2024年1月10日发(作者：佛艳卉)
目 录
引言 357
1、ERP概述 357
2、联想实施ERP一期工程 358
3、神州数码ERP二期工程 358
第一部分 项目简介 360
1、项目总体目标 360
2、项目实施范围 360
3、项目组织保障体系 360
4、项目里程碑 364
第二部分 阶段工作 365
第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日） 365
第二阶段：系统配置与流程宣贯（2000年7月3日——2000年7月30日） 371
第三阶段：系统测试和数据清理（2000年7月31日——2000年9月2日） 377
第四阶段：用户培训和数据准备（2000年9月3日——2000年9月27日） 380
第五阶段：数据切换与模拟上线（2000年9月28日——2000年10月7日） 385
第六阶段：上线支持与项目总结（2000年10月8日——2000年11月15日） 387
第三部分 工作方法 389
1、如何体现“一把手工程” 389
2、合理的授权与分权 389
3、明确实施目标和范围 390
4、面向目标和目标分解 390
5、计划和时间管理 391
6、阶段性工作总结 391
7、建立健全有效的组织保障 392
8、责任到人、签字确认 394
9、团队建设 394
10、多部门协作 395
11、高效的工作会议 396
12、高效的沟通与反馈 397
13、建立平台督导机制 398
14、考核与激励相结合 398
15、周到的后勤保障 399
16、有效的培训 399
17、广泛深入的宣传 400
18、费用的合理控制 400
19、抓重点、找短板 401
20、同外部合作伙伴建立了稳定成熟的关系 401
21、必要的应急措施 402
结束语 403
引言
1、ERP概述
谈到企业的ERP，就不能脱离开企业所处的国内外的科技、经济、信息、文化等的大环境。而这些环境的变化必然要引起企业管理技术的变革。
以MRP-II为基础逐步发展起来的ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）的基本思想是把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系
统。它不仅从制造业延伸到各行各业，而且突破了原来只管理企业内部资源的方式，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造的思想，ERP的基本哲理是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP系统的基本目标就是将“供应链”有效运转并运用计算机软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争能力。
当今的时代已进入了现代市场经济阶段，并正在向知识经济时代过渡，金融业成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导。由于ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、项目管理等，这样就从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。并且把它的触角伸向各行各业，使ERP的应用范围大大扩展。目前，ERP在世界许多优秀的跨国企业中被广泛地使用。
ERP进入中国的时间不长，其间风风雨雨，实施的企业中有成功的欢跃，也有酸楚的泪水。现在回过头来看看国内企业实施ERP的历程，我们从中会有什么感悟呢？
自 1981 年沈阳第一机床厂引进了第一套MRP－Ⅱ软件以来，MRP－Ⅱ/ERP在中国的应用已有近20年的风雨历程了。其应用的效果大相径庭。有些企业很快就获得了意想不到的回报；有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。
80年代，中国经济尚以计划经济为主，市场调节为辅，企业市场竞争的意识不强。这个时期主要是MRP－Ⅱ的引进、实施及部分应用。
1990年至1996年，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，市场竞争激烈，客户需求多样化，产品生命周期缩短。这个时候主要还是MRP－Ⅱ软件的推广与应用。
从1997年开始到如今，对企业内部和外部资源优化的ERP成为市场的主角，应用效果较以往有所提高，应用范围也有很大扩展。通过各种渠道的调查和分析，1997年MRPII或ERP系统在中国制造业的应用占全部应用的90%，而在1998年，制造业的应用比重则下降到80%，非制造业的应用包括交通运输业、商业、电信业和金融证券业等在上升。
2、联想实施ERP一期工程
随着中国加入WTO的时间临近，越来越多的中国企业希望参与世界的竞争，联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。
联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？从柳总的话中可以得出问题的答案：实施ERP系统就是为了使联想更好地参与竞争，使联想有更广阔的发展空间！
联想集团在国内业界实现了范围最大、规模最大、最复杂的ERP系统,同时清理、统一、规范、集成、e化了联想的业务流程, 并且建立了一个符合公司长远发展的信息化平台,使得 联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶, 打下了公司进入Internet时代的基础，提高了公司的核心竞争力。
3、神州数码ERP二期工程
联想神州数码有限公司是联想集团旗下的一间主力公司，是在联想集团面对互联网经济的挑战进行业务重组的大背景下形成的，它是一家致力于提供中国电子网络商务的产品技术、集成方案技术和服务技术供应的IT高科技企业。它不仅是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，联想神州数码有限公司现有员工2700人，在广州、上海、成都、
沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。
做为一家致力于推动中国电子商务发展的IT高科技企业，如果没有ERP系统，就不具备实现电子商务的基础，联想ERP一期项目的实施范围仅涉及北京地区，然而联想神州数码公司的业务却涉及到北京以外的九大地区，随着平台战略的推广，神州数码的业务重心已逐步移向九大平台，像联想神州数码这样的IT高科技企业，如果没有一套覆盖全国的、先进的、完备的、及时的企业信息管理系统进行支撑，那么面临的危险处境将是无法想象的，正如郭为总裁所形容的：“这样的结果是什么呢？我们将耽误大量的时间，不能很好的得到经营的细节，我们的经营工作就会受到影响，我们很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮，我们打仗就像没有地图一样，看不见我们经营的状况怎么样„„”， 神州数码面临巨大的挑战，ERP进一步实施到九大平台已刻不容缓，在这一点上神州数码总裁室全体成员达成了高度的共识，但是，如何实施呢？是分别一地地的实施还是九地同步实施？项目组核心人员曾做过仔细的利弊分析：如果分别实施，实施风险小但实施周期长，需要近8个月的时间才能完成，如九地同步实施，无疑在决策效率、地域跨度、资源投入、数据准备及人员培训等方面存在着巨大的实施风险，但实施周期可较短，时间需要5~6个月就能完成，看到这样的分析，总裁室全体成员在慎重的思考着，时间是第一位的，只有快速的打好基础并且抢占制高点，神州数码才会有真正的主动权，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地，5月13日，在北京“天安门宾馆”神州数码总裁室召开的2000财年工作会议上，总裁室做出了重大决策：ERP在九大平台同步实施、10月8日同时上线。
此工程项目被总裁室列为“一号”工程。5月27日，经过精心的筹备与规划，伴随着“ERP二期工程项目启动暨誓师大会”上郭总代表总裁室的一声令下，ERP向九大平台同时进军的号角吹响了。
当SAP公司顾问总监刘建先生听到这个消息后非常震惊，他说道：“像这样仅花4个月的时间在9个地域同时上线的ERP项目，不仅在国内是绝无仅有的，在世界上也是极为罕见的。”
第一部分 项目简介
1、项目总体目标
在2000财年内，联想神州数码（LTL、LAS、LNL）全国（除香港外）各平台的财务及运作业务全部在SAP R/3系统内正常运行。
2、项目实施范围
实施原则：推进速度优先、先“僵化”再“优化”
实施周期：四个月
地域范围：9大平台——沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳
业务范围： LTL（联想神州数码科技发展公司）
LNL（联想网络公司）
LAS（联想神州数码系统集成公司）
实施模块： MM（物料管理）、
SD（销售分销）、
FI/CO（财务会计/成本控制）、
HR（人力资源）
参加单位：运作中心、财务部、外阜平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等
推进策略：神州集团总部和9平台同时搭建ERP项目组，协同工作，作为“一把手工程”， 是今年最重要工作之一，倡导“ERP精神”和全员参与。
3、项目组织保障体系
需说明一点：以上组织结构中，业务实现组、系统实现组随着项目的进程，根据各阶段的工作重点，在各阶段均有局部调整。
* 项目领导委员会成员：
组长：华祉年
常务副组长：刘岳晖
组员：
刘盛蕤、王平生、王能光、秦湘军、冯幸、王虎钢、赵玉玲、解云航、胡德强、贝东
顾问：龚国兴（集团）、刘建（SAP）
* 项目经理及顾问：
胡强、王虹（顾问）
* 项目助理：阎岩
* 项目推进工作组成员：
郑小维、王继业、张明、林水星、陈志梅、李建东、韩敏、徐玉民、苏厚军、韩振宇、
廖明涛、赵炜、王建平、马成功、各平台项目经理
小组横向负责人：
平台组织推动负责人：林水星
数据推动负责人：郑小维
业务BPR方案负责人：张明
宣传负责人：王建平
系统配置负责人：韩敏
计划、培训与文档协调人：苏厚军
技术顾问：徐玉民
* 业务实现组成员：
组长：胡强（兼）
副组长：王继业、陈志梅、韩敏（兼）
组员：
（武汉）刘明山、管维霞
（成都）关兴国、阳燕
（济南）曾媛、刘琪
（广州）焦新华、张薇
（深圳）冯英、卓秀梅
（上海）丁哲敏、凌峥、周颖、徐涛
（西安）史宇杰、董梅
（沈阳）李丽姝、王桂云、孙兆瑞
（南京）王卫峰、卜容
（北京）曹鹏（兼）、武爱丽（兼）、刘爽、申为华、苏爱萍、龚晓东、张建飞、区华靖、吕彦丽、庄夏泳、李建辉、蔡虹（LNL）莫海云（LAS）、陈秀敏（LAS）
* 系统实现组成员：
组长：韩敏
副组长：武爱丽、孙丽萍、覃兵、薛静
组员：
倪枫、刘睿、刘睿、曹鹏、张建涛、刘万超、陈琛、占成俊、龚明、董国川、程学平
* 数据组成员成员：
组长：赵枏；
组员：
任学英、赵立军、谭奇勇、高静、汪雷
* BASIS组成员：
组长：姚涛涛
组员：苏赤、叶非、薛京
* 培训宣传组成员：
组长：苏厚军；
组员：王建平、马成功、刘洁莹
同时，各平台依据集团项目组结构，结合平台的工作内容，也成立了实施项目组，组织结构如下图：
* 上海平台项目组成员
平台项目总监：胡德强
平台项目管理协调组：何文潮、王建柏、郑文达、吴斌、姜卫东、曹廷藩
平台项目经理：姜卫东
平台数据组：曹廷藩（组长）、杨薇、周奕、徐海樱
平台BPR推进组：顾英（组长）、谢渝瑞、丁岚
平台BASIS组：陈旭旻
平台培训宣传组：朱文波
* 广州平台项目组成员
平台项目总监：贝东
平台项目管理协调组：张小文、林镇忆、李丽珍
平台项目经理：杨恩林
平台数据组：何薇薇、杨琳、郭永平
平台BPR推进组：张薇、焦新华、何艳文、胡志华
平台BASIS组：杨成良
平台培训宣传组：梁学东
* 沈阳平台项目组成员
平台项目总监：陈嘉陵
平台项目管理协调组：高晶、侯松令、鲁军、张博
平台项目经理：高晶
平台数据组：王舒（组长）、卢坤颖、孙兆瑞
平台BPR推进组：高晶（兼组长）、侯松令、鲁军
平台BASIS组：王效东
平台培训宣传组：周璐
* 成都平台项目组成员
平台项目总监：张扬波
平台管理协调组：薛志鹏、邓辉、张军、陆地、阎全红
平台项目经理：余鹏
平台数据组：熊霞（组长）、张艳（副组长）、董兴伟
平台BPR推进组：胡文锦、赵桥
平台BASIS组：曾毅
平台培训宣传组：何勇强
* 西安平台项目组成员
平台项目总监：胡继东
平台项目经理：王冠华
平台数据组：吴应恒、李安、崔学锋、奚丽芬
平台BPR推进组：贾建学、张伟、陈文刚
平台BASIS组：张宝纯
平台培训宣传组：杜亚军
* 南京平台项目组成员
平台项目总监：何文潮
平台项目经理：吴忠平
平台数据组：沈爱国（组长）、马军、姚方
平台BPR推进组：沈英贤（组长）、何敏
平台BASIS组：余程
平台培训宣传组：方晓雪
* 武汉平台项目组成员
平台项目总监：黄惊涛
平台项目经理：郭新宝
平台数据组：李玉珍、黄万斌、夏琳
平台BPR推进组：王德伟、肖斌、李卫平
平台BASIS组：黄定光
平台培训宣传组：陈干平
* 济南平台项目组成员
平台项目总监：杨九如
平台项目经理：张茜
平台数据组：李丽、孙学品、刘蔚
平台BPR推进组：张茜、赵鹏、韩征俭
平台BASIS组：赵宇翔、郑希鹏
平台培训宣传组：吴忠海
* 深圳平台项目组成员
平台项目总监：胡广华
平台项目经理：周全云
平台数据组：詹可、张仁辉
平台BPR推进组：赵丽娥、常城、胡发翔
平台BASIS组：曾峰
平台培训宣传组：卿平
4、项目里程碑
1、 2000年5月27日全集团ERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开
在皇苑宾馆的启动会，华总的主体报告明确了实施的组织保障及实施范围、目标计划及奖惩措施，郭总的当场点将更将“ERP是一把手工程”这一关键要素描上了重彩，奖惩措施同时明确。
2、 2000年6月24日业务流程设计工作完成并确认
业务流程设计工作顺利完成并经过了相关负责人的确认，这标志着我们已经为上线后描绘了明确的、统一的业务蓝图，设计合理的流程为系统实现打下了良好的基础。另外，经过这一个月，项目组的人员经过磨合，逐步形成了一个有机整体，特别是平台的全职人员，利用这短暂的时间，不仅掌握了R/3系统的基础知识，而且在流程讨论中起到了关键作用。
3、 2000年7月27日单元测试结束、业务原型正式建立
ERP上线的三个关键之一是系统，通过三个星期的紧张工作，系统配置人员克服了工作量大，时间紧的困难，与业务人员积极配合，完成了R/3系统的原型设计。随着单元测试工作的结束，我们神州数码未来的业务原型在R/3系统中正式建立了；百余个业务流程覆盖了公司的业务，为集成测试做好了准备。
4、 2000年9月8日集成测试结束、系统具备上线条件
减少上线风险的最有效的办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难的时候，已极度疲惫的项目组发扬ERP精神，相互协作，完成了最为繁重的流程测试、开发测试、权限设置及测试、培训教材的准备工作，平台的全职人员对系统的使用已非常熟练，为他（她）们回平台的培训工作做好了充分准备。随着平台人员返回，项目组的重点全面转向平台。
5、 2000年9月25日最终用户培训结束、上线支持工作启动
人同样是ERP上线的三个关键之一，项目组结合平台的具体情况，采用多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。
6、 2000年10月6日系统模拟真实业务的测试结束
这标志着最终用户经过培训已能熟练的掌握系统的使用方法，流程设计基本反映业务实景，并说明网络、系统硬件经受住了考验。
7、 2000年10月7日数据全部顺利导入R/3系统中
在这短短三个月的时间里，经过了大量的数据清理、数据收集整理、合理性、合法性的检验以及数据测试、导入等工作，我们已完全具备了上线的条件；至此，ERP上线的三个关键——人、数据、系统，已准备就绪。
8、 2000年10月8日上线第一天各类业务运行正常
准备了四个月的工作终于有了结果，各类业务平稳运作，标志着ERP系统的切换成功，为月底顺利结帐写下了精彩浮笔。
9、 2000年11月3日各平台完成了上线后首次结帐，标志着ERP二期成功上线。
第二部分 阶段工作
第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日）
1、 召开项目誓师暨启动大会，并进行全集团范围的ERP基础知识培训；
天安门宾馆会议之后，ERP项目的核心成员听到总裁室已将此项计划定为“一号工程”信心倍增，但组织推动如此庞大的项目，涉及到的资源可以说是方方面面，如何有效的将“一把手”的重视信息准确的传递到被调动的资源上？如何使他们能对从事或参与此项工作有足够的重视、成就感与责任感？光靠领导意识上的重视是不够的，必须通过某种组织行为、某种渠道表现出来，ERP项目的核心成员一致认为必须组织一次大型的KICK OFF会议，会议要求所有项目实施人员（包括平台全职人员）、各一级部门的班子成员、平台的项目总监与项目经理以及涉及到的部门（如管理工程部、财务部、运作中心等）的全体成员必须参加，时间定在5月27日，会议如期举行，也达到了预期的效果，考虑到大部分平台人员从未接触过ERP相关知识，因此会后项目组专门组织对平台项目总监及项目经理进行了为期一天的ERP知识讲座，同时项目组将ERP基础知识的相关材料刻成光盘传给了各平台培训负责人，并要求在京参加培训的项目总监及项目经理回到平台后一方面组织召开ERP启动大会；一方面组织对平台相关人员进行ERP基础知识的培训，各平台项目负责人回到平台后也分别组织召开了相关会议。
* 成功之处：
★ 项目启动及誓师大会的召开是十分必要的，将“一把手”实施项目的决心很直接的传递给了各方面的人员，为项目造了一个很好的 “势”，为ERP实施的成功铺平了道路；
★ 大会的各项工作有条不紊、严肃而热烈，会议材料的准备较为充分，将项目目标、范围、实施原则、组织保障与职责、人员分工、项目计划、奖惩办法以及项目存在的风险言简意赅的表达了出来，相关人员全部到齐，说明ERP项目组一开始就充分的调动了集团的资源，赢得了开门红；
★ 针对平台项目总监及项目经理进行ERP入门知识讲座以及随后的组织所有平台相关人员进行学习，使得平台掀起了一股学习ERP的热潮，同时也使得项目组深感平台对ERP实施工作已非常重视。
* 不足之处：
★ 没有考虑到让平台项目总监及平台项目经理了解项目管理的相关知识，导致各平台项目组在一定时期内是由集团项目组拉动着做，而无法尽快进入到正常状态；
★ 集团项目组的核心没有在项目启动时就项目目标计划、实施方法、实施原则等内容与各平台项目总监与项目经理进行充分的沟通，不利于平台项目的推动；
★ 在第一阶段平台全职人员对系统的熟悉程度不够。
2、 确定二期项目的实施范围和总体计划，并确认集团的业务BPR和组织结构；
5月27日项目启动后，虽然已经有了一个项目实施范围与总体计划，但实际上项目实施范围的界定是很模糊的，项目领导委员会的认识也不是完全统一的，这意味着项目还存在着相当大的风险，因为如果项目组按照这样模糊的实施范围继续下一步工作的话，很可能出现被随时叫停的情况，项目就会被拖延，甚至导致项目失败，因此，项目组核心专门针对实施范围做了进一步的细化，使得实施范围的界定更加明确，与此同时，系统内组织结构
的设置及业务BPR工作也在紧锣密鼓的进行，因为项目组清楚的知道如果想拿出一份大家都满意、规范的、统一的业务流程是必须要进行业务BPR与系统组织结构设置的，经过了四次项目领导委员会的决策会议，大家反复的论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织结构设置以及相关业务BPR方案。
* 成功之处：
★ 项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参与过ERP的实施工作，在对ERP相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积极的作用并提高了决策的效率；
★ 项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业务BPR及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；
★ 项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面保证了决策了的事情不反复；
★ 在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务BPR方案以及系统组织结构的设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。
* 不足之处：
★ 在业务BPR方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；
★ 没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致决策的某些内容在一定程度上有反复；
★ 在制定业务BPR方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执行将带来的变革与影响的研究；
3、 设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；
流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最具创造性的一项工作。
鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了SD、MM采购、MM库存管理、LAS运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证；运作、财务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计64个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码LTL、LNL、LAS三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。
本次ERP上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在6月26日至6月28日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。
* 成功之处：
★ 打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；
★ 完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展；
★ 流程讨论和组织有效，迅速拿出结果；
★ 流程讨论比较深入，后期反复不大。
* 不足之处：
★ 流程间接口关注不足；
★ 对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足；
★ 对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。
4、 完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；
岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统原型配置和权限配置的基础。
这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：
① 北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿；
② 将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富；
③ 再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。
* 成功之处：
★ 充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；
★ 针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富个性化内容，效率高。
* 不足之处：
★ ①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。
5、 对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；
本次ERP项目的培训工作主要是面临着9大平台的全国性的跨地域性的培训,压力大, 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作,项目组核心人员通过沟通,一致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作,还要保证每一个平台都有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团ERP项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此,集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。
对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。
在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺利的实现。
对于平台相关人员进行培训：为了让平台全体人员认识ERP,深入了解ERP.在没有教师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行ERP的初级培训，通过自学、复习、知识竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确培训学习的重要性及对后期的直接影响。
为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确保上线实施工作顺利推进。
* 成功之处：
★ 第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步,项目组从开始就健全了培训宣传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；
★ 由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职责，责任落实到人；
★ “一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推
进；
★ 目标明确，学员学习认真，变压力为动力。
* 不足之处:
★ 本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验,使得平台和在京的全职人员其中也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★ 由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★ 由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对平台的自学人员。
6、 提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提出开发需求，完成六成的开发需求文档。但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。
* 不足之处：
整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整
* 改进措施：
项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求文档，对整个项目的实施未有影响。
7、 完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；
项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。
另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。
* 成功之处：
★ 费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；
★ 实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。
* 不足之处：
★ 没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算追加申请；
★ 考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
★ 制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。
8、 平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的ERP二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础；紧跟着项目宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确保了整体推进效果。各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行ERP宣传，利用录象带进行ERP企划资源的宣传，在办公区内挂ERP横幅、利用板报进行ERP基础知识等宣传方式，保证了项目顺利实施。
* 成功之处：
★ 项目宣传工作做到北京与9大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；
★ 通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施ERP的决心。
9、 数据组工作启动；
这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触ERP系统的，而这支队伍还必须担起指导9平台数据组工作的重任。如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。
集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。
为尽快锻炼这支年轻的队伍，6月23日，集团数据组接到了IBM事业部拆分的通知，将IBM PC从原有的IBM事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下1周的时间。这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了有效的工作结果检查机制，于2000年7月2日顺利完成了拆分任务。
* 成功之处：
★ 拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了基础；
★ 通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；
★ 临时执行IBM事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快形成了核心战斗力，增强了10月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。
* 不足之处：
★ 由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；
★ 临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后1周左右，但没有对整体计划造成影响。
10、 加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。
ERP项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的Team building活动并突出企业文化方面的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼此已非常熟悉，集体感增强，各Team工作组的工作有了一定的改善。
* 成功之处：
★ 项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚力与战斗力是不可估量的；
★ 决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的时间、费用与效率也值得；
★ 培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。
* 不足之处：
★ Team building培训的质量不高，时间不充裕。
2024年1月10日发(作者：佛艳卉)
目 录
引言 357
1、ERP概述 357
2、联想实施ERP一期工程 358
3、神州数码ERP二期工程 358
第一部分 项目简介 360
1、项目总体目标 360
2、项目实施范围 360
3、项目组织保障体系 360
4、项目里程碑 364
第二部分 阶段工作 365
第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日） 365
第二阶段：系统配置与流程宣贯（2000年7月3日——2000年7月30日） 371
第三阶段：系统测试和数据清理（2000年7月31日——2000年9月2日） 377
第四阶段：用户培训和数据准备（2000年9月3日——2000年9月27日） 380
第五阶段：数据切换与模拟上线（2000年9月28日——2000年10月7日） 385
第六阶段：上线支持与项目总结（2000年10月8日——2000年11月15日） 387
第三部分 工作方法 389
1、如何体现“一把手工程” 389
2、合理的授权与分权 389
3、明确实施目标和范围 390
4、面向目标和目标分解 390
5、计划和时间管理 391
6、阶段性工作总结 391
7、建立健全有效的组织保障 392
8、责任到人、签字确认 394
9、团队建设 394
10、多部门协作 395
11、高效的工作会议 396
12、高效的沟通与反馈 397
13、建立平台督导机制 398
14、考核与激励相结合 398
15、周到的后勤保障 399
16、有效的培训 399
17、广泛深入的宣传 400
18、费用的合理控制 400
19、抓重点、找短板 401
20、同外部合作伙伴建立了稳定成熟的关系 401
21、必要的应急措施 402
结束语 403
引言
1、ERP概述
谈到企业的ERP，就不能脱离开企业所处的国内外的科技、经济、信息、文化等的大环境。而这些环境的变化必然要引起企业管理技术的变革。
以MRP-II为基础逐步发展起来的ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）的基本思想是把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系
统。它不仅从制造业延伸到各行各业，而且突破了原来只管理企业内部资源的方式，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造的思想，ERP的基本哲理是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP系统的基本目标就是将“供应链”有效运转并运用计算机软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争能力。
当今的时代已进入了现代市场经济阶段，并正在向知识经济时代过渡，金融业成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导。由于ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、项目管理等，这样就从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。并且把它的触角伸向各行各业，使ERP的应用范围大大扩展。目前，ERP在世界许多优秀的跨国企业中被广泛地使用。
ERP进入中国的时间不长，其间风风雨雨，实施的企业中有成功的欢跃，也有酸楚的泪水。现在回过头来看看国内企业实施ERP的历程，我们从中会有什么感悟呢？
自 1981 年沈阳第一机床厂引进了第一套MRP－Ⅱ软件以来，MRP－Ⅱ/ERP在中国的应用已有近20年的风雨历程了。其应用的效果大相径庭。有些企业很快就获得了意想不到的回报；有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。
80年代，中国经济尚以计划经济为主，市场调节为辅，企业市场竞争的意识不强。这个时期主要是MRP－Ⅱ的引进、实施及部分应用。
1990年至1996年，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，市场竞争激烈，客户需求多样化，产品生命周期缩短。这个时候主要还是MRP－Ⅱ软件的推广与应用。
从1997年开始到如今，对企业内部和外部资源优化的ERP成为市场的主角，应用效果较以往有所提高，应用范围也有很大扩展。通过各种渠道的调查和分析，1997年MRPII或ERP系统在中国制造业的应用占全部应用的90%，而在1998年，制造业的应用比重则下降到80%，非制造业的应用包括交通运输业、商业、电信业和金融证券业等在上升。
2、联想实施ERP一期工程
随着中国加入WTO的时间临近，越来越多的中国企业希望参与世界的竞争，联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。
联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？从柳总的话中可以得出问题的答案：实施ERP系统就是为了使联想更好地参与竞争，使联想有更广阔的发展空间！
联想集团在国内业界实现了范围最大、规模最大、最复杂的ERP系统,同时清理、统一、规范、集成、e化了联想的业务流程, 并且建立了一个符合公司长远发展的信息化平台,使得 联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶, 打下了公司进入Internet时代的基础，提高了公司的核心竞争力。
3、神州数码ERP二期工程
联想神州数码有限公司是联想集团旗下的一间主力公司，是在联想集团面对互联网经济的挑战进行业务重组的大背景下形成的，它是一家致力于提供中国电子网络商务的产品技术、集成方案技术和服务技术供应的IT高科技企业。它不仅是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，联想神州数码有限公司现有员工2700人，在广州、上海、成都、
沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。
做为一家致力于推动中国电子商务发展的IT高科技企业，如果没有ERP系统，就不具备实现电子商务的基础，联想ERP一期项目的实施范围仅涉及北京地区，然而联想神州数码公司的业务却涉及到北京以外的九大地区，随着平台战略的推广，神州数码的业务重心已逐步移向九大平台，像联想神州数码这样的IT高科技企业，如果没有一套覆盖全国的、先进的、完备的、及时的企业信息管理系统进行支撑，那么面临的危险处境将是无法想象的，正如郭为总裁所形容的：“这样的结果是什么呢？我们将耽误大量的时间，不能很好的得到经营的细节，我们的经营工作就会受到影响，我们很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮，我们打仗就像没有地图一样，看不见我们经营的状况怎么样„„”， 神州数码面临巨大的挑战，ERP进一步实施到九大平台已刻不容缓，在这一点上神州数码总裁室全体成员达成了高度的共识，但是，如何实施呢？是分别一地地的实施还是九地同步实施？项目组核心人员曾做过仔细的利弊分析：如果分别实施，实施风险小但实施周期长，需要近8个月的时间才能完成，如九地同步实施，无疑在决策效率、地域跨度、资源投入、数据准备及人员培训等方面存在着巨大的实施风险，但实施周期可较短，时间需要5~6个月就能完成，看到这样的分析，总裁室全体成员在慎重的思考着，时间是第一位的，只有快速的打好基础并且抢占制高点，神州数码才会有真正的主动权，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地，5月13日，在北京“天安门宾馆”神州数码总裁室召开的2000财年工作会议上，总裁室做出了重大决策：ERP在九大平台同步实施、10月8日同时上线。
此工程项目被总裁室列为“一号”工程。5月27日，经过精心的筹备与规划，伴随着“ERP二期工程项目启动暨誓师大会”上郭总代表总裁室的一声令下，ERP向九大平台同时进军的号角吹响了。
当SAP公司顾问总监刘建先生听到这个消息后非常震惊，他说道：“像这样仅花4个月的时间在9个地域同时上线的ERP项目，不仅在国内是绝无仅有的，在世界上也是极为罕见的。”
第一部分 项目简介
1、项目总体目标
在2000财年内，联想神州数码（LTL、LAS、LNL）全国（除香港外）各平台的财务及运作业务全部在SAP R/3系统内正常运行。
2、项目实施范围
实施原则：推进速度优先、先“僵化”再“优化”
实施周期：四个月
地域范围：9大平台——沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳
业务范围： LTL（联想神州数码科技发展公司）
LNL（联想网络公司）
LAS（联想神州数码系统集成公司）
实施模块： MM（物料管理）、
SD（销售分销）、
FI/CO（财务会计/成本控制）、
HR（人力资源）
参加单位：运作中心、财务部、外阜平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等
推进策略：神州集团总部和9平台同时搭建ERP项目组，协同工作，作为“一把手工程”， 是今年最重要工作之一，倡导“ERP精神”和全员参与。
3、项目组织保障体系
需说明一点：以上组织结构中，业务实现组、系统实现组随着项目的进程，根据各阶段的工作重点，在各阶段均有局部调整。
* 项目领导委员会成员：
组长：华祉年
常务副组长：刘岳晖
组员：
刘盛蕤、王平生、王能光、秦湘军、冯幸、王虎钢、赵玉玲、解云航、胡德强、贝东
顾问：龚国兴（集团）、刘建（SAP）
* 项目经理及顾问：
胡强、王虹（顾问）
* 项目助理：阎岩
* 项目推进工作组成员：
郑小维、王继业、张明、林水星、陈志梅、李建东、韩敏、徐玉民、苏厚军、韩振宇、
廖明涛、赵炜、王建平、马成功、各平台项目经理
小组横向负责人：
平台组织推动负责人：林水星
数据推动负责人：郑小维
业务BPR方案负责人：张明
宣传负责人：王建平
系统配置负责人：韩敏
计划、培训与文档协调人：苏厚军
技术顾问：徐玉民
* 业务实现组成员：
组长：胡强（兼）
副组长：王继业、陈志梅、韩敏（兼）
组员：
（武汉）刘明山、管维霞
（成都）关兴国、阳燕
（济南）曾媛、刘琪
（广州）焦新华、张薇
（深圳）冯英、卓秀梅
（上海）丁哲敏、凌峥、周颖、徐涛
（西安）史宇杰、董梅
（沈阳）李丽姝、王桂云、孙兆瑞
（南京）王卫峰、卜容
（北京）曹鹏（兼）、武爱丽（兼）、刘爽、申为华、苏爱萍、龚晓东、张建飞、区华靖、吕彦丽、庄夏泳、李建辉、蔡虹（LNL）莫海云（LAS）、陈秀敏（LAS）
* 系统实现组成员：
组长：韩敏
副组长：武爱丽、孙丽萍、覃兵、薛静
组员：
倪枫、刘睿、刘睿、曹鹏、张建涛、刘万超、陈琛、占成俊、龚明、董国川、程学平
* 数据组成员成员：
组长：赵枏；
组员：
任学英、赵立军、谭奇勇、高静、汪雷
* BASIS组成员：
组长：姚涛涛
组员：苏赤、叶非、薛京
* 培训宣传组成员：
组长：苏厚军；
组员：王建平、马成功、刘洁莹
同时，各平台依据集团项目组结构，结合平台的工作内容，也成立了实施项目组，组织结构如下图：
* 上海平台项目组成员
平台项目总监：胡德强
平台项目管理协调组：何文潮、王建柏、郑文达、吴斌、姜卫东、曹廷藩
平台项目经理：姜卫东
平台数据组：曹廷藩（组长）、杨薇、周奕、徐海樱
平台BPR推进组：顾英（组长）、谢渝瑞、丁岚
平台BASIS组：陈旭旻
平台培训宣传组：朱文波
* 广州平台项目组成员
平台项目总监：贝东
平台项目管理协调组：张小文、林镇忆、李丽珍
平台项目经理：杨恩林
平台数据组：何薇薇、杨琳、郭永平
平台BPR推进组：张薇、焦新华、何艳文、胡志华
平台BASIS组：杨成良
平台培训宣传组：梁学东
* 沈阳平台项目组成员
平台项目总监：陈嘉陵
平台项目管理协调组：高晶、侯松令、鲁军、张博
平台项目经理：高晶
平台数据组：王舒（组长）、卢坤颖、孙兆瑞
平台BPR推进组：高晶（兼组长）、侯松令、鲁军
平台BASIS组：王效东
平台培训宣传组：周璐
* 成都平台项目组成员
平台项目总监：张扬波
平台管理协调组：薛志鹏、邓辉、张军、陆地、阎全红
平台项目经理：余鹏
平台数据组：熊霞（组长）、张艳（副组长）、董兴伟
平台BPR推进组：胡文锦、赵桥
平台BASIS组：曾毅
平台培训宣传组：何勇强
* 西安平台项目组成员
平台项目总监：胡继东
平台项目经理：王冠华
平台数据组：吴应恒、李安、崔学锋、奚丽芬
平台BPR推进组：贾建学、张伟、陈文刚
平台BASIS组：张宝纯
平台培训宣传组：杜亚军
* 南京平台项目组成员
平台项目总监：何文潮
平台项目经理：吴忠平
平台数据组：沈爱国（组长）、马军、姚方
平台BPR推进组：沈英贤（组长）、何敏
平台BASIS组：余程
平台培训宣传组：方晓雪
* 武汉平台项目组成员
平台项目总监：黄惊涛
平台项目经理：郭新宝
平台数据组：李玉珍、黄万斌、夏琳
平台BPR推进组：王德伟、肖斌、李卫平
平台BASIS组：黄定光
平台培训宣传组：陈干平
* 济南平台项目组成员
平台项目总监：杨九如
平台项目经理：张茜
平台数据组：李丽、孙学品、刘蔚
平台BPR推进组：张茜、赵鹏、韩征俭
平台BASIS组：赵宇翔、郑希鹏
平台培训宣传组：吴忠海
* 深圳平台项目组成员
平台项目总监：胡广华
平台项目经理：周全云
平台数据组：詹可、张仁辉
平台BPR推进组：赵丽娥、常城、胡发翔
平台BASIS组：曾峰
平台培训宣传组：卿平
4、项目里程碑
1、 2000年5月27日全集团ERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开
在皇苑宾馆的启动会，华总的主体报告明确了实施的组织保障及实施范围、目标计划及奖惩措施，郭总的当场点将更将“ERP是一把手工程”这一关键要素描上了重彩，奖惩措施同时明确。
2、 2000年6月24日业务流程设计工作完成并确认
业务流程设计工作顺利完成并经过了相关负责人的确认，这标志着我们已经为上线后描绘了明确的、统一的业务蓝图，设计合理的流程为系统实现打下了良好的基础。另外，经过这一个月，项目组的人员经过磨合，逐步形成了一个有机整体，特别是平台的全职人员，利用这短暂的时间，不仅掌握了R/3系统的基础知识，而且在流程讨论中起到了关键作用。
3、 2000年7月27日单元测试结束、业务原型正式建立
ERP上线的三个关键之一是系统，通过三个星期的紧张工作，系统配置人员克服了工作量大，时间紧的困难，与业务人员积极配合，完成了R/3系统的原型设计。随着单元测试工作的结束，我们神州数码未来的业务原型在R/3系统中正式建立了；百余个业务流程覆盖了公司的业务，为集成测试做好了准备。
4、 2000年9月8日集成测试结束、系统具备上线条件
减少上线风险的最有效的办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难的时候，已极度疲惫的项目组发扬ERP精神，相互协作，完成了最为繁重的流程测试、开发测试、权限设置及测试、培训教材的准备工作，平台的全职人员对系统的使用已非常熟练，为他（她）们回平台的培训工作做好了充分准备。随着平台人员返回，项目组的重点全面转向平台。
5、 2000年9月25日最终用户培训结束、上线支持工作启动
人同样是ERP上线的三个关键之一，项目组结合平台的具体情况，采用多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。
6、 2000年10月6日系统模拟真实业务的测试结束
这标志着最终用户经过培训已能熟练的掌握系统的使用方法，流程设计基本反映业务实景，并说明网络、系统硬件经受住了考验。
7、 2000年10月7日数据全部顺利导入R/3系统中
在这短短三个月的时间里，经过了大量的数据清理、数据收集整理、合理性、合法性的检验以及数据测试、导入等工作，我们已完全具备了上线的条件；至此，ERP上线的三个关键——人、数据、系统，已准备就绪。
8、 2000年10月8日上线第一天各类业务运行正常
准备了四个月的工作终于有了结果，各类业务平稳运作，标志着ERP系统的切换成功，为月底顺利结帐写下了精彩浮笔。
9、 2000年11月3日各平台完成了上线后首次结帐，标志着ERP二期成功上线。
第二部分 阶段工作
第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日）
1、 召开项目誓师暨启动大会，并进行全集团范围的ERP基础知识培训；
天安门宾馆会议之后，ERP项目的核心成员听到总裁室已将此项计划定为“一号工程”信心倍增，但组织推动如此庞大的项目，涉及到的资源可以说是方方面面，如何有效的将“一把手”的重视信息准确的传递到被调动的资源上？如何使他们能对从事或参与此项工作有足够的重视、成就感与责任感？光靠领导意识上的重视是不够的，必须通过某种组织行为、某种渠道表现出来，ERP项目的核心成员一致认为必须组织一次大型的KICK OFF会议，会议要求所有项目实施人员（包括平台全职人员）、各一级部门的班子成员、平台的项目总监与项目经理以及涉及到的部门（如管理工程部、财务部、运作中心等）的全体成员必须参加，时间定在5月27日，会议如期举行，也达到了预期的效果，考虑到大部分平台人员从未接触过ERP相关知识，因此会后项目组专门组织对平台项目总监及项目经理进行了为期一天的ERP知识讲座，同时项目组将ERP基础知识的相关材料刻成光盘传给了各平台培训负责人，并要求在京参加培训的项目总监及项目经理回到平台后一方面组织召开ERP启动大会；一方面组织对平台相关人员进行ERP基础知识的培训，各平台项目负责人回到平台后也分别组织召开了相关会议。
* 成功之处：
★ 项目启动及誓师大会的召开是十分必要的，将“一把手”实施项目的决心很直接的传递给了各方面的人员，为项目造了一个很好的 “势”，为ERP实施的成功铺平了道路；
★ 大会的各项工作有条不紊、严肃而热烈，会议材料的准备较为充分，将项目目标、范围、实施原则、组织保障与职责、人员分工、项目计划、奖惩办法以及项目存在的风险言简意赅的表达了出来，相关人员全部到齐，说明ERP项目组一开始就充分的调动了集团的资源，赢得了开门红；
★ 针对平台项目总监及项目经理进行ERP入门知识讲座以及随后的组织所有平台相关人员进行学习，使得平台掀起了一股学习ERP的热潮，同时也使得项目组深感平台对ERP实施工作已非常重视。
* 不足之处：
★ 没有考虑到让平台项目总监及平台项目经理了解项目管理的相关知识，导致各平台项目组在一定时期内是由集团项目组拉动着做，而无法尽快进入到正常状态；
★ 集团项目组的核心没有在项目启动时就项目目标计划、实施方法、实施原则等内容与各平台项目总监与项目经理进行充分的沟通，不利于平台项目的推动；
★ 在第一阶段平台全职人员对系统的熟悉程度不够。
2、 确定二期项目的实施范围和总体计划，并确认集团的业务BPR和组织结构；
5月27日项目启动后，虽然已经有了一个项目实施范围与总体计划，但实际上项目实施范围的界定是很模糊的，项目领导委员会的认识也不是完全统一的，这意味着项目还存在着相当大的风险，因为如果项目组按照这样模糊的实施范围继续下一步工作的话，很可能出现被随时叫停的情况，项目就会被拖延，甚至导致项目失败，因此，项目组核心专门针对实施范围做了进一步的细化，使得实施范围的界定更加明确，与此同时，系统内组织结构
的设置及业务BPR工作也在紧锣密鼓的进行，因为项目组清楚的知道如果想拿出一份大家都满意、规范的、统一的业务流程是必须要进行业务BPR与系统组织结构设置的，经过了四次项目领导委员会的决策会议，大家反复的论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织结构设置以及相关业务BPR方案。
* 成功之处：
★ 项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参与过ERP的实施工作，在对ERP相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积极的作用并提高了决策的效率；
★ 项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业务BPR及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；
★ 项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面保证了决策了的事情不反复；
★ 在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务BPR方案以及系统组织结构的设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。
* 不足之处：
★ 在业务BPR方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；
★ 没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致决策的某些内容在一定程度上有反复；
★ 在制定业务BPR方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执行将带来的变革与影响的研究；
3、 设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；
流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最具创造性的一项工作。
鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了SD、MM采购、MM库存管理、LAS运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证；运作、财务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计64个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码LTL、LNL、LAS三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。
本次ERP上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在6月26日至6月28日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。
* 成功之处：
★ 打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；
★ 完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展；
★ 流程讨论和组织有效，迅速拿出结果；
★ 流程讨论比较深入，后期反复不大。
* 不足之处：
★ 流程间接口关注不足；
★ 对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足；
★ 对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。
4、 完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；
岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统原型配置和权限配置的基础。
这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：
① 北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿；
② 将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富；
③ 再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。
* 成功之处：
★ 充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；
★ 针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富个性化内容，效率高。
* 不足之处：
★ ①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。
5、 对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；
本次ERP项目的培训工作主要是面临着9大平台的全国性的跨地域性的培训,压力大, 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作,项目组核心人员通过沟通,一致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作,还要保证每一个平台都有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团ERP项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此,集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。
对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。
在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺利的实现。
对于平台相关人员进行培训：为了让平台全体人员认识ERP,深入了解ERP.在没有教师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行ERP的初级培训，通过自学、复习、知识竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确培训学习的重要性及对后期的直接影响。
为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确保上线实施工作顺利推进。
* 成功之处：
★ 第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步,项目组从开始就健全了培训宣传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；
★ 由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职责，责任落实到人；
★ “一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推
进；
★ 目标明确，学员学习认真，变压力为动力。
* 不足之处:
★ 本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验,使得平台和在京的全职人员其中也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★ 由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★ 由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对平台的自学人员。
6、 提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提出开发需求，完成六成的开发需求文档。但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。
* 不足之处：
整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整
* 改进措施：
项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求文档，对整个项目的实施未有影响。
7、 完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；
项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。
另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。
* 成功之处：
★ 费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；
★ 实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。
* 不足之处：
★ 没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算追加申请；
★ 考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
★ 制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。
8、 平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的ERP二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础；紧跟着项目宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确保了整体推进效果。各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行ERP宣传，利用录象带进行ERP企划资源的宣传，在办公区内挂ERP横幅、利用板报进行ERP基础知识等宣传方式，保证了项目顺利实施。
* 成功之处：
★ 项目宣传工作做到北京与9大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；
★ 通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施ERP的决心。
9、 数据组工作启动；
这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触ERP系统的，而这支队伍还必须担起指导9平台数据组工作的重任。如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。
集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。
为尽快锻炼这支年轻的队伍，6月23日，集团数据组接到了IBM事业部拆分的通知，将IBM PC从原有的IBM事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下1周的时间。这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了有效的工作结果检查机制，于2000年7月2日顺利完成了拆分任务。
* 成功之处：
★ 拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了基础；
★ 通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；
★ 临时执行IBM事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快形成了核心战斗力，增强了10月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。
* 不足之处：
★ 由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；
★ 临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后1周左右，但没有对整体计划造成影响。
10、 加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。
ERP项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的Team building活动并突出企业文化方面的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼此已非常熟悉，集体感增强，各Team工作组的工作有了一定的改善。
* 成功之处：
★ 项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚力与战斗力是不可估量的；
★ 决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的时间、费用与效率也值得；
★ 培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。
* 不足之处：
★ Team building培训的质量不高，时间不充裕。