2024年1月7日发(作者：詹香春)
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案例正文：
拇指互动公司1
摘 要：本教学案例以中国大陆手机游戏产业的演变过程为背景，描写2006年9月成立于厦门的拇指互动公司从创立到生存的过程，突出了公司面临发展抉择的难题。拇指互动在创立之初，没有独特的资源和产品优势，时逢手机游戏业务市场处于调整期，企业生存环境艰难，在J2ME市场挣扎生存。山寨手机以及MTK中间件手机游戏平台的出现，为公司找到了一条新的盈利渠道。进入2009年，在3G时代大格局下，拇指互动应该保持J2ME和MTK中间件两条产品线同时进行？还是专注相对高端的J2ME产品线？或相对低端的MTK中间件产品线？选择的战略在管理不完善并依然处于生存期的拇指互动公司如何执行？公司的CEO方矢君感到困惑。本案例适合创业管理和创新管理等课程，尤其适合于克里斯坦森的破坏性创新模式教学的案例讨论使用。
关键词：手机游戏；高新技术；破坏性技术；创新管理
0 引言
早上9点，拇指互动的总经理方矢君来到公司，副总易铭和技术总监程君文已经早早来到了公司。美术部还有几个位子空着，几个美工昨天晚上可能又玩到很晚才回去，方矢君摇了摇头，走进自己的办公室。方矢君打开电脑，看到昨天的日志，不禁想起昨天下午自己主持的公司高管会议。会议是讨论公司是否接受两家VC（风险投资公司）投资的要求。这两家VC都想投资手机游戏，并与公司有了几次的接触，他们都希望公司进入手机网络游戏领域。拇指互动虽然3年来在手机单机游戏J2ME和MTK平台开发上有一些积累，但一直都没有涉足手机网游，原因在于公司的核心团队都不看好手机网游照搬PC网游的模式。方矢君认为，现在手机网游的运营模式主要还是面向资本市场进行融资，而拇指互动这种羽翼未丰的公司，缺少相关的运营人才和技术积累，如果全力投入手机网游，可能会饿死在半路上。但VC提出的一些观点也不是没有道理，例如手机单机游
1.本案例由厦门大学管理学院郭霖、范阔撰写，版权归厦门大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
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戏发展面临的产品、技术、人才等因素制约，3G时代产业上游运营商间展开空前竞争的大背景下，未来两年也许是手机游戏内容提供商完成自身产业地位提升和价值实现最好的时机等等。方矢君叹了口气，他努力想梳理出一个头绪解决。看着窗外，方矢君渐渐陷入了迷茫……
1 手机游戏
今天，无论走在街上，还是坐公共汽车里，常会看到不少人低着头握着手机紧忙一番。这些人不是在短信交流就是在玩游戏。手机游戏就是可以在手机上进行的游戏，诺基亚的“贪吃蛇”是大家最熟悉的手机游戏。随着科技的发展和手机硬件性能的提升，手机的功能越来越多，越来越强大。手机游戏已经风靡全世界，逐渐成为融合通讯、娱乐和个人辅助功能的移动智能化处理终端。中国手机游戏的发展按出现时间先后大致经历了4个阶段：
第一阶段(1997-2000年)即内置单机游戏阶段，这种由手机厂商将程序预先固化在手机的芯片中的游戏称为嵌入式游戏。
第二阶段(2001-2004年)出现了文字游戏及可下载单机游戏、WAP手机网络游戏。这一代的手机游戏以WAP手机游戏为代表，是伴随着无线增值业务出现的，游戏的发行由移动运营商主导。WAP游戏是指玩家可以通过手机上网，联接到各种WAP游戏的服务器，感受无线网络游戏的乐趣。例如，张艺谋的年度大片《英雄》在中国各地热播，空中网同步推出了《英雄》的WAP游戏，玩家只要在移动梦网的游戏娱乐目录下选择《英雄》就可以开始游戏。
第三阶段(2005-2007)为JAVA和BREW技术等为代表，以移动运营商为主导的通过无线下载的游戏阶段。这类游戏通常也称为图形类游戏，它更接近我们常说的“电视游戏”，玩家通过动画的形式来发展情节进行游戏。空中网的夺宝中华游戏是一个代表。这一阶段图形类游戏依据适用的技术平台包括J2ME（KJAVA）和MTK。
第四阶段从2008年开始，是手机游戏渠道多元化和手机网络游戏受到普遍关注的阶段，典型的表现是智能手机游戏的出现。利用手机智能操作系统的现成组件，智能手机游戏与电脑游戏更加接近，面对的用户更加高端。目前主流的手机智能操作系统有由诺基亚、索尼爱立信等几家大型移动通讯设备商共同出资研发的手机操作系统Symbian、微软的Windows Mobile、Google基于Linux平台的开源手机操作系统Android、开源手机操作系统Linux等等。
2 手机游戏产业
同中国手机用户发展相类似，国内手机游戏市场在过去的几年里也呈现快速2
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发展的趋势。2008年中国手机游戏市场规模达到13.65亿元，比上年增长62.67%，中国手机游戏总用户数达3300万人，其中活跃用户698万户，增长37.5%。预计2011年中国手机游戏市场规模将达到42.08亿元，从2008年到2011年的手机游戏市场规模复合增长率为45.54%。中国手机游戏产业由移动运营商、手机游戏开发商（简称CP）、手机游戏服务提供商（简称SP）、手机终端厂商、手机游戏推广平台商、手机游戏用户组成。手机游戏产业链结构参见图1。
作为产业链顶端的移动运营商控制了手机游戏用户和渠道，是整个手机游戏产业的主导，也常被称为官网。移动运营商通常构建一个用户管理平台，实现对无线游戏服务计费、报告和客户资料管理。在中国，手机移动运营商包括中国移动、中国联通、和中国电信。中国移动的手机游戏业务主要通过移动梦网的百宝箱平台进行销售和管理。移动梦网是中国移动通信集团公司推出的移动互联业务的全国统一品牌，为用户提供信息服务。使用这个业务，可以让手机具备与可以无线上网的电脑基本一致的功能，包括下载手机游戏。百宝箱是移动梦网品牌下的一项数据业务。百宝箱业务的收费包括两部分：（1）GPRS上网费用，按流量收取；（2）下载并使用游戏的费用，通常一次性收费5－10元。
游戏运行平台移动通信运营商（游戏运营平台）
游戏手机游戏运行环境开发商
通讯服务+游戏服务游戏/游戏服务
用
移动/固定网络
户
手机游戏开手机游戏服务发商（CP）
游戏提供商（SP）
中间件游戏运行环境
游戏
游戏游戏游戏游戏服务
第三方手
机游戏平台
中间件厂商
游戏服务
提供游戏离线下载
游戏/游戏服务
游戏实体下载嵌入式游戏
游戏运行环境终端厂商
销售终端（含嵌入式游戏/中间平台）
图1 手机游戏产业链结构图
说明：第三方手机游戏平台是2008年之后出现的独立手机游戏门户，如掌控网，神灯网等。2008年之前3大国有移动尤其是中国移动（如百宝箱）基本垄断了手机游戏运营平台。另外，手机游戏的收费也出现了先试玩后付费、短信代收费等新的第三方支付模式。
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手机游戏开发商主要负责手机游戏产品的设计、开发、测试和移植等工作。早期由于自身实力和游戏发行流程等因素限制，在产业的价值链中占很小的份额，后随着产业的发展成熟和自身在运营方面的努力开拓，逐渐提升了在产业链中的地位。
手机游戏服务提供商是移动运营商在运营增值业务平台设置的角色，手机游戏服务提供商负责向移动通讯运营商业务平台提供游戏产品和处理用户反馈。在运营商增值业务平台的流程中，手机游戏服务商直接面对最终的用户，为用户提供针对性的服务。手机游戏服务提供商包括上海花样年华等。目前在产业早期提供服务过程中积累了资金优势的许多服务提供商正有目的的转型为整合者，近期行业中出现很多手机游戏服务提供商并购手机游戏开发商的案例。
手机终端厂商是手机制造者，也是游戏产业的基础。随着通讯业格局和技术的演变，手机终端厂商已经不单单将自己定位于手机制造者，移动运营商在增值业务方面的订制要求和手机厂商间的竞争，使手机终端厂商倾向于直接或间接的参与移动增值业务运营。诺基亚、三星、苹果等手机厂商都推出自己运营的软件商店，国内的手机终端厂商和方案设计公司也把自己生产和设计的手机当作是一个软件和游戏的运营平台加以利用。
第三方手机游戏平台是独立于移动运营商的手机游戏推广平台，出现于2008年左右，主要包括门户型WAP网站和手机中间件厂商，他们共同的特点是依靠自身独特的价值和资源，整合大量的用户资源和计费通道，为手机内容开发商的产品提供推广和计费渠道。这种为手机游戏开发商提供了除运营商官方平台外的另一种游戏发行选择，因为其独特性和灵活性，影响整个产业链中各个组成部分的份额。随着第三方手机游戏平台的快速发展，为手机游戏厂商带来了另一个推广渠道，特别是第三方支付的普及，为手机游戏的发展解决了关键的支付问题。
手机游戏用户是整个手机游戏产业的重心，国内手机游戏用户的典型特征和行为表现为18到24岁的男性，使用手机上网频率较高，多为非主流用户，移动运营商宣传成为其了解手机游戏的主要途径，对手机网游需求较高。工信部数据显示，2005年至2009年3月底，中国移动电话用户从3.7亿户增至6.7亿户。年均增幅达20.3%，中国如此庞大的手机消费群体为手机游戏的发展提供了优厚的受众基础。
3 拇指互动公司
2006年9月成立于福建省厦门市的拇指互动是一家手机游戏内容开发商。
创业团队的5个核心成员都曾在同一家日资企业X公司的同一部门供职，当时4
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方矢君担任该日资企业的技术总监和部门经理，带领一个20多人组成的技术研发部门。X公司成立于2001年，由当时日本最大的无线增值业务内容提供商INDEX集团、韩国现代、厦门信达三家共同创办，后转为INDEX独家控股。方矢君是X公司创办时期由厦门信达派遣到X公司的第一批雇员，从基层的技术开发人员做起，逐渐成长为中层管理干部。方矢君的部门负责日本产品和技术的本地化，这期间方矢君除负责本部门产品的技术和研发外还负责大型项目的商务谈判，在商务活动中拓展了视野和见识，熟悉了手机游戏从研发、开发到销售的全部内容。
一次偶然的合作，让方矢君认识了昌江公司的董事长李力，昌江公司主要从事数码产品的生产，总公司设在香港，在厦门有多家工厂及物业，由于当时昌江公司的产品多为低利润的外销代工产品，李力感到自己公司的这些低利润业务越来越难做，于是开始投资热门高利润行业。在与方矢君个人进行的一次小小合作后了解到无线增值业务，时逢厦门市政府正在大力扶持动漫和游戏产业，于是李力决定进行一次小尝试，投资100万人民币，由方矢君带领X公司的技术团队组建一家公司开发手机游戏产品，昌江公司无偿提供办公场地。
方矢君与几个最核心的骨干决定开始创业。方矢君及其团队以技术和部分现金入股占新公司49%的股份，其中方矢君13%，其余4人每人9%，昌江公司占股51%，不参与经营，公司财务由昌江公司在厦门的分公司人员负责管理。拇指互动的成立过程在昌江厦门分公司的帮忙下非常顺利。
4 创业初期
坐进新的办公室，方矢君不禁踌躇满志起来，组织团队伙伴一起来制定产品开发和销售计划，当时5个人的工作分工是，方矢君负责公司的管理和产品销售，易铭和程君文负责产品的技术开发，钟强负责产品的策划、测试，熊范仑负责美术。经过讨论，团队决定公司依靠厦门人力成本较低的优势，在产品品质与竞争对手保持一致的前提下，用成本领先优势来争取利润。
正当大家在讨论如何招聘和培训新进人员的时候，一个坏消息在行业内部开始传播开来，中国移动梦网百宝箱准备暂停新手机游戏的申报，这对当时的拇指互动几乎是一个致命的打击，方矢君在X公司积累的客户和产品资源都是面向移动梦网百宝箱的，拇指互动要开发的产品和人员构成也都是针对百宝箱，百宝箱的这一停止申报，让拇指互动计划开发出来的产品一下子没了市场。公司刚刚成立，就面临这样的考验。
国内做不了，只有把目光放到海外，几经转折，方矢君找到了一家台湾的游戏代理商，可以把拇指互动的产品发行到台湾，这总算给团队带来一线希望。拇5
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指互动前后有11款产品制作了台湾市场适用的繁体版本，1年总的收入还不到10万元人民币。这样的模式无法支撑新公司的长期生存和产品开发经验的积累。欧美市场由于终端、代理和结算等门槛很难进入。后来拇指互动又尝试与培训机构合办动漫培训、跟广告公司合作手机游戏内置广告等业务，后都因种种原因没能实现。拇指互动在2006年9月到2007年5月的主要收入来源都来自海外业务，总的收入只有60,750.16元，产品均为J2ME手机游戏，成本主要来自于固定资产采购、人员工资和福利，合计729,646.63元，处于业务单一且大幅度亏损的状态。期间，公司的人员仅扩充了1名美工人员，而公司设立时投资的100万也已经用去一半。
2007年5月，中国移动百宝箱在调整了平台和规则后，重新开始开放游戏产品的申报，拇指互动又把重心放回了国内市场。可是事情并没有想象中的那么简单，方矢君在搜集市场信息并反馈后传达给团队成员时候发现，团队成员之间对开发何种产品存在不同观点。钟强负责公司全部产品的策划工作，他本人是各类家用游戏机的狂热玩家，一直想把自己在家用机上所获得的理念加入到手机游戏中，受限于手机的性能和表现以及手机游戏玩家特征差异，拇指公司的产品开发费了不少的力，可制作出来的产品与市场的需求却总是有距离。方矢君与钟强在产品上的分歧越来越大，双方谁都无法完全说服对方，以至于无法进行沟通。由于急于尽快打开销路和创立品牌，加上产品制作缺乏市场针对性，在销售方面又缺乏技巧和经验，负责销售的方矢君常常不得不以低于成本的价格对外销售游戏。
经过一系列的努力，拇指互动终于在业界小有名气，拇指互动的产品经常因画面丰富漂亮而为合作伙伴称道，也积累了很多的客户资源。然而，虽然品牌有了口碑和客户，但拇指互动产品的盈利能力却始终提不起来，多数产品费了很大的气力开发，可有时连成本都无法收回。到2008年5月，拇指互动在移动梦网百宝箱上线了15款产品，开辟了3条产品线，公司人员从6人增加到了12人，新产品销售的价格也基本可以抵消成本。同时公司还通过外包的形式向SP提供手机主题、手机图片等增值业务产品。公司通过代理大陆多位漫画作者和包括台湾几米在内的台湾漫画的绘本版权，利用这些版权内容采用外包的形式制作了56款手机主题和2700多张手机图片在移动梦网上与SOHU等公司合作供用户下载。
时间来到了2008年的5月，此时手机游戏行业格局也发生了较大的变化。市场出现了打破移动运营商垄断手机游戏门户的独立手机游戏门户，另外，手机游戏的收费也出现了先试玩后付费、短信代收费等新的第三方支付模式。部分手机游戏CP脱离移动运营商的种种流程限制，开始更多的参与到游戏的运营中去。6
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拇指互动一直埋头于面向百宝箱的产品开发，等逐渐意识到这种模式的价值的时候，市场上已经出现了数家拥有一手用户需求信息和系列优秀产品的CP。拇指互动的团队虽然一致认为单纯只做百宝箱的产品必须告一段落，但也认为拇指互动进入独立手机门户渠道没有竞争力。此时公司的账面上只剩20来万，已经没有更多的时间让团队可以再去慢慢提高研发和设计水平与先进入的CP竞争。
5 公司发展
2005年开始中国手机市场上开始出现大量的山寨机，手机制造进入了联发科的“MTK时代”。联发科模式使国内手机制造产业链形成一个大的“虚拟企业”，它把芯片、软件平台和设计全部完成，手机厂商只需要购买屏幕、摄像头、外壳、键盘等简单零部件就可以出品手机。2007年中国MTK平台的手机出货量已经达到了5.49亿部，其中内销2.4亿部，虽然2008年山寨手机的出口较2007年锐减，但国内销售也有2亿部之多，占国内市场的1/4，如此庞大的用户基数，在这个平台上开发产品有可能创造可观的利润。
虽然联发科完成了MTK80%以上的研发工作，但是MTK却是一个封闭系统，并不支持应用的扩展，并且由联发科提供的原始方案的用户界面、视频等功能不完善，于是就出现了一些下游公司，在MTK方案原有基础上，给手机厂商做三维用户界面、视频流媒体、软件平台（包括游戏/内容），其中做软件平台的厂商统称为中间件平台商。中间件平台商作为一个资源整合平台，将CP、SP计费通道、手机厂商、设计公司整合在自己的中间件平台上，依靠MTK手机巨大的出货量和有针对性的满足国产手机用户需求，取得了快速的发展和可观的收益。截至2009年7月，已经投入商用的MTK中间件平台商有11家，以其中一家较具规模的中间件平台商为例，每月在其中间件上产生的信息费在1000万～2000万之间，其中内容提供商（CP）收入占10%～18%。
MTK手机的用户多为中低收入者，这部分消费人群缺少互动性的娱乐方式，当消费者购买了某款手机之后，可通过手机上的某一图标进入“游戏下载中心”即中间件平台下载游戏等互动娱乐应用，下载到手机上的游戏采用先试玩后付费的收费方式。因为MTK手机各方面性能都偏弱，无法制作有深度和高品质的游戏产品，实力强的手机游戏CP普遍对这一领域的盈利预期很低，平台现有CP开发的产品也都处于初级阶段。拇指互动刚刚开辟了一条针对MTK平台中间件的游戏产品线，拇指互动的产品展示给中间件厂商后，中间件厂商非常希望能把拇指互动的产品转化成MTK中间件支持的版本。
核心的团队经过讨论，决定加大MTK中间件平台的技术投入，争取在这个市场取得先入优势。经过一段时间的调整，2008年10月，拇指互动的第1款游7
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戏产品在MTK中间件平台上线了，第1周的游戏收入大大超出了拇指互动的预期。随后大家决定除保留一款正在开发中的百宝箱产品外，所有人员都投入到MTK中间件平台产品的开发中。经过几次有目的的产品调整，拇指互动的核心团队终于达成了统一的理念，针对MTK手机用户的特点和需求层次，在中间件平台上开发精品游戏，依靠产品品质与先入的CP竞争，依靠快速的技术积累和用户行为分析给后面即将进入的CP设置门槛，强化自己在这一平台的综合优势，使MTK中间件平台成为自己的利基市场。
拇指互动之前的所有付出在随后的几个月里终于得到了回报，游戏迅速占领了MTK中间件平台的首要位置。到2009年的7月，拇指互动依靠30人的团队，已经针对MTK中间件平台开发了20款单机游戏和2款休闲在线游戏，J2ME游戏产品17款，游戏类型涵盖了棋牌、动作、角色扮演、空战射击、休闲益智和策略养成，在平台上产生的月收入超过80万。2008年主营业务收入达到了725,772.59元。虽然创业团队极力保持低成本的运营，这一年还是亏损117,738.44元。进入2009年，拇指互动开始全力投入MTK中间件手机游戏的开发，从2月开始，收入明显增长，当月的收支就实现了平衡。进入6月已经实现月收入超过60万元。预计2009年的收入超过350万元，2010年收入预计750万。
6 方矢君的困惑
经过两年多的艰苦磨合，方矢君逐渐意识到跟自己一起创业的伙伴都已经有了相当的市场和成本意识，开始认同自己坚持的精品化路线。在公司，拇指互动继续加大研发的投入并开发了一套用户需求信息挖掘系统，通过技术手段分析产品的题材、类型和计费因素是否用户欢迎，力争保持自己的MTK中间件平台上技术和信息的优势。辅以现有的管理系统，方矢君除自己担当部分与客户的商务沟通任务外，其他的管理和业务工作全部分派给各个部门的主管，自己只偶尔从中担当部门间协调的角色。慢慢的方矢君发现公司内部开始充满了活力，创业伙伴们也体验了前所未有的成就感。但对公司发展未来，方矢君依然感到担心和困惑。
首先，拇指互动在进入MTK中间件的游戏市场前，一直都面向竞争激烈的移动梦网百宝箱开发产品。参与这一领域竞争的高水平手机游戏开发商数量众多，竞争客观上促进了拇指互动的开发理念、技术研发、技术储备、制作品质能力的提升。这些能力让拇指互动具备了比先前进入MTK中间件平台的其他CP更强的综合制作能力，并依靠这些能力获得竞争优势。但也引来其他MTK游戏CP纷纷效仿。方矢君开始担心在MTK中间件这个相对狭窄的市场中，拇指互动的一枝独秀会让自己团队的综合技术能力有下降的趋势。脱离了以前的竞争环8
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境一段时间，再拿拇指互动的产品与原来百宝箱或独立手机门户竞争对手的产品进行比较时发现，自己公司的产品在技术和理念方面落后了很多，拇指互动随时可能复制之前被自己打败的竞争对手的命运。拇指互动也确实在MTK中间件平台上尝试进行了一些高端产品研发，但由于MTK中间件平台上的用户多为初级用户，复杂的游戏玩法和理念并不为玩家所接受，拇指互动研发的高端产品获得成功的寥寥无几。另外，现在MTK中间件平台整合了所有的渠道资源，针对内容提供商的话语权非常大, 未来这个市场留给内容提供商的利润空间究竟有多大，谁都无法预测。在早期积累了资金之后，拇指互动是否应该继续坚守这一市场做精做强？做精做强后能为企业带来多大程度的发展？还是应该向产业的上游发展，摆脱中间件厂商的限制？方矢君和他的团队也无法给出确定的答案。
其次，公司面向百宝箱保留的J2ME产品线所处的市场发生了变化，竞争日益激烈的同时，创新为拇指互动提供了新的发展机会。从2008年开始，非官方手机游戏门户、手机终端厂商和新的互联网渠道等逐渐开始参与手机游戏的发行。渠道的多元化使CP更多的参与到手机游戏的运营和推广，通过对各个推广渠道的尝试，逐渐熟悉合作流程、合作效果等环节，并可以基于自身情况，实现产品的差异化，有效的通过对渠道及合作伙伴的管理最大化自身利益。手机游戏CP还可以通过媒体宣传、线下活动等方式不断加强对于厂商本身或其产品的品牌建设力度。另外，手机游戏CP自己参与运营过程中要自行处理客户服务、产品升级等内容，直接接触到了最终用户，获得用户的第一手资料，于是开始更多关注最终用户的需求，并把这些需求个性化的设计到游戏中，差异化的产品策略逐渐形成。再有从2009年初3G牌照发放开始，手机游戏产业链中的各个环节都开始转换思维，力图在新的产业格局内使自己的份额最大化。
方矢君也曾经与公司其他股东讨论不要放弃原有的J2ME产品线。保持J2ME和MTK中间件两条产品线同时进行，将来的产品分别制作高端的J2ME版本和缩减的MTK中间件版本，这样一来可以保证公司团队整体制作水平不会退步，随时和主流的手机游戏制作趋势一致，让拇指互动在MTK中间件平台上的领先优势保持住。二来多一条产品线能够规避风险，避免始终经营MTK中间件这一条产品线，万一MTK平台受政策或者其他因素影响而影响拇指互动公司的发展，毕竟主流的J2ME游戏发行渠道有产业、政策等各方面因素的保障。
但这一看似可行的解决办法却面临现实和执行的难题，首先拇指互动如果现在做回J2ME游戏产品，制作水平只能算是中等水准，且鉴于J2ME和MTK相比所需要的技术能力要求更高，需要独立且能力强的团队进行制作。拇指互动是创业型的企业，员工的工资组成是低工资+高提成，通常一个技术员工的月薪中项目提成会是工资的两倍左右。游戏J2ME版本的开发难度和规模普遍大于MTK9
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版本，但J2ME团队却可能只能拿到比MTK团队低得多的提成。除了分配上的矛盾，拇指互动现在30人的公司规模，仅能保障在MTK中间件平台上稳定、持续的提供产品并保证利润，若同时经营两条产品线，势必要再增加40%左右的人手来保障J2ME游戏制作的流程需要，这就意味着拇指互动现有人员所产生的管理问题会更大幅度的增加。拇指互动的管理人员多是技术背景，在公司创立的前两年都专心于产品的研发和开发，有些至今还担任产品制作的重要岗位，相关的管理知识和技能几乎是空白，大幅度的增加人员必定会造成管理衔接的断层，甚至会影响现有MTK中间件产品线的运作，进而影响到公司的现金流。
对于J2ME游戏的态度，在管理团队内部也存在较大分歧，部分股东觉得拇指互动这样的公司，每一个人员的投入都应该利润最大化，而利润最大化的唯一选择就是继续投入MTK中间件手机游戏的制作，与每天几万元的收入相比，J2ME和其他平台，每天只有几百到一千元完全不具备吸引力。
在单机手机游戏上作为内容提供商这一角色宿命般的种种发展限制让方矢君不得不担心公司的未来。拇指互动这样的公司，以前依靠SP发行产品，现在依靠MTK中间件厂商发布产品，虽然公司解决了生存问题，但始终与产业链中最关键的手机游戏用户隔着一段距离。无论是哪个行业，只有最靠近用户的人，才能获取最终的财富，这个道理方矢君深有体会。网络化已经被互联网和PC网游的发展历史所验证，必将也是无线互联网和手机游戏的潮流所指。拇指互动只是固守自己现在的利基市场，迟早会被产业的进化选择所淘汰。方矢君思考怎样在拇指互动管理层发动一场讨论，希望跟自己一起艰苦创业的伙伴们能看清现在的局势，与他一起为公司规划出一条可行而长远的发展道路。
（案例正文字数：9182）
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2024年1月7日发(作者：詹香春)
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拇指互动公司1
摘 要：本教学案例以中国大陆手机游戏产业的演变过程为背景，描写2006年9月成立于厦门的拇指互动公司从创立到生存的过程，突出了公司面临发展抉择的难题。拇指互动在创立之初，没有独特的资源和产品优势，时逢手机游戏业务市场处于调整期，企业生存环境艰难，在J2ME市场挣扎生存。山寨手机以及MTK中间件手机游戏平台的出现，为公司找到了一条新的盈利渠道。进入2009年，在3G时代大格局下，拇指互动应该保持J2ME和MTK中间件两条产品线同时进行？还是专注相对高端的J2ME产品线？或相对低端的MTK中间件产品线？选择的战略在管理不完善并依然处于生存期的拇指互动公司如何执行？公司的CEO方矢君感到困惑。本案例适合创业管理和创新管理等课程，尤其适合于克里斯坦森的破坏性创新模式教学的案例讨论使用。
关键词：手机游戏；高新技术；破坏性技术；创新管理
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早上9点，拇指互动的总经理方矢君来到公司，副总易铭和技术总监程君文已经早早来到了公司。美术部还有几个位子空着，几个美工昨天晚上可能又玩到很晚才回去，方矢君摇了摇头，走进自己的办公室。方矢君打开电脑，看到昨天的日志，不禁想起昨天下午自己主持的公司高管会议。会议是讨论公司是否接受两家VC（风险投资公司）投资的要求。这两家VC都想投资手机游戏，并与公司有了几次的接触，他们都希望公司进入手机网络游戏领域。拇指互动虽然3年来在手机单机游戏J2ME和MTK平台开发上有一些积累，但一直都没有涉足手机网游，原因在于公司的核心团队都不看好手机网游照搬PC网游的模式。方矢君认为，现在手机网游的运营模式主要还是面向资本市场进行融资，而拇指互动这种羽翼未丰的公司，缺少相关的运营人才和技术积累，如果全力投入手机网游，可能会饿死在半路上。但VC提出的一些观点也不是没有道理，例如手机单机游
1.本案例由厦门大学管理学院郭霖、范阔撰写，版权归厦门大学管理学院所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
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戏发展面临的产品、技术、人才等因素制约，3G时代产业上游运营商间展开空前竞争的大背景下，未来两年也许是手机游戏内容提供商完成自身产业地位提升和价值实现最好的时机等等。方矢君叹了口气，他努力想梳理出一个头绪解决。看着窗外，方矢君渐渐陷入了迷茫……
1 手机游戏
今天，无论走在街上，还是坐公共汽车里，常会看到不少人低着头握着手机紧忙一番。这些人不是在短信交流就是在玩游戏。手机游戏就是可以在手机上进行的游戏，诺基亚的“贪吃蛇”是大家最熟悉的手机游戏。随着科技的发展和手机硬件性能的提升，手机的功能越来越多，越来越强大。手机游戏已经风靡全世界，逐渐成为融合通讯、娱乐和个人辅助功能的移动智能化处理终端。中国手机游戏的发展按出现时间先后大致经历了4个阶段：
第一阶段(1997-2000年)即内置单机游戏阶段，这种由手机厂商将程序预先固化在手机的芯片中的游戏称为嵌入式游戏。
第二阶段(2001-2004年)出现了文字游戏及可下载单机游戏、WAP手机网络游戏。这一代的手机游戏以WAP手机游戏为代表，是伴随着无线增值业务出现的，游戏的发行由移动运营商主导。WAP游戏是指玩家可以通过手机上网，联接到各种WAP游戏的服务器，感受无线网络游戏的乐趣。例如，张艺谋的年度大片《英雄》在中国各地热播，空中网同步推出了《英雄》的WAP游戏，玩家只要在移动梦网的游戏娱乐目录下选择《英雄》就可以开始游戏。
第三阶段(2005-2007)为JAVA和BREW技术等为代表，以移动运营商为主导的通过无线下载的游戏阶段。这类游戏通常也称为图形类游戏，它更接近我们常说的“电视游戏”，玩家通过动画的形式来发展情节进行游戏。空中网的夺宝中华游戏是一个代表。这一阶段图形类游戏依据适用的技术平台包括J2ME（KJAVA）和MTK。
第四阶段从2008年开始，是手机游戏渠道多元化和手机网络游戏受到普遍关注的阶段，典型的表现是智能手机游戏的出现。利用手机智能操作系统的现成组件，智能手机游戏与电脑游戏更加接近，面对的用户更加高端。目前主流的手机智能操作系统有由诺基亚、索尼爱立信等几家大型移动通讯设备商共同出资研发的手机操作系统Symbian、微软的Windows Mobile、Google基于Linux平台的开源手机操作系统Android、开源手机操作系统Linux等等。
2 手机游戏产业
同中国手机用户发展相类似，国内手机游戏市场在过去的几年里也呈现快速2
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发展的趋势。2008年中国手机游戏市场规模达到13.65亿元，比上年增长62.67%，中国手机游戏总用户数达3300万人，其中活跃用户698万户，增长37.5%。预计2011年中国手机游戏市场规模将达到42.08亿元，从2008年到2011年的手机游戏市场规模复合增长率为45.54%。中国手机游戏产业由移动运营商、手机游戏开发商（简称CP）、手机游戏服务提供商（简称SP）、手机终端厂商、手机游戏推广平台商、手机游戏用户组成。手机游戏产业链结构参见图1。
作为产业链顶端的移动运营商控制了手机游戏用户和渠道，是整个手机游戏产业的主导，也常被称为官网。移动运营商通常构建一个用户管理平台，实现对无线游戏服务计费、报告和客户资料管理。在中国，手机移动运营商包括中国移动、中国联通、和中国电信。中国移动的手机游戏业务主要通过移动梦网的百宝箱平台进行销售和管理。移动梦网是中国移动通信集团公司推出的移动互联业务的全国统一品牌，为用户提供信息服务。使用这个业务，可以让手机具备与可以无线上网的电脑基本一致的功能，包括下载手机游戏。百宝箱是移动梦网品牌下的一项数据业务。百宝箱业务的收费包括两部分：（1）GPRS上网费用，按流量收取；（2）下载并使用游戏的费用，通常一次性收费5－10元。
游戏运行平台移动通信运营商（游戏运营平台）
游戏手机游戏运行环境开发商
通讯服务+游戏服务游戏/游戏服务
用
移动/固定网络
户
手机游戏开手机游戏服务发商（CP）
游戏提供商（SP）
中间件游戏运行环境
游戏
游戏游戏游戏游戏服务
第三方手
机游戏平台
中间件厂商
游戏服务
提供游戏离线下载
游戏/游戏服务
游戏实体下载嵌入式游戏
游戏运行环境终端厂商
销售终端（含嵌入式游戏/中间平台）
图1 手机游戏产业链结构图
说明：第三方手机游戏平台是2008年之后出现的独立手机游戏门户，如掌控网，神灯网等。2008年之前3大国有移动尤其是中国移动（如百宝箱）基本垄断了手机游戏运营平台。另外，手机游戏的收费也出现了先试玩后付费、短信代收费等新的第三方支付模式。
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手机游戏开发商主要负责手机游戏产品的设计、开发、测试和移植等工作。早期由于自身实力和游戏发行流程等因素限制，在产业的价值链中占很小的份额，后随着产业的发展成熟和自身在运营方面的努力开拓，逐渐提升了在产业链中的地位。
手机游戏服务提供商是移动运营商在运营增值业务平台设置的角色，手机游戏服务提供商负责向移动通讯运营商业务平台提供游戏产品和处理用户反馈。在运营商增值业务平台的流程中，手机游戏服务商直接面对最终的用户，为用户提供针对性的服务。手机游戏服务提供商包括上海花样年华等。目前在产业早期提供服务过程中积累了资金优势的许多服务提供商正有目的的转型为整合者，近期行业中出现很多手机游戏服务提供商并购手机游戏开发商的案例。
手机终端厂商是手机制造者，也是游戏产业的基础。随着通讯业格局和技术的演变，手机终端厂商已经不单单将自己定位于手机制造者，移动运营商在增值业务方面的订制要求和手机厂商间的竞争，使手机终端厂商倾向于直接或间接的参与移动增值业务运营。诺基亚、三星、苹果等手机厂商都推出自己运营的软件商店，国内的手机终端厂商和方案设计公司也把自己生产和设计的手机当作是一个软件和游戏的运营平台加以利用。
第三方手机游戏平台是独立于移动运营商的手机游戏推广平台，出现于2008年左右，主要包括门户型WAP网站和手机中间件厂商，他们共同的特点是依靠自身独特的价值和资源，整合大量的用户资源和计费通道，为手机内容开发商的产品提供推广和计费渠道。这种为手机游戏开发商提供了除运营商官方平台外的另一种游戏发行选择，因为其独特性和灵活性，影响整个产业链中各个组成部分的份额。随着第三方手机游戏平台的快速发展，为手机游戏厂商带来了另一个推广渠道，特别是第三方支付的普及，为手机游戏的发展解决了关键的支付问题。
手机游戏用户是整个手机游戏产业的重心，国内手机游戏用户的典型特征和行为表现为18到24岁的男性，使用手机上网频率较高，多为非主流用户，移动运营商宣传成为其了解手机游戏的主要途径，对手机网游需求较高。工信部数据显示，2005年至2009年3月底，中国移动电话用户从3.7亿户增至6.7亿户。年均增幅达20.3%，中国如此庞大的手机消费群体为手机游戏的发展提供了优厚的受众基础。
3 拇指互动公司
2006年9月成立于福建省厦门市的拇指互动是一家手机游戏内容开发商。
创业团队的5个核心成员都曾在同一家日资企业X公司的同一部门供职，当时4
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方矢君担任该日资企业的技术总监和部门经理，带领一个20多人组成的技术研发部门。X公司成立于2001年，由当时日本最大的无线增值业务内容提供商INDEX集团、韩国现代、厦门信达三家共同创办，后转为INDEX独家控股。方矢君是X公司创办时期由厦门信达派遣到X公司的第一批雇员，从基层的技术开发人员做起，逐渐成长为中层管理干部。方矢君的部门负责日本产品和技术的本地化，这期间方矢君除负责本部门产品的技术和研发外还负责大型项目的商务谈判，在商务活动中拓展了视野和见识，熟悉了手机游戏从研发、开发到销售的全部内容。
一次偶然的合作，让方矢君认识了昌江公司的董事长李力，昌江公司主要从事数码产品的生产，总公司设在香港，在厦门有多家工厂及物业，由于当时昌江公司的产品多为低利润的外销代工产品，李力感到自己公司的这些低利润业务越来越难做，于是开始投资热门高利润行业。在与方矢君个人进行的一次小小合作后了解到无线增值业务，时逢厦门市政府正在大力扶持动漫和游戏产业，于是李力决定进行一次小尝试，投资100万人民币，由方矢君带领X公司的技术团队组建一家公司开发手机游戏产品，昌江公司无偿提供办公场地。
方矢君与几个最核心的骨干决定开始创业。方矢君及其团队以技术和部分现金入股占新公司49%的股份，其中方矢君13%，其余4人每人9%，昌江公司占股51%，不参与经营，公司财务由昌江公司在厦门的分公司人员负责管理。拇指互动的成立过程在昌江厦门分公司的帮忙下非常顺利。
4 创业初期
坐进新的办公室，方矢君不禁踌躇满志起来，组织团队伙伴一起来制定产品开发和销售计划，当时5个人的工作分工是，方矢君负责公司的管理和产品销售，易铭和程君文负责产品的技术开发，钟强负责产品的策划、测试，熊范仑负责美术。经过讨论，团队决定公司依靠厦门人力成本较低的优势，在产品品质与竞争对手保持一致的前提下，用成本领先优势来争取利润。
正当大家在讨论如何招聘和培训新进人员的时候，一个坏消息在行业内部开始传播开来，中国移动梦网百宝箱准备暂停新手机游戏的申报，这对当时的拇指互动几乎是一个致命的打击，方矢君在X公司积累的客户和产品资源都是面向移动梦网百宝箱的，拇指互动要开发的产品和人员构成也都是针对百宝箱，百宝箱的这一停止申报，让拇指互动计划开发出来的产品一下子没了市场。公司刚刚成立，就面临这样的考验。
国内做不了，只有把目光放到海外，几经转折，方矢君找到了一家台湾的游戏代理商，可以把拇指互动的产品发行到台湾，这总算给团队带来一线希望。拇5
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指互动前后有11款产品制作了台湾市场适用的繁体版本，1年总的收入还不到10万元人民币。这样的模式无法支撑新公司的长期生存和产品开发经验的积累。欧美市场由于终端、代理和结算等门槛很难进入。后来拇指互动又尝试与培训机构合办动漫培训、跟广告公司合作手机游戏内置广告等业务，后都因种种原因没能实现。拇指互动在2006年9月到2007年5月的主要收入来源都来自海外业务，总的收入只有60,750.16元，产品均为J2ME手机游戏，成本主要来自于固定资产采购、人员工资和福利，合计729,646.63元，处于业务单一且大幅度亏损的状态。期间，公司的人员仅扩充了1名美工人员，而公司设立时投资的100万也已经用去一半。
2007年5月，中国移动百宝箱在调整了平台和规则后，重新开始开放游戏产品的申报，拇指互动又把重心放回了国内市场。可是事情并没有想象中的那么简单，方矢君在搜集市场信息并反馈后传达给团队成员时候发现，团队成员之间对开发何种产品存在不同观点。钟强负责公司全部产品的策划工作，他本人是各类家用游戏机的狂热玩家，一直想把自己在家用机上所获得的理念加入到手机游戏中，受限于手机的性能和表现以及手机游戏玩家特征差异，拇指公司的产品开发费了不少的力，可制作出来的产品与市场的需求却总是有距离。方矢君与钟强在产品上的分歧越来越大，双方谁都无法完全说服对方，以至于无法进行沟通。由于急于尽快打开销路和创立品牌，加上产品制作缺乏市场针对性，在销售方面又缺乏技巧和经验，负责销售的方矢君常常不得不以低于成本的价格对外销售游戏。
经过一系列的努力，拇指互动终于在业界小有名气，拇指互动的产品经常因画面丰富漂亮而为合作伙伴称道，也积累了很多的客户资源。然而，虽然品牌有了口碑和客户，但拇指互动产品的盈利能力却始终提不起来，多数产品费了很大的气力开发，可有时连成本都无法收回。到2008年5月，拇指互动在移动梦网百宝箱上线了15款产品，开辟了3条产品线，公司人员从6人增加到了12人，新产品销售的价格也基本可以抵消成本。同时公司还通过外包的形式向SP提供手机主题、手机图片等增值业务产品。公司通过代理大陆多位漫画作者和包括台湾几米在内的台湾漫画的绘本版权，利用这些版权内容采用外包的形式制作了56款手机主题和2700多张手机图片在移动梦网上与SOHU等公司合作供用户下载。
时间来到了2008年的5月，此时手机游戏行业格局也发生了较大的变化。市场出现了打破移动运营商垄断手机游戏门户的独立手机游戏门户，另外，手机游戏的收费也出现了先试玩后付费、短信代收费等新的第三方支付模式。部分手机游戏CP脱离移动运营商的种种流程限制，开始更多的参与到游戏的运营中去。6
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拇指互动一直埋头于面向百宝箱的产品开发，等逐渐意识到这种模式的价值的时候，市场上已经出现了数家拥有一手用户需求信息和系列优秀产品的CP。拇指互动的团队虽然一致认为单纯只做百宝箱的产品必须告一段落，但也认为拇指互动进入独立手机门户渠道没有竞争力。此时公司的账面上只剩20来万，已经没有更多的时间让团队可以再去慢慢提高研发和设计水平与先进入的CP竞争。
5 公司发展
2005年开始中国手机市场上开始出现大量的山寨机，手机制造进入了联发科的“MTK时代”。联发科模式使国内手机制造产业链形成一个大的“虚拟企业”，它把芯片、软件平台和设计全部完成，手机厂商只需要购买屏幕、摄像头、外壳、键盘等简单零部件就可以出品手机。2007年中国MTK平台的手机出货量已经达到了5.49亿部，其中内销2.4亿部，虽然2008年山寨手机的出口较2007年锐减，但国内销售也有2亿部之多，占国内市场的1/4，如此庞大的用户基数，在这个平台上开发产品有可能创造可观的利润。
虽然联发科完成了MTK80%以上的研发工作，但是MTK却是一个封闭系统，并不支持应用的扩展，并且由联发科提供的原始方案的用户界面、视频等功能不完善，于是就出现了一些下游公司，在MTK方案原有基础上，给手机厂商做三维用户界面、视频流媒体、软件平台（包括游戏/内容），其中做软件平台的厂商统称为中间件平台商。中间件平台商作为一个资源整合平台，将CP、SP计费通道、手机厂商、设计公司整合在自己的中间件平台上，依靠MTK手机巨大的出货量和有针对性的满足国产手机用户需求，取得了快速的发展和可观的收益。截至2009年7月，已经投入商用的MTK中间件平台商有11家，以其中一家较具规模的中间件平台商为例，每月在其中间件上产生的信息费在1000万～2000万之间，其中内容提供商（CP）收入占10%～18%。
MTK手机的用户多为中低收入者，这部分消费人群缺少互动性的娱乐方式，当消费者购买了某款手机之后，可通过手机上的某一图标进入“游戏下载中心”即中间件平台下载游戏等互动娱乐应用，下载到手机上的游戏采用先试玩后付费的收费方式。因为MTK手机各方面性能都偏弱，无法制作有深度和高品质的游戏产品，实力强的手机游戏CP普遍对这一领域的盈利预期很低，平台现有CP开发的产品也都处于初级阶段。拇指互动刚刚开辟了一条针对MTK平台中间件的游戏产品线，拇指互动的产品展示给中间件厂商后，中间件厂商非常希望能把拇指互动的产品转化成MTK中间件支持的版本。
核心的团队经过讨论，决定加大MTK中间件平台的技术投入，争取在这个市场取得先入优势。经过一段时间的调整，2008年10月，拇指互动的第1款游7
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戏产品在MTK中间件平台上线了，第1周的游戏收入大大超出了拇指互动的预期。随后大家决定除保留一款正在开发中的百宝箱产品外，所有人员都投入到MTK中间件平台产品的开发中。经过几次有目的的产品调整，拇指互动的核心团队终于达成了统一的理念，针对MTK手机用户的特点和需求层次，在中间件平台上开发精品游戏，依靠产品品质与先入的CP竞争，依靠快速的技术积累和用户行为分析给后面即将进入的CP设置门槛，强化自己在这一平台的综合优势，使MTK中间件平台成为自己的利基市场。
拇指互动之前的所有付出在随后的几个月里终于得到了回报，游戏迅速占领了MTK中间件平台的首要位置。到2009年的7月，拇指互动依靠30人的团队，已经针对MTK中间件平台开发了20款单机游戏和2款休闲在线游戏，J2ME游戏产品17款，游戏类型涵盖了棋牌、动作、角色扮演、空战射击、休闲益智和策略养成，在平台上产生的月收入超过80万。2008年主营业务收入达到了725,772.59元。虽然创业团队极力保持低成本的运营，这一年还是亏损117,738.44元。进入2009年，拇指互动开始全力投入MTK中间件手机游戏的开发，从2月开始，收入明显增长，当月的收支就实现了平衡。进入6月已经实现月收入超过60万元。预计2009年的收入超过350万元，2010年收入预计750万。
6 方矢君的困惑
经过两年多的艰苦磨合，方矢君逐渐意识到跟自己一起创业的伙伴都已经有了相当的市场和成本意识，开始认同自己坚持的精品化路线。在公司，拇指互动继续加大研发的投入并开发了一套用户需求信息挖掘系统，通过技术手段分析产品的题材、类型和计费因素是否用户欢迎，力争保持自己的MTK中间件平台上技术和信息的优势。辅以现有的管理系统，方矢君除自己担当部分与客户的商务沟通任务外，其他的管理和业务工作全部分派给各个部门的主管，自己只偶尔从中担当部门间协调的角色。慢慢的方矢君发现公司内部开始充满了活力，创业伙伴们也体验了前所未有的成就感。但对公司发展未来，方矢君依然感到担心和困惑。
首先，拇指互动在进入MTK中间件的游戏市场前，一直都面向竞争激烈的移动梦网百宝箱开发产品。参与这一领域竞争的高水平手机游戏开发商数量众多，竞争客观上促进了拇指互动的开发理念、技术研发、技术储备、制作品质能力的提升。这些能力让拇指互动具备了比先前进入MTK中间件平台的其他CP更强的综合制作能力，并依靠这些能力获得竞争优势。但也引来其他MTK游戏CP纷纷效仿。方矢君开始担心在MTK中间件这个相对狭窄的市场中，拇指互动的一枝独秀会让自己团队的综合技术能力有下降的趋势。脱离了以前的竞争环8
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境一段时间，再拿拇指互动的产品与原来百宝箱或独立手机门户竞争对手的产品进行比较时发现，自己公司的产品在技术和理念方面落后了很多，拇指互动随时可能复制之前被自己打败的竞争对手的命运。拇指互动也确实在MTK中间件平台上尝试进行了一些高端产品研发，但由于MTK中间件平台上的用户多为初级用户，复杂的游戏玩法和理念并不为玩家所接受，拇指互动研发的高端产品获得成功的寥寥无几。另外，现在MTK中间件平台整合了所有的渠道资源，针对内容提供商的话语权非常大, 未来这个市场留给内容提供商的利润空间究竟有多大，谁都无法预测。在早期积累了资金之后，拇指互动是否应该继续坚守这一市场做精做强？做精做强后能为企业带来多大程度的发展？还是应该向产业的上游发展，摆脱中间件厂商的限制？方矢君和他的团队也无法给出确定的答案。
其次，公司面向百宝箱保留的J2ME产品线所处的市场发生了变化，竞争日益激烈的同时，创新为拇指互动提供了新的发展机会。从2008年开始，非官方手机游戏门户、手机终端厂商和新的互联网渠道等逐渐开始参与手机游戏的发行。渠道的多元化使CP更多的参与到手机游戏的运营和推广，通过对各个推广渠道的尝试，逐渐熟悉合作流程、合作效果等环节，并可以基于自身情况，实现产品的差异化，有效的通过对渠道及合作伙伴的管理最大化自身利益。手机游戏CP还可以通过媒体宣传、线下活动等方式不断加强对于厂商本身或其产品的品牌建设力度。另外，手机游戏CP自己参与运营过程中要自行处理客户服务、产品升级等内容，直接接触到了最终用户，获得用户的第一手资料，于是开始更多关注最终用户的需求，并把这些需求个性化的设计到游戏中，差异化的产品策略逐渐形成。再有从2009年初3G牌照发放开始，手机游戏产业链中的各个环节都开始转换思维，力图在新的产业格局内使自己的份额最大化。
方矢君也曾经与公司其他股东讨论不要放弃原有的J2ME产品线。保持J2ME和MTK中间件两条产品线同时进行，将来的产品分别制作高端的J2ME版本和缩减的MTK中间件版本，这样一来可以保证公司团队整体制作水平不会退步，随时和主流的手机游戏制作趋势一致，让拇指互动在MTK中间件平台上的领先优势保持住。二来多一条产品线能够规避风险，避免始终经营MTK中间件这一条产品线，万一MTK平台受政策或者其他因素影响而影响拇指互动公司的发展，毕竟主流的J2ME游戏发行渠道有产业、政策等各方面因素的保障。
但这一看似可行的解决办法却面临现实和执行的难题，首先拇指互动如果现在做回J2ME游戏产品，制作水平只能算是中等水准，且鉴于J2ME和MTK相比所需要的技术能力要求更高，需要独立且能力强的团队进行制作。拇指互动是创业型的企业，员工的工资组成是低工资+高提成，通常一个技术员工的月薪中项目提成会是工资的两倍左右。游戏J2ME版本的开发难度和规模普遍大于MTK9
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版本，但J2ME团队却可能只能拿到比MTK团队低得多的提成。除了分配上的矛盾，拇指互动现在30人的公司规模，仅能保障在MTK中间件平台上稳定、持续的提供产品并保证利润，若同时经营两条产品线，势必要再增加40%左右的人手来保障J2ME游戏制作的流程需要，这就意味着拇指互动现有人员所产生的管理问题会更大幅度的增加。拇指互动的管理人员多是技术背景，在公司创立的前两年都专心于产品的研发和开发，有些至今还担任产品制作的重要岗位，相关的管理知识和技能几乎是空白，大幅度的增加人员必定会造成管理衔接的断层，甚至会影响现有MTK中间件产品线的运作，进而影响到公司的现金流。
对于J2ME游戏的态度，在管理团队内部也存在较大分歧，部分股东觉得拇指互动这样的公司，每一个人员的投入都应该利润最大化，而利润最大化的唯一选择就是继续投入MTK中间件手机游戏的制作，与每天几万元的收入相比，J2ME和其他平台，每天只有几百到一千元完全不具备吸引力。
在单机手机游戏上作为内容提供商这一角色宿命般的种种发展限制让方矢君不得不担心公司的未来。拇指互动这样的公司，以前依靠SP发行产品，现在依靠MTK中间件厂商发布产品，虽然公司解决了生存问题，但始终与产业链中最关键的手机游戏用户隔着一段距离。无论是哪个行业，只有最靠近用户的人，才能获取最终的财富，这个道理方矢君深有体会。网络化已经被互联网和PC网游的发展历史所验证，必将也是无线互联网和手机游戏的潮流所指。拇指互动只是固守自己现在的利基市场，迟早会被产业的进化选择所淘汰。方矢君思考怎样在拇指互动管理层发动一场讨论，希望跟自己一起艰苦创业的伙伴们能看清现在的局势，与他一起为公司规划出一条可行而长远的发展道路。
（案例正文字数：9182）
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