2024年1月9日发(作者：苑建木)
目录
1 初见马云
我与淘宝的缘分之始——本来想做人力资源，结果颇具戏剧性的做了运营，也因此才使我更深入的了解淘宝，了解电商。
2 淘宝和Ebay中国：关于那场战争
淘宝依靠自身对中国市场的了解，从消费者入手设计并推出了一系列更加符合国内用户在线交易的功能，进而迅速占领电商市场的半壁江山。
3 天猫平台构想的缘起
近半年时间的构思、讨论到最终上线，这其中有怎样的一波三折？
4 天猫孵化记
淘宝商城其实是在一个已经成功的平台上去自我否定，进行倒立式的思考，去尝试抛开现有的流程，从市场运行规律出发寻找新的运作模式，制定商城作为一个B2C平台的运作规则和架构。
5 免费午餐
在电子商务领域，大家高举的免费大旗中最典型的是免运费和货到付款，这两种方式的利弊何在？
6 天猫赢利模式
将交易提成做为天猫收入的主要来源。交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等，这是电商行业的一个创新，具体实施时还需要考虑很多因素。
7 百度、腾讯的电商曲折路
当我们把一种商业模式作为舶来品引进到中国市场时，本土企业具有很强的生命力以及在中国市场超越其模仿对象的几率。因为天时地利，更了解市场，更贴近用户。但如果是一家国内运营中的企业，试图模仿一家在中国本土成长起来的，已经取得市场领先地位的国内企业，这种成功率是很低的。
8 规模、流量和价格战
电商行业的三大误区：1．规模就是效益；2．流量就是一切；3．过渡依赖价格战。
9 中国公司的海外上市梦
国内互联网公司，过去这些年大多是借助市场红利，先行一步抢占商机做起来的，内部运营的效率，企业经营的定位，方方面面的管理，都还相当薄弱。
10 电商的模式之争
买卖业态，经营者是零售企业，挣的是商品买和卖之间的差价。平台业态，经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖交易的环境。这两种盈利模式对社会零售业态的发展有什么影响？
11 电商企业的线下拓展
线上线下，这是一个双行线，楼下的人上不来，不等于说楼上的人就能很轻松很容易的下去。我时常比喻说这好比陆军和空军，陆军无法打空军的仗，让空军在地面作战，如果没有从头开始再训练，一样也打不了。不能说你做陆军的当不了空军，但是我是当空军的，所以我从空中作战如果要转到地面打仗一点问题没有，这就错了。
12 奢侈品的网络红海
奢侈品电商未来是否会像其他垂直电商一样，涌现出行业的领军企业，首先取决于能否获得品牌商的信赖，并保证充足的货源；其次，要保证以产品和服务为驱动，而不是依靠价格；最后，还要精确地找到奢侈品的用户群。
13 赢在成本
电子商务的本质是零售，互联网价格的高度透明更大大压缩了线上零售的毛利空间，何况电子商务行业在浮躁速成的心态下都在一味的追求低价低毛利销售，一高一低之间，凸显了这个行业的困境和不断融资的恶性循环。
14 京东口水战
当你在评估自己实施价格战产生的效应时，千万不要仅仅看到它吸引购买，提高订单量，还要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促销满足率有多高，那些没有买到的用户今后几个月表现出什么样的流失率，这是每个电商经营者应当予以正视的。
15 从PPG到凡客
通过自有品牌做垂直品类，这是电商一道独特的风景线。
16 亚马逊航标灯
都说美国亚马逊平台开放，我们也可以干，殊不知亚马逊真正优势在于其数据运算能力以及因此给所有进驻商家提供的商品进销存准确信息，进而有效提升商品周转，减少存储和配送成本，这不是国内电商公司所能比肩的。
17 团购就像一片云
团购像是一片浮动的云，这几年的发展路径是：2010年在国内兴起，到2011年达到顶峰，人人谈团购，北京地铁车厢到处是团购的广告，融资风潮汹涌。2012年团购行业疲软下来，用户和销售趋于集中。与此同时，其他购物网站建立自己的团购促销频道收效明显。站在2013年时间点上，团购行业沉淀下来的优秀企业自然有发展的空间，但不要期待它能成为线上零售的主力业态。如果团购还想进一步完善，一定要实现经营范围常态化。
18 限时特卖
互联网的聚客能力，给了限时特卖一个更合适的发展空间，透过这个线上通路，可以在很短时间内把积压商品一股脑出清了结。
19 电商导购
利用社交网络的特点为电商输送用户，形成互联网导购业态，这是中国电子商务行业的一大特色。究其原因，主要还在于网络营销成本太高，淘宝很多卖家试图在寻找更多针对性的市场投放工具。当然还有中国电商平台模式占据主流地位，有几百万上千万家以网络销售谋生的中小卖家，他们是导购网站潜在的衣食父母。
20 传统企业触网记
今天我们站在2013年的时间点上，我则认为传统企业必须触电，从长远看，对于传统企业的电商化道路我持乐观态度，但关键在于，要有一种归零心态。
21 迷失的沃尔玛电商
沃尔玛等实体零售公司线上发展的曲折，最根本的原因还在于骨子里的砖头加水泥（brick andmortar）思维，都说要用砖头加鼠标（brick andmouse）来做电商，实际运行中阻力重重，一说到经营商品类别，首先讨论的是我们有多少采购实力，而不是线上消费者的需求状况和其他电商对手的动向。
22 苏宁易购的突起
苏宁的网上发展，并没有局限于线下的业务，而是很快迈向全百货化发展，这是一步险棋。因为这就意味着网上零售新业务没有多少现有采购经验和实力可以借鉴，但恰恰是这个战略定位使苏宁易购线上的运营，很早就摆脱了线下实体电器门店的束缚，得以真实的做到从零开始，从市场发展，来构建全新的网上商城。
23 移动电商
智能化手机的迅速普及，正演变为一场PC端电子商务向移动电商的转变。2012年底，中国已经拥有超过4亿智能手机用户，他们中间的许多人，正在把上网和网上购物行为从电脑端移向手机端。
24 投资电商
作为一个新兴行业，电商依然受到风险投资界的极大关注，是TMT（新科技）领域最主要的一个投资板块。加上国内市场红利、人口红利，中国电商还处于早期阶段，一定会有诸多的投资机构持续在电商行业投资。只不过，玩法变了，电商在中国已经走了十年，今天你再想拿几张PPT做一份商业计划书就有人送给你几百万的美金，那样的时代恐怕已经过去。
25 附录：部分采访稿和论坛发言分享
这里附上过去几年的部分采访稿和发言，为保持原始面貌，所有内容均注明出处并未经修改。
后记：进入调整期的电商
本书是作者近30年从事零售及电子商务管理的总结和分享。
近年来电商行业在中国迅猛发展，2012年网络零售市场规模达到13,000亿人民币，诞生了淘宝、天猫、京东、当当、凡客、唯品会„„等一大批全新的网络公司，电子商务正在日益深入的影响着越来越多人的生活。同时，这个行业连年亏损，顾客服务良莠不齐，也广为人们所关注。作者从地面零售到电子商务，从跨国公司高管到管理民营企业，从开创天猫模式到带领当当上市，被业界称为中国零售实战派的领军人物。如今这位自称跨界老兵的电商操盘手第一次全方位剖析电商风云，细说中美电子商务发展的不同路径，评点国内各大电商企业的是是非非，详解其中的融资、模式、运营、效率„„个中经验，毫无保留的娓娓道来，笔触至深，让人不禁掩卷沉思。
本书对于所有从事互联网或电商运营的企业及个人，对于投资电商或服务电商的相关业界人士，对于有志进军电商领域的年轻学生、创业者，以及对于将要触电的线下企业，都是一本不可多得的必读书。
黄若
中国连锁零售及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”，跨界老兵。原当当网首席运营官，天猫创始总经理。有近30年的商业、零售业从业经验，曾长期任职多家全球500强企业高管，历任易初莲花、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理，执行副总裁等职，后加入淘宝网，任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建，带领团队开始了网上零售B2C平台这一全新电商模式。
一位实操型的商业管理者，具有丰富的大型企业管理经验，同时对东西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻了解。在领导零售企业创建、重组和业务拓展方面具有专长。2011年6月自电商行业隐退，现服务于风险投资业。
平台收费存在天花板
淘宝靠免费模式，占据市场统治地位。免费形式下，赢利来源只能是广告收入。平台靠流量收入，固然是一种好的收费模式，简单、有效，但终究是一种很浅层的商务行为。
在淘宝商城筹备期间，我决定尝试一种新的收费模式，平台经营方按销售扣点的方式收取佣金。交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等。
几年下来，佣金一直是天猫收入的主要构成。那么，平台收费到底有没有“天花板”？
答案是肯定的，平台收费的天花板来自两个因素。
一是该品类的成本痛点（pain threshold）。平台经营者要有能力找到你所经营的各个类目在消费者、商家和你三者之间的平衡点。如果超过商家的痛点，对方要么转移阵地，要么提高售价，把成本转嫁给用户，其结果自然导致售价的上扬。
二是可替代性。如果收费太高，突破其痛点，商家自然会寻找别的销售平台，这在线下零售很常见。具体到入驻平台的众多网络商家们，他们可替代的获取更大流量来源的地方少之又少，几乎就是淘宝一家独占。所以，在可替代性不强的情况下，哪怕平台的收费率已经触及商家的痛点，商家也只有暂时忍耐，或者把其中一部分不堪忍受的成本通过提高售价转嫁给消费者。
限时特卖受货源制约
限时特卖业态的主要特点，一是限时，二是尾货特价。操作模式基本相同：从各大品牌公司、经销商、地面零售商那里寻找特价商品，以每日更新、售完为止的形式在网站推出。
对于特价销售，品牌商又爱又顾虑重重。他们既要清理自己的尾货或过季商品，又不想让这些折扣销售冲击到自己的正价经营。
买卖双方有得有失，是限时特卖最重要的商品销售逻辑。作为一种商品形态，限时特卖找到了一个供方、销方、买方都能够满足的平衡点。
限时特卖虽然有亮点，但在线下始终没有成为销售主流，有几个因素制约了它的发展，这些因素在电商环境下同样是个挑战：
一是货源。品牌尾货终归是有限的，不能指望品牌公司靠处理尾货生存。限时特卖的供货量，其实是与品牌公司库存管理优化背道而驰的。当品牌公司对其每一款商品的设计、生产、营销、库存把握得越好，能够残留下来供限时特卖渠道销售的尾货数量就越少。
当然任何时候商品都会有尾货，但随着各个品牌公司提升他们的库存管理能力，不能假设尾货数量会持续增加。这样一来，限时特卖就可能面对“无米下锅”的困境。
二是商品来源。尾货商品来路较为复杂。有各大商场的断码断号，有残损品，有顾客退换商
品，还有水货渠道的介入。各个来路五花八门，收货验货把控也多有缺失，导致商品质量本身的不确定性。
三是售后保障。对于很多高单价商品，通过特卖渠道购买如何保障售后服务，这一直是一个灰色地带。很多通过限时特卖销售的商品，顾客买到后往往享受不到应有的售后权利。
电商导购业态天花板明显
网站流量费用日趋上升是导购网站兴起的客观条件。
利用社交网络的特点为电商输送用户，形成互联网导购业态，这是中国电子商务行业的一大特色。究其原因，主要在于网络营销成本太高，淘宝很多卖家试图在寻找更多针对性的市场投放工具。当然还有中国电商平台模式占据主流地位，有几百万上千万家以网络销售谋生的中小卖家，他们是导购网站潜在的衣食父母。
导购网站于是从这里找到切入点：假设淘宝有十亿种在线商品，而某导购网站只有它万分之一的商品数，即十万种商品展示的话，哪怕后者每天的用户访问量只有淘宝的千分之一，理论上讲，商品在导购网站被查找到、被显示出来的机会就是淘宝的十倍（万分之一的商品数，千分之一的用户访问量），这就是它存在的价值。
导购网站对于锁定的用户群体有很强的吸引力，以及较高的网站购买转化率。美丽说、蘑菇街都曾达到8%-9%的购买转化率，这是一个很高的数字，淘宝大概2%左右。
这个业态的“天花板”是十分明显的，这是一个主要依赖于淘宝环境生存的业态，其经营土壤，全仰仗阿里、淘宝的鼻息。
人家只要阀门一关，这个业态就集体下岗。很简单，你95%的商品和成交都来源于淘宝，当规模不大时，淘宝自然乐见你小妹妹一样做个跟班，因为你也在帮助淘宝做生意，但如果你的势力过大，实际上就动了淘宝的奶酪，那后者一定是卧榻之侧，不容他人酣睡。
很难想象当一家导购网站每日产生的用户访问和交易流量达到对淘宝广告收入构成威胁时，淘宝还能任由你无拘无束的发展。
奢侈品电商两种模式可借鉴
奢侈品电商未来是否会像其他电商一样，涌现出行业的领军企业，首先取决于能否获得品牌商的信赖，并保证充足的货源；其次，要保证以产品和服务为驱动，而不是依靠价格；最后，
还要精确的找到奢侈品的用户群。
国内奢侈品电商的做法往往违背奢侈品本身的销售逻辑，用促销和特卖去冲刺销量和规模，又或者以低价折扣的形式处理一些高端奢侈品的尾货和库存。
所以他们无法取得品牌商的配合和支持，品牌商通过拒绝为电商销售提供售后服务，或者宣布你不是他的授权经销渠道等对策，来抵抗电商对它高价位市场营销的冲击。
奢侈品用户大致划分为三类：深层用户是奢侈品牌的粉丝，对于这类品牌所覆盖的商品品类都热衷于拥有；中层用户对品牌的忠诚度较强，表现为只用某个品牌的系列。而浅层用户通常只拥有一两件奢侈品。
国内大多数奢侈品网购用户尚处在浅层阶段，浅层用户很难产生二次购买。故此，电商平台不得不去补充消费频次更大的二三线时尚品牌，或者以限时抢购的快消模式来刺激更多的消费冲动。这反倒使自己走进了死胡同，因为上奢侈品同一些成本较低的时尚品牌同台销售，绝非是奢侈品牌所乐于见到的。
奢侈品电商的发展趋势在哪里？有两种业务模式是值得借鉴的：
一种是传统零售商进入线上销售奢侈品，线下与品牌商达成合作，具备充足的货源，可实现正品正价，线上作为一种销售补充。
另一种是准奢侈品电商模式，将一些奢侈品设计师请来，入驻到网站，出售其设计的产品，具有排他性，例如英国的。
移动电商的机会与挑战
我们不妨从手机端运用的几个特点来分享移动电商可能面对的机会和挑战：
一是用户绑定。用户的精准营销，定向分析具有极大的操作空间。但用户对隐私的顾虑，也会大大高于电脑。
二是定位功能。以地域、时间轴为切入点的网络销售有更强的作用力，如移动端的本地生活类服务电商。
三是碎片化时间。对于移动电商来说，将是一个新的商业运营模式。
四是有限的展示空间。减少商品数量、缩短购物路径、或者简化文字描述，以及在不影响视觉的前提下，运用新技术压缩图片空间，都是移动电商的新课题。
五是搜索和推送。电脑端最常见的是搜索引擎的运用。移动端的界面特征，使广大用户更习惯于点击、推送，这对整体页面的设计、导入，提出了完全不同的要求。
六是购买和收藏。在移动端，碎片化的时间利用，空间移动时网络信号的不稳定性，更用户更高比例的使用收藏功能，留待日后再做处理。
七是流量入口和APP。电脑端由几大互联网公司把持绝大多数流量，所有电商公司的网络推广，大多花费在流量购买，移动端目前并没有显示出垄断式的流量入口。移动电商的APP，是否将出现一两家导购或比价型的APP成为集成器，都有待尝试。
现在市面上看到的各个移动电商APP都仅仅是其电脑端的改革版，没有真正分析移动终端的特点，把握用户在移动使用上的心理来开发新型产品。
价格战是电商行业误区
价格战哪里都有，但没有见过像中国B2C电商行业这样不计方法，不计成本，毫无计划性和策略的价格战。
电商的这种价格战，是一场十分无聊的口水战。
第一， 并不是货真价实的价格下调，让利于消费者，而是一种噱头，吸引眼球。
第二， 有限的几个商品降价或许引来了一些新顾客的购买，但更多的用户在选购比价之后，或者根本买不到东西，或者商品价格没有下调，大呼上当。
第三， 损害了与供应商、生产企业的关系。供应商、生产企业需要考虑各个渠道的价格平衡。需要考虑备货、供货。这种心血来潮的价格口水战，说的好听一点是搅局，弄得供应商措手不及，无法应对其他销售渠道的压力，无法满足你的订货需求，很可能不予配合甚至中断与你的合作，最后弄的场面无法收拾。
第四， 这种没有实质内容的价格口水战，破坏了原本就比较脆弱的电商行业，让更多的业内外人士平添了积分电子商务喜欢瞎胡闹，做事根本不靠谱的评价。
为什么电商行业有这么多不理性的疯狂，疯狂的烧钱买流量，疯狂的价格厮杀，疯狂的扩张
品类……在几乎没有一家公司盈利的环境下，大家说起亏损来却振振有词？原因其实很简单，花别人的钱，造自己的曝光率，让企业去挣扎吧，我们在玩击鼓传花的游戏。
赢在成本
零售巨头沃尔玛提出即天天低价，通过低售价吸引消费者，同时还能维持可以持续扩张的利润，后面的逻辑是它的低成本运作。
零售的规模不是核心，规模基础上的成本优化，单位产出最大化才是根本。
成本控制不仅仅是办公室的租金、电费节省，对于电商来说，更主要的还在于市场开销。
第一，花钱买客户并不是一条唯一的路径。我们以前在线下特别看重DM，即夹页营销，鼓励现有用户推荐发展新客人，这些几乎不花钱的推广手段，电商公司大多没有充分运用。至于网上世界，免费资源更多，从微博、微信，到社区论坛，还有各个站点的边角位置，都有低成本推广价值。
第二，推广的计划性和投入产出比。任何一个时间段针对新用户的市场投放，都会有一个阶梯式递减效应，例如下个月你如果要引入2万新客户，平均成本可能是80元，如果要引入4万，平均成本可能翻番，因为各个推广渠道的标价，投入产出比不相同，低投入高产出的渠道在一个时间段内只能有这些产出，如果不细细计算，一味要求达到短期的新客高点，那成本一定高的吓人。
三是用户留存率。指的是一个新购买用户的持续消费能力，以及电商网站如何最大限度的留住客人。很多电商企业，去年的购买用户今年依然活跃并保持与去年相当的消费行为的，大约只占去年新用户总数的30%-40%。换句话讲，去年的用户营销投入，找来的2/3用户是匆匆过客。电子商务是卖东西的，没有提袋率，没有回头率，再高的人流都是表面繁荣。
投资者是逐利动物
我通常从以下三方面评估一家电商企业的投资可能性：
一是企业的经营模式。你的模式跟别人有什么不一样的地方？你是不是一个模式的创新？如果说有，那么风险投资首先投的是模式的钱。
二是企业的运营效率。如果是销售，你的单位销售成本是不是比别人低？如果是做游戏的，你的游戏产品开发能力是不是比别人强？不管什么行业，你的整体运营效率会不会比别人
好？你的人均产出是不是比别人大？
三是顾客留存率。如果前两者都不具备，那你的顾客留存率是不是比别人好？是不是每年都在提升？
绝大部分投资经理们，他们的评估角度和方法可能不太一样，但他们心理的评判标准大致是相同的。你永远要记住，投资者是逐利动物，追求的似乎投资的风险和回报比例。
2024年1月9日发(作者：苑建木)
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1 初见马云
我与淘宝的缘分之始——本来想做人力资源，结果颇具戏剧性的做了运营，也因此才使我更深入的了解淘宝，了解电商。
2 淘宝和Ebay中国：关于那场战争
淘宝依靠自身对中国市场的了解，从消费者入手设计并推出了一系列更加符合国内用户在线交易的功能，进而迅速占领电商市场的半壁江山。
3 天猫平台构想的缘起
近半年时间的构思、讨论到最终上线，这其中有怎样的一波三折？
4 天猫孵化记
淘宝商城其实是在一个已经成功的平台上去自我否定，进行倒立式的思考，去尝试抛开现有的流程，从市场运行规律出发寻找新的运作模式，制定商城作为一个B2C平台的运作规则和架构。
5 免费午餐
在电子商务领域，大家高举的免费大旗中最典型的是免运费和货到付款，这两种方式的利弊何在？
6 天猫赢利模式
将交易提成做为天猫收入的主要来源。交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等，这是电商行业的一个创新，具体实施时还需要考虑很多因素。
7 百度、腾讯的电商曲折路
当我们把一种商业模式作为舶来品引进到中国市场时，本土企业具有很强的生命力以及在中国市场超越其模仿对象的几率。因为天时地利，更了解市场，更贴近用户。但如果是一家国内运营中的企业，试图模仿一家在中国本土成长起来的，已经取得市场领先地位的国内企业，这种成功率是很低的。
8 规模、流量和价格战
电商行业的三大误区：1．规模就是效益；2．流量就是一切；3．过渡依赖价格战。
9 中国公司的海外上市梦
国内互联网公司，过去这些年大多是借助市场红利，先行一步抢占商机做起来的，内部运营的效率，企业经营的定位，方方面面的管理，都还相当薄弱。
10 电商的模式之争
买卖业态，经营者是零售企业，挣的是商品买和卖之间的差价。平台业态，经营者不直接采购或拥有商品，只是提供一个买卖交易的环境。这两种盈利模式对社会零售业态的发展有什么影响？
11 电商企业的线下拓展
线上线下，这是一个双行线，楼下的人上不来，不等于说楼上的人就能很轻松很容易的下去。我时常比喻说这好比陆军和空军，陆军无法打空军的仗，让空军在地面作战，如果没有从头开始再训练，一样也打不了。不能说你做陆军的当不了空军，但是我是当空军的，所以我从空中作战如果要转到地面打仗一点问题没有，这就错了。
12 奢侈品的网络红海
奢侈品电商未来是否会像其他垂直电商一样，涌现出行业的领军企业，首先取决于能否获得品牌商的信赖，并保证充足的货源；其次，要保证以产品和服务为驱动，而不是依靠价格；最后，还要精确地找到奢侈品的用户群。
13 赢在成本
电子商务的本质是零售，互联网价格的高度透明更大大压缩了线上零售的毛利空间，何况电子商务行业在浮躁速成的心态下都在一味的追求低价低毛利销售，一高一低之间，凸显了这个行业的困境和不断融资的恶性循环。
14 京东口水战
当你在评估自己实施价格战产生的效应时，千万不要仅仅看到它吸引购买，提高订单量，还要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促销满足率有多高，那些没有买到的用户今后几个月表现出什么样的流失率，这是每个电商经营者应当予以正视的。
15 从PPG到凡客
通过自有品牌做垂直品类，这是电商一道独特的风景线。
16 亚马逊航标灯
都说美国亚马逊平台开放，我们也可以干，殊不知亚马逊真正优势在于其数据运算能力以及因此给所有进驻商家提供的商品进销存准确信息，进而有效提升商品周转，减少存储和配送成本，这不是国内电商公司所能比肩的。
17 团购就像一片云
团购像是一片浮动的云，这几年的发展路径是：2010年在国内兴起，到2011年达到顶峰，人人谈团购，北京地铁车厢到处是团购的广告，融资风潮汹涌。2012年团购行业疲软下来，用户和销售趋于集中。与此同时，其他购物网站建立自己的团购促销频道收效明显。站在2013年时间点上，团购行业沉淀下来的优秀企业自然有发展的空间，但不要期待它能成为线上零售的主力业态。如果团购还想进一步完善，一定要实现经营范围常态化。
18 限时特卖
互联网的聚客能力，给了限时特卖一个更合适的发展空间，透过这个线上通路，可以在很短时间内把积压商品一股脑出清了结。
19 电商导购
利用社交网络的特点为电商输送用户，形成互联网导购业态，这是中国电子商务行业的一大特色。究其原因，主要还在于网络营销成本太高，淘宝很多卖家试图在寻找更多针对性的市场投放工具。当然还有中国电商平台模式占据主流地位，有几百万上千万家以网络销售谋生的中小卖家，他们是导购网站潜在的衣食父母。
20 传统企业触网记
今天我们站在2013年的时间点上，我则认为传统企业必须触电，从长远看，对于传统企业的电商化道路我持乐观态度，但关键在于，要有一种归零心态。
21 迷失的沃尔玛电商
沃尔玛等实体零售公司线上发展的曲折，最根本的原因还在于骨子里的砖头加水泥（brick andmortar）思维，都说要用砖头加鼠标（brick andmouse）来做电商，实际运行中阻力重重，一说到经营商品类别，首先讨论的是我们有多少采购实力，而不是线上消费者的需求状况和其他电商对手的动向。
22 苏宁易购的突起
苏宁的网上发展，并没有局限于线下的业务，而是很快迈向全百货化发展，这是一步险棋。因为这就意味着网上零售新业务没有多少现有采购经验和实力可以借鉴，但恰恰是这个战略定位使苏宁易购线上的运营，很早就摆脱了线下实体电器门店的束缚，得以真实的做到从零开始，从市场发展，来构建全新的网上商城。
23 移动电商
智能化手机的迅速普及，正演变为一场PC端电子商务向移动电商的转变。2012年底，中国已经拥有超过4亿智能手机用户，他们中间的许多人，正在把上网和网上购物行为从电脑端移向手机端。
24 投资电商
作为一个新兴行业，电商依然受到风险投资界的极大关注，是TMT（新科技）领域最主要的一个投资板块。加上国内市场红利、人口红利，中国电商还处于早期阶段，一定会有诸多的投资机构持续在电商行业投资。只不过，玩法变了，电商在中国已经走了十年，今天你再想拿几张PPT做一份商业计划书就有人送给你几百万的美金，那样的时代恐怕已经过去。
25 附录：部分采访稿和论坛发言分享
这里附上过去几年的部分采访稿和发言，为保持原始面貌，所有内容均注明出处并未经修改。
后记：进入调整期的电商
本书是作者近30年从事零售及电子商务管理的总结和分享。
近年来电商行业在中国迅猛发展，2012年网络零售市场规模达到13,000亿人民币，诞生了淘宝、天猫、京东、当当、凡客、唯品会„„等一大批全新的网络公司，电子商务正在日益深入的影响着越来越多人的生活。同时，这个行业连年亏损，顾客服务良莠不齐，也广为人们所关注。作者从地面零售到电子商务，从跨国公司高管到管理民营企业，从开创天猫模式到带领当当上市，被业界称为中国零售实战派的领军人物。如今这位自称跨界老兵的电商操盘手第一次全方位剖析电商风云，细说中美电子商务发展的不同路径，评点国内各大电商企业的是是非非，详解其中的融资、模式、运营、效率„„个中经验，毫无保留的娓娓道来，笔触至深，让人不禁掩卷沉思。
本书对于所有从事互联网或电商运营的企业及个人，对于投资电商或服务电商的相关业界人士，对于有志进军电商领域的年轻学生、创业者，以及对于将要触电的线下企业，都是一本不可多得的必读书。
黄若
中国连锁零售及电子商务骨灰级领军人物，江湖人称“黄药师”，跨界老兵。原当当网首席运营官，天猫创始总经理。有近30年的商业、零售业从业经验，曾长期任职多家全球500强企业高管，历任易初莲花、万客隆、天津家世界等知名零售企业总经理，执行副总裁等职，后加入淘宝网，任运营中心副总裁，并负责淘宝商城的组建，带领团队开始了网上零售B2C平台这一全新电商模式。
一位实操型的商业管理者，具有丰富的大型企业管理经验，同时对东西方不同的企业体系及消费者行为有着深刻了解。在领导零售企业创建、重组和业务拓展方面具有专长。2011年6月自电商行业隐退，现服务于风险投资业。
平台收费存在天花板
淘宝靠免费模式，占据市场统治地位。免费形式下，赢利来源只能是广告收入。平台靠流量收入，固然是一种好的收费模式，简单、有效，但终究是一种很浅层的商务行为。
在淘宝商城筹备期间，我决定尝试一种新的收费模式，平台经营方按销售扣点的方式收取佣金。交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等。
几年下来，佣金一直是天猫收入的主要构成。那么，平台收费到底有没有“天花板”？
答案是肯定的，平台收费的天花板来自两个因素。
一是该品类的成本痛点（pain threshold）。平台经营者要有能力找到你所经营的各个类目在消费者、商家和你三者之间的平衡点。如果超过商家的痛点，对方要么转移阵地，要么提高售价，把成本转嫁给用户，其结果自然导致售价的上扬。
二是可替代性。如果收费太高，突破其痛点，商家自然会寻找别的销售平台，这在线下零售很常见。具体到入驻平台的众多网络商家们，他们可替代的获取更大流量来源的地方少之又少，几乎就是淘宝一家独占。所以，在可替代性不强的情况下，哪怕平台的收费率已经触及商家的痛点，商家也只有暂时忍耐，或者把其中一部分不堪忍受的成本通过提高售价转嫁给消费者。
限时特卖受货源制约
限时特卖业态的主要特点，一是限时，二是尾货特价。操作模式基本相同：从各大品牌公司、经销商、地面零售商那里寻找特价商品，以每日更新、售完为止的形式在网站推出。
对于特价销售，品牌商又爱又顾虑重重。他们既要清理自己的尾货或过季商品，又不想让这些折扣销售冲击到自己的正价经营。
买卖双方有得有失，是限时特卖最重要的商品销售逻辑。作为一种商品形态，限时特卖找到了一个供方、销方、买方都能够满足的平衡点。
限时特卖虽然有亮点，但在线下始终没有成为销售主流，有几个因素制约了它的发展，这些因素在电商环境下同样是个挑战：
一是货源。品牌尾货终归是有限的，不能指望品牌公司靠处理尾货生存。限时特卖的供货量，其实是与品牌公司库存管理优化背道而驰的。当品牌公司对其每一款商品的设计、生产、营销、库存把握得越好，能够残留下来供限时特卖渠道销售的尾货数量就越少。
当然任何时候商品都会有尾货，但随着各个品牌公司提升他们的库存管理能力，不能假设尾货数量会持续增加。这样一来，限时特卖就可能面对“无米下锅”的困境。
二是商品来源。尾货商品来路较为复杂。有各大商场的断码断号，有残损品，有顾客退换商
品，还有水货渠道的介入。各个来路五花八门，收货验货把控也多有缺失，导致商品质量本身的不确定性。
三是售后保障。对于很多高单价商品，通过特卖渠道购买如何保障售后服务，这一直是一个灰色地带。很多通过限时特卖销售的商品，顾客买到后往往享受不到应有的售后权利。
电商导购业态天花板明显
网站流量费用日趋上升是导购网站兴起的客观条件。
利用社交网络的特点为电商输送用户，形成互联网导购业态，这是中国电子商务行业的一大特色。究其原因，主要在于网络营销成本太高，淘宝很多卖家试图在寻找更多针对性的市场投放工具。当然还有中国电商平台模式占据主流地位，有几百万上千万家以网络销售谋生的中小卖家，他们是导购网站潜在的衣食父母。
导购网站于是从这里找到切入点：假设淘宝有十亿种在线商品，而某导购网站只有它万分之一的商品数，即十万种商品展示的话，哪怕后者每天的用户访问量只有淘宝的千分之一，理论上讲，商品在导购网站被查找到、被显示出来的机会就是淘宝的十倍（万分之一的商品数，千分之一的用户访问量），这就是它存在的价值。
导购网站对于锁定的用户群体有很强的吸引力，以及较高的网站购买转化率。美丽说、蘑菇街都曾达到8%-9%的购买转化率，这是一个很高的数字，淘宝大概2%左右。
这个业态的“天花板”是十分明显的，这是一个主要依赖于淘宝环境生存的业态，其经营土壤，全仰仗阿里、淘宝的鼻息。
人家只要阀门一关，这个业态就集体下岗。很简单，你95%的商品和成交都来源于淘宝，当规模不大时，淘宝自然乐见你小妹妹一样做个跟班，因为你也在帮助淘宝做生意，但如果你的势力过大，实际上就动了淘宝的奶酪，那后者一定是卧榻之侧，不容他人酣睡。
很难想象当一家导购网站每日产生的用户访问和交易流量达到对淘宝广告收入构成威胁时，淘宝还能任由你无拘无束的发展。
奢侈品电商两种模式可借鉴
奢侈品电商未来是否会像其他电商一样，涌现出行业的领军企业，首先取决于能否获得品牌商的信赖，并保证充足的货源；其次，要保证以产品和服务为驱动，而不是依靠价格；最后，
还要精确的找到奢侈品的用户群。
国内奢侈品电商的做法往往违背奢侈品本身的销售逻辑，用促销和特卖去冲刺销量和规模，又或者以低价折扣的形式处理一些高端奢侈品的尾货和库存。
所以他们无法取得品牌商的配合和支持，品牌商通过拒绝为电商销售提供售后服务，或者宣布你不是他的授权经销渠道等对策，来抵抗电商对它高价位市场营销的冲击。
奢侈品用户大致划分为三类：深层用户是奢侈品牌的粉丝，对于这类品牌所覆盖的商品品类都热衷于拥有；中层用户对品牌的忠诚度较强，表现为只用某个品牌的系列。而浅层用户通常只拥有一两件奢侈品。
国内大多数奢侈品网购用户尚处在浅层阶段，浅层用户很难产生二次购买。故此，电商平台不得不去补充消费频次更大的二三线时尚品牌，或者以限时抢购的快消模式来刺激更多的消费冲动。这反倒使自己走进了死胡同，因为上奢侈品同一些成本较低的时尚品牌同台销售，绝非是奢侈品牌所乐于见到的。
奢侈品电商的发展趋势在哪里？有两种业务模式是值得借鉴的：
一种是传统零售商进入线上销售奢侈品，线下与品牌商达成合作，具备充足的货源，可实现正品正价，线上作为一种销售补充。
另一种是准奢侈品电商模式，将一些奢侈品设计师请来，入驻到网站，出售其设计的产品，具有排他性，例如英国的。
移动电商的机会与挑战
我们不妨从手机端运用的几个特点来分享移动电商可能面对的机会和挑战：
一是用户绑定。用户的精准营销，定向分析具有极大的操作空间。但用户对隐私的顾虑，也会大大高于电脑。
二是定位功能。以地域、时间轴为切入点的网络销售有更强的作用力，如移动端的本地生活类服务电商。
三是碎片化时间。对于移动电商来说，将是一个新的商业运营模式。
四是有限的展示空间。减少商品数量、缩短购物路径、或者简化文字描述，以及在不影响视觉的前提下，运用新技术压缩图片空间，都是移动电商的新课题。
五是搜索和推送。电脑端最常见的是搜索引擎的运用。移动端的界面特征，使广大用户更习惯于点击、推送，这对整体页面的设计、导入，提出了完全不同的要求。
六是购买和收藏。在移动端，碎片化的时间利用，空间移动时网络信号的不稳定性，更用户更高比例的使用收藏功能，留待日后再做处理。
七是流量入口和APP。电脑端由几大互联网公司把持绝大多数流量，所有电商公司的网络推广，大多花费在流量购买，移动端目前并没有显示出垄断式的流量入口。移动电商的APP，是否将出现一两家导购或比价型的APP成为集成器，都有待尝试。
现在市面上看到的各个移动电商APP都仅仅是其电脑端的改革版，没有真正分析移动终端的特点，把握用户在移动使用上的心理来开发新型产品。
价格战是电商行业误区
价格战哪里都有，但没有见过像中国B2C电商行业这样不计方法，不计成本，毫无计划性和策略的价格战。
电商的这种价格战，是一场十分无聊的口水战。
第一， 并不是货真价实的价格下调，让利于消费者，而是一种噱头，吸引眼球。
第二， 有限的几个商品降价或许引来了一些新顾客的购买，但更多的用户在选购比价之后，或者根本买不到东西，或者商品价格没有下调，大呼上当。
第三， 损害了与供应商、生产企业的关系。供应商、生产企业需要考虑各个渠道的价格平衡。需要考虑备货、供货。这种心血来潮的价格口水战，说的好听一点是搅局，弄得供应商措手不及，无法应对其他销售渠道的压力，无法满足你的订货需求，很可能不予配合甚至中断与你的合作，最后弄的场面无法收拾。
第四， 这种没有实质内容的价格口水战，破坏了原本就比较脆弱的电商行业，让更多的业内外人士平添了积分电子商务喜欢瞎胡闹，做事根本不靠谱的评价。
为什么电商行业有这么多不理性的疯狂，疯狂的烧钱买流量，疯狂的价格厮杀，疯狂的扩张
品类……在几乎没有一家公司盈利的环境下，大家说起亏损来却振振有词？原因其实很简单，花别人的钱，造自己的曝光率，让企业去挣扎吧，我们在玩击鼓传花的游戏。
赢在成本
零售巨头沃尔玛提出即天天低价，通过低售价吸引消费者，同时还能维持可以持续扩张的利润，后面的逻辑是它的低成本运作。
零售的规模不是核心，规模基础上的成本优化，单位产出最大化才是根本。
成本控制不仅仅是办公室的租金、电费节省，对于电商来说，更主要的还在于市场开销。
第一，花钱买客户并不是一条唯一的路径。我们以前在线下特别看重DM，即夹页营销，鼓励现有用户推荐发展新客人，这些几乎不花钱的推广手段，电商公司大多没有充分运用。至于网上世界，免费资源更多，从微博、微信，到社区论坛，还有各个站点的边角位置，都有低成本推广价值。
第二，推广的计划性和投入产出比。任何一个时间段针对新用户的市场投放，都会有一个阶梯式递减效应，例如下个月你如果要引入2万新客户，平均成本可能是80元，如果要引入4万，平均成本可能翻番，因为各个推广渠道的标价，投入产出比不相同，低投入高产出的渠道在一个时间段内只能有这些产出，如果不细细计算，一味要求达到短期的新客高点，那成本一定高的吓人。
三是用户留存率。指的是一个新购买用户的持续消费能力，以及电商网站如何最大限度的留住客人。很多电商企业，去年的购买用户今年依然活跃并保持与去年相当的消费行为的，大约只占去年新用户总数的30%-40%。换句话讲，去年的用户营销投入，找来的2/3用户是匆匆过客。电子商务是卖东西的，没有提袋率，没有回头率，再高的人流都是表面繁荣。
投资者是逐利动物
我通常从以下三方面评估一家电商企业的投资可能性：
一是企业的经营模式。你的模式跟别人有什么不一样的地方？你是不是一个模式的创新？如果说有，那么风险投资首先投的是模式的钱。
二是企业的运营效率。如果是销售，你的单位销售成本是不是比别人低？如果是做游戏的，你的游戏产品开发能力是不是比别人强？不管什么行业，你的整体运营效率会不会比别人
好？你的人均产出是不是比别人大？
三是顾客留存率。如果前两者都不具备，那你的顾客留存率是不是比别人好？是不是每年都在提升？
绝大部分投资经理们，他们的评估角度和方法可能不太一样，但他们心理的评判标准大致是相同的。你永远要记住，投资者是逐利动物，追求的似乎投资的风险和回报比例。