2024年1月5日发(作者：不风)
波导，手机黑马的何去何从？
刘平
当初，凭着李玟妩媚的眼神和一句“手机中的战斗机”的广告语，波导迅速完成了品牌的原始积累，短短几年内便从默默无闻冲刺到行业第一的宝座。然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。
近日，波导发布其2006年财报，数据显示，去年波导手机销量为1375万台，其中出口571万台，内销804万台，照此计算，其国内市场占有率仅为8%左右，与2003年约15%的占有率折了几乎一半。2006年，波导销售额高达67.4亿元人民币，净利润却仅为3058.5万元。按此计算，波导每卖出一台手机，其净利润仅有2元人民币左右。
业内专家指出，受制于国际手机巨头和“黑手机”的市场双重挤压，国产手机厂商的前景不容乐观；而在国产手机出口方面，国际企业利用专利费用压制中国厂商的海外竞争力，国产手机厂商利润率不断下降，卖手机几乎不如卖白菜。
其实在2005年，波导股份即出现了上市以来的首次亏损。波导股份2005年的财报显示，2005年净亏损高达4.71亿元，净利润同比下降327.13％，每股亏损1.23元。与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤之别。是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与必然？
波导的崛起——“手机中的战斗机”
波导最早是从寻呼机起家的。在寻呼机产业，波导曾创造了一个从小到大、飞速增长的创业奇迹，成为宁波IT产业的表率和代表性企业。1999年，波导的销售收入达到近8亿，楞生生地从IT产业的边陲地带挤进了中国电子百强。
但手机的兴起却使寻呼机制造业成为一个快速萎缩的行业。波导面临着一个无比残酷、又无比现实的生存问题。因此，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，波导的舵手徐立华选择了“跟风”，实质上也是不得已的选择。
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根据波导与萨基姆达成的一份排他性的合作协议，波导与萨基姆合作的手机以“波导”的品牌进入中国市场；与此同时，萨基姆原装手机及“萨基姆”不进入中国，萨基姆也不得与其他中国厂家进行类似的合作„„
通过与萨基姆的这种合作，波导获得了期待已久的手机产品。在成功跨过国家信息产业部为手机产业设定的高门槛后，波导一举完成了从寻呼机制造商向GSM手机制造商的战略转型。概括起来，波导成功转型和迅速崛起的六大法宝为：技术借力、侧翼攻击、自主通路、规模经济、差异化传播和价格战。
1）借助外力，做自己做不了的
做手机，波导没有先进的技术，也不可能从基础元器件做起，市场等不了。于是，选择与为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆公司进行技术合作。回头再看，正是当时借力之举，才成就了今天的波导。
2）避实击虚，从低端切入市场
在产品与目标消费群定位上，波导避开洋品牌重兵布阵的一二线城市和中高端市场，走三四级市场路线，切入市场竞争的“最薄弱环节”，用中低价机迅速在行业市场“金字塔消费结构”的底端获得突破，取得阶段性大捷。
3）自建渠道，想打哪就打哪
为配合专攻中小城市、内地城市及小城镇的策略，波导耗资近4亿自建“中华手机（销售）第一网”。鼎盛时，波导共有41家分公司，410多个办事处和5000多人的销售队伍。
在波导人眼里，这是一个可以自主掌控，并且渗透能力极强的网络。早在2002年，这个网络就已经深入到三四级城市，实现了“指到哪里打到哪里”。
4）接连破关，规模经营显成效
业内普遍认为100万台是“生死线”，300万台是“发展关”。波导起步当年就逼近100万台这个“生死线”；2001年，直冲300万台的“发展关”。经过数年积累，相对于国内品牌，波导的规模优势已经初显。在几年前，不断扩大规模， 2 / 10
缓解由于毛利率下降带来的业绩压力，被波导证明是手机经营的成功策略，这也是波导颇为得意的地方，更是为其它国内品牌所羡慕和争相模仿。
5）与众不同，促成突围成功
在传播方面，波导提出的口号是“满足消费者的第一需求。”他们认为大部分消费者买手机是为了通话，即首先要打得通，“通不通，首当其冲”，是最主要的问题。从自身技术特点出发，波导采取“以战斗机为道具，请李玟做代言人”的形式，全力打造“战斗机”的手机品牌形象，这种在当时看来有点另类、过于尖利火爆的非常规打法，让当时不入流的波导在众多品牌重金争夺眼球的竞争中突围而出。
6）该割肉时，看谁动作更快
目前手机品牌太多，稍不留神，产品就积压了。手机与其他商品不同，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。所以，当同类产品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝惜。徐立华说，与国外品牌手机相比，波导品牌有价格优势。同档次的产品，波导比国外品牌便宜几百甚至上千元。一款手机卖到二三十万部，前期成本就摊销完了。只有宣传、采购、生产成本了。越是放量，就越赚。一款手机一年要是卖出300万部，说不赚钱是不可能的。
（以上几点充分展现了徐立华的市场观，也揭示出波导阶段性获胜的秘诀与必然。而在倍受争议的“波西”联盟上，徐的远见卓识更是表现的淋漓尽致。当有记者问徐，波导会不会收购西门子的手机业务时，徐坦诚的回答：“不要说它现有的资产我是否能够买得起，就是它亏一亿四千万欧元，我背得动吗？哪怕白送，就是那个亏损我也背不动，一年亏一亿四千万欧元，一个月就亏一千万欧元，相当于一亿人民币。波导的净资产才有17亿，一年就把波导公司全部亏光了。”
当明基在雄心勃勃吞下厚嫁的西门子手机业务一年后，又不得不壮士断臂的时候，徐立华的预见性则大放异彩。2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金和服务，同时以5000万欧元购入明基股份，“下嫁”于明基。然而，从明基正式合并 3 / 10
西门子手机业务以来短短的三个季度，明基的运营亏损累计达到128亿新台币。明基的股价也从35元一路滑到17元，总市值整整蒸发了一半。
波导与西门子最终没有走上“婚姻”的殿堂，对波导来说实在是一件大大的幸事。然而，就是如此冷静睿智的徐立华在走出去与多元化的浪潮中也难免犯下简单却是致命的错误。）
波导的困境——四面出击、失去根基
在经历了近4年的高速增长之后，2004年成了国产手机的寒冬。面对产业环境的变化，国际化的冲动、多元化的盲动、双品牌的失利、自主渠道的羁绊使波导陷入困境。
2003年，爆炸式增长使国产手机的市场份额一度冲破60%。于是，被胜利冲昏了头脑的国产手机厂商高估了2004年的市场前景，纷纷提高预期产量。然而，事实却出乎了他们的意料。
1）如何应对产业环境的变化
先是年初如制造彩屏手机需要的液晶显示屏等关键原材料短缺。“一季度是彩屏手机最好销售的时候，但是我们却没有货。”徐感到十分遗憾。赛迪顾问消费电子分析师李学芳认为，这是整个国产手机缺乏核心技术落下的后遗症，并且这种后遗症还将在今后的中外手机厂商大战中不断复发。他说：“在关键零部件相对短缺的情况下，上游厂商优先供应的肯定是摩托罗拉、诺基亚和三星等国际大厂商。”
接着，国家开始实行宏观调控，银根紧缩直接影响到手机经销商的回款。不见货款不能发货，这导致波导的库存一度高达20亿元，占整个资产的近50%。2003年年中，波导每个月回款8亿到10亿元，但2004年每个月回款却只有1亿元。也就是说，波导每个月有80万到100万台货压在自己手上，直接影响销售。
再有就是国际品牌的强势反击。由于销售不畅，波导的现金流一度十分紧张。波导2004年半年财报显示现金流为-2亿元，到9月时这个数字变为-5亿 4 / 10
元。遭遇以上这三个因素的不仅是波导，其他厂商也未能幸免。易美关门、熊猫和中科健出局、南方高科被查封崩盘、万明坚辞职便是例证。
一面是市场残酷厮杀竞争，另一面却是众多围城外的厂家想进入围城之内。面对这种情况，2005年2月18号，国家发改委发出手机行业投资预警报告，说我国手机生产厂家的产能已经近3亿台，约占整个世界产能的一半，若再批准近40家新进入者，我国手机的年产能将达到5亿台，约占全球需求量的80%以上，过剩严重。
2月19日，国家发改委发布《移动通信系统及终端投资项目核准的若干规定》，手机牌照彻底由审批制进入审核制。有观点认为，手机牌照松动将给国产手机厂商带来更残酷的竞争，对行业的发展不利。但信息产业部通信科技委常务委员、中国移动通信联合会副会长谢麟振却认为，手机牌照的开放最终受益的将是消费者。
政府主管部门考虑产业的良性发展，企业追求自身价值最大化，双方必然存在利益博弈。
但无论如何，国产手机厂商必须自己寻求度过寒冬的办法。于是，产能严重过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手机厂商自救的“必然出路”。然而，事实的结果却让我们大跌眼镜。
2）真到了必须走出去的时候吗
国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解、深入把握市场消费的趋势与低成本优势，在2001-2003年收复了中国手机市场被国外厂商占领的大半失地。但是步入2004年，先是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的是看透了国产手机进攻套路的国外手机厂商“以其人之道还治其人之身”，也拉开了反攻序幕。
先是渠道下沉。一开始，摩托罗拉、诺基亚等国外手机厂商主要采用全国总代理的方式分销产品，这种方式的劣势是自己不能掌控渠道，还要给代理商留下高额利润。在逐渐积累资源之后，国外手机品牌也一改原来的模式，除了继续保留原有的全国总代理之外，也开始在三四级城市建立自己的销售渠道，加强对国美、苏宁等大型全国连锁卖场的直供，弥补了渠道的短板。摩托罗拉 5 / 10
甚至扬言将会把渠道扩展到五六线地区，农村市场也将全面进入。后是凭借强大的品牌号召力，推出中低价机型。之前国产手机反攻成功，有一个重要的原因是性价比高，而国外手机厂商过于昂贵。来自市场调研公司的数据显示，2004年，国外手机品牌在我国市场上推出近百款新型手机，其中中低价手机占了近70%。诺基亚更是表示要推出50美元或更低价位的手机，力求更大的市场份额。“高端赚利润，中低端赚市场”，已经成为国外厂商的重要策略。
于是，在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后退，一面自然想到了海外市场。在地市级城市感受到国际品牌的强大直接压力后，波导提出了“扎根县城，抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际品牌向五六线地区和农村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。这说明我们还缺乏真正的核心竞争力。这时去开拓国外市场自然也是凶多吉少。徐曾表示要积极开拓出口市场，以提升抗风险能力。据了解，波导手机2006年的出口计划是800万台，而实际仅完成了571万台。
在国内打不赢，到国外就能打赢吗？狭路相逢勇者胜。躲避是不能解决问题的，甚至会引起兵败如山倒的连锁反应。逃避不是办法，集中精力在国内打赢才是正途，像海尔一样在国内取得真正优势后才能挟威风与实力有效挺进海外市场。
这里探讨的不是要不要做海外市场的问题，肯定要！关键是当作什么来做，什么时候做和怎么做的问题。如果是因为国内市场的压力去做海外市场，当作挽救业绩的救命稻草来做是非常危险的，是典型的丢掉西瓜拣芝麻的做法。如此，可能是既没做好海外市场，也要丢掉国内市场，芝麻没拣到，西瓜也丢了。要知道做国外市场比做国内市场压力更大，知识产权、沟通、资材管理等等，一道道鸿沟横亘面前。
3）多元化是明智之举，还是盲动
一个不争的事实是：手机行业淘汰赛已经越来越残酷！在行业利润不断下滑的今天，手机企业的日子并不好过，这也促使许多手机厂商转战多元化之路，一度掀起了多元化热潮。
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夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。然而，一面是市场残酷厮杀使得围城内企业想到围城外淘金，另一面却是众多围城外厂家想进围城内掘宝。那么，究竟孰是，孰非？2004年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈烈的手机企业多元化浪潮受挫。手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企业多元化的必然因素。如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。如果是跳进一个新的产能过剩的“红海”，铩羽而归似在必然；因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础（但并不是已经胜券在握）的行业都无把握最终取胜，那么兵分两路、分出相当一部分资源跳进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业，其前景也就可想而知了，而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜了。如果要进行这种多元化，有几个必备的条件：
（1）在原行业已经真正站稳了脚跟，胜券在握；
（2）在原行业已经遭遇发展的天花板；
（3）在原行业继续投入已经变得不经济；
（4）有足够的剩余资源（人、财、物、技术等）去开拓新行业。
要么，就是在原行业已经无法站稳脚跟，要想获胜已经无望，不得不进行产业转移。再者，就是这个行业已经处于萎缩阶段，都要另谋它途。
波导的多元化既不是前者，也不是后者，更不是第三者。波导连续几年的第一，其实很脆弱。只是大，还不强，也不稳，还没有形成真正自己的核心竞争力，很容易被击溃。然而，波导肯定也不是无望取胜的残兵败将。再者，就整个行业而言，手机行业这块大饼随着国家政策的放开正吸引越来越多投资者加入，如国虹、深爱、七喜等。因此，在这敏感而关键的时刻，重点应放在强化根基，集中精力继续做大做强，而不是分散精力搞多元化。
4）成就波导的渠道真的有竞争优势吗
1999年，国产手机刚刚破茧，不论是知名度还是资本实力都微不足道，难以吸引中邮、中邮普泰等国内大型手机代理公司的关注，在被逼无奈的情况下，国产手机纷纷走上了自建渠道的销售模式。波导也不例外，以人海战术来 7 / 10
扫荡市场。在早期，这种逼出来的营销模式反而契合了波导手机中低端的产品定位并迅速开启了市场。
但这种自建营销渠道、依靠人海战术打市场的模式很难回避高成本的问题。在手机高利润的情况下，还能维持。但是从2003年开始手机利润直线下降，维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。据悉，2003年波导1000元以下的手机净利润大约只有一二十元。曾经让波导引以为自豪的渠道，已经成为发展的绊脚石。
销售摊子铺的过大，人浮于事、铺张浪费的情况十分普遍。据一离职经理介绍，有时候下面分公司的市场部经理出去做三四天的市场督查，回来后报销的费用就是10000多元，还有所谓市场巡视员等督导人员，都会产生相当高的费用。此外，庞大的售后服务队伍和售后服务费用更令波导头疼。据了解，一台手机的售后服务费用是彩电售后服务费用的3－5倍。
再加上波导手机以翻盖手机居多，返修率偏高，进一步增加了售后服务成本。
2004年6月的西波联姻，就是波导想利用西门子手机业务来增加其渠道价值的尝试之举，很遗憾未取得实效。在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”已成为困扰其发展的羁绊。5）品牌向高端延伸应该，还是不应该
丰田成功拥有中低端TOYOTA和高端LEXUS两个品牌成为波导学习的偶像。然而，波导品牌已陷于中低端难以自拔，很明显的例子便是DOEASY这个定位高端的子品牌难以推动；波导手机不断的降价已经严重地损害了其品牌形象。
以波导推出的一款自主研发的双屏手机Q168为例，2003年中刚推出来的时候是2200多元，该机定位于年轻、时尚、前卫的哈Q一族，也曾赢得目标群体的关注。然而，在不到半年的时间里，该机型一降再降，直到1300多元，降幅几近50%。
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据了解，波导单款手机一两个月多次降价的情况不胜枚举。价格竞争是有力的市场竞争手段之一，但是过度的利用必然对品牌形象产生不良影响。价格的刚性是高档品牌维持形象的一块重要基石。
有分析师断言，“作为一个依靠价格优势来维持销量的手机品牌，手机牌照开放之后将面临真正的攻击和挑战。”同时，其现有销售渠道和售后服务体系并不能对其高端品牌带来具体有益的支持。
（对于2005年出现的巨亏，波导在公司年报中将原因归结为六点：一是目前手机市场进入换机时代，初次购机用户减少，而波导产品多针对初次购机用户推出，难以满足市场需求，无法维系高速增长；二是洋品牌的渠道下沉使得国产手机优势不再明显，而在产品线上“高举低打”也造成了波导产品两面受敌的劣势；三是黑手机泛滥对手机市场形成猛烈冲击，尤其是在农村等新增用户集中的市场，对国产手机份额影响巨大；四是整体市场产能激增，手机牌照放开后导致20多家新厂商出现，摊薄市场份额；五是产品热点把握不稳，错失mp3音乐手机的机会，并造成了年初旧机型材料的采购量过大形成高额库存，其后不得不低价抛售造成亏本；六是波导转型网络自建(连锁卖场)，初期投入成本过高。）
波导的出路——固本革新、双翼翱翔
中国手机业经历了一个复杂的过程，从最开始的摩托罗拉一支独秀，到后来的诺基亚、爱立信和摩托罗拉三足鼎立，再到2003年国产手机的迅速崛起，然后是2005年国产手机集体失势。
走出困境，出路有很多方面，关键有三：
一是继续扩大规模，降低成本，强化本土市场的竞争力，集中精力赢得低端市场的竞争，这是核心基础。虽然整个行业产能严重过剩，但有成本优势的企业一定可以存活下来；而扩大产能、形成规模效益是降低成本的有效途径，行业内兼并值得重点考虑。
二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争优势是关键。或者是在渠道精简消肿的同时，增加有竞争力的“弹药”，让钝化的渠道重新焕发生机活 9 / 10
力；或者是把销售体系剥离出来，变成一个中立性质的国包公司，经营所有的手机品牌，提升渠道价值。
三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向不同经营模式的手机高端市场挺进。这是可以借力，至少是部分借力的聪明之举。当然，要避免用自己熟悉的低端策略和手段来做高端市场；而是要用真正适合高端市场的方法来做高端市场。
——该文发表在《销售与市场》2007（7）
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2024年1月5日发(作者：不风)
波导，手机黑马的何去何从？
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当初，凭着李玟妩媚的眼神和一句“手机中的战斗机”的广告语，波导迅速完成了品牌的原始积累，短短几年内便从默默无闻冲刺到行业第一的宝座。然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。
近日，波导发布其2006年财报，数据显示，去年波导手机销量为1375万台，其中出口571万台，内销804万台，照此计算，其国内市场占有率仅为8%左右，与2003年约15%的占有率折了几乎一半。2006年，波导销售额高达67.4亿元人民币，净利润却仅为3058.5万元。按此计算，波导每卖出一台手机，其净利润仅有2元人民币左右。
业内专家指出，受制于国际手机巨头和“黑手机”的市场双重挤压，国产手机厂商的前景不容乐观；而在国产手机出口方面，国际企业利用专利费用压制中国厂商的海外竞争力，国产手机厂商利润率不断下降，卖手机几乎不如卖白菜。
其实在2005年，波导股份即出现了上市以来的首次亏损。波导股份2005年的财报显示，2005年净亏损高达4.71亿元，净利润同比下降327.13％，每股亏损1.23元。与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤之别。是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与必然？
波导的崛起——“手机中的战斗机”
波导最早是从寻呼机起家的。在寻呼机产业，波导曾创造了一个从小到大、飞速增长的创业奇迹，成为宁波IT产业的表率和代表性企业。1999年，波导的销售收入达到近8亿，楞生生地从IT产业的边陲地带挤进了中国电子百强。
但手机的兴起却使寻呼机制造业成为一个快速萎缩的行业。波导面临着一个无比残酷、又无比现实的生存问题。因此，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，波导的舵手徐立华选择了“跟风”，实质上也是不得已的选择。
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根据波导与萨基姆达成的一份排他性的合作协议，波导与萨基姆合作的手机以“波导”的品牌进入中国市场；与此同时，萨基姆原装手机及“萨基姆”不进入中国，萨基姆也不得与其他中国厂家进行类似的合作„„
通过与萨基姆的这种合作，波导获得了期待已久的手机产品。在成功跨过国家信息产业部为手机产业设定的高门槛后，波导一举完成了从寻呼机制造商向GSM手机制造商的战略转型。概括起来，波导成功转型和迅速崛起的六大法宝为：技术借力、侧翼攻击、自主通路、规模经济、差异化传播和价格战。
1）借助外力，做自己做不了的
做手机，波导没有先进的技术，也不可能从基础元器件做起，市场等不了。于是，选择与为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆公司进行技术合作。回头再看，正是当时借力之举，才成就了今天的波导。
2）避实击虚，从低端切入市场
在产品与目标消费群定位上，波导避开洋品牌重兵布阵的一二线城市和中高端市场，走三四级市场路线，切入市场竞争的“最薄弱环节”，用中低价机迅速在行业市场“金字塔消费结构”的底端获得突破，取得阶段性大捷。
3）自建渠道，想打哪就打哪
为配合专攻中小城市、内地城市及小城镇的策略，波导耗资近4亿自建“中华手机（销售）第一网”。鼎盛时，波导共有41家分公司，410多个办事处和5000多人的销售队伍。
在波导人眼里，这是一个可以自主掌控，并且渗透能力极强的网络。早在2002年，这个网络就已经深入到三四级城市，实现了“指到哪里打到哪里”。
4）接连破关，规模经营显成效
业内普遍认为100万台是“生死线”，300万台是“发展关”。波导起步当年就逼近100万台这个“生死线”；2001年，直冲300万台的“发展关”。经过数年积累，相对于国内品牌，波导的规模优势已经初显。在几年前，不断扩大规模， 2 / 10
缓解由于毛利率下降带来的业绩压力，被波导证明是手机经营的成功策略，这也是波导颇为得意的地方，更是为其它国内品牌所羡慕和争相模仿。
5）与众不同，促成突围成功
在传播方面，波导提出的口号是“满足消费者的第一需求。”他们认为大部分消费者买手机是为了通话，即首先要打得通，“通不通，首当其冲”，是最主要的问题。从自身技术特点出发，波导采取“以战斗机为道具，请李玟做代言人”的形式，全力打造“战斗机”的手机品牌形象，这种在当时看来有点另类、过于尖利火爆的非常规打法，让当时不入流的波导在众多品牌重金争夺眼球的竞争中突围而出。
6）该割肉时，看谁动作更快
目前手机品牌太多，稍不留神，产品就积压了。手机与其他商品不同，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。所以，当同类产品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝惜。徐立华说，与国外品牌手机相比，波导品牌有价格优势。同档次的产品，波导比国外品牌便宜几百甚至上千元。一款手机卖到二三十万部，前期成本就摊销完了。只有宣传、采购、生产成本了。越是放量，就越赚。一款手机一年要是卖出300万部，说不赚钱是不可能的。
（以上几点充分展现了徐立华的市场观，也揭示出波导阶段性获胜的秘诀与必然。而在倍受争议的“波西”联盟上，徐的远见卓识更是表现的淋漓尽致。当有记者问徐，波导会不会收购西门子的手机业务时，徐坦诚的回答：“不要说它现有的资产我是否能够买得起，就是它亏一亿四千万欧元，我背得动吗？哪怕白送，就是那个亏损我也背不动，一年亏一亿四千万欧元，一个月就亏一千万欧元，相当于一亿人民币。波导的净资产才有17亿，一年就把波导公司全部亏光了。”
当明基在雄心勃勃吞下厚嫁的西门子手机业务一年后，又不得不壮士断臂的时候，徐立华的预见性则大放异彩。2005年10月，西门子将其手机业务以倒贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金和服务，同时以5000万欧元购入明基股份，“下嫁”于明基。然而，从明基正式合并 3 / 10
西门子手机业务以来短短的三个季度，明基的运营亏损累计达到128亿新台币。明基的股价也从35元一路滑到17元，总市值整整蒸发了一半。
波导与西门子最终没有走上“婚姻”的殿堂，对波导来说实在是一件大大的幸事。然而，就是如此冷静睿智的徐立华在走出去与多元化的浪潮中也难免犯下简单却是致命的错误。）
波导的困境——四面出击、失去根基
在经历了近4年的高速增长之后，2004年成了国产手机的寒冬。面对产业环境的变化，国际化的冲动、多元化的盲动、双品牌的失利、自主渠道的羁绊使波导陷入困境。
2003年，爆炸式增长使国产手机的市场份额一度冲破60%。于是，被胜利冲昏了头脑的国产手机厂商高估了2004年的市场前景，纷纷提高预期产量。然而，事实却出乎了他们的意料。
1）如何应对产业环境的变化
先是年初如制造彩屏手机需要的液晶显示屏等关键原材料短缺。“一季度是彩屏手机最好销售的时候，但是我们却没有货。”徐感到十分遗憾。赛迪顾问消费电子分析师李学芳认为，这是整个国产手机缺乏核心技术落下的后遗症，并且这种后遗症还将在今后的中外手机厂商大战中不断复发。他说：“在关键零部件相对短缺的情况下，上游厂商优先供应的肯定是摩托罗拉、诺基亚和三星等国际大厂商。”
接着，国家开始实行宏观调控，银根紧缩直接影响到手机经销商的回款。不见货款不能发货，这导致波导的库存一度高达20亿元，占整个资产的近50%。2003年年中，波导每个月回款8亿到10亿元，但2004年每个月回款却只有1亿元。也就是说，波导每个月有80万到100万台货压在自己手上，直接影响销售。
再有就是国际品牌的强势反击。由于销售不畅，波导的现金流一度十分紧张。波导2004年半年财报显示现金流为-2亿元，到9月时这个数字变为-5亿 4 / 10
元。遭遇以上这三个因素的不仅是波导，其他厂商也未能幸免。易美关门、熊猫和中科健出局、南方高科被查封崩盘、万明坚辞职便是例证。
一面是市场残酷厮杀竞争，另一面却是众多围城外的厂家想进入围城之内。面对这种情况，2005年2月18号，国家发改委发出手机行业投资预警报告，说我国手机生产厂家的产能已经近3亿台，约占整个世界产能的一半，若再批准近40家新进入者，我国手机的年产能将达到5亿台，约占全球需求量的80%以上，过剩严重。
2月19日，国家发改委发布《移动通信系统及终端投资项目核准的若干规定》，手机牌照彻底由审批制进入审核制。有观点认为，手机牌照松动将给国产手机厂商带来更残酷的竞争，对行业的发展不利。但信息产业部通信科技委常务委员、中国移动通信联合会副会长谢麟振却认为，手机牌照的开放最终受益的将是消费者。
政府主管部门考虑产业的良性发展，企业追求自身价值最大化，双方必然存在利益博弈。
但无论如何，国产手机厂商必须自己寻求度过寒冬的办法。于是，产能严重过剩和产业环境剧变使得国际化和多元化成了国产手机厂商自救的“必然出路”。然而，事实的结果却让我们大跌眼镜。
2）真到了必须走出去的时候吗
国产手机曾经依靠发达的销售网络、对本土文化的了解、深入把握市场消费的趋势与低成本优势，在2001-2003年收复了中国手机市场被国外厂商占领的大半失地。但是步入2004年，先是关键原材料短缺，后是银根紧缩，更重要的是看透了国产手机进攻套路的国外手机厂商“以其人之道还治其人之身”，也拉开了反攻序幕。
先是渠道下沉。一开始，摩托罗拉、诺基亚等国外手机厂商主要采用全国总代理的方式分销产品，这种方式的劣势是自己不能掌控渠道，还要给代理商留下高额利润。在逐渐积累资源之后，国外手机品牌也一改原来的模式，除了继续保留原有的全国总代理之外，也开始在三四级城市建立自己的销售渠道，加强对国美、苏宁等大型全国连锁卖场的直供，弥补了渠道的短板。摩托罗拉 5 / 10
甚至扬言将会把渠道扩展到五六线地区，农村市场也将全面进入。后是凭借强大的品牌号召力，推出中低价机型。之前国产手机反攻成功，有一个重要的原因是性价比高，而国外手机厂商过于昂贵。来自市场调研公司的数据显示，2004年，国外手机品牌在我国市场上推出近百款新型手机，其中中低价手机占了近70%。诺基亚更是表示要推出50美元或更低价位的手机，力求更大的市场份额。“高端赚利润，中低端赚市场”，已经成为国外厂商的重要策略。
于是，在国际品牌步步紧逼下，国产手机一面节节后退，一面自然想到了海外市场。在地市级城市感受到国际品牌的强大直接压力后，波导提出了“扎根县城，抢滩乡镇”的口号；然而，随着国际品牌向五六线地区和农村市场的全面推进，国产手机已经退无可退。这说明我们还缺乏真正的核心竞争力。这时去开拓国外市场自然也是凶多吉少。徐曾表示要积极开拓出口市场，以提升抗风险能力。据了解，波导手机2006年的出口计划是800万台，而实际仅完成了571万台。
在国内打不赢，到国外就能打赢吗？狭路相逢勇者胜。躲避是不能解决问题的，甚至会引起兵败如山倒的连锁反应。逃避不是办法，集中精力在国内打赢才是正途，像海尔一样在国内取得真正优势后才能挟威风与实力有效挺进海外市场。
这里探讨的不是要不要做海外市场的问题，肯定要！关键是当作什么来做，什么时候做和怎么做的问题。如果是因为国内市场的压力去做海外市场，当作挽救业绩的救命稻草来做是非常危险的，是典型的丢掉西瓜拣芝麻的做法。如此，可能是既没做好海外市场，也要丢掉国内市场，芝麻没拣到，西瓜也丢了。要知道做国外市场比做国内市场压力更大，知识产权、沟通、资材管理等等，一道道鸿沟横亘面前。
3）多元化是明智之举，还是盲动
一个不争的事实是：手机行业淘汰赛已经越来越残酷！在行业利润不断下滑的今天，手机企业的日子并不好过，这也促使许多手机厂商转战多元化之路，一度掀起了多元化热潮。
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夏新、南方高科、侨兴先后宣布实施多元化战略。然而，一面是市场残酷厮杀使得围城内企业想到围城外淘金，另一面却是众多围城外厂家想进围城内掘宝。那么，究竟孰是，孰非？2004年，波导科技宣告退出汽车业，令轰轰烈烈的手机企业多元化浪潮受挫。手机行业产能过剩，并不应该成为促使每个企业多元化的必然因素。如果是去开发一片新的“蓝海”倒值得期许。如果是跳进一个新的产能过剩的“红海”，铩羽而归似在必然；因为，同样的资源在一个已经熟悉且有一定基础（但并不是已经胜券在握）的行业都无把握最终取胜，那么兵分两路、分出相当一部分资源跳进一个既没有丝毫根基、也毫无优势的行业，其前景也就可想而知了，而剩下的资源也更难保证在原有行业中取胜了。如果要进行这种多元化，有几个必备的条件：
（1）在原行业已经真正站稳了脚跟，胜券在握；
（2）在原行业已经遭遇发展的天花板；
（3）在原行业继续投入已经变得不经济；
（4）有足够的剩余资源（人、财、物、技术等）去开拓新行业。
要么，就是在原行业已经无法站稳脚跟，要想获胜已经无望，不得不进行产业转移。再者，就是这个行业已经处于萎缩阶段，都要另谋它途。
波导的多元化既不是前者，也不是后者，更不是第三者。波导连续几年的第一，其实很脆弱。只是大，还不强，也不稳，还没有形成真正自己的核心竞争力，很容易被击溃。然而，波导肯定也不是无望取胜的残兵败将。再者，就整个行业而言，手机行业这块大饼随着国家政策的放开正吸引越来越多投资者加入，如国虹、深爱、七喜等。因此，在这敏感而关键的时刻，重点应放在强化根基，集中精力继续做大做强，而不是分散精力搞多元化。
4）成就波导的渠道真的有竞争优势吗
1999年，国产手机刚刚破茧，不论是知名度还是资本实力都微不足道，难以吸引中邮、中邮普泰等国内大型手机代理公司的关注，在被逼无奈的情况下，国产手机纷纷走上了自建渠道的销售模式。波导也不例外，以人海战术来 7 / 10
扫荡市场。在早期，这种逼出来的营销模式反而契合了波导手机中低端的产品定位并迅速开启了市场。
但这种自建营销渠道、依靠人海战术打市场的模式很难回避高成本的问题。在手机高利润的情况下，还能维持。但是从2003年开始手机利润直线下降，维持这种渠道的直接成本和机会成本陡然增大。据悉，2003年波导1000元以下的手机净利润大约只有一二十元。曾经让波导引以为自豪的渠道，已经成为发展的绊脚石。
销售摊子铺的过大，人浮于事、铺张浪费的情况十分普遍。据一离职经理介绍，有时候下面分公司的市场部经理出去做三四天的市场督查，回来后报销的费用就是10000多元，还有所谓市场巡视员等督导人员，都会产生相当高的费用。此外，庞大的售后服务队伍和售后服务费用更令波导头疼。据了解，一台手机的售后服务费用是彩电售后服务费用的3－5倍。
再加上波导手机以翻盖手机居多，返修率偏高，进一步增加了售后服务成本。
2004年6月的西波联姻，就是波导想利用西门子手机业务来增加其渠道价值的尝试之举，很遗憾未取得实效。在整个手机行业利润严重下滑的情况下，波导的“中华第一网”已成为困扰其发展的羁绊。5）品牌向高端延伸应该，还是不应该
丰田成功拥有中低端TOYOTA和高端LEXUS两个品牌成为波导学习的偶像。然而，波导品牌已陷于中低端难以自拔，很明显的例子便是DOEASY这个定位高端的子品牌难以推动；波导手机不断的降价已经严重地损害了其品牌形象。
以波导推出的一款自主研发的双屏手机Q168为例，2003年中刚推出来的时候是2200多元，该机定位于年轻、时尚、前卫的哈Q一族，也曾赢得目标群体的关注。然而，在不到半年的时间里，该机型一降再降，直到1300多元，降幅几近50%。
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据了解，波导单款手机一两个月多次降价的情况不胜枚举。价格竞争是有力的市场竞争手段之一，但是过度的利用必然对品牌形象产生不良影响。价格的刚性是高档品牌维持形象的一块重要基石。
有分析师断言，“作为一个依靠价格优势来维持销量的手机品牌，手机牌照开放之后将面临真正的攻击和挑战。”同时，其现有销售渠道和售后服务体系并不能对其高端品牌带来具体有益的支持。
（对于2005年出现的巨亏，波导在公司年报中将原因归结为六点：一是目前手机市场进入换机时代，初次购机用户减少，而波导产品多针对初次购机用户推出，难以满足市场需求，无法维系高速增长；二是洋品牌的渠道下沉使得国产手机优势不再明显，而在产品线上“高举低打”也造成了波导产品两面受敌的劣势；三是黑手机泛滥对手机市场形成猛烈冲击，尤其是在农村等新增用户集中的市场，对国产手机份额影响巨大；四是整体市场产能激增，手机牌照放开后导致20多家新厂商出现，摊薄市场份额；五是产品热点把握不稳，错失mp3音乐手机的机会，并造成了年初旧机型材料的采购量过大形成高额库存，其后不得不低价抛售造成亏本；六是波导转型网络自建(连锁卖场)，初期投入成本过高。）
波导的出路——固本革新、双翼翱翔
中国手机业经历了一个复杂的过程，从最开始的摩托罗拉一支独秀，到后来的诺基亚、爱立信和摩托罗拉三足鼎立，再到2003年国产手机的迅速崛起，然后是2005年国产手机集体失势。
走出困境，出路有很多方面，关键有三：
一是继续扩大规模，降低成本，强化本土市场的竞争力，集中精力赢得低端市场的竞争，这是核心基础。虽然整个行业产能严重过剩，但有成本优势的企业一定可以存活下来；而扩大产能、形成规模效益是降低成本的有效途径，行业内兼并值得重点考虑。
二是变革渠道，提升效率、减少支出，形成竞争优势是关键。或者是在渠道精简消肿的同时，增加有竞争力的“弹药”，让钝化的渠道重新焕发生机活 9 / 10
力；或者是把销售体系剥离出来，变成一个中立性质的国包公司，经营所有的手机品牌，提升渠道价值。
三是用开拓海外市场和多元化的雄心壮志向不同经营模式的手机高端市场挺进。这是可以借力，至少是部分借力的聪明之举。当然，要避免用自己熟悉的低端策略和手段来做高端市场；而是要用真正适合高端市场的方法来做高端市场。
——该文发表在《销售与市场》2007（7）
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