结秦晋之好；在存储设备方面，同东芝结盟；在芯片制造方面，同蓝色巨人IBM联手；在数字设备操作系统方面，同微软携手。
现在，许多专家对三星能否不断破旧立新，引领数字时代的潮流持怀疑态度。另一方面，许多专家也表示，以后数字时代的关键是简单化，即设计的产品要简便易用。数字时代的这场战争，可能会使三星的潜能得到进一步的发挥。回到Suwon的VIP中心，我们看到，三星的研发人员早已蓄势待发，预备迎接新的挑战。
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