全球品牌有四大模式-USB迷|专注于互联网分享

2024年1月4日发(作者：奕雪晴)

一、全球品牌有四大模式：

单一品牌建立模式：所以产品系列不论其产品品类有多宽，都使用一个品牌名，比如中国海尔，德国奔驰，日本的索尼。单一品牌模式通常与公司的中心及标识保持非常紧密。

混合品牌建立模式：一个系列产品中使用有关联的品牌名，母品牌支撑着子品牌，同时子品牌也对母品牌有所支持。中国的科龙，美国的可口可乐，等等。这种模式能只扮演一个次要的、支援性的角色。在消费者市场中，这种模式通常是在母公司的名字非常强大且能为其旗下的品牌增值（高信誉、意象等）时使用。

独立品牌建立模式：每一个品牌都是一个独立的品牌，但其中一个品牌可以使用其母公司的名作为其品牌名，如日本的松下，美国的福特汽车。这种模式，除了品牌使用母公司的名字外，所有品牌各自独立。消费者通常不知道其他品牌也是母公司旗下的品牌中的一个，如大多数消费者不知道肯德基是百事可乐的一分子？，也不知道必胜客是其的一分子，或者捷报是福特公司的一分子。许多公司开创时使用的品牌名字，即使有其他的品牌加入，公司仍一直沿用，当新品牌加入，总体的品牌架构就需要重新审查以决定怎样协调品牌关系。

不相关品牌建立模式：每一个品牌都是一个独立互不相干的品牌，且与“母”公司名无任何联系。如美国宝洁，英国联合利华等。母公司的动作就像一个控股公司，各产品类别有多个品牌，这样做可令公司将许多不同的品牌投入市场中，覆盖不同的消费者的需求并且将市场份额扩至最大。此模式同时也允许公司发展新业务及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群，因而不会担心任何品牌名的延伸超出了其核心意念。

无论采用哪种品牌模式，都包含了品牌延伸的成分在。在过去的十几年，品牌运作最引人注目的现象就是品牌延伸。比如，从黛尔（？戴尔？）香皂到黛尔体香剂，从救生圈糖果到救生圈口香糖。从可丽舒卫生纸到可丽舒面纸。美国的万宝路，除了以前的香烟，还有现在的运动鞋、运动衣。可口可乐，上百年来只有一种饮料，现在也延伸了——内线延伸（Line Extension），先后推出健怡可乐、儿童可乐、无咖啡因可乐等。法国名牌鳄鱼，从最早的衬衫延伸至T恤、儿童套装、网球拍、网球鞋、休闲鞋、运动包、太阳镜等。长期以来索尼都是视听类硬件品牌，它也尝试了几次产品范畴的跨越，包括对好莱坞电影制作的昂贵投资，以及后来向计算机领域和电脑游戏软硬件领域比较成功的进军。截至2001年，索尼的游戏软硬件已经为公司带来30%以上的利润。电影与电脑游戏都属于娱乐领域，现在却占据了索尼的品牌中心，而它曾经严守小家电产品领域。

国内的品牌延伸现象也很普遍。著名的海尔品牌从冰箱延伸到冷柜、空调，再到洗衣机、电视机，现在已扩展到电脑、手机、微波炉等产品。TCL从电话开始发展到电视机、冰箱、手机和电脑等。

在评价和分析娃哈哈品牌延伸成败得失之前，笔者先阐述一下对品牌延伸的基本看法。

二、理论基础：1．非唯一论

延伸与专注都是品牌发展的策略之一。单纯的说孰好孰坏都是没有道理的。策略选择的依据应该根据企业的情况和市场的现状。适应企业内外情况和企业条件相匹配的品牌策略就能实现企业成长，就是成功的策略。

航空、手机、软饮料、婚礼服务、家用电力服务、金融服务、唱片店、铁路运输、酒店管理、餐厅和互联网服务等，这些产品和服务的繁杂和相异几乎需要成立数家公司，起用十数个品牌来运营和管理。但你可曾想到这些业务都统一到一个品牌下进行运营？“疯了！”，很多人包括一些品牌专家都会这么认为。但维京（Virgin）品牌就是疯狂地囊括了以上所有的业务领域，并已成为一个最负盛名的多元化品牌。专家无法界定其光辉形象并不妨碍其业务上的成功。此外，比克（Bic）是一个发家于圆珠笔的著名品牌，并成功延伸到一次性打火机和剃须刀。而卡特彼勒（Caterpillar）

甚至从重型机械延伸到鞋类、服装和手提包；BMW则从汽车延伸到休闲生活服饰方面；著名的Google在搜索业务上无人能及，也向电子邮件业务大举进军。而国内品牌延伸的簇拥者更众，包括“海尔”、“联想”等在内的家电、IT一线品牌几乎还没有一家能坚持品牌专注的策略。

2．核心价值发展论

品牌的核心价值是在企业发展中形成的，不是一成不变的。所以，不能基于品牌延伸对品牌当前之所谓核心价值的冲突而一概而否定之。随着业务规模的发展，企业自然会在各个业务间找到真正的共同核心价值，或者达到某种平衡。维京虽然业务众多，但在其缔造者理查德•布兰森看来，在维京的不断发展中“质量、价值、创新、趣味”就逐渐沉淀为其品牌核心。

3．先污染后治论

为什么发达国家 “先污染后治理” 的困境不能阻止发展中国家步其后尘？因为，不同经济发展的国家面对首要问题是不同的。如何保证经济发展以及相应带来的人民基本物质生活的改善是发展中国家最关键的问题。对于企业也是一样的。当企业面对发展的渴望，面对资源的局限，品牌延伸就是最节约成本，短期效益最明显的手段，虽然，它确实在一定程度上造成了品牌的滥用。所以，品牌作为企业发展的一个要素，一个工具，有时必然要经历一个“先污染后治理”的过程。在污染中，品牌滥用带来企业的快速发展，寻求短期利益的最大化，并提供企业不断试错的机会；当企业实现基本的规模扩张和发展需求时，再总结经验，逐步调整，并投入资源对品牌进行综合治理。虽然污染带来的收益也许远不及治理时面对的损失，但一个穷人满足温饱和求上进之路时的一百元钱和其发达后要还债的一万元钱，对于他来说孰重孰轻，孰急孰缓呢？以一时的牺牲解燃眉之急而后祢补之，正是很多采取品牌延伸策略的企业的发展之道。这也是为什么国内企业鲜有品牌专注者的原因，而不是某些品牌专家所说的是因为品牌意识薄弱或落后。

同样谈到维京，据说其经营上也遇到许多麻烦，也许其品牌也受到一定的污染。但笔者认为，这些都不妨碍维京成为一个光芒四射品牌的未来。

4．整体影响力论

品牌延伸可以增加品牌在更多市场上的影响力。一个产品领域内的品牌在同样的情况下的市场影响力通常不及一个多元化的品牌。品牌在各领域内的协同效应可以在“质量”、“信誉”、“实力”这些一般化标准上提升消费者对于企业和品牌的信心。GE、Siemens、Philips的业务领域繁杂和它们在广泛商业圈和社会圈内强大的品牌形象就是明证。

5．多因素论

不能将企业的成败都归于品牌，有些影响也不是直接和主导的。

阿尔•里斯在说明品牌延伸损害企业长远发展时曾引用了“七喜”的案例。他说，“七喜”在1978年时只生产一种饮料，占据了5.7%的市场份额，后来尝试生产多款饮料，以品牌延伸求发展。2003年，七喜的市场份额跌到1.2%的历史低点。这是很多专家在归因品牌延伸或其他营销、战略失误时惯用的方法。试想，1978年到2003年二十五年间，饮料市场的竞争情况有什么样的变化，七喜除品牌延伸策略外在发展战略上、营销策略上有什么样的调整等等，这些因素也许更能影响七喜的市场表现包括市场份额。显然，将一个指标的降低简单地归结为品牌延伸的错误是不合适的。另外，品牌在一个方向上延伸的失败并不代表其他方面的失败。海尔向医药领域的延伸以失败告终，向IT如PC上的延伸了举步为艰，但其向移动通讯和金融领域的突进就具有战略意义，虽然目前还不能说是成功。同样，前面所讲到的比克公司在香水产品上就吃了败仗，和品牌战略就一定正相关吗？

三、品牌延伸的必然性：

1、品牌延伸可以迅速提高企业规模。一般说来，企业的发展是通过自身积累扩大规模，负债经营扩大规模和资本运营扩大规模等途径来实现。靠自身积累扩大规模，这种方式主要是靠自存资金，尤其利润进行技术改造、改建、扩建或新建生产车间，从而实现“滚动式”发展。一般来说，靠自身积累来发展自己速度很慢，而一切企业的扩充都需要建立在客户忠诚度的基础上的，品牌延伸可以

迅速地帮助新产品受到客户的认同、辩识、接受，从而提高盈利能力，增强综合实力。同时，品牌的延伸也需要规模优势作基础的。品牌的基本特征是知名度高、信誉度高、市场份额高、获利能力高，这就必然要求有较大的规模、较强的技术开发能力和市场开拓能力，同时要求企业具备较高的产品质量和完善的服务体系，而要做到这些就必须要走规模化经营的路子。

2、品牌的生存关键在于竞争能力，最大限度地追求生产力和效益，这需要拓宽市场。从地区上，国内到国际市场，扩大市场占有率，只有这样才能补偿技术改造，工业投入的巨大费用，维持较低的销售价格。在竞争激烈的市场之中，微弱的优势是靠高昂的代价换取的，广告是占领市场最有效的途径，广告费用之高促使企业无法养活太多的品牌，只能把力量集中在少数几个拳头品牌上，品牌延伸是寻求投入产出最大化的有效途径。

3、品牌延伸可以强化品牌形象资本。当今市场需求求新求变，因此，品牌有新产品或更新换代产品，也是证明自己价值，丰富品牌形象，跟上时代的要求，维护巩固原品牌地位的有力手段。

4、品牌延伸可有力地增加品牌价值积累。好品牌是有延伸潜力和未来的经济效益，品牌延伸同样可以挽救市场品牌的危机。许多产品也很难再进行进一步创新（如一些消费品）,固守初级市场，必将被淘汰，可进行横向产品品牌延伸，扩大经营品种也许会使品牌扭转败局，打入一个新的领域或渠道。

四、品牌延伸的作用（教材192-194）

但是，包括娃哈哈在内的品牌延伸者有目共睹的成功，更让事难定论。本文将以娃哈哈品牌延伸案例为背景，全面分析品牌延伸的是与非。

娃哈哈品牌延伸之路

娃哈哈企业的成长之路，就是一条不断产品扩展和品牌延伸之路。

1．从营养液到果奶

“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白――儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。

1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品――果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。显然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高，相对于娃哈哈日后的延伸跨度不过是“迈了一小步”，甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。并且，当时推出果奶的原因是娃哈哈在杭州市政府的安排下收购了一家已经资不抵债的国有企业，“一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员”，这是宗庆后事后透露的。所以，这次品牌延伸，得到大部分业内人士和第三方咨询专家的认同。

2．突入纯净水

但1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。相应的，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活

力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。

3．挑战“两乐” 进入碳酸饮料市场

1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌――“非常可乐（Future）”。

在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。2003年，非常可乐全年的产销量超过了60万吨，直逼百事可乐在中国的100万吨。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。

至此，娃哈哈已成为一个总资产六十多亿的饮料巨头，并且无银行贷款、反拥有近二十亿元的现金蓄备。但娃哈哈的目标是在未来五年内将业务规模增长三倍。而这时候，仅靠饮料产业显然无法完成。

4．拓展童装市场

为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上又进行了一次大胆地跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在2002年年底在全国开2000家专卖店，完成跑马圈地，为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM？进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。

5．进入其他市场

一直以来，娃哈哈也在尝试进入其他市场，并已经开始启用新的品牌。例如，其就一直在生产大厨艺牌方便面，但只是出口国外市场。2004年11月，娃哈哈的大厨艺方便面正式在杭州、上海、徐州等地开始试点销售。产品类别还颇为丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。

不过，这属于多品牌战略了，不在本文讨论之列。

娃哈哈延伸的得与失

1．巩固形象，初塑品牌

从营养液向果奶的延伸是娃哈哈依靠品牌战略得以成长的第一步，而且是成功的一步。

从一般的品牌理论而言，品牌包含两个层面的利益，基于核心产品价值的产品利益和基于产品延伸价值的形象利益。在儿童营养液时代，娃哈哈品牌的产品利益就是“营养饮品”，其形象利益就是“给小孩子开胃”。而延伸出的果奶产品，在产品利益上和“营养饮品”是一致的，只是其形象利益更突出“有营养”和“好味道”，和“给小孩子开胃”基本处于一类诉求点，更是对后者在内涵上的丰富。所以，从理论上看，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是成功的。而且，目标市场仍聚焦于儿童群体，是稳健的“New Product, Old Market（新产品原市场）”策略。

从市场结果看，虽然当时市场上已有不少同类产品品牌，但娃哈哈果奶仍然取得了成功，占据了一半以上的市场。除了在销售渠道和生产能力上得益于在儿童营养液上的积累，娃哈哈品牌的力量在这次新品上市战中得到了最充分的发挥。

而这次品牌延伸更重要的意义是，突破了娃哈哈品牌单一产品的概念，并巩固了娃哈哈作为一个强势儿童营养饮品品牌的地位，使品牌形象更为丰满。自此，“儿童的”、“营养、健康”真正成为娃哈哈品牌的核心价值。而且，从娃哈哈后期的发展来看，此时的娃哈哈作为一个儿童营养饮品或者说一个儿童产品品牌的形象是最清晰和最强大的。

2．价值转型，得失难量

经过两年多立足“营养液”和“果奶”的发展，羽翼渐丰的娃哈哈的扩张欲望变得更加强烈。在扩张道路上，宗庆后认为，娃哈哈有两个最清晰的发展方向：一是向儿童产业的其他产品发展；二是向其他饮料产品发展。

但显然，宗庆后在发展战略路径的选择上更多的是基于硬件资源上的考虑，比如生产线、技术积累、现有渠道等。正如宗庆后所说：“不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。”这是娃哈哈进入纯净水领域的根本原因，和当时中国企业大多受制于实物资源的状况是相一致的。在品牌等软资源上，娃哈哈显然考虑不多。但即使考虑，基于当时娃哈哈的规模和实力，支撑两个全国性品牌无疑在资源上无法保证。所以，宗庆后的决策无可厚非，是一种虽和品牌发展理论相背，但务实的道路。可以说，此次品牌延伸的得与失是最为复杂，而难以衡量的。

从“失”上来看，品牌冲突严重，品牌核心几乎推倒重来，品牌价值流失巨大。

首先，娃哈哈的产品利益完全改变了。虽然从广意上说娃哈哈产品仍然在饮料领域，但这个范围定义得过于宽泛。娃哈哈赖以起家和立身的“营养液”和新产品“纯净水”毕竟是两种差别极大的饮品。而且，在中国人心目中，“营养液”更贴近于保健品的概念，而不是饮料。幸亏中间有“果奶”过渡，才使产品利益冲突略有缓冲。

其次，形象利益也在矛盾重重中面目全非。在纯净水推广的前期，娃哈哈果奶的广告同样也在热播。当“有营养，好味道”和“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”同台亮相，当一群闹哄哄的小孩子和景岗山等明星相遇时，娃哈哈的品牌形象混乱不堪。一方面，产品功能诉求发生了迁移。纯净水虽然勉强和“健康”挂上钩，却完全抛弃了“营养”的价值理念。这是对娃哈哈五年多建立起来的品牌功能形象的放弃。另一方面，目标消费群的改变从根本上改变了娃哈哈的品牌形象，最终造成品牌核心价值的完全改变。娃哈哈从一个儿童品牌变成一个成人品牌，品牌形象也从“活泼可爱”向“时尚”、“情感”转变。这一转变是最令人痛心的损失，娃哈哈品牌的儿童性开始了不断淡化的过程，其两年多建立起来的品牌价值在迅速流失。可以说，纯净水的成功是以娃哈哈原来巨大的品牌价值流失为代价的。

显然，这些改变对品牌延伸来说都是足以导致失败的原因。

但有失就有得。

企业实力的飞升自不用说：纯净水项目为娃哈哈积累了数十亿的资产，并形成了强大的生产能力和销售网络。从品牌角度来看，借助于纯净水的成功，娃哈哈作为一个全国性强势品牌的地位最终确立下来，其影响力今非昔比――这就是最大之得。

其二，娃哈哈成功实现了品牌核心价值的改变，从“健康、营养”的儿童营养饮料品牌转变成“时尚、浓情”的成人饮料品牌。从品牌内涵和可扩展性来看，娃哈哈无疑有海阔天空之感。

总之，娃哈哈抓住了1995年纯净水市场的大发展时期，在市场竞争尚不激烈且不存在强势品牌时顺势而起，在品牌大洗牌中最终崛起。虽然这一成功付出了巨大的代价：娃哈哈品牌的儿童概念受到了纯净水时尚形象的有力打击，娃哈哈的童趣形象除了品牌本身的名称外，所剩无几。但“发展是硬道理”，以品牌的再造（或者说局部污染）换来企业的大发展，解决了企业发展中的主要矛盾和问题（生存和资源的问题），显然是企业家明智的选择。也许，告别“童年”应该是娃哈哈义无反顾走下去的不归路。

3．隐性延伸，稳而不决

经过在纯净水上的胜利转型，娃哈哈的成长欲望并没有得到满足。1998年，娃哈哈毅然杀入碳酸饮料领域，推出了“非常可乐”。具体的，娃哈哈使用了“娃哈哈•非常可乐”的联合品牌，在宗庆后看来，是品牌延伸和多品牌战略的相互渗透，能同时提升两个品牌的影响力。在品牌专家眼中，这是品牌延伸中较为稳妥的方法之一，即隐性品牌（Hidden Brand）战略，类似于丰田在高档车上推出“凌志”品牌，其实是一种准多品牌战略。这时候，品牌专家放心了，但营销专家却担心了。

碳酸饮料市场一直被“两乐”垄断，“两乐”不但拥有强大的品牌影响力、企业实力雄厚，还都是营销领域长袖善舞的高手。历史上多少可乐品牌横尸疆场，都是明晃晃的警示。

值得称道的是，娃哈哈采取了“农村路线”，成功避开了两乐占有绝对优势的大中城市，并且逐步运用农村包围城市的策略蚕食渗透。2003年，非常可乐的全年产销量超过了60万吨，而同年百事可乐在中国的销售量不过100万吨。其实，反观非常可乐的成长，其成就并不在于品牌策略上，而更多地依赖于市场进入战略的成功。

如果从品牌战略上考虑，笔者倒认为，杀入碳酸饮料业务，娃哈哈完全可以采用单纯的品牌延伸策略，何必用信心不足的“隐性品牌延伸”。因为，从产品利益上来看，纯净水和可乐天然属于典型的饮料产品，产品利益非常接近；同时，在形象利益上，娃哈哈品牌经过在纯净水产品上多年的推广，已经开始建立起“时尚、健康”的形象，这和可乐产品的一般形象利益是切合的，只不过在“运动性”上有所不足。

也许，宗庆后失去了三年前的勇气，拿“娃哈哈”品牌冒险毕竟不是件轻松的事，成功在有的时候确是一种负担。虽然，宗庆后称，娃哈哈品牌缺乏一种霸气，在支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位上力量不足。但显然不足为据。除了勇气之外，更重要的是，娃哈哈已是一个有数十亿资产的大企业，积累了大量的现金和资源，和1995年时不可同日而语。资源的保障使得娃哈哈完全有能力建立一个新的全国品牌，以分担风险。但笔者猜想，另一个重要的潜在原因是宗庆后当时就有重新发掘娃哈哈品牌儿童概念的想法，而不愿意再进一步淡化其童趣意味。

总的来说，“非常可乐”在挑战“两乐”战役中的小胜是娃哈哈营销战略上的胜利，与品牌战略关系不大。但如果从品牌战略上来细析这次操作，宗庆后实际上丧失了一次进一步提高“娃哈哈”品牌影响力的机会，该延伸时却手软了。唯一可以自慰的是，娃哈哈得到了一个侧翼的“非常”品牌，其旗下除“非常可乐”外，还拥有“非常柠檬”、“非常甜橙”、“非常茶饮料”等补充品牌。在“时尚、健康”之外用“非常”品牌开拓新的品牌内涵也是一个可以接受的选择。

4．好马回头，草却不存

2002年8月，娃哈哈开始向童装领域进军。向其他儿童产品进军曾是宗庆后在1995年无奈下放弃的选择，但显然“好马要吃回头草”。但在置疑声中成长起来的娃哈哈显然没有经受起这次考验――800个专买店的建立、两亿元的销售额和巨大的投入不相匹配。

显然，宗庆后忽视一个重要事实：经过七、八年来的发展，娃哈哈已经不是1995年的那个雄霸一方的儿童品牌，而是一个时尚的饮料品牌，其儿童性基本上荡然无存了，虽然其一直没有放弃果奶等儿童产品。另外，从“饮料”到“服装”，品牌的产品利益也不切合。也就是说，娃哈哈品牌无论是产品利益（饮料），还是形象利益（时尚），都已无法和童装相切合。

也许有人会谈到百事同时在可乐和服装上品牌延伸，但“运动、时尚”是连接两者的有力钮带。虽然娃哈哈也在童装上强调“健康”，但此“健康”非彼“健康”，无法实现与原品牌形象的嫁接。而且，在服装上使用“健康”概念多少有点牵强，且这一被泛用的概念也缺乏核心的号召力。

另外，从“营养液、果奶”到“纯净水”的成功，不但不能不是从“纯净水”到“童装”的成功案例，反而更加说明后者的失误和大意。最重要的是市场发展阶段不同了。所谓“时势造英雄”，娃哈哈1995年能顺利切入纯净水市场是和当时的“时势”相关的――竞争不足又无强势品牌，市场正处于大发展时期，消费心理不成熟且狂热。2002年，市场环境大为改变，众多市场竞争极度烈化，消费者心理成熟而难以把握，价格敏感度高。虽然童装市场依然没有一呼天下应的主导品牌，但现存竞争者多年比拼已建立起相当的进入壁垒，特别是潜在的无形壁垒，如市场运作知识的积累。

另一方面，当初娃哈哈生产纯净水时，现有资源的可利用度很高。而童装产品很难利用娃哈哈多年积累的资源优势，最明显的，让纯净水的经销商卖童装就是一个错误。

而最为关键的是，推出童装简直是对旧品牌价值的复辟，是对现有娃哈哈品牌核心价值的颠覆。这对于娃哈哈品牌的伤害无法估量。纯净水和童装之间很可能是一种此消彼长的关系。此时对娃哈哈的建议是：忘记自己的“童年神话”，在“成人”的道路上义无反顾地走下去。

编者按:

战略就是选择。选择的意思就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。并且，品牌战略只是企业战略的一部分，是企业众多难为问题之一，任何涉及到品牌的决策却不能单纯从品牌的角度来推断。

所以，对于娃哈哈的品牌延伸不应以成败论，而应以得失论，得到了什么，失去了什么，想得到什么，可以失去什么？

知得失，才能致远能达。

娃哈哈：向左走向右走——品牌延伸的左右之道

二千零四年初，当百事可乐公司决定用自己著名的饮料品牌，在中国全力进军运动服饰产业时，并没有在市场上引发过多的说三道四。大多数人都觉得，在以年轻、前卫为核心价值的百事品牌统领下，看起来风马牛不相及的可乐和T恤能够结合得顺理成章。

然而有趣的是，就在两年以前，当百事公司的中国同行-杭州娃哈哈集团宣布涉足童装产业时，这家中国最大食品饮料集团的品牌延伸战略却遭遇了各种争议，反对的声音持续至今。人们对这个本土品牌提出最大的疑问是，娃哈哈的核心价值究竟是什么？同样是饮料与服装之间的衔接，娃哈哈能够提供什么样的纽带？

其实，在品牌延伸道路上遭到质疑，对于娃哈哈来说已经不是第一次了。早在1995年，这个品牌从儿童饮料向成人饮料的发展，就曾被指为最大的冒险。当时有人预言，娃哈哈会因为品牌个性的模糊而倒下。而事实上，正是由于这次延伸，杭州娃哈哈集团获得了加速发展的机会，销售规模从1996年的10个亿，发展到2003年超过百亿，被视为业界传奇。

也正因为此，当童装战略不断被人当作反面案例宣讲的时候，一手打造了娃哈哈传奇的集团创始人、董事长兼总经理宗庆后只是一笑了之：怀疑我们思路的人总是很多，但我们一直还是做得不错。

宗庆后对自己在品牌营销方面的悟性一向颇为自信，而娃哈哈品牌在食品饮料产业和儿童产业的两个延伸方向，也是他在创业之初就曾设定的深谋远虑。饮料市场已经打下坚实基础之后，宗开始有余力来实践他的另一个理想。涉足童装，就是他朝这个方向迈出的第一步。跨行业的品牌延伸将给我们带来新的成长机会。宗庆后期待着娃哈哈在成为一个饮料王国的代名词之后，还能够再支撑起一座新的儿童乐园。

出发：积累品牌资产

品牌延伸策略的实施，是在知名度、美誉度和忠诚度等相关的品牌资产有了一定的积累之后才可能获得成功的。娃哈哈当然也不例外，只是由于抓住了适当的契机，这个最初的积累过程，并没有经历太长的时间。

娃哈哈品牌诞生于1989年。宗庆后细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。他于是抓住这个细分市场，开发了给小孩子开胃的儿童营养液，把它起名为娃哈哈，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。

由于那首著名的儿歌，娃哈哈的名称本就极具亲和力而容易传播。随着强势的广告宣传，喝了娃哈哈，吃饭就是香这句朗朗上口的广告词很快就流传于大街小巷，品牌知名度迅速建立起来。更重要的一点，宗庆后强调说，小孩子喝过一两次之后确实有效果，那么就有了可靠、货真价实的信誉。大家就了解，娃哈哈不是一个只靠打广告的空心品牌。

品牌带来的积极效果在业绩指标上立竿见影：1990年娃哈哈营养液的销售额便突破亿元，1991年更是迅速增长到了四个亿。销售规模的不断扩大，也是对品牌的不断锤炼和检验。宗庆后认为，要保证我们的信誉，首先在产品质量上就丝毫马虎不得。在宗看来，娃哈哈此时积累的品牌资产，就等同于企业的信誉。它被消费者所认同的核心价值，并不是它字面意义透露出的那种童趣和活力，而是与产品品质密不可分的营养、健康。这一点，在当时劣质产品充斥、企业更迭频繁的市场环境

下，确实更容易赢得消费者对品牌和企业的忠诚度，也让娃哈哈找到了超越单一产品格局的切入点。

娃哈哈在1992年开发的第二种产品果奶，依然是针对儿童消费群体的。当时，娃哈哈刚刚在杭州市政府的安排下，收购了一家已经资不抵债的国有企业。开发果奶新产品的初衷，据宗庆后介绍说，只是由于一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员。

虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。品牌的力量将原来那家几近破产的国有企业，在三个月内扭亏为盈。

从产品的功能和卖点来看，果奶与原有的儿童营养液其实大同小异，就连广告歌中的歌词有营养、味道好也在明确着其中的联系。因此，宗庆后并不把它看作是一次真正意义上的品牌延伸，而更应该说是产品线的扩张。不过无庸置疑的是，连续推出的两种主打产品在市场上大获成功，巩固了娃哈哈的品牌优势，为日后的品牌延伸奠定了很好的基础。

向左走：饮料王国

虽然宗庆后认为建立在儿童饮料产品基础上的娃哈哈品牌，应该具有两种潜在的品牌延伸方向-即向儿童产业中的其他产品延伸，以及向其他的饮料产品延伸。但在1995年为娃哈哈寻找新的发展机会时，从产品关联性和充分利用现有资源的角度考虑，宗庆后选择了后者：不管是生产线、研发力量、还是销售网络，当时我们的实力都更适合于向关联度更高的饮料行业突破。

目前娃哈哈集团旗下拥有了瓶装水、碳酸饮料、果汁饮料、乳制品、八宝粥等五大类几十个品种的产品，其中瓶装水、乳酸奶和八宝粥多年来的销量一直位居全国第一。66亿的总资产、100亿的销售规模-成为中国最大的食品饮料企业。在饮料王国的成长历程中，品牌延伸战略功不可没。

儿童产品-成人产品相比儿童市场，成人饮料的市场空间潜力更大。娃哈哈向成人饮料延伸的第一种产品，选择了受众面最广的纯净水。可以说，将纯净水以娃哈哈命名是从儿童饮料领域向成人饮料领域拓展的最大转折点，受到的争议也最大。很多人认为娃哈哈是在冒险。宗回忆说，当时国内不少人士都以品牌定位理论来批驳这种做法，并建议娃哈哈应该在成人饮品上采用多品牌战略。他们说，我们这样延伸，会让娃哈哈的品牌个性变得不清晰，会影响品牌原来的优势。

宗庆后却以为不然。他认为，多品牌的优势固然不应否定，但这首先需要以巨额投入为前提。要把一个新品牌培育成与娃哈哈相当的全国性名牌，一年没有两亿的营销与广告投入，基本上是不可能的。在资金来源有限的现实情况下，如果试图四面出击，分散精力，那么新品牌即使成功，也有可能拖累对娃哈哈品牌的后续投资和培育。

在1995年，纯净水等大众饮料的市场还处于发展之中，竞争并不激烈，也没有出现垄断品牌，总体上仍然处于品牌地位大洗牌的时期。所以运用品牌延伸策略成本最小，而成功的机会却很大。对我们来说，集中资源塑造一个大品牌，这个品牌的高知名度、美誉度，消费者的信赖感、安全感就能够带动一系列产品的畅销。宗庆后自己虽然是一个以感性决策闻名的企业管理者，但娃哈哈的品牌延伸却是建立在理性诉求基础上的。他指出，品牌延伸首先要保证产品的品质不偏离，从产品本身入手推广，向消费者说清楚我们的纯净水是什么产品，好处在哪里。

宗庆后认为，娃哈哈在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功：第一，娃哈哈品牌的核心价值中所包含的可信、安全等品质保证，与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的；第二，娃哈哈品牌亲和力比较强，这个名称本身所特有的童趣和欢乐、健康等概念往往也会获得成人的偏爱，使他们易于接受；第三，娃哈哈所选择进入的市场，在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌，因此存在着很大的潜力空间。

在这些因素的基础上，为了配合新的产品目标消费群，娃哈哈对广告宣传策略也进行了全面的调整。在推广中努力淡化原先的儿童概念，以我的眼里只有你、爱你等于爱自己等宣扬年轻、纯净的情感歌曲，成功地营造了成人特别是年轻人对品牌的认同感。

产品品牌-企业品牌随着企业规模的逐渐发展，娃哈哈集团在不断谋求进入更多的细分市场，寻找新的业绩增长点。而娃哈哈作为一个产品品牌，核心价值相对单一，不可能完全统领多层次、

个性化的所有细分市场。

1998年，娃哈哈集团制订的销售目标是1996年时的十倍。也是在这一年，集团瞄准了一个新的利润增长点，推出了意在挑战可口可乐和百事可乐两大巨头的碳酸饮料非常可乐系列。显然，要做中国人自己的可乐，挑战百年老字号可口和百事，娃哈哈已经不足以显示其气势和差异。

做可乐，我们选择了另创品牌，是因为中国企业做可乐，本身就是非常的事情，需要一个特别有冲击力的名字。宗庆后认为，经历了十年的发展，企业也具备了创造一个全新名牌的综合实力。而非常品牌的推出，弥补了娃哈哈作为产品品牌在文化内涵上的一些缺陷。其中大气时尚而具有优越感的要素，拓宽了原有品牌的定义。英文名称Future，给人一种充满希望的概念，意味着我们的可乐是未来的可乐。宗庆后显然对这个新品牌相当满意，非常目前延用于一系列的碳酸饮料，如非常柠檬、非常甜橙等等，和两乐的产品线雪碧、芬达、七喜、美年达等全面抗衡。

在非常可乐的推广中，宗庆后采用的是品牌延伸与多品牌战略相互渗透的策略。以娃哈哈·非常可乐这种双品牌或者称为联合品牌的方式，以期能够同时提升两个品牌的影响力。这不是单纯使用娃哈哈作品牌延伸，而是把它作为一种企业品牌的身份，为非常可乐提供担保。宗指出，娃哈哈十年本土发展建立起的品牌知名度和美誉度，不仅可以增强消费者对非常可乐的品质信赖，而且在吸引经销商、拓展经销渠道方面更是非常有利。由于在推广中避开了两乐占有绝对优势的大中城市，转走农村路线，到2003年非常可乐全年的产销量已经超过60万吨，直逼在中国销售100万吨的百事可乐。

在此之后，娃哈哈集团继续采取这种联合品牌的方式推出了娃哈哈·非常茶饮料、娃哈哈·激活运动饮料等其他系列。顺利地将娃哈哈由原先的一个产品品牌，过渡为辐射范围更广的企业品牌。这样，一方面各种饮料在市场上保持了一个整体形象，另一方面各自又锁定了相应的消费群体。

企业品牌和产品品牌就如同母子关系。宗庆后认为，企业品牌从宏观上把握着传播的可信性，抽象概括，具有包容力；而产品品牌则是具体生动的，可以根据消费者的偏好和市场变化来及时调整。这种格局，能够规避品牌延伸可能带来的品牌资源被过度开发以及品牌定位模糊等等风险。

向右走：儿童乐园

在饮料行业发展了十五年之后，娃哈哈集团的资本积聚越来越丰厚。据宗庆后介绍，总资产六十多亿的娃哈哈，至今为止不但没有一分钱的银行贷款，而且存在银行里的闲余资金就已经将近二十个亿。未来5年是娃哈哈计划大力扩张的5年，预期业务规模要增长3倍。但传统饮料主业的需求增长没有这么快，整个国内市场也几乎进入了饱和状态。因此，娃哈哈必然要选择在其他行业里另辟蹊径。

娃哈哈曾经站在一个品牌延伸的岔路口，当年它选择了其中的一条路走下去。而现在，它又回到了起点，再次出发。那么它能够抵达理想中的儿童乐园吗？童装是宗庆后找到的第一块探路石。2002年，娃哈哈决定进军童装业，并且提出了要做全国第一童装品牌的豪言壮语。

根据娃哈哈提供的数据资料显示，中国0-14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5%。而目前全国童装年产量只有六亿多件，平均每个孩子每年不足3件，而且还没有出现全国性的童装品牌。这种巨大的市场潜力，符合娃哈哈选择品牌延伸方向的原则。

在宗庆后看来，娃哈哈品牌在儿童市场上依然具有十分强大的影响力。借助它来开发童装产业，就是要借助这个品牌在儿童心目中的认知度，来分得童装市场的一杯羹。从儿童营养液到果奶、AD钙奶，娃哈哈一直伴随着孩子们的成长，它就意味着欢乐、健康。宗这样认为。

外界质疑但这种看起来顺理成章的品牌延伸，却受到了外界的质疑。多年从事品牌战略研究的曾朝晖指出，娃哈哈虽然以儿童饮料起家，但是十多年的发展中，一直都是在向成人化方面倾斜。为了配合纯净水和非常可乐的市场营销，娃哈哈在广告宣传的方式上也已经离儿童定位越来越远。十几年来，娃哈哈让孩子们记住的除了早期就有的一两首广告歌曲之外，还有什么呢？

大多数的反对者认为，今天的娃哈哈，已经不再等同于儿童品牌了。现在娃哈哈回到起点，继续在儿童产业里延伸，它所需要的品牌纽带，正是它以往尽力去淡化的童趣。而娃哈哈在饮料行业

建立起的品牌核心价值，是与它在这个行业里的专业地位相一致的。消费者对娃哈哈的认知，是一家很有实力的饮料龙头企业。它的品牌优势，在于它多年积累的高品质产品、完善服务以及庞大的营销网络。而这些，都和饮料行业紧紧相连。进入童装业，不但优势资源不能够实现共享，反而可能造成管理上的混乱。

从这个角度看，娃哈哈童装和其他各种品牌的童装是站在同一个起跑线上的，并无优势可言。曾朝晖举例说，在已经进入中国市场的童装品牌中，如米老鼠、史诺比、小丸子等等，都是首先通过卡通文化为品牌做铺垫，继而再推出服装的。侧重品牌文化的打造，才更容易得到孩子们的青睐。

互动借力面对外界质疑娃哈哈的核心价值不能够同时跨越年龄和行业界线的说法，宗庆后并不以为然。他认为娃哈哈品牌即使没有经过广告传播，也天生就具有欢乐、童趣的色彩。这种联想，正是跨行业品牌延伸难得的纽带。另一方面，在童装的定位上，娃哈哈强调自己是健康、舒适、漂亮的绿色环保童装，高端的质量、中低端的价格，力求在品质和价位上与原先的品牌定位保持一致。不过，宗庆后同时也坦言：做童装我们是摸着石头过河，最终让市场说话，让消费者说话。

娃哈哈运作童装的思路，主要以OEM贴牌方式来做生产，以零加盟费的方式在全国开设特许经营专卖店。集团本身与专业的童装设计单位合作，负责品牌推广和款式设计。在渠道建立方面，虽然饮料的销售渠道不能与童装共用，但原有的品牌优势帮助很大。宗庆后介绍说，童装的招商活动还没有正式开始，就有两千多家经销商主动上门联系。娃哈哈童装的销售网络，就这样借力原有的饮料经销商资源很快搭建起来。既减少了拓展成本，也缩短了入市的时间。

另一方面，娃哈哈利用了儿童产品之间的互补优势，通过各种促销活动使得童装与饮料之间良性互动。例如，AD钙奶推出的集卡换童装，就取得了不俗的效果，不但大大提高了娃哈哈童装的知名度，也在一定程度上带动了AD钙奶的销售。

谨慎发展一年多过去，娃哈哈在全国开设了八百多家专卖店，这个数字与最初宗庆后设想的2,000家差距不小。做出这一调整的重要原因，其实在于娃哈哈集团多年来的渠道网络强势在广大的农村市场，旗下的娃哈哈纯净水、非常可乐等主要产品的市场影响力也集中在农村和中小城市，而品牌童装在这些市场上的接受程度显然还不高。据一些童装店经营者反映：款式上，娃哈哈与江浙一带小型企业生产的童装差异不大；面料、质量虽然比较好，但小孩子的衣服能穿一季也就可以了，很多人于是并不愿意支付品牌带来的这部分差价。

针对这样的现状，宗庆后放慢了童装的扩张速度。不求量的放大，而是谨慎发展，把童装的品牌信誉先做稳。现在已有的800家专卖店多数集中在地级城市，如果要开2,000家，也就意味着中国2,000多个县中的75%我们都要进入，现在的消费水平确实还没有达到。宗庆后分析说。

尽管如此，宗庆后对童装产业一年能够带来两个亿的销售收入，还是感到满意：童装没有达到原先的预期计划，是对整个市场需求的估计不足，而不是品牌的影响力不够。但显然，一贯强调要么不做，要做就做到最好的宗庆后，对下一步在儿童产业的品牌延伸，显得更加小心。

二、品牌延伸的方法：

品牌延伸的前提：

1、品牌象征着一种精神、一种理想、一种为共同目标而为之奋斗的忠诚。品牌不只是一个初级产品，而应是不断提出新问题、新思路，品牌产品的标志发展成为一个符号、形象、表现一种内在的和外在的关系变化。品牌延伸打破传统的技术构成分类的方法，它把不同的产品以相同的价值原则组合在一起。“鳄鱼”是以生产针织品的运动衫起家，从逻辑上讲品牌延伸不是针织品，还包括T恤、运动装和其它纺织品，鳄鱼商标的立意点是装束典雅华贵，又轻松休闲。“鳄鱼”超越了传统时装的概念，独树一帜。所以只要能够表现这一宗旨，“鳄鱼”可以推出鞋类或皮革产品，也是情理之中的事，“鳄鱼”的延伸品牌的产品仍体现出品牌的价值。灵活、随便、做工精良、耐用、时装化，注重性别差异。“鳄鱼”产品的特色不只是技术而是一种独特的鳄鱼品牌文化。按传统品牌观念，品牌延伸不能超出技术能力范围，如海尔品牌延伸至医药行业，海尔技术体现

在家用电器上延伸，到医药行业已突破其技术局限，但品牌延伸最终会突破企业现有的技术局限的。品牌不只是技术本身，而是一个产品统筹战略，派克不仅是钢笔品牌，它的产品范围还包括打火机、剃须刀片，而且包含所有现代浴室里人们需要的一切。吉列还把品牌延伸到女性产品。海尔的品牌延伸失败应该不完全是技术局限问题。

2、从品牌延伸的分类来谈品牌延伸的可能性。我们现在按消费者的认知来进行品牌延伸分类：浅度延伸延伸品牌与原品牌在外观上有相似之处，如娃哈哈矿泉水到娃哈哈等饮料。深度延伸

使用相同技术，如海尔冰箱到海尔空调。跨度延伸二者在外面与技术上没有相同，但统一在同一价值及风格上，如万宝路香烟到万宝路服饰品。消费者对产品辩认接受是先从外观开始，产品相似性对促成消费意向起主要作用，名优产品在同类产品中的地位和形象决定延伸品牌的市场价值；同时，品牌延伸的消费意向转换快慢取决于原型和终极产品类型的相似程度，从这个出发，跨度延伸难度最大，要实现跨度延伸，必须从品牌本质抓起，确立起消费者心目中的价值形象及风格。一般来讲，质量上乘，产品可靠性，在品牌跨度延伸中体现较弱，而奢侈品品牌体现出的价值感、地位感、象征性，可以较易实现跨度延伸，并对赶时髦和追求时尚的消费者有较大的吸引力，而其它产品要实现品牌跨度延伸则要取决于延伸品牌的增值和同类产品的差异，而品牌的增值主要取决于产品的内在特性。如雅马哈摩托车是品牌，但雅马哈的吉他和古典钢琴也是上品，这就体现出了品牌的增值效力，消费者的品牌意识，产品的知名度信誉以及无形价值。

3、从品牌资本开发程度谈品牌延伸。品牌资本包含着品牌的内涵，其程度如图示：

品牌资本开发程度

品牌资本开发程度，我们从低到高按产品、属性（物理属性）、技术（高科技形象）、兴趣（时尚、潮流）、价值（文化性、象征性）来设立层级，品牌资本开发程度愈高，品牌延伸跨度愈大。反之，品牌资本仅局限在产品层级上，只具有物理属性（产品、配方），无明显本身特征的品牌，不适合进行大规模的品牌扩张。因为这类品牌扩张，往往会导致品牌退化，降至产品符号而已，如飞利浦的高科技是具电视机、录像机和音响等特色，但而后品牌延伸至小型家电市场有些牵强，但是每个产品类别各自为战，都各自宣传，导致品牌的宗旨变化无常，品牌资本积累未达到，延伸之后又未及时补充，使得消费者仍原先认为飞利浦是专业电器品牌也受到了冲击。在洗衣机、电冰箱市场上失去了半数以上份额，而品牌承担过多延伸造成恶性膨胀，缺少统帅核心，结果企业不得不把重心转移到品牌核心产品上来，而市场小型家电也拱手转让给惠尔普公司了。品牌要成为品牌企业延伸资源的聚合点，自由采取宏观战略，统领全局。雀巢原先以干食品著称（咖啡、速溶奶、巧

克力），但后来延伸至鲜食品市场也获得了极大成功，靠的是较好地维护了品牌的核心价值作用。我们也可以将品牌的层面区分为三个级别：即：产品品牌→行业品牌→价值品牌。产品品牌帮助我们在同类同样产品中脱出来，品牌的延伸度较小，行业品牌已成为这个行业的代表，品牌在同行行业的延伸较容易，如娃哈哈品牌延伸成功。品牌上升至价值品牌，成为一个潮流、价值，具有象征意义，如瑞士斯沃琪品牌，原先是一种瑞士手表，在高质量、低成本的基础上的设计，不断变化，充满时尚，新式，传递了一种休闲时尚和自在的感觉。针对新潮而又有反叛性的年轻人。通过准确地传递，聪明的促销和限量的生产，不断变更的设计，牢牢地围绕着斯沃琪的品牌价值。而后开发出了斯沃琪汽车，也改变轿车传统概念，大胆设计，进入低档车市场（1万美元以下），将目标锁定在欧洲城市年轻的司机身上，这些人穿梭于各城市之间,需要在拥挤的城市中停车,他们希望自己车是一种个性展示。这样品牌跨度延伸是建立在同一价值基础上。斯沃琪汽车同样传递着品牌的内涵、即时尚、个性、自在。从而斯沃琪品牌实现了跨度延伸的成功.

三、如何最大限度地利用品牌延伸。

只有高质量品牌才能完成原型品牌和延伸品牌的过度。品牌的延伸具有风险性。要解决好：第一，品牌的积极性有利构成要素会转移到新产品之中；第二，品牌负面影响不会传递到新品之中，第三，品牌延伸过程中，品牌正面效应不会变成负面效应。市场调查，定位来解决第一，广告宣传的作用就是确保第二和第三贯彻始终正确的。品牌延伸名称当品牌延伸与品牌出入较大时，更需要辅助名称或二级品牌名称来支持，品牌延伸越偏离品牌核心定位，品牌价值转移的可能性越小。

通过联系品牌来修补品牌延伸，如斯沃琪汽车，通过与奔驰汽车联合推出，来弥补原品牌的高质量、高性能、高科技的形象，这对于汽车品牌是很重要的因素，强化品牌价值。延伸品牌虽是导致广告投入的手段，但核心品牌形象是需要长期巩固和加强的，品牌形象来之不易，日积月累的企业是需要产品战略来强化品牌统一形象的。鳄鱼即使向新领域扩张（高尔夫）时，仍不忘品牌的原始使命，赞助戴维斯杯网球赛，广告仍以强调鳄鱼标识为核心和鳄鱼T恤，同时扩大品牌之以其它产品的影响。品牌延伸是有局限的，某些产品不可能就能提品牌资本积累开发价值这个层面，同样不是所有的品牌都可以达到价值品牌的，如可口可乐只能是饮料品牌一样。目前，我国企业品牌培养期较短，品牌的开发能力，认识程度都不够。作为中国的优秀企业代表“海尔”在品牌塑造上也嫌不成熟，品牌的层面仍处在物理属性阶段。目前家电行业作品牌延伸可能有成功机会，海尔的品牌的传递对核心价值的体现、维护以及品牌延伸之后，新产品对品牌形象的补充都显不够，如海尔彩电的宣传。对品牌资本的开发也没有层级，海尔目前更有必要提升其技术形象以给消费者更上一层楼的感觉。目前，海尔的品牌宣传从“真诚到永远”转到了“世界的海尔”，这是品牌的核心价值的游离，其它软性品牌宣传也停泊在如何努力满足消费者的被动需求上，品牌价值维护缺乏、统一、传承、提升，品牌的延伸离不开对消费者的真正了解及满足。海尔在医药行业的品牌延伸的失败关键是新领域新产品与原先品牌价值缺乏统一，实际操作中也缺乏弥补，归结而言，海尔的品牌资本的累积培养程度还不够。最后，笔者需要强调的是品牌的延伸仅仅是一种战略实施手段，代替不了企业的战略规划，品牌的战略布局，及新产品的正确市场定位，提高质量差别化，满足消费者的好产品。

谈可口可乐的品牌延伸

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生在美国，距今已经有120年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至曾享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但在今天,随着人们对形体和健康的越来越重视,这种昔日被无数消费者狂热追捧的碳酸饮料面临着巨大的压力。据英国最新的一项调查显示，麦当劳、可口可乐等著名品牌入选英国消费者心中十大最不讲道德的品牌。长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾食品”，是造成肥胖的主要原因之一。如今，只要对消费者的健康有损害，就是最大的罪过，就会给企业带来一浪高过一浪的危机，即使再做危机公关，也是无法恢复当初如日中天的地位了。

面对这种艰巨的挑战，可口可乐公司开始调整自己的策略，在非碳酸饮料市场加快了拓展的脚

步。据报道，可口可乐在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺，准备运营其第一家咖啡店，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。可口可乐使自己的品牌向咖啡延伸，引起了众多议论。我们认为，可口可乐的这种延伸对于其品牌的发展，未尝不是一件好事。

品牌延伸是当前知名企业常用的发展战略，它通常有助于充分利用品牌的价值，降低企业扩张的成本。但品牌延伸也是一把锋利的“双刃剑”，如果使用不当，将造成品牌定位的模糊，丧失品牌的意义，因而须慎重使用。确实有一些曾经风光无限的名牌的真实经历，就像是流行歌曲一般，流行期过了，就香消玉殒一般无影无踪了。

一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。那在企业品牌延伸的路上我们到底该如何走？刘杰克营销顾问机构希冀通过以下和大家的共同探讨中，能为企业品牌延伸之路找到一个正确的发展方向。

（一）明确延伸目的

根据我们的观察分析表明，公司进行品牌延伸的市场目的主要有以下几种：

1、扩大市场面，占领更多细分市场，为企业提供新的市场机遇

一个企业做市场营销首先就要进行市场细分，再在细分的基础上选定与公司资源最匹配的目标市场进入，并在该市场上站稳脚跟。俗话说：“吃着碗里的，看着锅里的”，不可否认其它市场同样有利可图,为了进入这些新市场，可以采取品牌延伸策略。比如万宝路我们知道它是一个世界驰名的香烟品牌，但随着其品牌的壮大和发展，它又延伸到万宝路牛仔，并获得大成功；可口可乐的延伸也属于这一类。

2、防止顾客流失

随着社会的不断发展，人的需求也变得越来越与众不同，并且需求翻新的速度也越来越快，不同时期和不同心境下,顾客对品牌的需要也不相同。因此，如果一个公司只是一个品牌一种产品，那么顾客就可能会流失。为了防止顾客的流失，公司通过品牌延伸方式提供多种不同功用和形象的产品。如广州宝洁有限公司的“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌均又在其中细分为 “秀发、营养、去屑、止痒”等几个品种，从而有效促进了产品的销售，使其销售额排名连年位居全国前三位；还有万宝路针对市场新的发展趋势推出了淡型、超淡型、薄荷性等系列包装的产品。

3、公司市场战略调整或转移

品牌延伸的另一个市场目的是实现公司市场的战略转移。无论积极的品牌延伸，还是消极的品牌延伸都能起到这样的作用。如娃哈哈公司，从娃哈哈营养液——一种儿童保健品起家，逐渐延伸到儿童饮料娃哈哈果奶，再到娃哈哈八宝粥、纯净水等；

（二）谨慎合理延伸

品牌延伸作为一种商业手段，其本身并没有好坏之分，而只有适不适合特定企业、特定市场的问题。艾•里斯曾经忠告：“品牌延伸是橡皮筋，你愈伸展一个名称，它也就会变得越脆弱。”所以品牌延伸须慎行，需要进行理性的考虑，这也是企业在推进品牌延伸战略时应该把握的一个宏观上的认识。在品牌延伸中，品牌核心价值决定了品牌延伸的最大范围。如果具有相同的核心价值，即使是在类别差异甚大、属性各不相同的产品之间也可以进行延伸，反之亦然。

海尔一直是“中国家电业第一品牌”的形象，在品牌延伸中由家电延伸到医药，与原有品牌的核心价值相差甚远，消费者自然难以将“海尔”与“药”联系起来。今天可口可乐的核心价值是“活力、奔放、激情的感觉和精神状态”，虽然可口可乐每年的宣传主题时有变化,但是品牌核心价值从未改变过。今天可口可乐从碳酸饮料延伸到咖啡,其还是在饮料市场,且咖啡也可体现其核心的价值,“一种激情的感觉和精神状态”,所以说它的这种延伸并未脱离延伸的规则，只要在其咖啡的品牌定位上能保留其原来的核心价值，就是一种成功的延伸。

（三）最大限度地挖掘品牌资源

往往高质量的品牌容易完成原品牌和延伸品牌的对接，但也不是尽然如此，两者之间的对接应该注意首先解决3个问题：

1、把原品牌积极的有利的构成要素转移到新产品之中。比如，“娃哈哈”品牌在“绿豆沙”、“红豆沙”、“纯净水”、“八宝粥”等产品中的延伸，在顾客心目中形成了“娃哈哈绿豆沙”、“娃哈哈八宝粥”等清晰的食品印象，获得了较好的延伸效应。

2、原品牌的负面影响不要传递到新品中；

3、品牌延伸过程中，防止新品牌模糊原有品牌形象。（同学们知道五粮液、五良春和金六幅、浏阳河什么关系吗？回答得出的同学，看来没少喝啊。他们都是五粮液的延伸品牌）以五粮液为例，五粮液从1994年开始品牌延伸，现已延伸出了五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河等百余个品牌。但百余个品牌，绝大多数处于成长期，都需要“五粮液”这个母品牌的形象支持，“五粮液”已经不胜其累，品牌资产被严重透支。在消费者心目中“五粮液”的品牌形象便模糊了。

最后，品牌的延伸仅仅是一种战略实施手段，永远也不能代替企业的战略规划，品牌的战略布局，新产品的正确定位及提高产品质量差别化

品牌延伸对于成功的企业总是充满诱惑：如果你在某个市场上大获成功，为什么不把成功延伸到另一个市场呢？娃哈哈就是在这一诱惑下不断前进和成长的企业：不断延伸，不断拓展。但是，品牌延伸也是非议最大的品牌战略。阿尔•里斯（Al Ries）和杰克•特劳特（Jack Trout）是定位理论的创始人，是品牌专注的最坚定支持得。战略大师波特的理论核心是差异化和低成本，重点突击的专注策略也更体现他的战略思想。

宝洁公司品牌延伸失败案例（２）

宝洁公司品牌延伸失败案例

三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽（Zest），以停产退市告别中国市场。

恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。

但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”

至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷。

想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板。

但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。

专家分析

激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。

竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。

除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。

拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。

品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。

激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。

中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害：

第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。

第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处。

第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一样也做不好。

所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害既有的品牌。这是许多中国企业应当警惕的、也是应当向宝洁公司学习的。

品牌延伸机遇与风险并存（案例）

品牌延伸既给企业带来发展的机遇，又同时存在风险。成功的品牌延伸可以扩大市场的覆盖面，并针对不同的市场需求实施差异化市场营销策略，分散企业经营风险，提高企业形象。而失败的品牌延伸则可能损害原有品牌的形象，给企业造成直接经济损失。因此，企业在延伸品牌时要多方面考虑，并制订可行的方案，谨慎从事。