2024年1月8日发(作者：达彭丹)
抽出其中的重点内容：知识迭代；感知迭代；互联网迭代（快速迭代）；周期迭代（侧重短周期即高效率）。三大特点之三大方面：开放式迭代创新、持续性迭代创新、加速式迭代创新。
只有不断迭代才能适应互联网时代
迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需目标或结果。每一次对过程的重复称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。迭代创新是先在市场中投入一个简单初级的原型产品，然后通过不断的学习和用户反馈，对产品进行快速迭代优化，满足用户需求。迭代开发把这个完整过程短周期多次进行，每次迭代都去寻求用户检验、总结经验、提升认知，从而极大降低了创新的整体试错成本，更准确地捕捉用户需求。在高度不确定性的市场条件下，迭代创新的优势更加明显。企业可以从管理迭代、技术迭代、知识迭代等方面运用迭代。
我们总希望创造完美的产品，实现一鸣惊人，然而时代是发展的，用户的需求不断变化的，产品就要跟随用户的脚步不断完善。一个企业的决策是遵循最适合决策原则的而不是追求完美的管理原则，所以产品本身的假设就存在缺陷美。再者即使他们的产品假设是完美的，产品生产过程也不一定是完全朝着预想的开发过程来提供服务。所以，把概念尽快做成产品，在与市场的高频度互动中不断调整认知、完善产品，实现快速成长，抢占蓝海，把握住“第一位”的优势，这是迭代创新的思维。
在互联网时代如果一个企业不对它的产品进行迭代会怎么样呢？诺基亚手机的失败足以说明一切。
诺基亚最鼎盛的手机时代是发生在2003年，它的“诺基亚1100”在全球已累计销售2亿台。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时其他手机市场占有率20.6%。 是什么让手机界的神话迅速衰落？
iPhone问世后，塞班系统已初现落后，直到谷歌宣布Android系统之后，塞班系统迎来了真正的危机。Android开源免费，因此迅速获得各大手机生产商的青睐。甚至是一直在挣扎的摩托罗拉，也终因推出Android产品而获得大的翻身。然而诺基亚此时此刻并不认为塞班已跟不上时代，公司于2008年宣布成立塞班基金会，拟加大在塞班系统上的赌注，这注定了诺基的败局。不能根据用户的反馈和需求进行反馈、快速迭代，抓住世界的潮流趋势致使诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和一箩筐专利作价54.4亿欧元卖给了微软。
在这里我还想补充一个杜子建所提出的叫感知迭代的概念，我认为这个概念对于企业管理也有一定的启迪作用。他在网上发表的文章中指出，所谓感知迭代，就是1234。为了更好的理解感知迭代的概念他以三星为什么打不过苹果为例。他认为苹果的迭代从苹果3、苹果4、苹果5；而三星却是各种奇怪的系列，从ABCD，到WXZ,然后各种奇怪而复杂的数字迭代。从A系列的A188到A809，都什么乱七八糟的记忆构造?一路ABCD到F系列的700、870、7100.太复杂了。三星应该回到简单，回到1234. 其实，简单的感知迭代这个东西，看起来简单，说起来复杂。苹果家族的粉丝一直在追捧，从iphon4到iphon5，甚至刚买了iphon5就已经在期待iphon6了。为什么呢?苹果4坏掉不能用了么?不是，是感知迭代的影响，直接把产品的寿命给弱化了。因为他们知道iphon5的功能基于iphon4的功能上是经过迭代创新的，苹果总能开发出更神奇的功能。不仅如此苹果还有让人们弱化功能只为将最新iphon作为炫耀资本的强大品牌影响力。本来作为中国人在消费心理学上是“旧的不去新的不来”的，但是乔布斯就是狠毒，直接用简单的“感知迭代”把中国消费者的消费心
理学升级到“新的不来旧的不去”的消费理念里了。
感知迭代，是弱化功能、弱化寿命，进而进入时尚追求哲学----------追求新的、更新的、更前沿的“感知”而不是功能。至于新代际的功能是否升级，根本并不重要，重要的是--------新一代的，才是最时尚的。
迭代创新是什么，为什么需要迭代创新（重要性），怎样迭代创新
迭代创新怎样在你的企业落地？—如何快速迭代
现在是互联网的时代，互联网产品的更新速度可谓是日新月异。互联网的开发模式也是主要围绕“快速迭代”的主题来开发产品的在飞速发展的互联网行业里，产品是以用户为导向在随时演进的。因此，在推出一个产品之后要迅速收集用户需求进行产品的迭代——在演进的过程中注入用户需求的基因，完成快速的升级换代，裂变成长，才能让你的用户体验保持在最高水平。不要闭门造车以图一步到位，否则你的研发速度永远也赶不上需求的变化。可能我们做的不是互联网的项目，但是如果是大项目，依旧推荐使用敏捷开发。分级需求，快速迭代产品。让用户能在短时间内用户用上你的产品，短时间内使用到新功能。采用“短周期迭代法”，可以压缩项目开发实施周期，减少项目风险，提高生产效率，简化管理，提高各个环节达成率，有效推进项目建设。
快速迭代，版本更新快，所以要考虑降低项目风险，确保正确的方向。迭代创新能够缩短项目的反馈周期，因其将项目分成了若干个迭代周期，每个迭代周期结束都能立即反馈。且通过不断的沟通，还能减少理解上的偏差，配合反馈，减少误解，从而降低修正错误的代价。且每个迭代周期的结束都能接受验证，从而能快速的适应变化，及时的适应新的需求，保证产品的正确性。
那么迭代周期设定为多少合适呢，“小步快跑、快速迭代”，当然系统大小也会影响到迭代周期，所以把迭代周期一般设置为1-6周为佳。
从QQ安全管家的一个开发人员那里得知QQ安全管家是一星期一个beta版本，一月一个正式版。小米的MIUI更新周期，每天都有更新给荣誉开发组，每周都更新ROM包，提供给用户下载。百度每天都会有上百次更新升级上线，网页搜索的结果页每一天都有几十个等待测试上线的升级项目。可见快速迭代是多么许多公司都推荐的一种开发模式。
还有一点要注意，快速迭代，不是说一定要做好了，才能上线，半成品也能上线。在没有上线之前，你怎么知道哪好那不好。所以半成品也是可以出门的，一定不要吝惜在家，丑媳妇才需要尽早见公婆。尽早的让用户去评判你的想法，你的设计是否可以赢得用户的喜爱。快速发出，紧盯用户反馈。百度完成了第一版的搜索引擎，也是让用户去做的选择。用百度CEO李彦宏（Robin）的话来说“你怎么知道如何把这个产品设计成最好的呢？只有让用户尽快去用它。既然大家对这版产品有信心，在基本的产品功能上我们有竞争优势，就应该抓住时机尽快将产品推向市场，真正完善它的人将是用户。他们会告诉你喜欢哪里不喜欢哪里，知道了他们的想法，我们就迅速改，改了一百次之后，肯定就是一个非常好的产品了。”
迭代创新的特征和内涵
1开放性
任何创新都不是一个封闭系统,没有与外界物质和信息的交换,是不可能创新
和对创新进行扩散的。问题的关键是如何提高创新模型和流程的开放程度,以及如何高效地利用开放环境中的创新要素。迭代创新充分吸收了开放式创新的理论和方法，从一个更开放的角度利用这些宝贵创新资源,充分展示其开放性。
开放式创新
在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
开放式创新就是将外部的知识与创意引入到公司内部使公司获取知识与将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴的有内向外资源输送的过程耦合起来的过程。其中外部知识来源最多是客户（７８％）、供应商（６１％）、竞争者（４９％），还有公共以及商业的研究机构（２１％）。在由外向内的过程下，创新网络的重要性日益深入人心，新的客户整合形式层出不穷，比如众包、大规模定制、客户共同体整合，以及创新中介的使用。而亚马逊建立了强大的云服务系统不仅能满足公司庞大复杂业务的处理还向外租赁获取利润，就是将企业内部闲置资源向外提供的经典例子。
宝洁的开放式创新：
2000年6月宝洁的股价持续下跌，为了振兴宝洁，企业将内外部资源进行了整合，宝洁在其创新战略中建立了三个“桥梁”：技术创业家、互联网平台和退休专家。（1）技术创业家是来自宝洁内部业务部门的高级科学家，他们扮演着猎人的角色，不断寻找外部世界的解决方案以解决宝洁内部挑战，他们与大学以及研究机构保持着良好的关系，让他们帮忙解决问题。（2）通过互联网平台，像InnoCentives平台，宝洁将一些自己研究上的难题暴露给了全球各地的宝洁以外的问题解决专家与创客们，成功开发了解决方案即可获得现金奖励。（3）宝洁通过网站从退休专家那里征求知识，这是一个由宝洁公司专门推出的作为连接外部世界开放创新的平台。
通过获取外部资源，2007年宝洁完成预期目标，研发生产率大幅提高但研发成本并没有显著提高。
2持续性
在互联网的大环境下，社会加快了进步的脚步，知识更新速度不断加快，客户需求持续变化所以迭代也相应的具有持续性。
迭代创新更加强调创新模式结构和创新流程的动态稳定性，以及创新系统的流畅性。迭代创新不但反映创新本身在一个模型和流程的组成及运动状况，而且充分考虑了其它要素的相互作用以及下一个创新环境的要素,将创新通道作为个连续的整体思考和对待创新模型及创新流程。迭代创新使创新模型和流程成为一个有反馈、有调整、有提高、有学习的持续过程。
3加速性
在以加速度发展的社会系统中，变化不仅仅需要用速度来衡量,而更需要用加速度作为测度的标准。为什么创新?因为变化幅度过大，创新是为了适应变化的
需要或超前于变化。因此，创新绝不能是在一定速度上的创新，而必须是/加速度的运转。迭代创新核心就是在开放的平台上,以持续创新作保障,达到一个加速
创新的目的。
开放、持续和加速三者的内在关系是:开放可以不断地吸收创新环境的能量，持续可以使创新能量得以集聚，而加速可以使吸收的新能量和集聚的内部能量不断增强，进而跃升到新的能级,高速创新，释放更多的创新效用和创新成果。
迭代创新经验概括：
1 、 重点明确，及时调整。
通过分析需求的紧急性和重要性，做出优先级的判定，优先级从1排到10，没有重复；
迭代中严格按照优先级顺序开发，即使最后时间不够，也能保证最需要的功能开发完成；每次迭代前重新调整需求的重要性，及时加入重要的业务需求和用户需求，将重要性不高的需求往后调整。
2、倾听用户的声音、相信用户的直觉。
在迭代中充分关注线上版本用户的反馈，并且主动联系用户了解困扰，在当个迭代或下个迭代快速优化；通过对用户反馈的及时响应获得用户的认可和口碑。
这里就提到一个名叫“AB test”的开发模式，一个问题有A、B两种解决方案，不知道哪个更符合用户的需求，那么就让用户去选择，根据用户的反馈去迅速调整。
有兴趣的话，可以看看这个视频，是我在找资料时看到的，里面讲到了这个问题，即小米MIUI产品经理许斐演讲的“快速迭代的互联网开发模式 ”。
3、勇于创新、小步快跑。
在迭代中勇于创新，快速实现创新想法，并在后续的迭代中不断优化。一直远离媒体视线的腾讯CEO马化腾，在“合作伙伴大会一周年”的活动上，也给合作伙伴和同行们“小步快跑，快速迭代”的建议，被赋予“一直在模仿，从未被超越”称号的腾讯开发团队，其实创新也是国内最多的。
4、持续不断地发现问题，解决问题。
通过每天的版本发布来检验团队在每日立会上做出的承诺；测试和验证功能的开发程度；对于功能的实现第一时间给出反馈，并能快速调整,而不会像瀑布式等到开发末期才发现实现上的问题。
5、持续提升整个团队的产品能力。
专门的团队面向一个产品领域；持续优化用户体验和产品流程；通过产品迭代的心跳保持产品团队的用户和市场敏感度；提升产品经理的产品感觉、提高技术团队的产品意识；团队伴随业务而成长，获得更高的成就感。
迭代创新案例之IT企业
小米手机的迭代创新
最近，小米公司被美国知名商业杂志《Fast Company》评为2014年度全球50大最具创新力公司第三名，上榜原因是“于全球最大手机市场中重塑智能手机商业模式”。第一第二分别是美国互联网公司谷歌（Google）和彭博慈善基金会（Bloomberg Philanthropies），这对创新能力备受质疑的中国企业来说，是一个重要的肯定。
小米于2010年由中国IT创业“老兵”雷军领军创办，短短四年时间，从零成长为一个5000
多员工，预计2014年销售6000万台手机、销售额800亿人民币的世界级创业明星。
最近董洁林就小米公司的成长访谈了小米总裁林斌。林斌特别指出，做最好的产品是公司发展的核心。他说：“互联网时代一切都发生得很快，一切也都很透明，‘口碑’可以是正面的，也可能很快颠覆你。如果我们错判了市场和技术，一代产品没做好，那么消费者顶多给我们半个机会来弥补，如果再没做好，游戏就玩完了。”那么，小米是如何做产品，将迭代发挥的淋漓尽致的呢？
软件开发：发烧友参与、快速迭代。
小米的8位创始人都是理工科出身，是软件开发和互联网移动应用方面的高手。他们深知传统软件开发的弊病，对较为新颖的软件敏捷开发模式也很熟悉，更重要的是他们很了解互联网时代密切与客户沟通的重要性。对于传统软件开发模式，小米联合创始人、副总黄江吉（创办小米前是微软公司雇员）是这么说的：微软一直在追求“最完美”的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式……首先花几个月时间做计划；然后是设计，设计又是几个月的时间；然后开发，开发这个过程可能仅仅占整个周期的24%甚至更少。最后的测试也是一个浩瀚的工程，在微软，没有测完的产品是不可以发布的。产品发布以后才是用户真正使用这个产品的开始。在这样的一个开发模式里面，产品的周期往往会变成“产品月期”。到最后，每个windows新版本基本上没有两年是做不出来的，不只是windows，哪怕是一些小的产品也做不出来。对于飞速发展的互联网时代这种速度简直太慢了。
这群软件开发和移动互联网的“老兵”在创办小米之后就认定了要走适合互联网时代的软件开发路径，他们定下的模式是：“单点突破-试错-用户反馈负面口碑-再迭代-再试错-直到正面口碑-然后顺势而为，将单点做到极致。”这个模式的中心是客户，他们提供部分软件新功能需求，也帮助小米进行大量的软件测试。据估计，小米软件中约80%的问题是客户找到的。更为令人称道的是小米的执行力，他们可以快速推出新软件。
董教授在他的迭代创新：小米能走多远？中写道他问过林斌，如此快速推出软件，会不会在功能选择或其他方面出现失误？林斌说：“我们不怕一线程序员犯错，也不担心他们功能选择不精准，因为客户会立刻反馈，错了大不了下周再改回来。但对于快速迭代的MIUI，小米也会保持一个基于客户投票最高的稳定版提供给那些不是‘发烧友’的普通客户。”
MIUI是一款基于Android系统开发的手机界面软件，小米团队于2010年8月把首版软件放到网上，第一周找到了100个愿意试的客户，之后就每周迭代推出，在完全没有任何广告的情况下，客户数目主要靠口碑传播呈病毒式增长，到2011年9月，小米首次发售手机之前，MIUI用户已经达到三十万人，这些人也成为小米手机首发的核心客户。概括来说，小米软件开发的核心是采用开放式创新（Open Innovation）的众包（Crowdsourcing）模式。小米手机软件的基础是开源软件Android，用互联网的各种平台与客户密切沟通，并充分用“发烧友”进行测试以找到产品缺陷和客户的新需求，从而动态进行产品的市场定位，并且用快速迭代的方式每周推出新版软件，紧跟市场的变化，同时也获得“发烧友”的正面口碑。在硬件方面小米用做软件的方式做硬件。董教授采访小米总裁林斌的时候，林总裁特地强调小米用做软件的思维来做硬件。的确，小米手机的开发也是一个开放创新、客户参与、不断迭代的过程。
在硬件迭代过程中，小米用来邀请用户参与测试的一个关键工具是“工程机”，这是小米在正式推出新版小米手机前向极少部分“发烧”客户出售的beta版（测试版）手机，拿到工程机的客户必须按照小米的要求进行测试并写出报告。小米论坛专门开辟出一个版块收集米粉对测试机提出的建议，也设有专门的BUG库。所有问题汇总后，工程师会在下一批量产前实现改进。拿到工程测试机的米粉可以选择个人收藏，也可以最后选择换一台新的量产机。在硬件升级方面，小米尽量让一个大版本销售周期保持12个月以上。例如“小米1”共推出了4个小版本：首先是小米1、再出减配的小米1青春版，接下来是
改进增强版小米1S，然后又是小米1S青春版。雷军解释说：单机型是大版本、小版本以互联网思维快速迭代。一个大版本的几个小版本共享一个开发平台，绝大多数元器件可以互用，如此才能产生规模效应，降低成本，同时保持产品新鲜度。还有，小米采取分批方式销售硬件，基本上每一到两周销售一批产品，每批产品都会基于客户的反馈进行迭代式微改善。
另外，小米手机的核心部件都是来自于世界上顶级供应商最新最好的元器件，因此所需部件仍在测试阶段时，小米就会派工程师到供应商所在地和部件厂商一起工作，参与调试过程。这种密切合作一方面让上下游企业在技术方面进行有效沟通，也加深了彼此的信任，夯实了长期合作的基础，从而增强了小米的竞争力。。”
概括来说，小米硬件开发模式类似软件，首先基于市场最新最好的标准元部件进行组合，然后用互联网和工程机与“发烧级”客户沟通，从“发烧友”的测试反馈中找到产品缺陷和客户的新需求，并且用迭代的方式在同一个大版本的平台上，推出几个小版本，并在每一个批次销售的硬件中提供微改善，从而兼顾核心设计的稳定性并快速适应市场的变化和不同客户群的需求。
迭代案例之游戏公司（/archives/44522游戏邦 ）
《人工智能战争》游戏开发迭代过程
游戏设计常用的行业标准一般是首先制作出一份完整的“设计文档”来指导如何开发游戏。这种方法在比较大型的游戏开发公司是很有意义的，同时在发行商和投资商那里也能获得较好的评价，所以诸多现实问题导致了“设计为先”的游戏开发理论。
一些设计团队通过原型设计而避开这一方法，这种方法可以在设计文档产生的时候就产生一个产品的原型。原型设计过程中的修正，调整与新的功能添加会整合到最终的设计文件中，这通常会帮助开发出一款更加优秀的游戏。对于拥有大团队的大公司，和那些需要迎合投资者、发行商、管理者来获得更多支持的公司来说，这(设计为先)或许是个不得已的好方法，但是作为一个独立开发者来说，这种模式(设计为先)肯定不是我喜欢的。
迭代设计的起点：目标
你不能漫无目的地着手进行一款游戏或者软件的迭代设计时。你必须明确一些固定的设计目标，并且包含一些最初设计理念，以此引导你的早期游戏原型设计。
例如在《AI WAR》(《人工智能战争：舰队指挥》)中，我在游戏原型设计工作开始前的好几个月就已经确定了固定的设计目标：
1.游戏必须支持一种轻松有趣的协作模式。
2.游戏时间必须够长——可能8-12个小时，并且必须随着玩家的前进而不断演变。
3.确保不管何时游戏都能够提供给玩家多种可行的选择，不至于玩家感觉游戏一承不变。
4.游戏不能鼓励那些快速点击鼠标而非进行深度思考的操作行为，否则就可能让动作不够利索的玩家受挫。
5.游戏中不可存在帮助玩家快速学习的“最佳方法”，在每个关卡中都需具有足够的可变性和随机性，而玩家可以基于自己所面临的现状做出不同决定。
除此之外，我还有一些可选择的设计目标：
1.理想情况下，游戏必须体现出即时战略游戏（RTS）的感觉。因为在即时模式下玩家不需要像《文明4》中那样陷入各种等待。
2.游戏可以采用回合制形式，强调象棋游戏中的视线（Line of Sight ，简称LOS），游戏整体能够体现出一些具有深度的战术和策略。
3.玩家的角色转换应该和进行的操作保持一致，以保证整个情节的向前发展。
4.游戏将发生在不同星球上，所以玩家可以在每个星球之间来回穿梭。
5.游戏将尽可能地突出1万个实时单位，并尝试与一些个体单位结合在一起创造出大规模的原始单位。
如果你玩过AI War，你将会发现游戏中保留了第1点和第4点的内容（尽管游戏中取消了无限空间的设置，并再次应用于后来的改进版本中），并且因为不适合游戏早期阶段的发展，而最终排除了第2、3点的内容。虽然经过证明第5点内容是可行的，但是后来的单位数量却比我原先估计的增长了3至6倍，如此导致原始单位也不再那么必要了（而我也因此多出了许多宝贵的开发时间）。
在长达7个月的游戏开发过程中也许还会出现无数可选择的设计目标，但是你必须清楚，这只是迭代设计过程中的一部分。
执行“固定”目标的两个案例
我总是难以取舍所有的固定设计目标。它们是游戏的核心设计原理，并且比起方法论更能够体现出游戏体验的感觉和类型。也许《AI WAR》的玩家看到这些设计目标会认为这都是我最初设定好的，但是事实却不是如此。以下我将列举出涉及固定目标的重要迭代设计过程的相关案例：
例子1：改变游戏的合作模式
问题：对于第1点，一个重要的次目标是尽可能让合作模式下的玩家不会在游戏初期“轻易被淘汰”，因为这会让玩家厌倦游戏内容，或者所有玩家一起放弃游戏而转战其它新游戏。
通力合作的RTS战斗已经是一种老旧的游戏模式，而我真心希望能够改变这一模式。
背景：早期版本的《AI WAR》的核心单位是“旗舰”，是指一艘拥有强劲火力与防御功能的星际飞船（游戏邦注：后来被称为主力舰），但是如果它遭到破坏，你就会立即输掉游戏。而你也必须为了保护它而不断创造更多船舰。这与《AI WAR》中的“Supreme Commander”单位的功能类似。
初始设计方案：当旗舰遭到破坏时，它便会变成“旗舰核心”，即一艘较为疲软的舰船，并只能够制造出4至5艘不同类型的“核心”舰船。虽然这些舰船的数量有限，但是它们的破坏性却远远大于普通的舰船。如此，那些被淘汰的玩家便能够带着少数的核心舰船漫步在银河中，向任何一个方向的敌人发射攻击。
存在的问题：这个方案存在很多问题，如拥有一个超级强大的飞船单位会让游戏整体失去平衡，就像《AI WAR》那样。然而，最大的问题是，连接着其它舰船的“旗舰核心”并不能长时间带给玩家乐趣。这点便违反了固定规则中的第3点内容，即游戏中必须总是能够提供给玩家许多可行的选择。
最终解决方法：最后，游戏中的许多相关机制都发生了变化，并且“旗舰核心”机制也未得到落实。我们最终决定，只要玩家所在的团队还幸存，他就可以以正常标准继续玩游戏。
如果玩家失去了指挥站，他们便会遭受到经济上的惩罚（因为指挥站能够为他们创造大量资源）。但是即使在此，那些已死去的玩家的选择范围也不会相应减少。如果他们能够重新振作起来，并占领更多星球，他们便能够尽可能地弥补之前的损失。每一个团队的成功或失败都是以整体为单位，并且这种设置能够让玩家真正感受到相互协作的好处。
例子2：改变许多选择
初始设计问题：在《AI WAR》的初级阶段，玩家可以随时创造任何舰船。他们必须尽可能地获得每艘舰船的最高级别，并且在这里也未限制任何可能的舰船类型，所以玩家在任何时候都可以从30种不同类型的军舰中做出选择，还有各种类型的炮塔，防御战舰等。
而这种做法将会导致那些数量游戏的初期测试者出现“分析疲软”状态。因为游戏中不管在什么时候都存在着太多具有不同因素的选择。所以面对这种情况的玩家便会更加倾向于较少
的舰船类型，或者构建一些随机的舰船组合。而不管出现哪种情况，都会破坏游戏中舰船构造的游戏机制。
最终解决方法：事实上，是我的父亲建议我限制游戏一开始时的舰船数量。虽然我一开始极力抵触他的建议，认为这么做违背了我的固定目标第3点内容，但是在经过漫长的设计讨论后，我意识到了这个建议的绝妙之处，然后我便着手进行相关调整，即在每个地图上都设定起始点（并且每个位置上都连接着相应的“奖励船舰类型”）和先进研究站。
这便是针对于整体游戏所作出的一个基本改变，并且让游戏更加接近于我们现在所看到的最终成品。我总是希望能够创造出一款对玩家毫无约束的游戏，以便玩家能够按照自己的想法构造自己的游戏世界，但是我却未能做到这一点，因为我在游戏中为玩家提供了许多绝佳方法（而这违背了固定目标的第5点），可以说，在该解决方法出现之前我一直在从其它角度去解决这一严重的问题。
所有内容相互关联
在第二个例子中，我们发现一个解决方法能够同时解决一大堆问题，包括一些毫不相关的问题。而第一个例子中揭露的一些行动步骤更是我难以从设计文件中获得的宝贵经验。
从根本上来说，这就是迭代设计的巧妙所在：你以一个良好的初始动机以及合适的基本规则开始设计游戏，但是一开始你可能只是创造出一些有瑕疵的内容。随后你很快就有一个可行的原型，这就是产品，虽然不是个有趣的产品。但是你却可以开始尝试它，并找出它的优劣处。通过测试，你也可以发现那些可行和不可行的元素。
但是最重要的还是，你可以在这个过程中看到各种相互作用的理念。《AI WAR》是一款非常复杂的游戏，基于许多不同但却相互关联的复杂系统。虽然我自认为是个聪明之人，但是我却难以提前想象到游戏中的各种发展。并且我也难以从其它类型或者其它模式中找到这种复杂关系的根源。很多答案我们只能够通过测试获得，但是也难以立刻获得答案。创造一款复杂且具有创造性的成功游戏必须基于不断的修改与完善。如果你想要创造一些新内容，你就必须谨慎第处理那些隐藏的问题和陷阱。如果你从未犯过错，或者你能够完美地实践所有观点，那么只有两种情况，要么你是个非常幸运的人，要么你缺少足够的创造性。实际上，创造性也需要有针对地做出不同改变，而这种改变更不只是一两次的尝试。
在迭代设计过程中，你必须反复地修改与完善，直到所有的内容都能够融洽地联系在一起，不断修改每一个问题，直到它们都能够合理地组合成一个整体。在这个不断迭代的过程中，你可能会挖掘出一些全新的特征。
迭代案例之社交软件开发企业
微信产品的精彩发展历程
1.技术追赶：基础语音功能的微创新追赶
微信产品第一个版本的核心思路是“能发照片的免费短信”，虽然这和竞争对手趋于同质化的口号并未让用户感到太多的惊喜，但代表了微信启动时最初始的产品诉求。第一个版本没有受到市场的太多关注，然而这个最早版本积攒下来的少数尝试性用户却给产品带来很多宝贵的建议和反馈。在接下来 3 个月，微信团队根据这些用户提供的线索不断优化程序，持续改进包括收发信息速度、流量节省等产品细节内容，并根据用户最集中的需求打造新的产品功能。
2011 年 5 月 10 日，发布微信产品第二个版本，广研借助手机 QQ 团队开发的语音聊天技术，首次在这个版本里推出微信语音对讲功能。这个目前为止依然被使用最多的基础功能，给微信带来了大量的新增用户。这个功能显然也并非微信独创，2011 年 1 月推出的
Talkbox，就已经在主打免费语音。不过，就这种免费语音的具体呈现方式，微信根据用户实际的使用习惯进行了大量的微创新改进。比如当距离感应器没有发生感应时，语音对讲功
能就默认为扬声器播放，而只要把手机贴近耳朵，感应器就马上自动调整为听筒模式，这种细节性的改善，让用户避免了大众场合“被广播”的尴尬，方便在会议、地铁等不方便接受扬声器广播的场合进行接听。类似这样的微创新改进还有很多，这使得用户接触到的尽管还是那些底层技术支持下的基础应用，但感受到的产品体验与其他的产品相比却已经全然不可同日而语了。
2.基本超越：由强关系链拓展至弱关系链的微创新超越
真正让微信从国内 Kik 类软件中脱颖而出的是其再次以微创新的模式，在微信的语音服务上叠加 LBS（基于地理定位技术）实现的距离社交功能。
2011 年 8 月 3 日，微信发布了 2.5 版本，在国内率先推出“查看附近的人”功能。另外，QQ邮箱的漂流瓶功能也延伸至微信上。微信借助这两个应用突破熟人沟通的边界，直接进入陌生人交友的应用区间。但是国内其他技术企业也同时关注到这个类别的应用。微信 2.5 版推出的第二天，陌陌这款纯粹定位于 LBS 陌生人交友的应用也在苹果商店上线。LBS 技术以及基于 LBS 技术实现的友邻社交应用都不是微信首创，微信只是将 LBS 和语音对讲打通，但微信也并不是第一个把手机语言聊天和 LBS 相结合的，韩国的女同性恋交友软件 EL 在 2011 年 2 月发布的 1.5 版本中就已经列出了其他用户和本用户的距离、所在城市，并按照从近到远排列，方便用户交流。
但是，微信产品所采用的模式，是源自于对前几个版本的用户洞察。微信的开发者观察到很多实实在在的陌生人需求，比如拼车上下班，用户把拼车的需求写入微信签名栏，以便让有同样需求的朋友联系自己。又如二手物品的出售，也可以把商品信息放到微信很快找到买家。微信的功能需要更加生活化，基于不同的生活需求让更多陌生人产生进一步联系。满足这种洞察和考虑，微信为用户提供了查看附近人的头像、昵称、签名及距离等功能，并由此把不认识的人圈到了一起，突破熟人的紧密关系链，进入了类似微博一样由某种共同点维系在一起的弱关系链。由此一来，微信新增好友数和用户数第一次突破 QQ 原有的用户群边界，并迎来爆发性增长。这种“强弱关系链”的转换，把不认识的人圈到一起，成为微信用户增长的一个重要里程碑。
3.完全超越：快速微创新实现超越
2011 年 10 月 1 日，微信 3.0 版本率先采用摇一摇功能，借助动作的一致性匹配找到同时晃动手机的人，形成新的随机社交关系。2011 年底，推出的微信 3.5 版本采用了一个极具战略价值的功能——二维码，通过扫描或在其他平台上发布二维码名片，用户可以不断拓展微信好友。摇一摇和二维码功能被业界普遍认为是微信实现绝杀竞争对手的微创新，这两项功能虽然都是微信在国内产品上的首创， 这两个功能在微信上大获成功而广受用户青睐，还是因为微信在细节上比国外先行者要做得好很多。比如在摇一摇的第一个版本中，晃动手机之后的效果除了震动之外，听觉上是响亮的来复枪上膛声，视觉上女性用户呈现为维纳斯雕像，男性用户则是大卫雕像。
4.国际化拓展：国际化版本和广播电台接驳
中国互联网企业历史上有很多开创性的产品，进化论在理念上，还是在模式上均大幅度领先
于欧美公司，比如百度的问答和百科。然而中国的互联网公司只是将眼光聚焦在国内市场而忽视了国际拓展的机遇，因此之前只发布中文版本，从而失去国际化的最佳契机，但是微信的规划却并非如此。
微信的前 3 个版本都只有中文版，但到了 3.5 版本，微信在中文版基础之上叠加了英文、法语、德文等 12 种外文的国际版，目前的语种已经扩充到 19 种。除了语言，微信在用户体验上也跟随语种一并做出诸多微调，以适应当地市场的用户偏好。作为发布国际化版本的直接结果，微信在 2012 年一举拿下 15 个国际市场的社交类苹果商店应用下载第一位，其中既包括华人聚居的新、马、泰、港、澳、台，也包括华人占比不高的拉丁美洲和中东诸国。
目前，微信的海外用户已经超过 4000 万，与美国的 WhatsApp、韩国的 Kakao talk、日本的 Line 并列为全球四大手机即时通讯工具。国际版本的迭代，标志着微信在彻底稳住国内市场领先位置之后，实现了关键一步战略布局。 马化腾甚至认为，微信将会是其有生之年能够看到的为数不多的腾讯国际化战略成果。在这个阶段，还有一个有价值的拓展，微信首次借助语音通话的业务本质尝试叠加广播电台运营辅助模式。微信新增加的模块可以让广播电台的主持人们通过一个简单的后台，随时发布语言信息并管理听众反馈的信息，实现真正的交互式电台播放。这一模块的出现，打破了以往广播台主持人那种冷冰冰的播报以及伪造听众短信的模式，开启了一种鲜活生动的互动演播。这个模块随后被大量传统广播电台所采用，主持人们积极主动地持续告诉他们的听众：“用微信爆料更方便、安全。”这种状况像极了媒体不断引用微博内容的局面。
5.平台化创新：以微创新方式将工具变成平台
米聊的“熟人社区”最早将 QQ 空间那种在好友关系链上分享图片等信息的功能集成到手机上来，微信产品 4.0 版本精妙地构建了一个允许用户将文字、图片、音乐、视频等资讯内容基于个人的私密关系链实现小范围流转的模块，微信团队将此模块命名为“朋友圈”。微信“朋友圈”最早用“图片”分享作为最直接的切入点，设置巧妙且好玩，用户在微信上分享照片、进而养成了愿意分享所有一切喜欢内容的使用习惯。朋友圈因为好玩而迅速得以推广，大量非私密信息通过朋友圈得到了更大的流转空间；为了将关系链微妙的用户体验处理到位，微信团队对于原本简单的 Path 模式做了非常精细化的改造。例如对用户关系进行精密的隔离与控
制，强关系链范畴内的好友才可以同时看到并且评论，不同关系链内的内容各项隔断并有准确的衔接点。在 4.0 版本之后，可流动的内容拓展到几乎所有手机上能够阅读的内容，一方面优质的内容借助可信度很高的微信关系链可以进行高质量的传播，另一方面，微信也通过内容，让不断优化的社交关系链变得无比壮硕。
微信朋友圈的兴起，几乎在一瞬间消除了腾讯的两大忧患。除了米聊等同类产品的没落，腾讯另外一个竞争对手新浪微博也遭遇重大打击。有关数据显示，2012 年全年，新浪微博的活跃度同比下滑至少 30%，而在那一年，3 亿微信用户的朋友圈活跃度上升了 60%以上。很多用户前几年养成去新浪微博分享和找好玩的内容的习惯，在 2012 年变成了打开微信朋友圈分享和寻找好玩内容。
6.跨界迭代扩张：迭代到更加广泛的价值空间
在第六个阶段，微信继续推出的高质量创新服务多到让人眼花缭乱。4.0 至 4.5 版本期间，微信先后推出了语音/视频通话功能、微信网页版、企业公众账户关注/信息订阅功能等。这些功能发布本质上是微信仰仗通讯工具的业务基础，进入多个原本不属于腾讯公司的价值区间。微信的语音/视频功能直接颠覆的对象是电信运营商，用户不仅不需要支付短信费，也不需要再单独购买视频通话的 3G 服务。2012 年春节，多姿多彩图文动画形式的拜年微信信息转瞬间将拜年手机短信取而代之，持续增长 10 年的中国移动在 2012 年短信收入锐减，整体业绩也步入了零增长阶段。
中国移动随后借助舆论弹劾微信，并以“占用了更多的信令”为由，谋求对微信收取更加高昂的移动互联网通道费。然而从长期来看，微信网页版，基本替代了中国移动飞信，实现打通电脑和手机的功能。微信企业公众账号的推出，对新浪微博平台上的口碑营销价值链形成了巨大冲击，大批营销账号开始迁徙微信，连新浪自己的门户（Portal）频道也开始在微信上建立推广账号。
7.移动商业帝国初成：微信商业化时代的到来
2013 年 8 月 9 日，微信 5.0 版正式在腾讯自由应用市场应用宝首发，尝试功能更为强大的微信商业化要求。5.0 版围绕着一个中心点——微信商业化如何做，增加了多项新功
能如电影票、理财通等业务的拓展，同时调整了多项老功能。如何做到商业化不伤害产品，产品又能托起商业化诉求，这是对微信 5.0 的最大挑战。从微信产品在以下几个方面的尝试，可以窥探微信团队在寻找这种平衡点时所做的努力。
首先是微信支付，作为 5.0 版新增功能，微信支付支持 Web 扫码支付、App 跳转支付和公众账号支付。一旦绑定银行卡，以后支付不需要输入繁复信息，仅需输入微信支付密码就可以完成交易。
微信支付让那些开设公众账号的商家更容易实现交易，而对商业社会规则的震撼性影响则是之后推出的直接扫码支付功能。另外，扫一扫功能也得到改进，为微信的商业化想象力提供无限可能。微信 5.0 的“扫一扫”功能包括：二维码、条形码、封面、街景、翻译。每个功能都可看成是某种商业化尝试。
微信游戏也是微信 5.0 商业化的一种尝试。微信 5.0 的启动页是一款“打飞机”小游戏，这个选择让腾讯内部使用测试版的一些员工也感到惊讶，凸显了微信以游戏平台为开端推进商业化步骤的策略。微信游戏平台具有极大的潜力，行业前景也令人倍感乐观。首要的利好消息便是不久前被百度下狠心以 19 亿美元收购的 91 无线，该公司已经每月可以从移动游戏业务中获得 1000 万元流水，而移动（手机）游戏方兴未艾，金矿远远没有被挖掘出来。由于微信尝试在移动平台上塑造全新的移动互联网，从微信 5.0 版中人们看到了移动商业世界的价值。人们结束游戏后，还可以在微信的信息消费世界里 IM、朋友圈、扫一扫购物等。这个完整的闭环，是腾讯的战略棋局。
“整合”“迭代”微创新战略“整合”与“迭代”微创新战略合作伙伴动态能力创新战略调整技术范式转变移动互联网时代的到来整合创新迭代创新微创新跨界技术搜索技术变异识别组织学习知识管理专著极致试错积累用户体验先导客户颠覆式创新价值创造竞争对手路径打破风险规避良性循环
微信发展历程抽象演绎图
微信的成功归结于首先他开发了一个有用的软件（社交软件），其次以客户为中心建立了自己的粉丝群，再者不断进行迭代和平台建设。
2024年1月8日发(作者：达彭丹)
抽出其中的重点内容：知识迭代；感知迭代；互联网迭代（快速迭代）；周期迭代（侧重短周期即高效率）。三大特点之三大方面：开放式迭代创新、持续性迭代创新、加速式迭代创新。
只有不断迭代才能适应互联网时代
迭代是重复反馈过程的活动，其目的通常是为了逼近所需目标或结果。每一次对过程的重复称为一次“迭代”，而每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。迭代创新是先在市场中投入一个简单初级的原型产品，然后通过不断的学习和用户反馈，对产品进行快速迭代优化，满足用户需求。迭代开发把这个完整过程短周期多次进行，每次迭代都去寻求用户检验、总结经验、提升认知，从而极大降低了创新的整体试错成本，更准确地捕捉用户需求。在高度不确定性的市场条件下，迭代创新的优势更加明显。企业可以从管理迭代、技术迭代、知识迭代等方面运用迭代。
我们总希望创造完美的产品，实现一鸣惊人，然而时代是发展的，用户的需求不断变化的，产品就要跟随用户的脚步不断完善。一个企业的决策是遵循最适合决策原则的而不是追求完美的管理原则，所以产品本身的假设就存在缺陷美。再者即使他们的产品假设是完美的，产品生产过程也不一定是完全朝着预想的开发过程来提供服务。所以，把概念尽快做成产品，在与市场的高频度互动中不断调整认知、完善产品，实现快速成长，抢占蓝海，把握住“第一位”的优势，这是迭代创新的思维。
在互联网时代如果一个企业不对它的产品进行迭代会怎么样呢？诺基亚手机的失败足以说明一切。
诺基亚最鼎盛的手机时代是发生在2003年，它的“诺基亚1100”在全球已累计销售2亿台。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时其他手机市场占有率20.6%。 是什么让手机界的神话迅速衰落？
iPhone问世后，塞班系统已初现落后，直到谷歌宣布Android系统之后，塞班系统迎来了真正的危机。Android开源免费，因此迅速获得各大手机生产商的青睐。甚至是一直在挣扎的摩托罗拉，也终因推出Android产品而获得大的翻身。然而诺基亚此时此刻并不认为塞班已跟不上时代，公司于2008年宣布成立塞班基金会，拟加大在塞班系统上的赌注，这注定了诺基的败局。不能根据用户的反馈和需求进行反馈、快速迭代，抓住世界的潮流趋势致使诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和一箩筐专利作价54.4亿欧元卖给了微软。
在这里我还想补充一个杜子建所提出的叫感知迭代的概念，我认为这个概念对于企业管理也有一定的启迪作用。他在网上发表的文章中指出，所谓感知迭代，就是1234。为了更好的理解感知迭代的概念他以三星为什么打不过苹果为例。他认为苹果的迭代从苹果3、苹果4、苹果5；而三星却是各种奇怪的系列，从ABCD，到WXZ,然后各种奇怪而复杂的数字迭代。从A系列的A188到A809，都什么乱七八糟的记忆构造?一路ABCD到F系列的700、870、7100.太复杂了。三星应该回到简单，回到1234. 其实，简单的感知迭代这个东西，看起来简单，说起来复杂。苹果家族的粉丝一直在追捧，从iphon4到iphon5，甚至刚买了iphon5就已经在期待iphon6了。为什么呢?苹果4坏掉不能用了么?不是，是感知迭代的影响，直接把产品的寿命给弱化了。因为他们知道iphon5的功能基于iphon4的功能上是经过迭代创新的，苹果总能开发出更神奇的功能。不仅如此苹果还有让人们弱化功能只为将最新iphon作为炫耀资本的强大品牌影响力。本来作为中国人在消费心理学上是“旧的不去新的不来”的，但是乔布斯就是狠毒，直接用简单的“感知迭代”把中国消费者的消费心
理学升级到“新的不来旧的不去”的消费理念里了。
感知迭代，是弱化功能、弱化寿命，进而进入时尚追求哲学----------追求新的、更新的、更前沿的“感知”而不是功能。至于新代际的功能是否升级，根本并不重要，重要的是--------新一代的，才是最时尚的。
迭代创新是什么，为什么需要迭代创新（重要性），怎样迭代创新
迭代创新怎样在你的企业落地？—如何快速迭代
现在是互联网的时代，互联网产品的更新速度可谓是日新月异。互联网的开发模式也是主要围绕“快速迭代”的主题来开发产品的在飞速发展的互联网行业里，产品是以用户为导向在随时演进的。因此，在推出一个产品之后要迅速收集用户需求进行产品的迭代——在演进的过程中注入用户需求的基因，完成快速的升级换代，裂变成长，才能让你的用户体验保持在最高水平。不要闭门造车以图一步到位，否则你的研发速度永远也赶不上需求的变化。可能我们做的不是互联网的项目，但是如果是大项目，依旧推荐使用敏捷开发。分级需求，快速迭代产品。让用户能在短时间内用户用上你的产品，短时间内使用到新功能。采用“短周期迭代法”，可以压缩项目开发实施周期，减少项目风险，提高生产效率，简化管理，提高各个环节达成率，有效推进项目建设。
快速迭代，版本更新快，所以要考虑降低项目风险，确保正确的方向。迭代创新能够缩短项目的反馈周期，因其将项目分成了若干个迭代周期，每个迭代周期结束都能立即反馈。且通过不断的沟通，还能减少理解上的偏差，配合反馈，减少误解，从而降低修正错误的代价。且每个迭代周期的结束都能接受验证，从而能快速的适应变化，及时的适应新的需求，保证产品的正确性。
那么迭代周期设定为多少合适呢，“小步快跑、快速迭代”，当然系统大小也会影响到迭代周期，所以把迭代周期一般设置为1-6周为佳。
从QQ安全管家的一个开发人员那里得知QQ安全管家是一星期一个beta版本，一月一个正式版。小米的MIUI更新周期，每天都有更新给荣誉开发组，每周都更新ROM包，提供给用户下载。百度每天都会有上百次更新升级上线，网页搜索的结果页每一天都有几十个等待测试上线的升级项目。可见快速迭代是多么许多公司都推荐的一种开发模式。
还有一点要注意，快速迭代，不是说一定要做好了，才能上线，半成品也能上线。在没有上线之前，你怎么知道哪好那不好。所以半成品也是可以出门的，一定不要吝惜在家，丑媳妇才需要尽早见公婆。尽早的让用户去评判你的想法，你的设计是否可以赢得用户的喜爱。快速发出，紧盯用户反馈。百度完成了第一版的搜索引擎，也是让用户去做的选择。用百度CEO李彦宏（Robin）的话来说“你怎么知道如何把这个产品设计成最好的呢？只有让用户尽快去用它。既然大家对这版产品有信心，在基本的产品功能上我们有竞争优势，就应该抓住时机尽快将产品推向市场，真正完善它的人将是用户。他们会告诉你喜欢哪里不喜欢哪里，知道了他们的想法，我们就迅速改，改了一百次之后，肯定就是一个非常好的产品了。”
迭代创新的特征和内涵
1开放性
任何创新都不是一个封闭系统,没有与外界物质和信息的交换,是不可能创新
和对创新进行扩散的。问题的关键是如何提高创新模型和流程的开放程度,以及如何高效地利用开放环境中的创新要素。迭代创新充分吸收了开放式创新的理论和方法，从一个更开放的角度利用这些宝贵创新资源,充分展示其开放性。
开放式创新
在知识经济时代，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。
开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，均衡协调内部和外部的资源进行创新，不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。
开放式创新就是将外部的知识与创意引入到公司内部使公司获取知识与将企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴的有内向外资源输送的过程耦合起来的过程。其中外部知识来源最多是客户（７８％）、供应商（６１％）、竞争者（４９％），还有公共以及商业的研究机构（２１％）。在由外向内的过程下，创新网络的重要性日益深入人心，新的客户整合形式层出不穷，比如众包、大规模定制、客户共同体整合，以及创新中介的使用。而亚马逊建立了强大的云服务系统不仅能满足公司庞大复杂业务的处理还向外租赁获取利润，就是将企业内部闲置资源向外提供的经典例子。
宝洁的开放式创新：
2000年6月宝洁的股价持续下跌，为了振兴宝洁，企业将内外部资源进行了整合，宝洁在其创新战略中建立了三个“桥梁”：技术创业家、互联网平台和退休专家。（1）技术创业家是来自宝洁内部业务部门的高级科学家，他们扮演着猎人的角色，不断寻找外部世界的解决方案以解决宝洁内部挑战，他们与大学以及研究机构保持着良好的关系，让他们帮忙解决问题。（2）通过互联网平台，像InnoCentives平台，宝洁将一些自己研究上的难题暴露给了全球各地的宝洁以外的问题解决专家与创客们，成功开发了解决方案即可获得现金奖励。（3）宝洁通过网站从退休专家那里征求知识，这是一个由宝洁公司专门推出的作为连接外部世界开放创新的平台。
通过获取外部资源，2007年宝洁完成预期目标，研发生产率大幅提高但研发成本并没有显著提高。
2持续性
在互联网的大环境下，社会加快了进步的脚步，知识更新速度不断加快，客户需求持续变化所以迭代也相应的具有持续性。
迭代创新更加强调创新模式结构和创新流程的动态稳定性，以及创新系统的流畅性。迭代创新不但反映创新本身在一个模型和流程的组成及运动状况，而且充分考虑了其它要素的相互作用以及下一个创新环境的要素,将创新通道作为个连续的整体思考和对待创新模型及创新流程。迭代创新使创新模型和流程成为一个有反馈、有调整、有提高、有学习的持续过程。
3加速性
在以加速度发展的社会系统中，变化不仅仅需要用速度来衡量,而更需要用加速度作为测度的标准。为什么创新?因为变化幅度过大，创新是为了适应变化的
需要或超前于变化。因此，创新绝不能是在一定速度上的创新，而必须是/加速度的运转。迭代创新核心就是在开放的平台上,以持续创新作保障,达到一个加速
创新的目的。
开放、持续和加速三者的内在关系是:开放可以不断地吸收创新环境的能量，持续可以使创新能量得以集聚，而加速可以使吸收的新能量和集聚的内部能量不断增强，进而跃升到新的能级,高速创新，释放更多的创新效用和创新成果。
迭代创新经验概括：
1 、 重点明确，及时调整。
通过分析需求的紧急性和重要性，做出优先级的判定，优先级从1排到10，没有重复；
迭代中严格按照优先级顺序开发，即使最后时间不够，也能保证最需要的功能开发完成；每次迭代前重新调整需求的重要性，及时加入重要的业务需求和用户需求，将重要性不高的需求往后调整。
2、倾听用户的声音、相信用户的直觉。
在迭代中充分关注线上版本用户的反馈，并且主动联系用户了解困扰，在当个迭代或下个迭代快速优化；通过对用户反馈的及时响应获得用户的认可和口碑。
这里就提到一个名叫“AB test”的开发模式，一个问题有A、B两种解决方案，不知道哪个更符合用户的需求，那么就让用户去选择，根据用户的反馈去迅速调整。
有兴趣的话，可以看看这个视频，是我在找资料时看到的，里面讲到了这个问题，即小米MIUI产品经理许斐演讲的“快速迭代的互联网开发模式 ”。
3、勇于创新、小步快跑。
在迭代中勇于创新，快速实现创新想法，并在后续的迭代中不断优化。一直远离媒体视线的腾讯CEO马化腾，在“合作伙伴大会一周年”的活动上，也给合作伙伴和同行们“小步快跑，快速迭代”的建议，被赋予“一直在模仿，从未被超越”称号的腾讯开发团队，其实创新也是国内最多的。
4、持续不断地发现问题，解决问题。
通过每天的版本发布来检验团队在每日立会上做出的承诺；测试和验证功能的开发程度；对于功能的实现第一时间给出反馈，并能快速调整,而不会像瀑布式等到开发末期才发现实现上的问题。
5、持续提升整个团队的产品能力。
专门的团队面向一个产品领域；持续优化用户体验和产品流程；通过产品迭代的心跳保持产品团队的用户和市场敏感度；提升产品经理的产品感觉、提高技术团队的产品意识；团队伴随业务而成长，获得更高的成就感。
迭代创新案例之IT企业
小米手机的迭代创新
最近，小米公司被美国知名商业杂志《Fast Company》评为2014年度全球50大最具创新力公司第三名，上榜原因是“于全球最大手机市场中重塑智能手机商业模式”。第一第二分别是美国互联网公司谷歌（Google）和彭博慈善基金会（Bloomberg Philanthropies），这对创新能力备受质疑的中国企业来说，是一个重要的肯定。
小米于2010年由中国IT创业“老兵”雷军领军创办，短短四年时间，从零成长为一个5000
多员工，预计2014年销售6000万台手机、销售额800亿人民币的世界级创业明星。
最近董洁林就小米公司的成长访谈了小米总裁林斌。林斌特别指出，做最好的产品是公司发展的核心。他说：“互联网时代一切都发生得很快，一切也都很透明，‘口碑’可以是正面的，也可能很快颠覆你。如果我们错判了市场和技术，一代产品没做好，那么消费者顶多给我们半个机会来弥补，如果再没做好，游戏就玩完了。”那么，小米是如何做产品，将迭代发挥的淋漓尽致的呢？
软件开发：发烧友参与、快速迭代。
小米的8位创始人都是理工科出身，是软件开发和互联网移动应用方面的高手。他们深知传统软件开发的弊病，对较为新颖的软件敏捷开发模式也很熟悉，更重要的是他们很了解互联网时代密切与客户沟通的重要性。对于传统软件开发模式，小米联合创始人、副总黄江吉（创办小米前是微软公司雇员）是这么说的：微软一直在追求“最完美”的开发模式，那是一种让你不可能犯错的开发模式……首先花几个月时间做计划；然后是设计，设计又是几个月的时间；然后开发，开发这个过程可能仅仅占整个周期的24%甚至更少。最后的测试也是一个浩瀚的工程，在微软，没有测完的产品是不可以发布的。产品发布以后才是用户真正使用这个产品的开始。在这样的一个开发模式里面，产品的周期往往会变成“产品月期”。到最后，每个windows新版本基本上没有两年是做不出来的，不只是windows，哪怕是一些小的产品也做不出来。对于飞速发展的互联网时代这种速度简直太慢了。
这群软件开发和移动互联网的“老兵”在创办小米之后就认定了要走适合互联网时代的软件开发路径，他们定下的模式是：“单点突破-试错-用户反馈负面口碑-再迭代-再试错-直到正面口碑-然后顺势而为，将单点做到极致。”这个模式的中心是客户，他们提供部分软件新功能需求，也帮助小米进行大量的软件测试。据估计，小米软件中约80%的问题是客户找到的。更为令人称道的是小米的执行力，他们可以快速推出新软件。
董教授在他的迭代创新：小米能走多远？中写道他问过林斌，如此快速推出软件，会不会在功能选择或其他方面出现失误？林斌说：“我们不怕一线程序员犯错，也不担心他们功能选择不精准，因为客户会立刻反馈，错了大不了下周再改回来。但对于快速迭代的MIUI，小米也会保持一个基于客户投票最高的稳定版提供给那些不是‘发烧友’的普通客户。”
MIUI是一款基于Android系统开发的手机界面软件，小米团队于2010年8月把首版软件放到网上，第一周找到了100个愿意试的客户，之后就每周迭代推出，在完全没有任何广告的情况下，客户数目主要靠口碑传播呈病毒式增长，到2011年9月，小米首次发售手机之前，MIUI用户已经达到三十万人，这些人也成为小米手机首发的核心客户。概括来说，小米软件开发的核心是采用开放式创新（Open Innovation）的众包（Crowdsourcing）模式。小米手机软件的基础是开源软件Android，用互联网的各种平台与客户密切沟通，并充分用“发烧友”进行测试以找到产品缺陷和客户的新需求，从而动态进行产品的市场定位，并且用快速迭代的方式每周推出新版软件，紧跟市场的变化，同时也获得“发烧友”的正面口碑。在硬件方面小米用做软件的方式做硬件。董教授采访小米总裁林斌的时候，林总裁特地强调小米用做软件的思维来做硬件。的确，小米手机的开发也是一个开放创新、客户参与、不断迭代的过程。
在硬件迭代过程中，小米用来邀请用户参与测试的一个关键工具是“工程机”，这是小米在正式推出新版小米手机前向极少部分“发烧”客户出售的beta版（测试版）手机，拿到工程机的客户必须按照小米的要求进行测试并写出报告。小米论坛专门开辟出一个版块收集米粉对测试机提出的建议，也设有专门的BUG库。所有问题汇总后，工程师会在下一批量产前实现改进。拿到工程测试机的米粉可以选择个人收藏，也可以最后选择换一台新的量产机。在硬件升级方面，小米尽量让一个大版本销售周期保持12个月以上。例如“小米1”共推出了4个小版本：首先是小米1、再出减配的小米1青春版，接下来是
改进增强版小米1S，然后又是小米1S青春版。雷军解释说：单机型是大版本、小版本以互联网思维快速迭代。一个大版本的几个小版本共享一个开发平台，绝大多数元器件可以互用，如此才能产生规模效应，降低成本，同时保持产品新鲜度。还有，小米采取分批方式销售硬件，基本上每一到两周销售一批产品，每批产品都会基于客户的反馈进行迭代式微改善。
另外，小米手机的核心部件都是来自于世界上顶级供应商最新最好的元器件，因此所需部件仍在测试阶段时，小米就会派工程师到供应商所在地和部件厂商一起工作，参与调试过程。这种密切合作一方面让上下游企业在技术方面进行有效沟通，也加深了彼此的信任，夯实了长期合作的基础，从而增强了小米的竞争力。。”
概括来说，小米硬件开发模式类似软件，首先基于市场最新最好的标准元部件进行组合，然后用互联网和工程机与“发烧级”客户沟通，从“发烧友”的测试反馈中找到产品缺陷和客户的新需求，并且用迭代的方式在同一个大版本的平台上，推出几个小版本，并在每一个批次销售的硬件中提供微改善，从而兼顾核心设计的稳定性并快速适应市场的变化和不同客户群的需求。
迭代案例之游戏公司（/archives/44522游戏邦 ）
《人工智能战争》游戏开发迭代过程
游戏设计常用的行业标准一般是首先制作出一份完整的“设计文档”来指导如何开发游戏。这种方法在比较大型的游戏开发公司是很有意义的，同时在发行商和投资商那里也能获得较好的评价，所以诸多现实问题导致了“设计为先”的游戏开发理论。
一些设计团队通过原型设计而避开这一方法，这种方法可以在设计文档产生的时候就产生一个产品的原型。原型设计过程中的修正，调整与新的功能添加会整合到最终的设计文件中，这通常会帮助开发出一款更加优秀的游戏。对于拥有大团队的大公司，和那些需要迎合投资者、发行商、管理者来获得更多支持的公司来说，这(设计为先)或许是个不得已的好方法，但是作为一个独立开发者来说，这种模式(设计为先)肯定不是我喜欢的。
迭代设计的起点：目标
你不能漫无目的地着手进行一款游戏或者软件的迭代设计时。你必须明确一些固定的设计目标，并且包含一些最初设计理念，以此引导你的早期游戏原型设计。
例如在《AI WAR》(《人工智能战争：舰队指挥》)中，我在游戏原型设计工作开始前的好几个月就已经确定了固定的设计目标：
1.游戏必须支持一种轻松有趣的协作模式。
2.游戏时间必须够长——可能8-12个小时，并且必须随着玩家的前进而不断演变。
3.确保不管何时游戏都能够提供给玩家多种可行的选择，不至于玩家感觉游戏一承不变。
4.游戏不能鼓励那些快速点击鼠标而非进行深度思考的操作行为，否则就可能让动作不够利索的玩家受挫。
5.游戏中不可存在帮助玩家快速学习的“最佳方法”，在每个关卡中都需具有足够的可变性和随机性，而玩家可以基于自己所面临的现状做出不同决定。
除此之外，我还有一些可选择的设计目标：
1.理想情况下，游戏必须体现出即时战略游戏（RTS）的感觉。因为在即时模式下玩家不需要像《文明4》中那样陷入各种等待。
2.游戏可以采用回合制形式，强调象棋游戏中的视线（Line of Sight ，简称LOS），游戏整体能够体现出一些具有深度的战术和策略。
3.玩家的角色转换应该和进行的操作保持一致，以保证整个情节的向前发展。
4.游戏将发生在不同星球上，所以玩家可以在每个星球之间来回穿梭。
5.游戏将尽可能地突出1万个实时单位，并尝试与一些个体单位结合在一起创造出大规模的原始单位。
如果你玩过AI War，你将会发现游戏中保留了第1点和第4点的内容（尽管游戏中取消了无限空间的设置，并再次应用于后来的改进版本中），并且因为不适合游戏早期阶段的发展，而最终排除了第2、3点的内容。虽然经过证明第5点内容是可行的，但是后来的单位数量却比我原先估计的增长了3至6倍，如此导致原始单位也不再那么必要了（而我也因此多出了许多宝贵的开发时间）。
在长达7个月的游戏开发过程中也许还会出现无数可选择的设计目标，但是你必须清楚，这只是迭代设计过程中的一部分。
执行“固定”目标的两个案例
我总是难以取舍所有的固定设计目标。它们是游戏的核心设计原理，并且比起方法论更能够体现出游戏体验的感觉和类型。也许《AI WAR》的玩家看到这些设计目标会认为这都是我最初设定好的，但是事实却不是如此。以下我将列举出涉及固定目标的重要迭代设计过程的相关案例：
例子1：改变游戏的合作模式
问题：对于第1点，一个重要的次目标是尽可能让合作模式下的玩家不会在游戏初期“轻易被淘汰”，因为这会让玩家厌倦游戏内容，或者所有玩家一起放弃游戏而转战其它新游戏。
通力合作的RTS战斗已经是一种老旧的游戏模式，而我真心希望能够改变这一模式。
背景：早期版本的《AI WAR》的核心单位是“旗舰”，是指一艘拥有强劲火力与防御功能的星际飞船（游戏邦注：后来被称为主力舰），但是如果它遭到破坏，你就会立即输掉游戏。而你也必须为了保护它而不断创造更多船舰。这与《AI WAR》中的“Supreme Commander”单位的功能类似。
初始设计方案：当旗舰遭到破坏时，它便会变成“旗舰核心”，即一艘较为疲软的舰船，并只能够制造出4至5艘不同类型的“核心”舰船。虽然这些舰船的数量有限，但是它们的破坏性却远远大于普通的舰船。如此，那些被淘汰的玩家便能够带着少数的核心舰船漫步在银河中，向任何一个方向的敌人发射攻击。
存在的问题：这个方案存在很多问题，如拥有一个超级强大的飞船单位会让游戏整体失去平衡，就像《AI WAR》那样。然而，最大的问题是，连接着其它舰船的“旗舰核心”并不能长时间带给玩家乐趣。这点便违反了固定规则中的第3点内容，即游戏中必须总是能够提供给玩家许多可行的选择。
最终解决方法：最后，游戏中的许多相关机制都发生了变化，并且“旗舰核心”机制也未得到落实。我们最终决定，只要玩家所在的团队还幸存，他就可以以正常标准继续玩游戏。
如果玩家失去了指挥站，他们便会遭受到经济上的惩罚（因为指挥站能够为他们创造大量资源）。但是即使在此，那些已死去的玩家的选择范围也不会相应减少。如果他们能够重新振作起来，并占领更多星球，他们便能够尽可能地弥补之前的损失。每一个团队的成功或失败都是以整体为单位，并且这种设置能够让玩家真正感受到相互协作的好处。
例子2：改变许多选择
初始设计问题：在《AI WAR》的初级阶段，玩家可以随时创造任何舰船。他们必须尽可能地获得每艘舰船的最高级别，并且在这里也未限制任何可能的舰船类型，所以玩家在任何时候都可以从30种不同类型的军舰中做出选择，还有各种类型的炮塔，防御战舰等。
而这种做法将会导致那些数量游戏的初期测试者出现“分析疲软”状态。因为游戏中不管在什么时候都存在着太多具有不同因素的选择。所以面对这种情况的玩家便会更加倾向于较少
的舰船类型，或者构建一些随机的舰船组合。而不管出现哪种情况，都会破坏游戏中舰船构造的游戏机制。
最终解决方法：事实上，是我的父亲建议我限制游戏一开始时的舰船数量。虽然我一开始极力抵触他的建议，认为这么做违背了我的固定目标第3点内容，但是在经过漫长的设计讨论后，我意识到了这个建议的绝妙之处，然后我便着手进行相关调整，即在每个地图上都设定起始点（并且每个位置上都连接着相应的“奖励船舰类型”）和先进研究站。
这便是针对于整体游戏所作出的一个基本改变，并且让游戏更加接近于我们现在所看到的最终成品。我总是希望能够创造出一款对玩家毫无约束的游戏，以便玩家能够按照自己的想法构造自己的游戏世界，但是我却未能做到这一点，因为我在游戏中为玩家提供了许多绝佳方法（而这违背了固定目标的第5点），可以说，在该解决方法出现之前我一直在从其它角度去解决这一严重的问题。
所有内容相互关联
在第二个例子中，我们发现一个解决方法能够同时解决一大堆问题，包括一些毫不相关的问题。而第一个例子中揭露的一些行动步骤更是我难以从设计文件中获得的宝贵经验。
从根本上来说，这就是迭代设计的巧妙所在：你以一个良好的初始动机以及合适的基本规则开始设计游戏，但是一开始你可能只是创造出一些有瑕疵的内容。随后你很快就有一个可行的原型，这就是产品，虽然不是个有趣的产品。但是你却可以开始尝试它，并找出它的优劣处。通过测试，你也可以发现那些可行和不可行的元素。
但是最重要的还是，你可以在这个过程中看到各种相互作用的理念。《AI WAR》是一款非常复杂的游戏，基于许多不同但却相互关联的复杂系统。虽然我自认为是个聪明之人，但是我却难以提前想象到游戏中的各种发展。并且我也难以从其它类型或者其它模式中找到这种复杂关系的根源。很多答案我们只能够通过测试获得，但是也难以立刻获得答案。创造一款复杂且具有创造性的成功游戏必须基于不断的修改与完善。如果你想要创造一些新内容，你就必须谨慎第处理那些隐藏的问题和陷阱。如果你从未犯过错，或者你能够完美地实践所有观点，那么只有两种情况，要么你是个非常幸运的人，要么你缺少足够的创造性。实际上，创造性也需要有针对地做出不同改变，而这种改变更不只是一两次的尝试。
在迭代设计过程中，你必须反复地修改与完善，直到所有的内容都能够融洽地联系在一起，不断修改每一个问题，直到它们都能够合理地组合成一个整体。在这个不断迭代的过程中，你可能会挖掘出一些全新的特征。
迭代案例之社交软件开发企业
微信产品的精彩发展历程
1.技术追赶：基础语音功能的微创新追赶
微信产品第一个版本的核心思路是“能发照片的免费短信”，虽然这和竞争对手趋于同质化的口号并未让用户感到太多的惊喜，但代表了微信启动时最初始的产品诉求。第一个版本没有受到市场的太多关注，然而这个最早版本积攒下来的少数尝试性用户却给产品带来很多宝贵的建议和反馈。在接下来 3 个月，微信团队根据这些用户提供的线索不断优化程序，持续改进包括收发信息速度、流量节省等产品细节内容，并根据用户最集中的需求打造新的产品功能。
2011 年 5 月 10 日，发布微信产品第二个版本，广研借助手机 QQ 团队开发的语音聊天技术，首次在这个版本里推出微信语音对讲功能。这个目前为止依然被使用最多的基础功能，给微信带来了大量的新增用户。这个功能显然也并非微信独创，2011 年 1 月推出的
Talkbox，就已经在主打免费语音。不过，就这种免费语音的具体呈现方式，微信根据用户实际的使用习惯进行了大量的微创新改进。比如当距离感应器没有发生感应时，语音对讲功
能就默认为扬声器播放，而只要把手机贴近耳朵，感应器就马上自动调整为听筒模式，这种细节性的改善，让用户避免了大众场合“被广播”的尴尬，方便在会议、地铁等不方便接受扬声器广播的场合进行接听。类似这样的微创新改进还有很多，这使得用户接触到的尽管还是那些底层技术支持下的基础应用，但感受到的产品体验与其他的产品相比却已经全然不可同日而语了。
2.基本超越：由强关系链拓展至弱关系链的微创新超越
真正让微信从国内 Kik 类软件中脱颖而出的是其再次以微创新的模式，在微信的语音服务上叠加 LBS（基于地理定位技术）实现的距离社交功能。
2011 年 8 月 3 日，微信发布了 2.5 版本，在国内率先推出“查看附近的人”功能。另外，QQ邮箱的漂流瓶功能也延伸至微信上。微信借助这两个应用突破熟人沟通的边界，直接进入陌生人交友的应用区间。但是国内其他技术企业也同时关注到这个类别的应用。微信 2.5 版推出的第二天，陌陌这款纯粹定位于 LBS 陌生人交友的应用也在苹果商店上线。LBS 技术以及基于 LBS 技术实现的友邻社交应用都不是微信首创，微信只是将 LBS 和语音对讲打通，但微信也并不是第一个把手机语言聊天和 LBS 相结合的，韩国的女同性恋交友软件 EL 在 2011 年 2 月发布的 1.5 版本中就已经列出了其他用户和本用户的距离、所在城市，并按照从近到远排列，方便用户交流。
但是，微信产品所采用的模式，是源自于对前几个版本的用户洞察。微信的开发者观察到很多实实在在的陌生人需求，比如拼车上下班，用户把拼车的需求写入微信签名栏，以便让有同样需求的朋友联系自己。又如二手物品的出售，也可以把商品信息放到微信很快找到买家。微信的功能需要更加生活化，基于不同的生活需求让更多陌生人产生进一步联系。满足这种洞察和考虑，微信为用户提供了查看附近人的头像、昵称、签名及距离等功能，并由此把不认识的人圈到了一起，突破熟人的紧密关系链，进入了类似微博一样由某种共同点维系在一起的弱关系链。由此一来，微信新增好友数和用户数第一次突破 QQ 原有的用户群边界，并迎来爆发性增长。这种“强弱关系链”的转换，把不认识的人圈到一起，成为微信用户增长的一个重要里程碑。
3.完全超越：快速微创新实现超越
2011 年 10 月 1 日，微信 3.0 版本率先采用摇一摇功能，借助动作的一致性匹配找到同时晃动手机的人，形成新的随机社交关系。2011 年底，推出的微信 3.5 版本采用了一个极具战略价值的功能——二维码，通过扫描或在其他平台上发布二维码名片，用户可以不断拓展微信好友。摇一摇和二维码功能被业界普遍认为是微信实现绝杀竞争对手的微创新，这两项功能虽然都是微信在国内产品上的首创， 这两个功能在微信上大获成功而广受用户青睐，还是因为微信在细节上比国外先行者要做得好很多。比如在摇一摇的第一个版本中，晃动手机之后的效果除了震动之外，听觉上是响亮的来复枪上膛声，视觉上女性用户呈现为维纳斯雕像，男性用户则是大卫雕像。
4.国际化拓展：国际化版本和广播电台接驳
中国互联网企业历史上有很多开创性的产品，进化论在理念上，还是在模式上均大幅度领先
于欧美公司，比如百度的问答和百科。然而中国的互联网公司只是将眼光聚焦在国内市场而忽视了国际拓展的机遇，因此之前只发布中文版本，从而失去国际化的最佳契机，但是微信的规划却并非如此。
微信的前 3 个版本都只有中文版，但到了 3.5 版本，微信在中文版基础之上叠加了英文、法语、德文等 12 种外文的国际版，目前的语种已经扩充到 19 种。除了语言，微信在用户体验上也跟随语种一并做出诸多微调，以适应当地市场的用户偏好。作为发布国际化版本的直接结果，微信在 2012 年一举拿下 15 个国际市场的社交类苹果商店应用下载第一位，其中既包括华人聚居的新、马、泰、港、澳、台，也包括华人占比不高的拉丁美洲和中东诸国。
目前，微信的海外用户已经超过 4000 万，与美国的 WhatsApp、韩国的 Kakao talk、日本的 Line 并列为全球四大手机即时通讯工具。国际版本的迭代，标志着微信在彻底稳住国内市场领先位置之后，实现了关键一步战略布局。 马化腾甚至认为，微信将会是其有生之年能够看到的为数不多的腾讯国际化战略成果。在这个阶段，还有一个有价值的拓展，微信首次借助语音通话的业务本质尝试叠加广播电台运营辅助模式。微信新增加的模块可以让广播电台的主持人们通过一个简单的后台，随时发布语言信息并管理听众反馈的信息，实现真正的交互式电台播放。这一模块的出现，打破了以往广播台主持人那种冷冰冰的播报以及伪造听众短信的模式，开启了一种鲜活生动的互动演播。这个模块随后被大量传统广播电台所采用，主持人们积极主动地持续告诉他们的听众：“用微信爆料更方便、安全。”这种状况像极了媒体不断引用微博内容的局面。
5.平台化创新：以微创新方式将工具变成平台
米聊的“熟人社区”最早将 QQ 空间那种在好友关系链上分享图片等信息的功能集成到手机上来，微信产品 4.0 版本精妙地构建了一个允许用户将文字、图片、音乐、视频等资讯内容基于个人的私密关系链实现小范围流转的模块，微信团队将此模块命名为“朋友圈”。微信“朋友圈”最早用“图片”分享作为最直接的切入点，设置巧妙且好玩，用户在微信上分享照片、进而养成了愿意分享所有一切喜欢内容的使用习惯。朋友圈因为好玩而迅速得以推广，大量非私密信息通过朋友圈得到了更大的流转空间；为了将关系链微妙的用户体验处理到位，微信团队对于原本简单的 Path 模式做了非常精细化的改造。例如对用户关系进行精密的隔离与控
制，强关系链范畴内的好友才可以同时看到并且评论，不同关系链内的内容各项隔断并有准确的衔接点。在 4.0 版本之后，可流动的内容拓展到几乎所有手机上能够阅读的内容，一方面优质的内容借助可信度很高的微信关系链可以进行高质量的传播，另一方面，微信也通过内容，让不断优化的社交关系链变得无比壮硕。
微信朋友圈的兴起，几乎在一瞬间消除了腾讯的两大忧患。除了米聊等同类产品的没落，腾讯另外一个竞争对手新浪微博也遭遇重大打击。有关数据显示，2012 年全年，新浪微博的活跃度同比下滑至少 30%，而在那一年，3 亿微信用户的朋友圈活跃度上升了 60%以上。很多用户前几年养成去新浪微博分享和找好玩的内容的习惯，在 2012 年变成了打开微信朋友圈分享和寻找好玩内容。
6.跨界迭代扩张：迭代到更加广泛的价值空间
在第六个阶段，微信继续推出的高质量创新服务多到让人眼花缭乱。4.0 至 4.5 版本期间，微信先后推出了语音/视频通话功能、微信网页版、企业公众账户关注/信息订阅功能等。这些功能发布本质上是微信仰仗通讯工具的业务基础，进入多个原本不属于腾讯公司的价值区间。微信的语音/视频功能直接颠覆的对象是电信运营商，用户不仅不需要支付短信费，也不需要再单独购买视频通话的 3G 服务。2012 年春节，多姿多彩图文动画形式的拜年微信信息转瞬间将拜年手机短信取而代之，持续增长 10 年的中国移动在 2012 年短信收入锐减，整体业绩也步入了零增长阶段。
中国移动随后借助舆论弹劾微信，并以“占用了更多的信令”为由，谋求对微信收取更加高昂的移动互联网通道费。然而从长期来看，微信网页版，基本替代了中国移动飞信，实现打通电脑和手机的功能。微信企业公众账号的推出，对新浪微博平台上的口碑营销价值链形成了巨大冲击，大批营销账号开始迁徙微信，连新浪自己的门户（Portal）频道也开始在微信上建立推广账号。
7.移动商业帝国初成：微信商业化时代的到来
2013 年 8 月 9 日，微信 5.0 版正式在腾讯自由应用市场应用宝首发，尝试功能更为强大的微信商业化要求。5.0 版围绕着一个中心点——微信商业化如何做，增加了多项新功
能如电影票、理财通等业务的拓展，同时调整了多项老功能。如何做到商业化不伤害产品，产品又能托起商业化诉求，这是对微信 5.0 的最大挑战。从微信产品在以下几个方面的尝试，可以窥探微信团队在寻找这种平衡点时所做的努力。
首先是微信支付，作为 5.0 版新增功能，微信支付支持 Web 扫码支付、App 跳转支付和公众账号支付。一旦绑定银行卡，以后支付不需要输入繁复信息，仅需输入微信支付密码就可以完成交易。
微信支付让那些开设公众账号的商家更容易实现交易，而对商业社会规则的震撼性影响则是之后推出的直接扫码支付功能。另外，扫一扫功能也得到改进，为微信的商业化想象力提供无限可能。微信 5.0 的“扫一扫”功能包括：二维码、条形码、封面、街景、翻译。每个功能都可看成是某种商业化尝试。
微信游戏也是微信 5.0 商业化的一种尝试。微信 5.0 的启动页是一款“打飞机”小游戏，这个选择让腾讯内部使用测试版的一些员工也感到惊讶，凸显了微信以游戏平台为开端推进商业化步骤的策略。微信游戏平台具有极大的潜力，行业前景也令人倍感乐观。首要的利好消息便是不久前被百度下狠心以 19 亿美元收购的 91 无线，该公司已经每月可以从移动游戏业务中获得 1000 万元流水，而移动（手机）游戏方兴未艾，金矿远远没有被挖掘出来。由于微信尝试在移动平台上塑造全新的移动互联网，从微信 5.0 版中人们看到了移动商业世界的价值。人们结束游戏后，还可以在微信的信息消费世界里 IM、朋友圈、扫一扫购物等。这个完整的闭环，是腾讯的战略棋局。
“整合”“迭代”微创新战略“整合”与“迭代”微创新战略合作伙伴动态能力创新战略调整技术范式转变移动互联网时代的到来整合创新迭代创新微创新跨界技术搜索技术变异识别组织学习知识管理专著极致试错积累用户体验先导客户颠覆式创新价值创造竞争对手路径打破风险规避良性循环
微信发展历程抽象演绎图
微信的成功归结于首先他开发了一个有用的软件（社交软件），其次以客户为中心建立了自己的粉丝群，再者不断进行迭代和平台建设。