2024年1月12日发(作者：章佳鹤轩)

苹果物流与供应链分析

一、 公司简介

1、苹果公司：原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫·乔布斯的一生”。

2、产品定位：

目前，苹果公司一直致力于其现在主要经营五条生产线：即Mac、iPod（iPod

shuffle，iPod nano，iPod classic，iPod touch，Apple TV，Nike+iPod，MobileMe，Headphones）、iPhone、iPad（iPad iPad 2）、iTune这五类商品的研发与销售，并且不断的推陈出新，真正的做到“switch”(苹果公司的口号“变革”)。

3、产品特点：

第一，功能简单、设计简练。如iPod系列，除了屏幕和控制键外,表面别无赘饰。减少与音乐无关的功能、操作键。而其计算机避免了外设和电缆，从Macintosh 到iMac系列，正如苹果用户手册如是说:接上键盘、接上鼠标、再插上电，一切都是那么简单。

第二，情感色彩的设计，充分考虑消费者的心理感受。nano和shuffle系列的播放器增加了粉红、粉绿和粉蓝色外壳, 这些彩色iPod一改以往单调的黑白灰,带给人们更时尚、更年轻的感觉。

第三，引领不同时代的风格，根据时尚风气大胆的设计产品的规格、线型和形状。先后将浪漫主义、后浪漫主义、理性主义和锐时尚主义的元素体现在产品中。也正是由于苹果一部分来自于外观设计上对不同时代审美观的把握和更多的大胆的采用不同时代的时尚之风 ，使得苹果就像牛仔裤一样，已经超越了它本身的意义，开始形成一种文化或者说是社会价值。

二、物流与供应链分析

1、上游物流与供应链

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

以Iphone4为例

Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4

的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责

SOUTH

KOREA(韩国)

UNITED

STATES(美国)

GERMANY(德国) ITALY/FRANCE(印度/法国)

JAPAN（日本）

LCD display

Wi-Fi,Bluetooth,GPS chips

Eeceiver /

transceiver

Accelerator and

gyroscope

compass

Flash memory

chip

applications

processor

DRAM memory

Radio frequency

memory

Touch-screen

control

Audio codec pack

Power

management

A、国际班轮路径（原材料/产成品）

Asia（亚洲）

SOUTH KOREA（韩国）

由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国内运三星工厂

韩国物流

釜山

中远班轮（AK5）

烟台中远班轮

(IC10)

蛇口

富士康自营

输公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）

JAPAN (日本)

AKM

日本物流

横滨

APL班轮

青岛

APL班轮

上海

富士康自营

滨

由日本AKM生产的Compass（电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的改进，而compass的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL掌控并经营。当然包括日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也将由APL转包给各地物流商，APL班轮由美国起航，经Yokohama（横滨）装载货物，装而驶向中国青岛。APL并不负责将货物运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡，所以，深圳的货物由上海卸下后，只能经由国内物流送达深圳

America（美洲）

United States（美国）

美国是iPhone 4 的主要零件产地国和整机出口国，也是APL的注册国作为世界上唯一的超级大国，不管是生产还是运输，都具备的良好的整体素质和服务理念。美国是世界上最大的电子消费国，而他也是iPhone 4 的主要市场，零件的运输和成品部分采用班轮部分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，而航空则由PAL 负责协调航空公司运输。航空方式可以直达，而班轮能卸货盐田港再转由富士康自行负责。

Europe（欧洲）

欧洲是世界上平均发展的最好的大陆，自从1993年欧盟成立以来，欧洲的贸易就突破屏障迅猛发展，人均GDP也是世界领先，对于个人消费品的需求也有显著提高，而二战战备的德国更是引领者世界工业的进程，在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士格班轮覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运输基本还采用远洋轮船。

B、国际航空路径

航空货运，也叫航空运输，是现代物流中的重要组成部分，其提供的是安全、快捷、方便和优质的服务。拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加速商品周转等方面将发挥重要作用。而大多数电子产品，及贵重时效性强的商品都采用航空运输，在电子商务领域苹果的在线商店

的iPhone4 配送也由航空承担。以各个机场为纽带联结全球陆路物流，这就是航空的特点。

内国陆路路径

国内短距离采用最多的方式，也是解决最后一公里的配送服务，在电子商店上购物最后都通过陆路运输配送到户，也是直接面向客户的物流末端。

2、下游物流与供应链

A、苹果公司的实体物流

苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

（1）直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到2012年前在中国要开25家直营店。

（2）代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

B、苹果公司的网上购货系统与物流

除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果 App Store的商业模式。

第一步：选购

浏览/搜索您所需要的商品，选择所需的商品颜色，点击"立即购买"跳转至第三步或者"加入进货单"。

第二步：进入购物车

放入进货单后，可立即对购物车里的商品进行直接购买。如果您还想购买其他感兴趣的商品，可进入其他页面、搜索商品继续购买。

第三步：登录/注册;

如果您未在苹果配件批发网注册登记过，请点击新用户注册页面，只需要几秒，填写基本的注册信息，完成注册，便可登录继续完成购买。

第四步：填写送货地址

商品采取快递上门的方式，选择已登记或者填写新的收货地址，确认商品数量与颜色。

第五步：生成订单

1．提交订单后，进入配货流程。

2．进入会员中心“我的订单”栏可查询到您的订单编号；同时，您所注册的邮箱将会收到一封订单确认信。

第六步：付款

1．选择合适的付款方式：支付宝、网银在线、银行转帐（请点击查看银行帐号）

2．付款：根据您的付款方式，向本公司指定帐号支付订单所需款项。

第七步：与苹果批发网客服人员核实订单 如果有特殊情况客服人员将会致电与您核实，核实后将会给您发货。

第八步：发货

1．客服人员核实完订单后将在3天内完成配货，确认支付货款后，每天分别安排在12:00及18:00发货；

2．产品运送时间可根据订单号在相应物流公司官网查询。

第九步：验收商品 当您收到货物后，请查看快递包裹外部是否完好；确认无误后，请在送货单上签字；

三、苹果公司物流与供应链体系剖析

1、成功之处：

（1）需求导向的务实设计创新

苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。

譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，

苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

（2）差异化销售渠道

苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。

对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。

（3）饥饿营销的成功运用（典型）

“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。

苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就采用了严密的保密制度,控制饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。

当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已启用了100万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。

苹果在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。

（4）精简库存

1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧

增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes(iTunes 程序同样是一个界面，管理受欢迎的苹果电脑 iPod 数字媒体播放器上的内容。此外，iTunes 能连线到

iTunes Store (假如网络连接存在)，以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、iPod 游戏、各种 Podcast 以及 标准长片。)音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

（5）外包非核心业务

第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。

第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。

（6）构建供应链联盟

最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。

iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、

制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。

2、 不足及存在的问题：

（1） 过度压榨供应商

在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。

（2）销售渠道之忧

国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代;而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作”一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。

（3）定价过高

iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要599美元。

（4）联盟不稳定的风险

苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器)，而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音乐)。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。

（5）供应链监管的缺失

在环境保护、职业健康和劳工权益三方面，苹果都违反了自己的承诺

苹果是一家承诺“确保供应链有安全的工作条件，确保工人受到尊重并享有尊严，同时确保生产过程对环境负责”的企业，每年它都会发布一份“供应商社会责任进展报告”。

然而，这家时尚靓丽的苹果公司却有着不为人知的“另一面”。4月22日，一份名为“苹果的另一面”的调研报告在京发布，这份由公众环境研究中心等三家民间组织发布的报告，将苹果公司推到了风口浪尖。 南方周末记者独家获得的此份报告显示，苹果的另一面“污染、侵犯和毒害”一直“深深隐藏在其秘不示人的供应链中，很少为公众所了解”。

报告列举了10起苹果公司供应商违背职业安全承诺、违背环境污染承诺、违背确保工人受到尊重并享有尊严的承诺的事件。这些事件包括，富士康连发12起员工跳楼、联建科技正己烷中毒、南玻集团下属企业多次废气超标等。

具体表现:

1.

2009年5月，联建科技员工使用正己烷代替酒精擦拭手机触摸屏而导致中毒。正己烷是一种无色液体，挥发速度比酒精快速，但具有毒性，长期接触可致人出现头痛、头晕、乏力、四肢麻木等慢性中毒症状，严重的可导致晕倒、神志丧失，甚至死亡。联建科技员工超过1万名，是全球知名的手机液晶屏代工企业，也是苹果公司的重要供应商之一。除了联建科技，另一家企业运恒五金机电运营部（下称运恒五金）也发生正己烷中毒事件并且运恒五金负责苹果标签的生产。

2.

3.

以富士康跳楼事件为例

四、针对问题的可行性建议

1、依据各国国情适当定价，并且改进分利模式

一方面苹果要针对各国不同的国情制定销售价格，以期扩大自己的消费群，这并不与其采用的饥饿营销相矛盾。另一方面适当增加为其提供代工服务的各厂商的利润，使其利润控制在双方都能接受的水平，避免虐待劳工等现象的出现，减少负面影响。同时巩固与各供应商的联系，在绿色供应链中可与上下游企业进行整合，优势互补，强强联合，为整个供应链带来更多效益。

2、加强供应链的监管

对于苹果公司在其上游物流供应链中暴露出来的问题，实施绿色供应链策略将是有效地解决这一问题的主要途径。因此,将有关环境保护思想引入供应链管理中以形成企业经济效益与环境保护,资源利用与生态平衡相结合的有机统一体,可以很好的解决苹果公司供应链中所出现的问题。另一方面,可以引入供应链的绩效评价体系。通过对绿色供应链整体绩效评价,不仅可以分析出影响绿色供应链系统整体效率的瓶颈,还可以为怎样实施绿色供应链提供有益的建议,从而改善绿色供应链的整体绩效。

绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在 1996 年进行一项“环境负责制造（ERM）”的研究中首次提出，又称环境意识供应链（Environmentally Conscious Supply Chain,ECSC）或环境供应链(Environmentally Supply Chain,ESC)是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式, 它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础,涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。

3、实现物流供应链信息化和信息共享化

传统物流供应琏系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货。而实现物流供应链信息化有着不可比拟的优越性：低成本、即时性、透明性。在改进传统物流供应链系统时可以大幅度降低中国企业的物流成本，增强企业的国际竞争力，其中，物流供应链信息网络一体化和物流供应链信息资源共享化既是物流信息化的出发点，又是物流信息化的归宿。要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人影响力或者别的非正式组织的命令都不起作用，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。我国要发展现代物流，抓住全球化和信息化带来的发展机遇，必须加强物流信息资源整合，大力推进公共信息平台建设，建立健全电子商务认证体系、网上支付系统和物流配送管理系统，促进信息资源的共享。

2024年1月12日发(作者：章佳鹤轩)

苹果物流与供应链分析

一、 公司简介

1、苹果公司：原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2011年10月19日，苹果总部举行了一场乔布斯纪念会，题为“纪念史蒂夫·乔布斯的一生”。

2、产品定位：

目前，苹果公司一直致力于其现在主要经营五条生产线：即Mac、iPod（iPod

shuffle，iPod nano，iPod classic，iPod touch，Apple TV，Nike+iPod，MobileMe，Headphones）、iPhone、iPad（iPad iPad 2）、iTune这五类商品的研发与销售，并且不断的推陈出新，真正的做到“switch”(苹果公司的口号“变革”)。

3、产品特点：

第一，功能简单、设计简练。如iPod系列，除了屏幕和控制键外,表面别无赘饰。减少与音乐无关的功能、操作键。而其计算机避免了外设和电缆，从Macintosh 到iMac系列，正如苹果用户手册如是说:接上键盘、接上鼠标、再插上电，一切都是那么简单。

第二，情感色彩的设计，充分考虑消费者的心理感受。nano和shuffle系列的播放器增加了粉红、粉绿和粉蓝色外壳, 这些彩色iPod一改以往单调的黑白灰,带给人们更时尚、更年轻的感觉。

第三，引领不同时代的风格，根据时尚风气大胆的设计产品的规格、线型和形状。先后将浪漫主义、后浪漫主义、理性主义和锐时尚主义的元素体现在产品中。也正是由于苹果一部分来自于外观设计上对不同时代审美观的把握和更多的大胆的采用不同时代的时尚之风 ，使得苹果就像牛仔裤一样，已经超越了它本身的意义，开始形成一种文化或者说是社会价值。

二、物流与供应链分析

1、上游物流与供应链

苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。

以Iphone4为例

Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4

的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责

SOUTH

KOREA(韩国)

UNITED

STATES(美国)

GERMANY(德国) ITALY/FRANCE(印度/法国)

JAPAN（日本）

LCD display

Wi-Fi,Bluetooth,GPS chips

Eeceiver /

transceiver

Accelerator and

gyroscope

compass

Flash memory

chip

applications

processor

DRAM memory

Radio frequency

memory

Touch-screen

control

Audio codec pack

Power

management

A、国际班轮路径（原材料/产成品）

Asia（亚洲）

SOUTH KOREA（韩国）

由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国内运三星工厂

韩国物流

釜山

中远班轮（AK5）

烟台中远班轮

(IC10)

蛇口

富士康自营

输公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）

JAPAN (日本)

AKM

日本物流

横滨

APL班轮

青岛

APL班轮

上海

富士康自营

滨

由日本AKM生产的Compass（电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的改进，而compass的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL掌控并经营。当然包括日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也将由APL转包给各地物流商，APL班轮由美国起航，经Yokohama（横滨）装载货物，装而驶向中国青岛。APL并不负责将货物运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡，所以，深圳的货物由上海卸下后，只能经由国内物流送达深圳

America（美洲）

United States（美国）

美国是iPhone 4 的主要零件产地国和整机出口国，也是APL的注册国作为世界上唯一的超级大国，不管是生产还是运输，都具备的良好的整体素质和服务理念。美国是世界上最大的电子消费国，而他也是iPhone 4 的主要市场，零件的运输和成品部分采用班轮部分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，而航空则由PAL 负责协调航空公司运输。航空方式可以直达，而班轮能卸货盐田港再转由富士康自行负责。

Europe（欧洲）

欧洲是世界上平均发展的最好的大陆，自从1993年欧盟成立以来，欧洲的贸易就突破屏障迅猛发展，人均GDP也是世界领先，对于个人消费品的需求也有显著提高，而二战战备的德国更是引领者世界工业的进程，在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士格班轮覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运输基本还采用远洋轮船。

B、国际航空路径

航空货运，也叫航空运输，是现代物流中的重要组成部分，其提供的是安全、快捷、方便和优质的服务。拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加速商品周转等方面将发挥重要作用。而大多数电子产品，及贵重时效性强的商品都采用航空运输，在电子商务领域苹果的在线商店

的iPhone4 配送也由航空承担。以各个机场为纽带联结全球陆路物流，这就是航空的特点。

内国陆路路径

国内短距离采用最多的方式，也是解决最后一公里的配送服务，在电子商店上购物最后都通过陆路运输配送到户，也是直接面向客户的物流末端。

2、下游物流与供应链

A、苹果公司的实体物流

苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。

（1）直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到2012年前在中国要开25家直营店。

（2）代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。

B、苹果公司的网上购货系统与物流

除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果 App Store的商业模式。

第一步：选购

浏览/搜索您所需要的商品，选择所需的商品颜色，点击"立即购买"跳转至第三步或者"加入进货单"。

第二步：进入购物车

放入进货单后，可立即对购物车里的商品进行直接购买。如果您还想购买其他感兴趣的商品，可进入其他页面、搜索商品继续购买。

第三步：登录/注册;

如果您未在苹果配件批发网注册登记过，请点击新用户注册页面，只需要几秒，填写基本的注册信息，完成注册，便可登录继续完成购买。

第四步：填写送货地址

商品采取快递上门的方式，选择已登记或者填写新的收货地址，确认商品数量与颜色。

第五步：生成订单

1．提交订单后，进入配货流程。

2．进入会员中心“我的订单”栏可查询到您的订单编号；同时，您所注册的邮箱将会收到一封订单确认信。

第六步：付款

1．选择合适的付款方式：支付宝、网银在线、银行转帐（请点击查看银行帐号）

2．付款：根据您的付款方式，向本公司指定帐号支付订单所需款项。

第七步：与苹果批发网客服人员核实订单 如果有特殊情况客服人员将会致电与您核实，核实后将会给您发货。

第八步：发货

1．客服人员核实完订单后将在3天内完成配货，确认支付货款后，每天分别安排在12:00及18:00发货；

2．产品运送时间可根据订单号在相应物流公司官网查询。

第九步：验收商品 当您收到货物后，请查看快递包裹外部是否完好；确认无误后，请在送货单上签字；

三、苹果公司物流与供应链体系剖析

1、成功之处：

（1）需求导向的务实设计创新

苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。

譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone，虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。

苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场资源和技术支撑才可以。在这个方面，

苹果的成功经验和失败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。

（2）差异化销售渠道

苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。

对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。

对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。

（3）饥饿营销的成功运用（典型）

“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。

苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就采用了严密的保密制度,控制饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。

当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已启用了100万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。

苹果在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。

（4）精简库存

1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。

第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧

增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。

第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。

第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes(iTunes 程序同样是一个界面，管理受欢迎的苹果电脑 iPod 数字媒体播放器上的内容。此外，iTunes 能连线到

iTunes Store (假如网络连接存在)，以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、iPod 游戏、各种 Podcast 以及 标准长片。)音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。

（5）外包非核心业务

第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。

第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。

（6）构建供应链联盟

最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。

iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、

制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。

2、 不足及存在的问题：

（1） 过度压榨供应商

在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。

（2）销售渠道之忧

国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代;而iPhone不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作”一事因为中移动“iPhone模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。

（3）定价过高

iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要599美元。

（4）联盟不稳定的风险

苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器)，而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音乐)。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod下载的视频还不到两个。

（5）供应链监管的缺失

在环境保护、职业健康和劳工权益三方面，苹果都违反了自己的承诺

苹果是一家承诺“确保供应链有安全的工作条件，确保工人受到尊重并享有尊严，同时确保生产过程对环境负责”的企业，每年它都会发布一份“供应商社会责任进展报告”。

然而，这家时尚靓丽的苹果公司却有着不为人知的“另一面”。4月22日，一份名为“苹果的另一面”的调研报告在京发布，这份由公众环境研究中心等三家民间组织发布的报告，将苹果公司推到了风口浪尖。 南方周末记者独家获得的此份报告显示，苹果的另一面“污染、侵犯和毒害”一直“深深隐藏在其秘不示人的供应链中，很少为公众所了解”。

报告列举了10起苹果公司供应商违背职业安全承诺、违背环境污染承诺、违背确保工人受到尊重并享有尊严的承诺的事件。这些事件包括，富士康连发12起员工跳楼、联建科技正己烷中毒、南玻集团下属企业多次废气超标等。

具体表现:

1.

2009年5月，联建科技员工使用正己烷代替酒精擦拭手机触摸屏而导致中毒。正己烷是一种无色液体，挥发速度比酒精快速，但具有毒性，长期接触可致人出现头痛、头晕、乏力、四肢麻木等慢性中毒症状，严重的可导致晕倒、神志丧失，甚至死亡。联建科技员工超过1万名，是全球知名的手机液晶屏代工企业，也是苹果公司的重要供应商之一。除了联建科技，另一家企业运恒五金机电运营部（下称运恒五金）也发生正己烷中毒事件并且运恒五金负责苹果标签的生产。

2.

3.

以富士康跳楼事件为例

四、针对问题的可行性建议

1、依据各国国情适当定价，并且改进分利模式

一方面苹果要针对各国不同的国情制定销售价格，以期扩大自己的消费群，这并不与其采用的饥饿营销相矛盾。另一方面适当增加为其提供代工服务的各厂商的利润，使其利润控制在双方都能接受的水平，避免虐待劳工等现象的出现，减少负面影响。同时巩固与各供应商的联系，在绿色供应链中可与上下游企业进行整合，优势互补，强强联合，为整个供应链带来更多效益。

2、加强供应链的监管

对于苹果公司在其上游物流供应链中暴露出来的问题，实施绿色供应链策略将是有效地解决这一问题的主要途径。因此,将有关环境保护思想引入供应链管理中以形成企业经济效益与环境保护,资源利用与生态平衡相结合的有机统一体,可以很好的解决苹果公司供应链中所出现的问题。另一方面,可以引入供应链的绩效评价体系。通过对绿色供应链整体绩效评价,不仅可以分析出影响绿色供应链系统整体效率的瓶颈,还可以为怎样实施绿色供应链提供有益的建议,从而改善绿色供应链的整体绩效。

绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在 1996 年进行一项“环境负责制造（ERM）”的研究中首次提出，又称环境意识供应链（Environmentally Conscious Supply Chain,ECSC）或环境供应链(Environmentally Supply Chain,ESC)是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式, 它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础,涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。

3、实现物流供应链信息化和信息共享化

传统物流供应琏系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货。而实现物流供应链信息化有着不可比拟的优越性：低成本、即时性、透明性。在改进传统物流供应链系统时可以大幅度降低中国企业的物流成本，增强企业的国际竞争力，其中，物流供应链信息网络一体化和物流供应链信息资源共享化既是物流信息化的出发点，又是物流信息化的归宿。要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人影响力或者别的非正式组织的命令都不起作用，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。我国要发展现代物流，抓住全球化和信息化带来的发展机遇，必须加强物流信息资源整合，大力推进公共信息平台建设，建立健全电子商务认证体系、网上支付系统和物流配送管理系统，促进信息资源的共享。