2024年1月9日发(作者：闭又晴)
他山之石 ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 悲壮夏新手机： 昂贵的技术学费和壮志未酬的探索 夏新的壮志未酬，不仅是自身经营管理的原因，也是传统手机企业甚至是整机企业业务模式的 困境，它的悲壮努力和付出的巨额学费——包括战略方向、产品技术和供应商选择，值得所有 中国电子企业深思。 ■潘九堂 “李总（李晓忠）是一个很好的人，即使到最后他被 撤换的时候，我们仍然很尊敬他，没有责怪他。一 是他所做的一切都是为了公司，二是他对大家很 好，为人处事也无可挑剔，大家比较服他，”虽然 离开夏新手机大半年了，但谈起老东家和李晓忠， 和很多散落在各地的原夏新员工一样，曾担任夏新 手机产品经理的陈刚（化名）仍然充满感情并夹杂着 壮志未酬的惋惜。“２００７年底换帅以后大家并没有 振奋起来，大部分人还是比较看好李总在的时候， 而且他已经把导航手机Ｎ６做起来了，如果再给他一 段时间，情况应该会有所好转，可能不会是现在这 样的结局”。 “李晓忠确实是个有魅力的人，对市场的判断 和对技术的敏税力很强，有思想和主见，是真的想 把中国手机事业做起来的人，大家都很信服和尊重 他，可惜最后壮士饮恨。但即使夏新不犯错误，可 本、液晶电视以及数码相机、ＭＰ３、办公一体化产 品等领域，雄心勃勃打造３ｃ帝国一一在２００２— ２００３年，夏新凭借“从韩国拿来设计”的Ａ８手机， 创造了两年净赚１１亿元的国产手机神话。但这两年 中新产品再也没有创造奇迹让夏新意识到，随着手 机不再是稀缺品，“单机称霸”的市场营销时代已 经过去，必须拥有自己的研发团队持续推出具有竞 争力的一系列产品，于是夏新开始未雨绸缪地布局 未来。 陈刚回亿说，仅仅是大学毕业生夏新就在 ２００３年招了２００人，２００４年招了６００人。夏新手机的 研发人员２００５年末高峰时达到上千人，堪称中国最 强大的手机研发团队，其中有３００左右为３Ｇ研发。 在３Ｇ和研发投入高峰的２００５年，夏新支付的技术转 让认证及软件费高达１．３９亿元，以研发费用为主的 管理费用达到５．１６亿元！夏新重视研发和人才培 养，日后也因此成为中国３ｃ／智能手机和上网本等 产品研发人才的“黄埔军校”之一。目前华为、中 以多活一些年，要再创造辉煌，在手机行业可能很 难了”，相比陈刚的感性，一位原夏新资深研发负 责人高正文（化名）冷静地指出。夏新手机犯下的两 大错误都导致严重后果：一是３Ｇ战略过激，使大量 利润被吃掉；二是２００６年智帅系列质量问题致库存 积压和旺季新产品断档，造成资金链断裂。 兴、联想、比亚迪、步步高０ＰＰ０等手机厂商都有大 量原夏新研发员工，上海手机设计行业更有“中兴 人做老板，夏新人做研发”的现象，另外，２００９年 在上网本领域表现出色的厦门联达和上海天硕也是 源于夏新。从某种意义上来说，这也是夏新为中国 激进的发展战略 陈刚是２００３年毕业后加入夏新手机的，这一年夏新 电子开始大量招兵买马，全面进军３Ｇ手机、笔记 电子产业做出的巨大隐性贡献。 Ａ８的成功，让当时夏新电子总裁李晓忠对未来 的估计过于乐观、对于自己的实力过于自信，摊子 ４０ ｌ集成电路应用
ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 他山之石 的前景。 虽然从２０００年开始，巨资研发和购买３Ｇ牌照的 欧美厂商就开始大力鼓吹３Ｇ，但直￣Ｕ２００７年欧美 ３Ｇ手机市场才开始起飞，而国内市场更是￣１１２００９年 才显现出希望——据摩根士丹利估计，２０１０年全球 才达￣１Ｊ２０％的３Ｇ普及率拐点。因此夏新在２００４年以 后就大力投入３Ｇ而鲜有回报。夏新是国内除了华为 和中兴以外，唯一三个３Ｇ标准都在研发的厂商。南 京ＣＤＭＡ２０００项目一直没有什么起色，也不太重视： 而ＴＤ—ＳＣＤＭＡ￣ｉＪ－直受制于国内市场的进展；面向欧 洲市场的ＷＣＤＭＡ手机应该说取得了重大突破，不仅 手机产业的悲情英雄。 获得了和黄的长期订单，而且在Ｏｒａｎｇｅ和０２都有少 铺得过大，战略上太激进，是日后夏新陷入困境的 首要原因，最典型的就是对３Ｇ的态度。“夏新手机 业务有两大错误，一是对３Ｇ投入过早、过多、过 量出货，但相对于前期的巨大研发费用和欧洲现场 测试成本，这种细水长流式的订单收入对于已经巨 资投入好几年的夏新来说是杯水车薪。 事实上，对于３Ｇ的投入问题，夏新内部也一直 有不同的意见。高正文就表示， “我一直有一个疑 宽，消耗了数亿的资金但收入寥寥，埋下了隐患； 二是２００６年智帅手机系列因为质量问题库存积压， ２００６年秋天夏新没有新产品上市错过当年的销售旺 季从而影响销售回款，导致资金链断裂，成为夏新 崩盘的导火索，”高正文指出。 另外，在笔记本电脑和液晶电脑上的投入也消 耗了夏新在２Ｇ手机上积累的一点家底一一客观地 说，夏新在液晶电视和笔记本电脑设计上迅速走在 了国内企业的前面， 在国内外市场上也有 不错的成绩，非常值 得尊敬。但且不论 ＰＣ和电视业务的品牌 与渠道问题，相比手 机行业的暴利，家电 和ＰＣ行业早已惨烈的 问，除了上网卡以外，３Ｇ能够做什么？３Ｇ手机成本 高，但手机的主要功能还是打电话，大量的数据需 求还是很少。３Ｇ不能够让一个公司起死回生”。他 解释说，３Ｇ的到来绝不会好像２Ｇ一样那么迅猛， ２Ｇ取代模拟手机，相当于ＶＣＤ取代录像机，这是革 命性的转变；但后来ＤＶＤ取代ＶＣＤ并没有那么快，等 竞争和微薄的利润率 显然让习惯了暴利的 夏新运营体系难以适 应，再上手机后院的 不稳定，注定了它们 全球３Ｇ市场到２０１ ０年才到达拐点，夏新投入过激。（资料来源：摩根士丹利） 集成电路应用ｌ ４１
【 Ｊ 他山之石｛ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ ￣ＩｊＤＶＤ开始大量出货的时候，价格也很低了，所以 厦新在ＶＣＤ上赚了很多钱，在ＤＶＤ上并没有赚到钱。 “我当时就在想，３Ｇ是否类似ＤｖＤ一样，能赚很多 钱吗？” 品，计￣１］２００６下半年推出。 应该说智帅系列是一个定位很前瞻、也很精准 的产品。此前夏新也采用Ｔ１ ０ＭＡＰ平台／英特尔 Ｘｓｃａｌｅ平台＋Ｗｉｎｄｏｗｓ Ｍｏｂｉｌｅ推出了Ｅ８５０等智能手 李晓忠在３Ｇ战略的激进战略，反映的是夏新矛 机，但因为成本高昂并不成功，而智帅系列定位于 ４２ Ｉ集成申路 用 盾的双重决策体系：一方面，在研发和产品规划 上，李晓忠激进和比较独断，缺少真正的集体决策 平台；而另一方面，夏新的国企背景又使得公司内 部管理比较复杂粗放，基于暴利期创建的运营体系 成本居高不下。早期手机产业的暴利和夏新的太成 功掩盖了这些问题，一旦市场竞争激烈和公司遇到 麻烦，这些问题就显现出来了。 激进的经营导致后院失火 如果说夏新在３Ｇ战略上的激进埋下了隐患的话，那 在２Ｇ手机产品经营的激进导致产品库存积压和新产 品断档，则最终成为导火索，引发了夏新的崩 盘——２Ｇ手机可谓是夏新的“后院”，是其赖以生 存的根基，并为大把烧钱的３Ｇ手机、笔记本和液晶 电视等新兴业务提供资金来源。 在Ａ８手机以后，虽然夏新没有推出明星机型， 对当时新兴的彩屏手机和照相手机反应也较慢，智 能手机又因为太超前而叫好不叫座，但通过不断推 出新机型，２００４—２００５年夏新在２Ｇ手机上仍保持了 还算较为稳健的经营。而且夏新发现３Ｇ太激进后重 新加强了２Ｇ手机研发，在２００５年推出了美丽手机和 直帅手机等以外观为主的系列手机，并通过李宇春 的代言一度在２００５年末和２００６年初有在２Ｇ手机上东 山再起的趋势。 然而，２００６年却成为夏新衰败的分水岭。 ２００５年随着台湾联发科（ＭＴＫ）的Ｔｕｒｎ—ｋｅｙ方案开始 在大陆流行，包括联想在内的黑白手机厂商都大量 采用，手机设计门槛大大降低，手机的功能差异越 来越小，手机厂商更加注重外观设计。一贯注重差 异化的夏新最终拒绝了ＭＴＫ，而是在２００５年末选择 了杰尔系统（Ａｇｅｒｅ）的双核架构ＶｉＳｉｏｎ芯片平台， 开发低成本智能手机智帅系列，作为直帅的升级产 ２，０００元钱左右的价位，在当时３，０００￣４，０００元的 国外智能手机和普通国产手机／山寨手机问作了一 个良好的区隔，而且夏新还一直有高端国产品牌的 形象。事实上，２００６年下半年夏新在各地招商收到 的良好反馈，也证明了智帅系列定位的准确。 问题是，智帅系列基于的Ｖｉｓｉｏｎ架构虽然很先 进，但并不成熟和稳定，这是杰尔公司推出的第一 个双核芯片，而夏新则是全球第一个客户。 ＶｉＳｉｏｎ处理器采用的双ＣＰＵ（ＡＲＭ７＋ＡＭ９），一个处理 通信功能，一个处理多媒体应用，共享一个存储 器，虽然性能比独立的两个处理器（ＢＢ＋ＡＰ）差，但 成本很有优势。不过采用这种双核架构，软件开发 会非常复杂，正是因为如此，即使是４年后的今 天，除了高通平台外，大部分智能手机仍采用的是 独立的两个处理器。除了硬件平台不成熟外，为了 降低成本，当时选用的软件平台——深圳全智达的 Ｎｅｗｐｌｕｓ系统也并不成熟，除了少量用于ＣＤＭＡ手机 外，当时并没有经过ＧＳＭ手机的大批量出货验证。 虽然智帅系列的研发进程比预期推迟了很多， 但李晓忠看中产品的差异化优势，仍然比较乐观。 为了赶在２００６年下半年的旺季出货，准备了大量的 物料——４款产品合计准备了５０万套物料，每套物 料的成本在９００元左右，合计就是近５亿元的资金占 用，其中很多物料已经做成产品入库，尽管这个时 候软件还没有成熟。 对于手机厂商来说，“一年之际在于秋”，国 庆节到春节是最旺的季节，眼着着夏新的新产品断 档了——智帅系列的质量问题迟迟不能够解决，已 经出货的少量产品也被退回。另外，因为ＴＩ ＬｏＣｏｓｔｏ平台问题夏新的低端手机也不能够按时推 出，这时李晓忠急了。２００６年１０月李晓忠在考察了 广东市场后，决定引入当时定位于低端的展讯手机
ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭｏＤＥＬ 他山之石 芯片平台。夏新以 最快的速度引入了 展讯平台，用陈刚 的话说就是展讯拿 来的参考设计基本 上没有改，只加了 一个夏新特有的 “火拼速查”功 能，就迅速出货。 事后证明，李 晓忠临时上展讯平 台非常正确，展讯 ２００６年是夏新衰败的分水岭 此后销售额一路下滑。 平台也确实救了夏新。但智帅系列断档使夏新的 ２００６年业绩很受影响。由于夏新在２００５年已经出 现了亏损，为了避免连续两年亏损使得股票被ｓＴ， 在２００６年的最后一个月里，夏新将１００万展讯平台 的手机冲向了各地分公司和经销商，硬生生把 ２００６年的财报变得了赢利——后来证监会对夏新的 处罚决定书中指出，通过一系列手段，夏新电子 ２００６年年报扭亏实现利润２５１７．６Ｚ元，但在追溯调 整后，净利润变为一１．０５亿元。 由于１００万远远超过了渠道的消化能力，于是 在２００７年上半年，夏新补价差，低价回购，加上此 前智帅系列的质量问题直￣１Ｊ２００７年初解决后才慢慢 消化，给夏新造成了２００７年的巨大渠道压力、财务 负担和财报巨额亏损，造成资金链断裂——对于需 要快速滚动的手机产业来说，这是致命的。更重要 新，但很快就放弃了。一是资金状况太差，债务过 高（２７亿），直接影响运营和工作开展；二是不幸地 赶上了金融危机；三是“不求有功、但求无过”的 国企机制，决定谁都没有魄力对它大动手术，很多 问题一直拖着，而此时的夏新非得需要动大手术才 有可能死地后生；四是销售管理层的变化，新管理 团队对夏新原有销售高管的排挤，使得市场销售更 加恶化。 因此，２００８年ｌ１月以后，除了ＷＣＤＭＡ和ＴＤ— ｓｃＤＭＡ外，夏新２Ｇ手机业务基本上暂停下来了。由 于资金能力难以支撑庞大的研发队伍，夏新从 ２００８年３月开始每次上百人规模的裁员，￣ｔＪ２００９年 ３月已经是第７次也是最后一次裁员。Ｎ２ｏｏ９年末夏 新手机业务被出售时，夏新手机还剩有１５０人左右 的研发团队，主要是ＴＤ和Ｗ团队，它们是夏新后期 的是，智帅和展讯平台手机事件，很大程度上伤害 了零部件供应商和渠道经销商对夏新的信心，夏新 唯一比较正常运转和较为完整保留的团队。其中 ＴＤ因为获得了中国移动的终端开发补贴，ｗ作为核 心业务获得了和黄的长期订单，生存下来都没有问 题，而其它部门基本被裁撤。由于资金链断裂，夏 新与和黄的Ｗ手机业务通过代工伙伴富士康提供资 金平台而运转。 的根基已经动摇。 ２００７年夏新一位高管向证监会举报，夏新在 ２００６年的问题全面暴露，成为压垮该公司的最后一 根稻草。随后夏新的业务也急剧下降，随着２００７年 底李晓忠被迫辞职，夏新已不可避免走向破产重组 之路。 对于新夏新手机的未来，对李晓忠很有感情、 但对原来的国企机制不满的陈刚谨慎乐观：“这次 股东换了，原有的组织体系不存在了，应该会有比 ２００８年初新的管理团队曾雄心勃勃要重整夏 集成电路应用Ｉ ４３
他山之石 ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 较大的改善。” 弃了ＬｏＣｏｓｔｏ平台，转向了英飞凌ＵＬＣ平台。 Ｖｉｓｉｏｎ平台和ＬｏＣｏｓｔｏ平台上接连出现问题，夏新 在２００６年秋天可谓祸不单行。更具有讽刺意义的事 情发生在夏新笔记本事业部。２００４年末，夏新和全 国外芯片的“吃螃蟹者”还是“白老鼠”？ 特别需要指出的是，即使在２００７年夏新问题暴露， 夏新手机在新产品上也可圈可点。作为智帅系列的 ４４ ｌ集成电路应用 升级版，同样是采用杰尔Ｖｉｓｉｏｎ芯片＋全智达 Ｎｅｗｐｌｕｓ软件平台的智能导航手机和股票手机小热 卖。尤其是Ｎ６系列导航手机，更是国产手机唯一获 得成功的导航手机，２００７年中上市标价２６００元热 卖，一直卖￣１Ｊ２００９年，可惜最后因为资金链断裂和 经营问题没有卖出好价钱。 夏新后期在Ｎ６上的成功，证明了上述软硬件平 台的竞争力，更证明了智帅系列定位的准确和夏新 的敏税目光，也在某种程度上实现了国产厂商在智 能手机上的突破一一问题是，这一切都来得太晚 了，早期平台不稳定已经导致夏新翻盘的最后战机 被贻误。 事实上，不仅是智帅系列，夏新在其它产品上 的新平台和新技术选择也非常激进，这让夏新的经 营充满风险。“ＭＴＫ一直找夏新合作，但夏新没有 采用，主要是因为差异化问题，ＭＴＫ平台泛滥，而 且不提供个性化开发支持。夏新非常强调差异化， 李晓忠对新平台很有兴趣，最喜欢第一推新平台， 但第一个推的风险也最大”。高正文表示。有意思 的是，尽管夏新电子是唯一没有用ＭＴＫ方案的中国 手机企业，但ＭＴＫ对它却十分推崇。２００６年末ＭＴＫ手 机业务负责人徐至强接受笔者采访时强调，和很多 国内外公司甚至是大公司相比，夏新确实很强，它 完全知道自己要做什么，它的定位和重点是什么， “这就是境界不一样”。 除了杰尔Ｖｉｓｉｏｎ平台夏新是全球第一个推外， ＴＩ用于超低端手机的单芯片平台ＬｏＣｏｓｔｏ也是夏新 在国内第一个介入一～当时ＴＩ介绍说诺基亚在使 用，而夏新是国内第一个，这让李晓忠非常兴奋， 投入了很多研发资源。但ＬｏＣｏｓｔｏ平台并不成熟， 夏新开发了半年多迟迟不能够量产，而且事后证明 成本也并不低，因此连ＴＩ的老伙伴诺基亚后来也抛 美达宣布战略合作，但没有过多久，全美达宣布战 略改组成ＩＰ公司，夏新不得不转向英特尔芯片。 “所有通信制式我们都做过，几乎所有大的芯 片厂商我们都试过。通常是芯片厂商出来了一个新 平台，夏新和芯片厂商一起调通了，然后芯片厂商 再卖给其它厂商，交过的学费和走的弯路可想而 知。很多高通的平台，都是我们这样帮它调通 的，”陈刚尴尬地笑道。夏新手机合作过的厂商包 括ＴＩ、英特尔（Ｍａｒｖｅｌ１）、杰尔系统、高通、爱立 信ＥＭＰ、展讯等。 客观上来说，夏新喜欢不断做新平台，既有李 晓忠的激进，也有中国企业的无奈——由于自己不 掌握核心技术，中国企业很难自己在产品上形成真 正的差异，要想差异化，只有勇于做首个客户，做“白 老鼠”，换得上游芯片供应商的全力配合和支持。 问题是，首先夏新选择的好几个合作伙伴都是 “自身难保”的。例如当时英特尔和杰尔系统在手 机领域、全美达在笔记本领域都是二三线厂商，都 是在下降期，而且这些欧美公司一旦觉得没有大前 途，随时可能出售甚至关闭这条产品线，这对前期 在这些平台上投入了大量研发资源的夏新来说风险 很高。 其次，当时出于卖方市场的欧美厂商的技术支 持很不到位，速度缓慢，而且收费昂贵。一个典型 的例子就是ＷＣＤＭＡ上的爱立信ＥＭＰ平台，由于较早成 熟和成本较低，夏新选择的是爱立信ＥＭＰ平台。但 后来夏新发现了问题，一是爱立信ＥＭＰ平台的很多 软件和资料都是不开放的，所以合作起来很困难； 二是爱立信的软件和服务要单独收费，各种费用加 起来以后，成本并不便宜；三是欧洲公司推出产品 速度比较慢。正是因为如此，夏新后来转向了高通 平台一一高通在ｗｃＤＭＡ和ｃＤＭＡ都有一揽子方案，而
ｊ ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 他山之石 且高通平台更加开放，兼容性更好。 最后，也是最重要的，硬件的核心竞争点已经 由芯片转向了软件，而ＴＩ和爱立信ＥＭＰ这些和整机 企业关系太密切的公司并没有。也就是说，虽然 ＴＩ和爱立信ＥＭＰ等芯片厂商大量向诺基亚和索爱出 货，但实际上只是在为它们定Ｎ／代工设计芯片而 已，核心软件、协议栈和系统架构这些最重要的东 西掌握在诺基亚手里，ＴＩ和爱立信ＥＭＰ并不拥有， 相反高通、Ｂｒｏａｄｃｏｍ、ＭＴＫ和展讯通信这些独立的 半导体公司拥有更完整的方案。 他解释说，以前手机产业有高利润，因为有政策 （牌照）保护和技术门槛，后来ＭＴＫ的Ｔｕｒｎ—ｋｅｙ方案 ￣ＩＩＰＣＢＡ模式让手机变得没有技术了，今天深圳华强 北卖一台手机只赚５块钱。如此低的技术门槛和微 薄的利润率并不足以、也不需要国产手机厂商维持 一个庞大的研发团队。而要做出真正高端和差异化 的产品，需要的时问、品牌运营能力、研发资源和 整合能力又不是国产手机企业可以承担的。他举例 说，就好像手表，２０年前大家还看重牌子，现在只 有几千几万块的手表才讲牌子。 所以ＴＩ、爱立信ＥＭＰ这些厂商虽然处理器能力 很强，但软件和架构很不完整，夏新和他们合作时 会很痛苦——更痛苦的是，当夏新费了九牛二虎之 事实上，即使是夏新的偶像全球手机巨头诺基 亚也在痛苦地探索，因为手机产业的游戏规则变 了。在手机存在技术门槛的阶段，“产品制 胜”——依靠不断推出有竞争力、差异化的产品是 诺基亚们的基本竞争手段，这也是夏新们榜样。 但随着硬件技术成熟，硬件本身并不能够为产 品带来真正的差异化。随着手机产业进入两极分化 的移动互联网时代，高端和低端手机分别靠软件服 力解决了这些问题后，ＭＴＫ完整的Ｔｕｒｎ—ｋｅｙ方案来 了，过去所做的努力没有意义了！ 后记ｔ如果一切可以从头再来 夏新手机从辉煌到悲壮结局，到底是战略方向错 误，还是执行出了问题？是技术研发投入过大还是 方向错误？假如李晓忠只是 ＣＴ０，而不是ＣＥ０，建立一个宏 苹果 移动互联网改写了手机产业的游戏规则和竞争格局 居于有利地位的公司 高端移动装置产业生态系统 搜索＋视频＋广告平台＋应用程序＋移动操作系统 中国一在线社区不断扩展到移动领域 商务＋电子书籍＋云计算 社交＋平台业务提供商 通信平台 谷歌 腾讯 亚马逊 Ｍｉｘｉ Ｆａｃｅｂｏｏｋ 观战略市场到微观技术研发的 立体式决策体系，是否又是一 个不同的结局？如果一切从头 再来，３Ｇ战略更加保守和智帅 系列没有出问题，夏新手机会 是怎么样？会创造奇迹吗？夏 新手机本应当如何发展？遗憾 的是，笔者并没有找到答案， Ｓｋｙｐｅ 英特尔 三星电子 网络电话（当前采用Ｗｉ－Ｆｉ技术，日后将转Ｎ３Ｇ） 无线设备处理器和芯片组 ＤＲＡＭ、ＮＡＮＤ 高通 Ｂｒｏａｄｃｏｍ 富士康 微软 诺基亚 索尼爱立信 ＲｌＭ ３Ｇ芯片＋专利费 无线设备芯片组 移动设备制造商 在移动操作系统中取得的成功有限 在向端市场面临日益激烈的竞争 手机市场份额正在丧失 没有通过优化操作系统来改善浏览体验 可能面临挑战的公司 因为到目前为止，国产手机中 没有任何非常成功的范本，即 任天堂 索尼 摩托罗拉 宏达 ＰＱｌｍ 联发科ＭＴＫ ＭａｒｖｅｌＩ 掌上游戏业务｛ＤＳ１遭￣ｌＪｉＰｈｏｎｅ的挑战 掌上游戏业务（ＰＳＰＪ遭到ｉＰｈｏｎｅ的挑战 Ａｎｄｒｏｉｄ ２，０的早期推动者，长期看来，是否会有变数仍不明朗 Ａｎｄｒｏｉｄ的早期推动者，但其执行力决定着品牌发展 尚不清楚有限的用户群是否能吸引开发商 在３Ｇ，智能手机发展上起步缓慢，致使其在新兴市场的２Ｇ优势被抵消 手机处理器提供商缺乏在一级供应商中取胜的经历 使是夏新的偶像诺基亚们，在 ２００９年也出现了巨额的亏损。 市场地位尚不明朗的公司 “如果夏新不犯错误，可 以多活一些年，但要再创造辉 煌，在手机行业可能很难 资料来源：ＦａｅｔＳｅｔ，摩根士丹利研究部，２ ００９．１ ２ 了，”高正文在沉思后表示。 图３：移动互联网时代传统手机制造商面临挑战。 集成电路应用Ｉ ４５
他山之石 ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭｏＤＥＬ 务和供应链效率制胜，苹果ｉＰｈｏｎｅ和山寨手机是这 两种的典型代表，传统手机企业强调的“产品制 胜”策略面临很大的挑战，在两端挤压下生存空间 越来越小。 商主宰着不断受到蚕食的低端／大容量手机市场， 但手机的战场和利润源泉已转移到智能手机。苹果 和ＲＩＭ在近几年中的发展证明，在这个市场中，取 得成功的关键是拥有一个产业生态系统（操作系统 ４６ Ｉ集成电路应用 一方面，山寨机厂商通过高效的供应链运作， ＋硬件）。 产品设计上则更多是对诺基亚们的模仿和跟随以及 摩根士丹利认为，苹果、Ｇｏｏｇｌｅ、腾讯和 简单的本地化创新，大幅降低成本和上市时间，迅 Ａｍａｚｏｎ等软件和服务提供商，以及为移动设备提供 速占据大量金字塔的底端市场一一不光是山寨手 关键芯片的英特尔、高通和三星电子等处于有利地 机，国内新兴的天宇、金立甚至是联想手机都是这 位，而诺基亚、索爱和摩托罗拉等传统手机厂商都 个套路。 面临很大的挑战。而英特尔中国研究院院长方之熙 另一方面，苹果则是完全颠覆了“产品制胜” 博士在２００９年ｌ２月的一次演讲中，更是有一幅让整 的游戏规则，借助在线软件和应用商店资源，通过 机制造商触目惊心的图表：在电子产业链价值构成 软件很低成本实现了真正的差异化——“同样一款 图中，软件和服务的比重大幅增长成为最大部分， 苹果手机，不同的用户有不同的应用”，而不需要 零部件的比重也有所增长，而整机（ＯＥＭ）制造商由 像诺基亚一样要很辛苦地推出很多款并无本质差异 绝对主导到份额最小。 的手机——无非是外观、人界机面和功能有所不同 ２００９年，手机产业的最重要的新闻是：中国山 而已。另外，苹果和用户之间也不是一锤子买卖的 寨手机逆市增长，做打火机的温州人涌入了山寨手 关系，而是可以通过为用户服务持续获得收入，并 机，一台手机只赚５块钱；诺基亚１Ｏ年来首次亏 可以借此补贴硬件利润。本质上，苹果就是软件和 损，苹果ｉＰｈｏｎｅ不及诺基亚销量的１／１０，但利润已 应用提供商，是虚拟的运营商。 经超过后者；大量手机厂商争相开发Ａｎｄｒｏｉｄ￣ 摩根士丹利于２００９年１２月发布的一份“移动互 ＯＰｈｏｎｅ手机，但主角并不是这些手机厂商，而是 联网研究报告”中称，移动互联网时代给应用程序 Ｇｏｏｇｌｅ＊Ｉ中国移动。 ／服务／内容公司带来巨大的机遇，而传统的硬件制 所有这些新闻，部是２００９年夏新手机业务出售 造商面临挑战。虽然诺基亚和中国的一些手机供应 的最好注解。■ 编辑手记 面对手机产业竞争环境的迅速变化，夏新虽然的战略方向正确，产品规划和研发上也别具眼光，但 夏新的国企机制，战略上过于激进，最终没有能够让这家国内真正重视研发、广受国内外同行尊敬的企 业在激烈的市场竞争中东山再起，而是悲壮走向了破产重组出售。更宏观和深层的背景是，随着手机产 业进入两极分化（苹果ｉＰｈｏｎｅ和山寨手机是典型代表）的移动互联网时代，高端和低端手机分别靠软件服 务和供应链效率制胜，处于中间状态的国产手机如何定位？习惯于依靠“产品制胜”的传统整机制造商 如何生存？——这一点连夏新曾经的偶像们诺基亚和摩托罗拉都在痛苦探索中。 夏新的壮志未酬，不仅是自身经营管理的原因，也是传统手机企业甚至是整机企业业务模式的困 境，它的悲壮努力和付出的巨额学费，值得所有中国电子企业深思，而不是作为看客嘲讽。欣慰的是， 夏新对技术的执着，为中国电子产业培养了一大批优秀的手机、笔记本电脑和液晶电视研发人才，这是 最宝贵的财富，也是未来的希望所在。（潘九堂）
2024年1月9日发(作者：闭又晴)
他山之石 ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 悲壮夏新手机： 昂贵的技术学费和壮志未酬的探索 夏新的壮志未酬，不仅是自身经营管理的原因，也是传统手机企业甚至是整机企业业务模式的 困境，它的悲壮努力和付出的巨额学费——包括战略方向、产品技术和供应商选择，值得所有 中国电子企业深思。 ■潘九堂 “李总（李晓忠）是一个很好的人，即使到最后他被 撤换的时候，我们仍然很尊敬他，没有责怪他。一 是他所做的一切都是为了公司，二是他对大家很 好，为人处事也无可挑剔，大家比较服他，”虽然 离开夏新手机大半年了，但谈起老东家和李晓忠， 和很多散落在各地的原夏新员工一样，曾担任夏新 手机产品经理的陈刚（化名）仍然充满感情并夹杂着 壮志未酬的惋惜。“２００７年底换帅以后大家并没有 振奋起来，大部分人还是比较看好李总在的时候， 而且他已经把导航手机Ｎ６做起来了，如果再给他一 段时间，情况应该会有所好转，可能不会是现在这 样的结局”。 “李晓忠确实是个有魅力的人，对市场的判断 和对技术的敏税力很强，有思想和主见，是真的想 把中国手机事业做起来的人，大家都很信服和尊重 他，可惜最后壮士饮恨。但即使夏新不犯错误，可 本、液晶电视以及数码相机、ＭＰ３、办公一体化产 品等领域，雄心勃勃打造３ｃ帝国一一在２００２— ２００３年，夏新凭借“从韩国拿来设计”的Ａ８手机， 创造了两年净赚１１亿元的国产手机神话。但这两年 中新产品再也没有创造奇迹让夏新意识到，随着手 机不再是稀缺品，“单机称霸”的市场营销时代已 经过去，必须拥有自己的研发团队持续推出具有竞 争力的一系列产品，于是夏新开始未雨绸缪地布局 未来。 陈刚回亿说，仅仅是大学毕业生夏新就在 ２００３年招了２００人，２００４年招了６００人。夏新手机的 研发人员２００５年末高峰时达到上千人，堪称中国最 强大的手机研发团队，其中有３００左右为３Ｇ研发。 在３Ｇ和研发投入高峰的２００５年，夏新支付的技术转 让认证及软件费高达１．３９亿元，以研发费用为主的 管理费用达到５．１６亿元！夏新重视研发和人才培 养，日后也因此成为中国３ｃ／智能手机和上网本等 产品研发人才的“黄埔军校”之一。目前华为、中 以多活一些年，要再创造辉煌，在手机行业可能很 难了”，相比陈刚的感性，一位原夏新资深研发负 责人高正文（化名）冷静地指出。夏新手机犯下的两 大错误都导致严重后果：一是３Ｇ战略过激，使大量 利润被吃掉；二是２００６年智帅系列质量问题致库存 积压和旺季新产品断档，造成资金链断裂。 兴、联想、比亚迪、步步高０ＰＰ０等手机厂商都有大 量原夏新研发员工，上海手机设计行业更有“中兴 人做老板，夏新人做研发”的现象，另外，２００９年 在上网本领域表现出色的厦门联达和上海天硕也是 源于夏新。从某种意义上来说，这也是夏新为中国 激进的发展战略 陈刚是２００３年毕业后加入夏新手机的，这一年夏新 电子开始大量招兵买马，全面进军３Ｇ手机、笔记 电子产业做出的巨大隐性贡献。 Ａ８的成功，让当时夏新电子总裁李晓忠对未来 的估计过于乐观、对于自己的实力过于自信，摊子 ４０ ｌ集成电路应用
ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 他山之石 的前景。 虽然从２０００年开始，巨资研发和购买３Ｇ牌照的 欧美厂商就开始大力鼓吹３Ｇ，但直￣Ｕ２００７年欧美 ３Ｇ手机市场才开始起飞，而国内市场更是￣１１２００９年 才显现出希望——据摩根士丹利估计，２０１０年全球 才达￣１Ｊ２０％的３Ｇ普及率拐点。因此夏新在２００４年以 后就大力投入３Ｇ而鲜有回报。夏新是国内除了华为 和中兴以外，唯一三个３Ｇ标准都在研发的厂商。南 京ＣＤＭＡ２０００项目一直没有什么起色，也不太重视： 而ＴＤ—ＳＣＤＭＡ￣ｉＪ－直受制于国内市场的进展；面向欧 洲市场的ＷＣＤＭＡ手机应该说取得了重大突破，不仅 手机产业的悲情英雄。 获得了和黄的长期订单，而且在Ｏｒａｎｇｅ和０２都有少 铺得过大，战略上太激进，是日后夏新陷入困境的 首要原因，最典型的就是对３Ｇ的态度。“夏新手机 业务有两大错误，一是对３Ｇ投入过早、过多、过 量出货，但相对于前期的巨大研发费用和欧洲现场 测试成本，这种细水长流式的订单收入对于已经巨 资投入好几年的夏新来说是杯水车薪。 事实上，对于３Ｇ的投入问题，夏新内部也一直 有不同的意见。高正文就表示， “我一直有一个疑 宽，消耗了数亿的资金但收入寥寥，埋下了隐患； 二是２００６年智帅手机系列因为质量问题库存积压， ２００６年秋天夏新没有新产品上市错过当年的销售旺 季从而影响销售回款，导致资金链断裂，成为夏新 崩盘的导火索，”高正文指出。 另外，在笔记本电脑和液晶电脑上的投入也消 耗了夏新在２Ｇ手机上积累的一点家底一一客观地 说，夏新在液晶电视和笔记本电脑设计上迅速走在 了国内企业的前面， 在国内外市场上也有 不错的成绩，非常值 得尊敬。但且不论 ＰＣ和电视业务的品牌 与渠道问题，相比手 机行业的暴利，家电 和ＰＣ行业早已惨烈的 问，除了上网卡以外，３Ｇ能够做什么？３Ｇ手机成本 高，但手机的主要功能还是打电话，大量的数据需 求还是很少。３Ｇ不能够让一个公司起死回生”。他 解释说，３Ｇ的到来绝不会好像２Ｇ一样那么迅猛， ２Ｇ取代模拟手机，相当于ＶＣＤ取代录像机，这是革 命性的转变；但后来ＤＶＤ取代ＶＣＤ并没有那么快，等 竞争和微薄的利润率 显然让习惯了暴利的 夏新运营体系难以适 应，再上手机后院的 不稳定，注定了它们 全球３Ｇ市场到２０１ ０年才到达拐点，夏新投入过激。（资料来源：摩根士丹利） 集成电路应用ｌ ４１
【 Ｊ 他山之石｛ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ ￣ＩｊＤＶＤ开始大量出货的时候，价格也很低了，所以 厦新在ＶＣＤ上赚了很多钱，在ＤＶＤ上并没有赚到钱。 “我当时就在想，３Ｇ是否类似ＤｖＤ一样，能赚很多 钱吗？” 品，计￣１］２００６下半年推出。 应该说智帅系列是一个定位很前瞻、也很精准 的产品。此前夏新也采用Ｔ１ ０ＭＡＰ平台／英特尔 Ｘｓｃａｌｅ平台＋Ｗｉｎｄｏｗｓ Ｍｏｂｉｌｅ推出了Ｅ８５０等智能手 李晓忠在３Ｇ战略的激进战略，反映的是夏新矛 机，但因为成本高昂并不成功，而智帅系列定位于 ４２ Ｉ集成申路 用 盾的双重决策体系：一方面，在研发和产品规划 上，李晓忠激进和比较独断，缺少真正的集体决策 平台；而另一方面，夏新的国企背景又使得公司内 部管理比较复杂粗放，基于暴利期创建的运营体系 成本居高不下。早期手机产业的暴利和夏新的太成 功掩盖了这些问题，一旦市场竞争激烈和公司遇到 麻烦，这些问题就显现出来了。 激进的经营导致后院失火 如果说夏新在３Ｇ战略上的激进埋下了隐患的话，那 在２Ｇ手机产品经营的激进导致产品库存积压和新产 品断档，则最终成为导火索，引发了夏新的崩 盘——２Ｇ手机可谓是夏新的“后院”，是其赖以生 存的根基，并为大把烧钱的３Ｇ手机、笔记本和液晶 电视等新兴业务提供资金来源。 在Ａ８手机以后，虽然夏新没有推出明星机型， 对当时新兴的彩屏手机和照相手机反应也较慢，智 能手机又因为太超前而叫好不叫座，但通过不断推 出新机型，２００４—２００５年夏新在２Ｇ手机上仍保持了 还算较为稳健的经营。而且夏新发现３Ｇ太激进后重 新加强了２Ｇ手机研发，在２００５年推出了美丽手机和 直帅手机等以外观为主的系列手机，并通过李宇春 的代言一度在２００５年末和２００６年初有在２Ｇ手机上东 山再起的趋势。 然而，２００６年却成为夏新衰败的分水岭。 ２００５年随着台湾联发科（ＭＴＫ）的Ｔｕｒｎ—ｋｅｙ方案开始 在大陆流行，包括联想在内的黑白手机厂商都大量 采用，手机设计门槛大大降低，手机的功能差异越 来越小，手机厂商更加注重外观设计。一贯注重差 异化的夏新最终拒绝了ＭＴＫ，而是在２００５年末选择 了杰尔系统（Ａｇｅｒｅ）的双核架构ＶｉＳｉｏｎ芯片平台， 开发低成本智能手机智帅系列，作为直帅的升级产 ２，０００元钱左右的价位，在当时３，０００￣４，０００元的 国外智能手机和普通国产手机／山寨手机问作了一 个良好的区隔，而且夏新还一直有高端国产品牌的 形象。事实上，２００６年下半年夏新在各地招商收到 的良好反馈，也证明了智帅系列定位的准确。 问题是，智帅系列基于的Ｖｉｓｉｏｎ架构虽然很先 进，但并不成熟和稳定，这是杰尔公司推出的第一 个双核芯片，而夏新则是全球第一个客户。 ＶｉＳｉｏｎ处理器采用的双ＣＰＵ（ＡＲＭ７＋ＡＭ９），一个处理 通信功能，一个处理多媒体应用，共享一个存储 器，虽然性能比独立的两个处理器（ＢＢ＋ＡＰ）差，但 成本很有优势。不过采用这种双核架构，软件开发 会非常复杂，正是因为如此，即使是４年后的今 天，除了高通平台外，大部分智能手机仍采用的是 独立的两个处理器。除了硬件平台不成熟外，为了 降低成本，当时选用的软件平台——深圳全智达的 Ｎｅｗｐｌｕｓ系统也并不成熟，除了少量用于ＣＤＭＡ手机 外，当时并没有经过ＧＳＭ手机的大批量出货验证。 虽然智帅系列的研发进程比预期推迟了很多， 但李晓忠看中产品的差异化优势，仍然比较乐观。 为了赶在２００６年下半年的旺季出货，准备了大量的 物料——４款产品合计准备了５０万套物料，每套物 料的成本在９００元左右，合计就是近５亿元的资金占 用，其中很多物料已经做成产品入库，尽管这个时 候软件还没有成熟。 对于手机厂商来说，“一年之际在于秋”，国 庆节到春节是最旺的季节，眼着着夏新的新产品断 档了——智帅系列的质量问题迟迟不能够解决，已 经出货的少量产品也被退回。另外，因为ＴＩ ＬｏＣｏｓｔｏ平台问题夏新的低端手机也不能够按时推 出，这时李晓忠急了。２００６年１０月李晓忠在考察了 广东市场后，决定引入当时定位于低端的展讯手机
ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭｏＤＥＬ 他山之石 芯片平台。夏新以 最快的速度引入了 展讯平台，用陈刚 的话说就是展讯拿 来的参考设计基本 上没有改，只加了 一个夏新特有的 “火拼速查”功 能，就迅速出货。 事后证明，李 晓忠临时上展讯平 台非常正确，展讯 ２００６年是夏新衰败的分水岭 此后销售额一路下滑。 平台也确实救了夏新。但智帅系列断档使夏新的 ２００６年业绩很受影响。由于夏新在２００５年已经出 现了亏损，为了避免连续两年亏损使得股票被ｓＴ， 在２００６年的最后一个月里，夏新将１００万展讯平台 的手机冲向了各地分公司和经销商，硬生生把 ２００６年的财报变得了赢利——后来证监会对夏新的 处罚决定书中指出，通过一系列手段，夏新电子 ２００６年年报扭亏实现利润２５１７．６Ｚ元，但在追溯调 整后，净利润变为一１．０５亿元。 由于１００万远远超过了渠道的消化能力，于是 在２００７年上半年，夏新补价差，低价回购，加上此 前智帅系列的质量问题直￣１Ｊ２００７年初解决后才慢慢 消化，给夏新造成了２００７年的巨大渠道压力、财务 负担和财报巨额亏损，造成资金链断裂——对于需 要快速滚动的手机产业来说，这是致命的。更重要 新，但很快就放弃了。一是资金状况太差，债务过 高（２７亿），直接影响运营和工作开展；二是不幸地 赶上了金融危机；三是“不求有功、但求无过”的 国企机制，决定谁都没有魄力对它大动手术，很多 问题一直拖着，而此时的夏新非得需要动大手术才 有可能死地后生；四是销售管理层的变化，新管理 团队对夏新原有销售高管的排挤，使得市场销售更 加恶化。 因此，２００８年ｌ１月以后，除了ＷＣＤＭＡ和ＴＤ— ｓｃＤＭＡ外，夏新２Ｇ手机业务基本上暂停下来了。由 于资金能力难以支撑庞大的研发队伍，夏新从 ２００８年３月开始每次上百人规模的裁员，￣ｔＪ２００９年 ３月已经是第７次也是最后一次裁员。Ｎ２ｏｏ９年末夏 新手机业务被出售时，夏新手机还剩有１５０人左右 的研发团队，主要是ＴＤ和Ｗ团队，它们是夏新后期 的是，智帅和展讯平台手机事件，很大程度上伤害 了零部件供应商和渠道经销商对夏新的信心，夏新 唯一比较正常运转和较为完整保留的团队。其中 ＴＤ因为获得了中国移动的终端开发补贴，ｗ作为核 心业务获得了和黄的长期订单，生存下来都没有问 题，而其它部门基本被裁撤。由于资金链断裂，夏 新与和黄的Ｗ手机业务通过代工伙伴富士康提供资 金平台而运转。 的根基已经动摇。 ２００７年夏新一位高管向证监会举报，夏新在 ２００６年的问题全面暴露，成为压垮该公司的最后一 根稻草。随后夏新的业务也急剧下降，随着２００７年 底李晓忠被迫辞职，夏新已不可避免走向破产重组 之路。 对于新夏新手机的未来，对李晓忠很有感情、 但对原来的国企机制不满的陈刚谨慎乐观：“这次 股东换了，原有的组织体系不存在了，应该会有比 ２００８年初新的管理团队曾雄心勃勃要重整夏 集成电路应用Ｉ ４３
他山之石 ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 较大的改善。” 弃了ＬｏＣｏｓｔｏ平台，转向了英飞凌ＵＬＣ平台。 Ｖｉｓｉｏｎ平台和ＬｏＣｏｓｔｏ平台上接连出现问题，夏新 在２００６年秋天可谓祸不单行。更具有讽刺意义的事 情发生在夏新笔记本事业部。２００４年末，夏新和全 国外芯片的“吃螃蟹者”还是“白老鼠”？ 特别需要指出的是，即使在２００７年夏新问题暴露， 夏新手机在新产品上也可圈可点。作为智帅系列的 ４４ ｌ集成电路应用 升级版，同样是采用杰尔Ｖｉｓｉｏｎ芯片＋全智达 Ｎｅｗｐｌｕｓ软件平台的智能导航手机和股票手机小热 卖。尤其是Ｎ６系列导航手机，更是国产手机唯一获 得成功的导航手机，２００７年中上市标价２６００元热 卖，一直卖￣１Ｊ２００９年，可惜最后因为资金链断裂和 经营问题没有卖出好价钱。 夏新后期在Ｎ６上的成功，证明了上述软硬件平 台的竞争力，更证明了智帅系列定位的准确和夏新 的敏税目光，也在某种程度上实现了国产厂商在智 能手机上的突破一一问题是，这一切都来得太晚 了，早期平台不稳定已经导致夏新翻盘的最后战机 被贻误。 事实上，不仅是智帅系列，夏新在其它产品上 的新平台和新技术选择也非常激进，这让夏新的经 营充满风险。“ＭＴＫ一直找夏新合作，但夏新没有 采用，主要是因为差异化问题，ＭＴＫ平台泛滥，而 且不提供个性化开发支持。夏新非常强调差异化， 李晓忠对新平台很有兴趣，最喜欢第一推新平台， 但第一个推的风险也最大”。高正文表示。有意思 的是，尽管夏新电子是唯一没有用ＭＴＫ方案的中国 手机企业，但ＭＴＫ对它却十分推崇。２００６年末ＭＴＫ手 机业务负责人徐至强接受笔者采访时强调，和很多 国内外公司甚至是大公司相比，夏新确实很强，它 完全知道自己要做什么，它的定位和重点是什么， “这就是境界不一样”。 除了杰尔Ｖｉｓｉｏｎ平台夏新是全球第一个推外， ＴＩ用于超低端手机的单芯片平台ＬｏＣｏｓｔｏ也是夏新 在国内第一个介入一～当时ＴＩ介绍说诺基亚在使 用，而夏新是国内第一个，这让李晓忠非常兴奋， 投入了很多研发资源。但ＬｏＣｏｓｔｏ平台并不成熟， 夏新开发了半年多迟迟不能够量产，而且事后证明 成本也并不低，因此连ＴＩ的老伙伴诺基亚后来也抛 美达宣布战略合作，但没有过多久，全美达宣布战 略改组成ＩＰ公司，夏新不得不转向英特尔芯片。 “所有通信制式我们都做过，几乎所有大的芯 片厂商我们都试过。通常是芯片厂商出来了一个新 平台，夏新和芯片厂商一起调通了，然后芯片厂商 再卖给其它厂商，交过的学费和走的弯路可想而 知。很多高通的平台，都是我们这样帮它调通 的，”陈刚尴尬地笑道。夏新手机合作过的厂商包 括ＴＩ、英特尔（Ｍａｒｖｅｌ１）、杰尔系统、高通、爱立 信ＥＭＰ、展讯等。 客观上来说，夏新喜欢不断做新平台，既有李 晓忠的激进，也有中国企业的无奈——由于自己不 掌握核心技术，中国企业很难自己在产品上形成真 正的差异，要想差异化，只有勇于做首个客户，做“白 老鼠”，换得上游芯片供应商的全力配合和支持。 问题是，首先夏新选择的好几个合作伙伴都是 “自身难保”的。例如当时英特尔和杰尔系统在手 机领域、全美达在笔记本领域都是二三线厂商，都 是在下降期，而且这些欧美公司一旦觉得没有大前 途，随时可能出售甚至关闭这条产品线，这对前期 在这些平台上投入了大量研发资源的夏新来说风险 很高。 其次，当时出于卖方市场的欧美厂商的技术支 持很不到位，速度缓慢，而且收费昂贵。一个典型 的例子就是ＷＣＤＭＡ上的爱立信ＥＭＰ平台，由于较早成 熟和成本较低，夏新选择的是爱立信ＥＭＰ平台。但 后来夏新发现了问题，一是爱立信ＥＭＰ平台的很多 软件和资料都是不开放的，所以合作起来很困难； 二是爱立信的软件和服务要单独收费，各种费用加 起来以后，成本并不便宜；三是欧洲公司推出产品 速度比较慢。正是因为如此，夏新后来转向了高通 平台一一高通在ｗｃＤＭＡ和ｃＤＭＡ都有一揽子方案，而
ｊ ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭＯＤＥＬ 他山之石 且高通平台更加开放，兼容性更好。 最后，也是最重要的，硬件的核心竞争点已经 由芯片转向了软件，而ＴＩ和爱立信ＥＭＰ这些和整机 企业关系太密切的公司并没有。也就是说，虽然 ＴＩ和爱立信ＥＭＰ等芯片厂商大量向诺基亚和索爱出 货，但实际上只是在为它们定Ｎ／代工设计芯片而 已，核心软件、协议栈和系统架构这些最重要的东 西掌握在诺基亚手里，ＴＩ和爱立信ＥＭＰ并不拥有， 相反高通、Ｂｒｏａｄｃｏｍ、ＭＴＫ和展讯通信这些独立的 半导体公司拥有更完整的方案。 他解释说，以前手机产业有高利润，因为有政策 （牌照）保护和技术门槛，后来ＭＴＫ的Ｔｕｒｎ—ｋｅｙ方案 ￣ＩＩＰＣＢＡ模式让手机变得没有技术了，今天深圳华强 北卖一台手机只赚５块钱。如此低的技术门槛和微 薄的利润率并不足以、也不需要国产手机厂商维持 一个庞大的研发团队。而要做出真正高端和差异化 的产品，需要的时问、品牌运营能力、研发资源和 整合能力又不是国产手机企业可以承担的。他举例 说，就好像手表，２０年前大家还看重牌子，现在只 有几千几万块的手表才讲牌子。 所以ＴＩ、爱立信ＥＭＰ这些厂商虽然处理器能力 很强，但软件和架构很不完整，夏新和他们合作时 会很痛苦——更痛苦的是，当夏新费了九牛二虎之 事实上，即使是夏新的偶像全球手机巨头诺基 亚也在痛苦地探索，因为手机产业的游戏规则变 了。在手机存在技术门槛的阶段，“产品制 胜”——依靠不断推出有竞争力、差异化的产品是 诺基亚们的基本竞争手段，这也是夏新们榜样。 但随着硬件技术成熟，硬件本身并不能够为产 品带来真正的差异化。随着手机产业进入两极分化 的移动互联网时代，高端和低端手机分别靠软件服 力解决了这些问题后，ＭＴＫ完整的Ｔｕｒｎ—ｋｅｙ方案来 了，过去所做的努力没有意义了！ 后记ｔ如果一切可以从头再来 夏新手机从辉煌到悲壮结局，到底是战略方向错 误，还是执行出了问题？是技术研发投入过大还是 方向错误？假如李晓忠只是 ＣＴ０，而不是ＣＥ０，建立一个宏 苹果 移动互联网改写了手机产业的游戏规则和竞争格局 居于有利地位的公司 高端移动装置产业生态系统 搜索＋视频＋广告平台＋应用程序＋移动操作系统 中国一在线社区不断扩展到移动领域 商务＋电子书籍＋云计算 社交＋平台业务提供商 通信平台 谷歌 腾讯 亚马逊 Ｍｉｘｉ Ｆａｃｅｂｏｏｋ 观战略市场到微观技术研发的 立体式决策体系，是否又是一 个不同的结局？如果一切从头 再来，３Ｇ战略更加保守和智帅 系列没有出问题，夏新手机会 是怎么样？会创造奇迹吗？夏 新手机本应当如何发展？遗憾 的是，笔者并没有找到答案， Ｓｋｙｐｅ 英特尔 三星电子 网络电话（当前采用Ｗｉ－Ｆｉ技术，日后将转Ｎ３Ｇ） 无线设备处理器和芯片组 ＤＲＡＭ、ＮＡＮＤ 高通 Ｂｒｏａｄｃｏｍ 富士康 微软 诺基亚 索尼爱立信 ＲｌＭ ３Ｇ芯片＋专利费 无线设备芯片组 移动设备制造商 在移动操作系统中取得的成功有限 在向端市场面临日益激烈的竞争 手机市场份额正在丧失 没有通过优化操作系统来改善浏览体验 可能面临挑战的公司 因为到目前为止，国产手机中 没有任何非常成功的范本，即 任天堂 索尼 摩托罗拉 宏达 ＰＱｌｍ 联发科ＭＴＫ ＭａｒｖｅｌＩ 掌上游戏业务｛ＤＳ１遭￣ｌＪｉＰｈｏｎｅ的挑战 掌上游戏业务（ＰＳＰＪ遭到ｉＰｈｏｎｅ的挑战 Ａｎｄｒｏｉｄ ２，０的早期推动者，长期看来，是否会有变数仍不明朗 Ａｎｄｒｏｉｄ的早期推动者，但其执行力决定着品牌发展 尚不清楚有限的用户群是否能吸引开发商 在３Ｇ，智能手机发展上起步缓慢，致使其在新兴市场的２Ｇ优势被抵消 手机处理器提供商缺乏在一级供应商中取胜的经历 使是夏新的偶像诺基亚们，在 ２００９年也出现了巨额的亏损。 市场地位尚不明朗的公司 “如果夏新不犯错误，可 以多活一些年，但要再创造辉 煌，在手机行业可能很难 资料来源：ＦａｅｔＳｅｔ，摩根士丹利研究部，２ ００９．１ ２ 了，”高正文在沉思后表示。 图３：移动互联网时代传统手机制造商面临挑战。 集成电路应用Ｉ ４５
他山之石 ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＭｏＤＥＬ 务和供应链效率制胜，苹果ｉＰｈｏｎｅ和山寨手机是这 两种的典型代表，传统手机企业强调的“产品制 胜”策略面临很大的挑战，在两端挤压下生存空间 越来越小。 商主宰着不断受到蚕食的低端／大容量手机市场， 但手机的战场和利润源泉已转移到智能手机。苹果 和ＲＩＭ在近几年中的发展证明，在这个市场中，取 得成功的关键是拥有一个产业生态系统（操作系统 ４６ Ｉ集成电路应用 一方面，山寨机厂商通过高效的供应链运作， ＋硬件）。 产品设计上则更多是对诺基亚们的模仿和跟随以及 摩根士丹利认为，苹果、Ｇｏｏｇｌｅ、腾讯和 简单的本地化创新，大幅降低成本和上市时间，迅 Ａｍａｚｏｎ等软件和服务提供商，以及为移动设备提供 速占据大量金字塔的底端市场一一不光是山寨手 关键芯片的英特尔、高通和三星电子等处于有利地 机，国内新兴的天宇、金立甚至是联想手机都是这 位，而诺基亚、索爱和摩托罗拉等传统手机厂商都 个套路。 面临很大的挑战。而英特尔中国研究院院长方之熙 另一方面，苹果则是完全颠覆了“产品制胜” 博士在２００９年ｌ２月的一次演讲中，更是有一幅让整 的游戏规则，借助在线软件和应用商店资源，通过 机制造商触目惊心的图表：在电子产业链价值构成 软件很低成本实现了真正的差异化——“同样一款 图中，软件和服务的比重大幅增长成为最大部分， 苹果手机，不同的用户有不同的应用”，而不需要 零部件的比重也有所增长，而整机（ＯＥＭ）制造商由 像诺基亚一样要很辛苦地推出很多款并无本质差异 绝对主导到份额最小。 的手机——无非是外观、人界机面和功能有所不同 ２００９年，手机产业的最重要的新闻是：中国山 而已。另外，苹果和用户之间也不是一锤子买卖的 寨手机逆市增长，做打火机的温州人涌入了山寨手 关系，而是可以通过为用户服务持续获得收入，并 机，一台手机只赚５块钱；诺基亚１Ｏ年来首次亏 可以借此补贴硬件利润。本质上，苹果就是软件和 损，苹果ｉＰｈｏｎｅ不及诺基亚销量的１／１０，但利润已 应用提供商，是虚拟的运营商。 经超过后者；大量手机厂商争相开发Ａｎｄｒｏｉｄ￣ 摩根士丹利于２００９年１２月发布的一份“移动互 ＯＰｈｏｎｅ手机，但主角并不是这些手机厂商，而是 联网研究报告”中称，移动互联网时代给应用程序 Ｇｏｏｇｌｅ＊Ｉ中国移动。 ／服务／内容公司带来巨大的机遇，而传统的硬件制 所有这些新闻，部是２００９年夏新手机业务出售 造商面临挑战。虽然诺基亚和中国的一些手机供应 的最好注解。■ 编辑手记 面对手机产业竞争环境的迅速变化，夏新虽然的战略方向正确，产品规划和研发上也别具眼光，但 夏新的国企机制，战略上过于激进，最终没有能够让这家国内真正重视研发、广受国内外同行尊敬的企 业在激烈的市场竞争中东山再起，而是悲壮走向了破产重组出售。更宏观和深层的背景是，随着手机产 业进入两极分化（苹果ｉＰｈｏｎｅ和山寨手机是典型代表）的移动互联网时代，高端和低端手机分别靠软件服 务和供应链效率制胜，处于中间状态的国产手机如何定位？习惯于依靠“产品制胜”的传统整机制造商 如何生存？——这一点连夏新曾经的偶像们诺基亚和摩托罗拉都在痛苦探索中。 夏新的壮志未酬，不仅是自身经营管理的原因，也是传统手机企业甚至是整机企业业务模式的困 境，它的悲壮努力和付出的巨额学费，值得所有中国电子企业深思，而不是作为看客嘲讽。欣慰的是， 夏新对技术的执着，为中国电子产业培养了一大批优秀的手机、笔记本电脑和液晶电视研发人才，这是 最宝贵的财富，也是未来的希望所在。（潘九堂）