2024年1月12日发(作者：穆醉冬)
联想多元化战略分析
——联想手机软件业务
联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势：
(1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。
(2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。
(3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。
(4)可以分散经营风险。
(5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。
经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。
2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。
2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。
2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
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2002.3，联想收购汉普管理咨询公司，进入IT咨询服务领域。
2002.3，联想与厦华电子合资，进入通讯业。
2003.12，联想与花旗银行，中国银行合作，进入不良资产处置领域。
2004.4，联想与高盛共同重组海南证券，进入风险投资业。
手机软件是手机的后续，手机软件是在现代手机发展和需求下产生的，可以说手机是手机软件的载体。在这里我们先看看联想进入的移动通讯业：
2002年2月， 联想同厦华签约合资成立手机公司
2002年4月， 联想移动正式挂牌营业
2002年 6月 联想品牌手机问世 六款新品闪亮登场
2003年 5月 联想移动荣获2002年国产手机杰出品牌
2004年 7月 联想手机入主“中关村手机产业联盟”
2004年 5月 联想手机入围中国市场最受用户喜爱的十大手机品牌
2004年 9月 联想移动新研发、生产基地奠基
2004年 8月 志军当选为“厦门市产业科技功臣”
2005年 1月 联想手机市场份额首次进入国内前10名
2005年 2月 P930手机在法国戛纳举行的3GSM世界大会上和众多国际知名厂商同台竞技，站到了国际化的舞台上
2005年 4月 联想移动提出“效率领先”，“SPEED”的战略
2005年 5月 联想手机市场份额首次进入国内前名
2005年 6月 ET960荣获美国《商业周刊》2005年度最佳产品设计大奖
2005年 8月 联想手机市场份额首次进入国内前5名
2005年12月 由于业绩表现良好，联想收购了厦华剩余股份，联想移动成为联想集团全资
2006年9月 一个集研发、生产、营销、服务于一体，拥有千万级产能的联想手机工业园正式落成。
2007年5月23日，联想集团公布了2006财年（2006年4月至2007年3月）及第四季度业绩报告，其中手机业务在2006财年实现销售量770万台，年比年增长28%，同时保持良好的盈利状态；市场份额稳居整体第四、国产第一的
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领先位置（数据来源：赛诺数据）。联想移动负责人表示，受到用户认可的重量级产品和联想手机品牌价值的提升是获得销量与利润健康发展的关键因素。
2007年12月 联想移动在厦门举行“联想手机 乐世界 新年新品发布会”，发布“乐”专业多媒
2008年4月联想移动正式独立运营，开启了手机发展的新篇章。
2009年8月 销量连续创新联想移动成立以来新高，超越MOTO，历史性的进入整体市场前三。
2009年11月27日，联想集团宣布回购联想手机业务。此次回购，顺应了全新的技术发展趋势，实现了电脑与手机业务的全面融合，联想手机在保持原有独立运营优势的基础上，承载集团移动互联战略，获得了集团提供的更加广阔的发展舞台和资源支持，进一步提升了自己在品牌及国际市场上的影响力，开启移动互联快速发展的新时代！
2010年全球的智能手机销量将达2.7亿，比2009年增长55个百分点，联想集团于5月已在中国国内市场销售智能手机乐phone。
虽然联想公司在手机业务方面取得了不少成就，但总的来说仍然未能达到公司的预期目标，联想董事长柳传志在2010年9月11日于杭州出席阿里巴巴第七届网商大会时表示：“除了硬件外，我们也在考虑软件内容。我们必须在朝这个方向前进，因为硬件市场的竞争非常激烈。”
自此联想开始把软件纳入了议事日程。
联想手机手机软件的出现：
2009年联想计划自主开发智能手机应用软件。
2010年9月11日联想董事长柳传志表示，联想集团计划自主开发智能手机应用软件，以与苹果公司竞争市场份额。
早在两三年前，联想已基于开源Linux自主开发了手机操作系统，但当谷歌Android系统问世后，联想通过全面评估，认为以Android平台为内核构建乐Phone操作系统，在稳健性和兼容性方面有优势，于是果断地实现了向Android平台的移植，以更好地实现对第三方应用的支持。但多年从事Linux开源手机操作系统研发的能力和经验，使联想得以在Android平台上根据中国用户的需要进行了深度开发，构建了更适合中国用户的乐Phone操作系统。
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业内人士分析认为，全球经济复苏，智能手机成为了全球手机市场反弹的催化剂，今年第二季度全球智能手机出货量同比增长了43%，2010年全球的智能手机销量将达2.7亿，比2009年增长55个百分点，联想集团今年5月已在中国国内市场销售智能手机乐phone，现在又计划自主开发智能手机应用软件，必将会加剧智能手机市场的竞争。同时这也标志着联想集团多元化的发展战略又向前迈出了一步。
2 010年9月28日 中国电信与联想集团联合发布新版中国电信CDMA版乐Phone。
通过了解我们也看到乐Phone采用了当下流行的Android2.0正式版系统，并且进行了二次开发，可以说这就是一次OEM定制。
从软件系统架构来说，乐Phone强调的端到端一体优化与IT产业开发兼容的趋势并不矛盾。在此基础上，联想还自主开发了安全、多媒体、网页等全面优化的中间件。
2011年联想应用Android 2.2系统。
Android 2.2共有的特性，支持Flash Player ，升级该系统后，乐Phone将支持最新的Flash Player 10.1，而其他功能则包括动态壁纸、多点触摸、本地应用搜索、VPN代理等等，此外，主屏数量从6屏升级到9屏，安装升序将支持对存储卡的支持。与此同时，联想集团正在多元化其收入渠道。2009年9月，联想O1盛大发布，成为国内首款支持TD-SCDMA的3G OPhone手机。2010年5月，联想开始在国内市场销售乐Phone手机，并将诺基亚、苹果等公司视为竞争对手。
2011年1月9日柳传志说联想将推出新的操作系统乐OS ——跨Windows和Android平台的新型操作系统。该操作系统给终端用户的操作界面将是统一的。并且，“乐OS”还将可以跨设备在手机、Pad、PC上使用，这类似于苹果现在的iOS操作系统。
2011年4月25日，联想乐OS操作系统已经获得国家核高基正式立项，并获得了相应的资金支持，具体数额不详。截止现在，联想乐OS的最新版本为乐OS 2.0，基于Android 2.2系统。与上一代版本乐OS 1.6相比，乐OS 2.0新增多
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项实用功能，其中包括支持Flash，动态壁纸、支持多点触摸、本地应用搜索、VPN远程办公等。
截止2011年5月止，联想共开发了手机软件达数十种。联想取得如此辉煌的成就与联想长期以来的企业使命，愿景，文化，战略指导思想是分不开的。
联想的企业使命就是为客户提供高品质、时尚、科技、易用的移动终端产品和贴心的服务，为员工提供持续的发展机会，通过更好的盈利性增长，为股东带来稳定增长的价值回报。联想一直都认为一个好的企业使命会为企业创造更大的价值，而企业价值最终都是来源于客户，因此联想认为只有为客户提供高品质，时尚，科技，易用的移动终端产品和贴心的服务才能从客户那里获得最大价值。此外，企业价值的获得与企业员工也有着莫大的关系，为员工提供好的发展机会会提升员工的士气，鼓励他们充分发挥出自己的才能，只有这样才能为企业带来更多的盈利性增长。
联想移动的愿景是做国内第一手机品牌，具备与国际一线品牌竞争的实力。当然这一愿景的实现仍需无数联想的共同努力，虽然这一愿景短时间内无法实现，但它为联想人指明了未来的奋斗方向。
联想企业文化建设的 “12345” 法则一直以来都被联想人寓为金科玉律，但它的提出也不是没有道理的。这个“12345”法则就是“一个主线，两个层次，三个带头，四个载体，五个到位。”即：
一个主线：发展战略。两个层次：企业倡导的企业文化和企业真正实践的企业文化。只有实践了的企业文化才是企业真正拥有的企业文化。三个带头：在企业文化建设时，各级领导者要带头，中央要带头，各级管理人员要带头。四个载体：企业文化建设要营造环境氛围；组织相应的仪式和活动；塑造企业和企业人形象；以制度体现文化要求。五个到位：企业文化建设必须组织到位，有专门的组织推进；必须人员到位，有专门的人员实施；必须责任到位，明确相应的责任；必须投入到位，落实资金保障；必须激励到位，对责任进行考评。
联想所坚持的战略指导思想在联想的成功之路上也是发挥过重大作用的，这一战略指导思想就是： 深化消费者和客户导向，持续提高消费体验 ； 提升运营效率，保证企业的盈利和增长 ；投入研发创新，丰富科技内涵，提升品牌价值。
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联想手机软件开发和应用对联想的贡献和成果：
（1）成功占领高端手机市场份额。联想集团2010年8月19日公布了截至2010年6月30日的公司第一财季财报。财报显示，期内公司总销售额为51.47亿美元，净利润为5500万美元，全球市场份额达到10.2%。联想集团首席执行官杨元庆透露，乐phone在中国高端互联网手机市场份额达到12%。
杨元庆透露，联想乐phone上市以来受到了极大的关注，获得了多方面的认可，虽然受制于手机面板供应问题的制约，但乐phone依然在中国高端互联网手机市场份额达到了12%（不包含Symbian操作系统产品）。联想将继续在移动互联网市场上全力前进。
（2）成功为联想获得新的经济增长点。iSuppli中国区研究总监王阳2010年8月对网易科技表示：“今年上半年的出货统计显示，联想手机出货大约400万部，其中出口约60万部，内销340万部。但受到上游厂商OLED屏缺货的影响，联想乐Phone目前处于缺货的状态，出货总计约30万部。”联想集团今天公布了2010-2011财年第一季度财报。截至6月底，联想集团季度销售额约51.47亿美元，同比增长了49.6%。其中，PC业务约 49.65亿美元，移动业务约1.82亿美元。这也是联想集团自去年11月花费2亿美元回购联想移动以来首次公布联想移动的业绩。
联想手机业务占比仅约3.5%，同时若按照400万部的出货数字计算，联想手机的平均出货价格为45.5美元（约合人民币309元）。
不过联想表示，随着乐Phone的推出，联想手机仍然是国内销量第一的本土品牌厂商，在中国的市场的份额同比增长了0.9%，至4.9%。王阳表示：“中国联通自去年10月底引入iPhone以来，累计销量在70-80万部左右，考虑到乐Phone是5月才发布，若以月均计算，乐Phone超过了iPhone，但iPhone和乐Phone的平均零售价格相差几乎一倍，出货数字高于iPhone也属正常。”
这些成果的取得与联想公司一直主张的战略路线是分不开的，联想奉行的战略路线主要有：
一，以中国市场为主
二，深化客户导向
三，服务助产品升值，产品带服务成长
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四，以合资和合作的方式加快业务发展
五，建立公司竞争力保障体系
六，加强人力资源与文化建设
七，提升研发实力
而这些战略路线的推行与其主要负责人有着莫大的关系，联想手机业务的开始的主要负责人是高级副总裁刘志军，之后为高级副总裁吕岩。2009年11月联想集团以2亿美元的价格收购联想移动，也一直是吕岩任总经理。
刘志军，1989年进入联想集团，2002年3月起任联想集团有限公司副总裁、联想移动通信科技公司总经理；2006年4月至2008年1月任联想集团有限公司高级副总裁，联想移动通信科技公司总经理。作为一个电脑出身的手机新手，在产品选择中，刘志军连续两次替联想移动做出正确决定：第一次，2003年，在对黑白屏手机进行自主开发一段时间后，刘志军决定停止黑白屏手机开发，目标转向彩屏手机。第二次，2004年9月，联想手机团队经过充分论证后，看准彩屏手机向拍照手机过渡的市场机会，作出了全线向拍照手机升级的决定。刘志军通过正确的战术弯道赶超，在途中胜过了国内同行，实现了自己定立的“三年主流”的目标。
吕岩，1993年加入联想，在研发、产品管理、市场营销、控制盈亏、以及业务方面有15年的领导经验，在其负责台式业务期间，帮助这一具有战略意义的业务实现了竞争力提高，并取得了积极的财务成果。
1995年4月进入联想集团工作，先后担任过联想产品链管理部总经理、联想服务器事业部总经理、联想移动通信科技有限公司产品营销部总经理等职务，2008年担任联想移动通信科技有限公司研发质量副总裁。
梁军，1995年4月进入联想集团工作，先后担任过联想产品链管理部总经理、联想服务器事业部总经理、联想移动通信科技有限公司产品营销部总经理等职务，2008年担任联想移动通信科技有限公司研发质量副总裁。
现任联想移动通信科技有限公司研发质量副总裁、首席质量管理师，全面负责联想移动公司的高端及ODM、OEM的研发规划、预算、管理、考核，以及研发成果的测试、产品化和工程转化等，同时全面负责联想移动的质量管理工作。
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也正是因为这些优秀的领导人高明的领导才能和先进的管理方法才让联想一步步的发展到了如今的规模，取得了令人瞩目的成就，但联想的发展也并不是任何时候都是一帆风顺的，在发展过程中也遇到过一些问题。
联想发展过程中遇到的问题及相应的应对措施：
1.竞争激烈，如苹果，诺基亚等，以苹果公司为例，
联想开发乐phone目标是与苹果iphone背水一战，旨在拉开中国3G市场新格局据联想重庆方面负责人透露，联想本次携手中国联通推出了全新3G移动终端乐phone已在重庆同步上市，重庆消费者可通过联通渠道以及联想手机销售点购买这款被喻为“最强国产机”的手机。
在国内移动终端市场上，来自美国的苹果iphone一直具有不可撼动的领先位置，iphone在近年来一直被重庆消费者喻为“机王”，不少品牌手机都打着叫板iphone的目标出炉，但大多无功而返。据了解，联想本次推出乐 phone则打出了“更懂中国市场”的战略。
措施：低价格是竞争利器，拟自主开发智慧手机应用软件,以与苹果公司竞争市场份，并调整架构对抗苹果。
2.资金周转问题
面对资金压力，联想采取控股的方式，很快就涉足了IT、投资、地产等三大行业，成功解决了多元化战略中的资金问题。
3.销售业绩不乐观。
在2003财年年报中可以发现,虽然手机业务销量增加超过90%,营业额上升42.3%,但手机业务的亏损达到7465万港元。
措施：联想通过调查分析发现这是因为盈利状况受到市场黑白屏手机库存积压和OEM手机产品泛滥的不利因素影响所致。因此，在连续几年仍不见好转的情况下，2008年，柳传志作了一个惊人之举，将联想手机作价1亿美元出售给弘毅投资，针对山寨研发模式和渠道的变化，迅速调整研发、渠道和品牌。事实上这只是柳传志的一个计谋而已。事实证明，20个月后被联想集团以2亿美元价格成功回收，并一举夺得中国手机品牌第一宝座。
4.手机多元化战略的实施受到阻碍。
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联想集团为了培养出新的利润支柱,摆脱“只会做PC”的尴尬,实行了多元化战略，制定了包括手机软件业务在内的多个领域，但被寄予厚望的手机业务却由于经营不善，成本过高等因素而发展的不尽人意，导致相应的手机软件业务也未能取得惊人的成果。面对这一困境，联想认真分析了多元化战略实施中的问题，对自身进行了一次深刻的剖析后发现了在多元化战略实施中的一个重大失误，那就是由于对于自身能力、市场误判和盲目乐观,使得联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。一时间竞争无处不在、无处不强,每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈,而联想的身子骨并不够坚硬,根本经不起处处树敌、处处受制折腾,其失利是否是必然的。
因此，联想的应对措施就是：
（1）先学会二元化，再学会多元化。专注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点相匹配,简单地说就是“专注”。
联想对原有业务进行了细致划分,第一类是核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务由副总裁吕岩领军;第二类是要重点发展的业务,主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源,这类业务的正式名称叫做“移动通信业务群”,由副总裁刘志军领导;联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展,这类业务的正式名称叫做“IT服务业务群”,由副总裁俞兵统率。
联想高层强调,专注并不意味着联想将停止业务拓展、停止多元化，恰恰相反,这正是为了更好地更稳步地实施多元化。联想将把有限的资源投入在最能协同其现有竞争力的新业务上。不贪大求全,先学会二元化,再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把现有的竞争力移植到新业务上,怎样建立新业务所必需而我们又暂时不具有的新的竞争能力。
（2）针对市场环境的迅速变化,建立更具客户导向的营销模式和组织架构。
营销模式上,将针对不同客户的特点采用混合营销模式。在优化现有的渠道分销模式、帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力基础上,通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。这一方面将使
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客户覆盖得更加全面,另一方面,对不同类型的客户,希望能找到服务最好、但成本最低的营销模式,以更全面的客户模式应对竞争,应对市场变化。优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有它不可替代的优势,覆盖广,成本低;而通过客户营销模式加强在联想过去的弱势领域的竞争力,将会极大提高联想品牌整体的竞争力。狙击了竞争对手,也是从侧面策应了渠道模式的市场地位,这是一个总战局。
组织结构上,统一了中央市场平台,进一步研究、识别细分客户的需求,指导整体市场工作;同时将区域管理及指挥前移,把原来的7个大区进一步细分为18个分区,使营销更贴近客户,深耕细作区域市场;另外,还把核心业务统一到了一个业务群(信息产品业务群,由副总裁吕岩领军),使资源更集中,效率更高。
（3）进一步提升公司整体运营效率。
首先是短链经营,减少环节,以更加贴近客户的方式,更快响应市场需求。18个分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权;将减少渠道中的产品周转次数,力争一次就使得产品到达客户;将清晰并简化所有业务模式的内部流程,确保沟通成本最优。
其次是对业务的分类管理,从而大幅度降低业务对财务资源和管理资源的需求,以降低直接和间接的管理成本,提升盈利水平。
总结与评价：针对联想手机软件这项已经极其细端的业务领域来说，联想的多元化战略在现阶段来说已经走出了成功的一步。
首先，树立了以乐phone品牌的高端手机，并使之成为公司新的经济增长点。
其次，明确划立了自己的竞争对手，同时明确表态与智能手机巨头iphone分庭抗礼。积极培养、打造高端智能手机形象，并不断通过优势资源完善自己在该领域的多元化战略。现在来说，联想手机软件的多元化是否成功我们还要看联想以后再该领域的发展状况。
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2024年1月12日发(作者：穆醉冬)
联想多元化战略分析
——联想手机软件业务
联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势：
(1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。
(2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。
(3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。
(4)可以分散经营风险。
(5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。
经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。
2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。
2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。
2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。
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2002.3，联想收购汉普管理咨询公司，进入IT咨询服务领域。
2002.3，联想与厦华电子合资，进入通讯业。
2003.12，联想与花旗银行，中国银行合作，进入不良资产处置领域。
2004.4，联想与高盛共同重组海南证券，进入风险投资业。
手机软件是手机的后续，手机软件是在现代手机发展和需求下产生的，可以说手机是手机软件的载体。在这里我们先看看联想进入的移动通讯业：
2002年2月， 联想同厦华签约合资成立手机公司
2002年4月， 联想移动正式挂牌营业
2002年 6月 联想品牌手机问世 六款新品闪亮登场
2003年 5月 联想移动荣获2002年国产手机杰出品牌
2004年 7月 联想手机入主“中关村手机产业联盟”
2004年 5月 联想手机入围中国市场最受用户喜爱的十大手机品牌
2004年 9月 联想移动新研发、生产基地奠基
2004年 8月 志军当选为“厦门市产业科技功臣”
2005年 1月 联想手机市场份额首次进入国内前10名
2005年 2月 P930手机在法国戛纳举行的3GSM世界大会上和众多国际知名厂商同台竞技，站到了国际化的舞台上
2005年 4月 联想移动提出“效率领先”，“SPEED”的战略
2005年 5月 联想手机市场份额首次进入国内前名
2005年 6月 ET960荣获美国《商业周刊》2005年度最佳产品设计大奖
2005年 8月 联想手机市场份额首次进入国内前5名
2005年12月 由于业绩表现良好，联想收购了厦华剩余股份，联想移动成为联想集团全资
2006年9月 一个集研发、生产、营销、服务于一体，拥有千万级产能的联想手机工业园正式落成。
2007年5月23日，联想集团公布了2006财年（2006年4月至2007年3月）及第四季度业绩报告，其中手机业务在2006财年实现销售量770万台，年比年增长28%，同时保持良好的盈利状态；市场份额稳居整体第四、国产第一的
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领先位置（数据来源：赛诺数据）。联想移动负责人表示，受到用户认可的重量级产品和联想手机品牌价值的提升是获得销量与利润健康发展的关键因素。
2007年12月 联想移动在厦门举行“联想手机 乐世界 新年新品发布会”，发布“乐”专业多媒
2008年4月联想移动正式独立运营，开启了手机发展的新篇章。
2009年8月 销量连续创新联想移动成立以来新高，超越MOTO，历史性的进入整体市场前三。
2009年11月27日，联想集团宣布回购联想手机业务。此次回购，顺应了全新的技术发展趋势，实现了电脑与手机业务的全面融合，联想手机在保持原有独立运营优势的基础上，承载集团移动互联战略，获得了集团提供的更加广阔的发展舞台和资源支持，进一步提升了自己在品牌及国际市场上的影响力，开启移动互联快速发展的新时代！
2010年全球的智能手机销量将达2.7亿，比2009年增长55个百分点，联想集团于5月已在中国国内市场销售智能手机乐phone。
虽然联想公司在手机业务方面取得了不少成就，但总的来说仍然未能达到公司的预期目标，联想董事长柳传志在2010年9月11日于杭州出席阿里巴巴第七届网商大会时表示：“除了硬件外，我们也在考虑软件内容。我们必须在朝这个方向前进，因为硬件市场的竞争非常激烈。”
自此联想开始把软件纳入了议事日程。
联想手机手机软件的出现：
2009年联想计划自主开发智能手机应用软件。
2010年9月11日联想董事长柳传志表示，联想集团计划自主开发智能手机应用软件，以与苹果公司竞争市场份额。
早在两三年前，联想已基于开源Linux自主开发了手机操作系统，但当谷歌Android系统问世后，联想通过全面评估，认为以Android平台为内核构建乐Phone操作系统，在稳健性和兼容性方面有优势，于是果断地实现了向Android平台的移植，以更好地实现对第三方应用的支持。但多年从事Linux开源手机操作系统研发的能力和经验，使联想得以在Android平台上根据中国用户的需要进行了深度开发，构建了更适合中国用户的乐Phone操作系统。
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业内人士分析认为，全球经济复苏，智能手机成为了全球手机市场反弹的催化剂，今年第二季度全球智能手机出货量同比增长了43%，2010年全球的智能手机销量将达2.7亿，比2009年增长55个百分点，联想集团今年5月已在中国国内市场销售智能手机乐phone，现在又计划自主开发智能手机应用软件，必将会加剧智能手机市场的竞争。同时这也标志着联想集团多元化的发展战略又向前迈出了一步。
2 010年9月28日 中国电信与联想集团联合发布新版中国电信CDMA版乐Phone。
通过了解我们也看到乐Phone采用了当下流行的Android2.0正式版系统，并且进行了二次开发，可以说这就是一次OEM定制。
从软件系统架构来说，乐Phone强调的端到端一体优化与IT产业开发兼容的趋势并不矛盾。在此基础上，联想还自主开发了安全、多媒体、网页等全面优化的中间件。
2011年联想应用Android 2.2系统。
Android 2.2共有的特性，支持Flash Player ，升级该系统后，乐Phone将支持最新的Flash Player 10.1，而其他功能则包括动态壁纸、多点触摸、本地应用搜索、VPN代理等等，此外，主屏数量从6屏升级到9屏，安装升序将支持对存储卡的支持。与此同时，联想集团正在多元化其收入渠道。2009年9月，联想O1盛大发布，成为国内首款支持TD-SCDMA的3G OPhone手机。2010年5月，联想开始在国内市场销售乐Phone手机，并将诺基亚、苹果等公司视为竞争对手。
2011年1月9日柳传志说联想将推出新的操作系统乐OS ——跨Windows和Android平台的新型操作系统。该操作系统给终端用户的操作界面将是统一的。并且，“乐OS”还将可以跨设备在手机、Pad、PC上使用，这类似于苹果现在的iOS操作系统。
2011年4月25日，联想乐OS操作系统已经获得国家核高基正式立项，并获得了相应的资金支持，具体数额不详。截止现在，联想乐OS的最新版本为乐OS 2.0，基于Android 2.2系统。与上一代版本乐OS 1.6相比，乐OS 2.0新增多
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项实用功能，其中包括支持Flash，动态壁纸、支持多点触摸、本地应用搜索、VPN远程办公等。
截止2011年5月止，联想共开发了手机软件达数十种。联想取得如此辉煌的成就与联想长期以来的企业使命，愿景，文化，战略指导思想是分不开的。
联想的企业使命就是为客户提供高品质、时尚、科技、易用的移动终端产品和贴心的服务，为员工提供持续的发展机会，通过更好的盈利性增长，为股东带来稳定增长的价值回报。联想一直都认为一个好的企业使命会为企业创造更大的价值，而企业价值最终都是来源于客户，因此联想认为只有为客户提供高品质，时尚，科技，易用的移动终端产品和贴心的服务才能从客户那里获得最大价值。此外，企业价值的获得与企业员工也有着莫大的关系，为员工提供好的发展机会会提升员工的士气，鼓励他们充分发挥出自己的才能，只有这样才能为企业带来更多的盈利性增长。
联想移动的愿景是做国内第一手机品牌，具备与国际一线品牌竞争的实力。当然这一愿景的实现仍需无数联想的共同努力，虽然这一愿景短时间内无法实现，但它为联想人指明了未来的奋斗方向。
联想企业文化建设的 “12345” 法则一直以来都被联想人寓为金科玉律，但它的提出也不是没有道理的。这个“12345”法则就是“一个主线，两个层次，三个带头，四个载体，五个到位。”即：
一个主线：发展战略。两个层次：企业倡导的企业文化和企业真正实践的企业文化。只有实践了的企业文化才是企业真正拥有的企业文化。三个带头：在企业文化建设时，各级领导者要带头，中央要带头，各级管理人员要带头。四个载体：企业文化建设要营造环境氛围；组织相应的仪式和活动；塑造企业和企业人形象；以制度体现文化要求。五个到位：企业文化建设必须组织到位，有专门的组织推进；必须人员到位，有专门的人员实施；必须责任到位，明确相应的责任；必须投入到位，落实资金保障；必须激励到位，对责任进行考评。
联想所坚持的战略指导思想在联想的成功之路上也是发挥过重大作用的，这一战略指导思想就是： 深化消费者和客户导向，持续提高消费体验 ； 提升运营效率，保证企业的盈利和增长 ；投入研发创新，丰富科技内涵，提升品牌价值。
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联想手机软件开发和应用对联想的贡献和成果：
（1）成功占领高端手机市场份额。联想集团2010年8月19日公布了截至2010年6月30日的公司第一财季财报。财报显示，期内公司总销售额为51.47亿美元，净利润为5500万美元，全球市场份额达到10.2%。联想集团首席执行官杨元庆透露，乐phone在中国高端互联网手机市场份额达到12%。
杨元庆透露，联想乐phone上市以来受到了极大的关注，获得了多方面的认可，虽然受制于手机面板供应问题的制约，但乐phone依然在中国高端互联网手机市场份额达到了12%（不包含Symbian操作系统产品）。联想将继续在移动互联网市场上全力前进。
（2）成功为联想获得新的经济增长点。iSuppli中国区研究总监王阳2010年8月对网易科技表示：“今年上半年的出货统计显示，联想手机出货大约400万部，其中出口约60万部，内销340万部。但受到上游厂商OLED屏缺货的影响，联想乐Phone目前处于缺货的状态，出货总计约30万部。”联想集团今天公布了2010-2011财年第一季度财报。截至6月底，联想集团季度销售额约51.47亿美元，同比增长了49.6%。其中，PC业务约 49.65亿美元，移动业务约1.82亿美元。这也是联想集团自去年11月花费2亿美元回购联想移动以来首次公布联想移动的业绩。
联想手机业务占比仅约3.5%，同时若按照400万部的出货数字计算，联想手机的平均出货价格为45.5美元（约合人民币309元）。
不过联想表示，随着乐Phone的推出，联想手机仍然是国内销量第一的本土品牌厂商，在中国的市场的份额同比增长了0.9%，至4.9%。王阳表示：“中国联通自去年10月底引入iPhone以来，累计销量在70-80万部左右，考虑到乐Phone是5月才发布，若以月均计算，乐Phone超过了iPhone，但iPhone和乐Phone的平均零售价格相差几乎一倍，出货数字高于iPhone也属正常。”
这些成果的取得与联想公司一直主张的战略路线是分不开的，联想奉行的战略路线主要有：
一，以中国市场为主
二，深化客户导向
三，服务助产品升值，产品带服务成长
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四，以合资和合作的方式加快业务发展
五，建立公司竞争力保障体系
六，加强人力资源与文化建设
七，提升研发实力
而这些战略路线的推行与其主要负责人有着莫大的关系，联想手机业务的开始的主要负责人是高级副总裁刘志军，之后为高级副总裁吕岩。2009年11月联想集团以2亿美元的价格收购联想移动，也一直是吕岩任总经理。
刘志军，1989年进入联想集团，2002年3月起任联想集团有限公司副总裁、联想移动通信科技公司总经理；2006年4月至2008年1月任联想集团有限公司高级副总裁，联想移动通信科技公司总经理。作为一个电脑出身的手机新手，在产品选择中，刘志军连续两次替联想移动做出正确决定：第一次，2003年，在对黑白屏手机进行自主开发一段时间后，刘志军决定停止黑白屏手机开发，目标转向彩屏手机。第二次，2004年9月，联想手机团队经过充分论证后，看准彩屏手机向拍照手机过渡的市场机会，作出了全线向拍照手机升级的决定。刘志军通过正确的战术弯道赶超，在途中胜过了国内同行，实现了自己定立的“三年主流”的目标。
吕岩，1993年加入联想，在研发、产品管理、市场营销、控制盈亏、以及业务方面有15年的领导经验，在其负责台式业务期间，帮助这一具有战略意义的业务实现了竞争力提高，并取得了积极的财务成果。
1995年4月进入联想集团工作，先后担任过联想产品链管理部总经理、联想服务器事业部总经理、联想移动通信科技有限公司产品营销部总经理等职务，2008年担任联想移动通信科技有限公司研发质量副总裁。
梁军，1995年4月进入联想集团工作，先后担任过联想产品链管理部总经理、联想服务器事业部总经理、联想移动通信科技有限公司产品营销部总经理等职务，2008年担任联想移动通信科技有限公司研发质量副总裁。
现任联想移动通信科技有限公司研发质量副总裁、首席质量管理师，全面负责联想移动公司的高端及ODM、OEM的研发规划、预算、管理、考核，以及研发成果的测试、产品化和工程转化等，同时全面负责联想移动的质量管理工作。
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也正是因为这些优秀的领导人高明的领导才能和先进的管理方法才让联想一步步的发展到了如今的规模，取得了令人瞩目的成就，但联想的发展也并不是任何时候都是一帆风顺的，在发展过程中也遇到过一些问题。
联想发展过程中遇到的问题及相应的应对措施：
1.竞争激烈，如苹果，诺基亚等，以苹果公司为例，
联想开发乐phone目标是与苹果iphone背水一战，旨在拉开中国3G市场新格局据联想重庆方面负责人透露，联想本次携手中国联通推出了全新3G移动终端乐phone已在重庆同步上市，重庆消费者可通过联通渠道以及联想手机销售点购买这款被喻为“最强国产机”的手机。
在国内移动终端市场上，来自美国的苹果iphone一直具有不可撼动的领先位置，iphone在近年来一直被重庆消费者喻为“机王”，不少品牌手机都打着叫板iphone的目标出炉，但大多无功而返。据了解，联想本次推出乐 phone则打出了“更懂中国市场”的战略。
措施：低价格是竞争利器，拟自主开发智慧手机应用软件,以与苹果公司竞争市场份，并调整架构对抗苹果。
2.资金周转问题
面对资金压力，联想采取控股的方式，很快就涉足了IT、投资、地产等三大行业，成功解决了多元化战略中的资金问题。
3.销售业绩不乐观。
在2003财年年报中可以发现,虽然手机业务销量增加超过90%,营业额上升42.3%,但手机业务的亏损达到7465万港元。
措施：联想通过调查分析发现这是因为盈利状况受到市场黑白屏手机库存积压和OEM手机产品泛滥的不利因素影响所致。因此，在连续几年仍不见好转的情况下，2008年，柳传志作了一个惊人之举，将联想手机作价1亿美元出售给弘毅投资，针对山寨研发模式和渠道的变化，迅速调整研发、渠道和品牌。事实上这只是柳传志的一个计谋而已。事实证明，20个月后被联想集团以2亿美元价格成功回收，并一举夺得中国手机品牌第一宝座。
4.手机多元化战略的实施受到阻碍。
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联想集团为了培养出新的利润支柱,摆脱“只会做PC”的尴尬,实行了多元化战略，制定了包括手机软件业务在内的多个领域，但被寄予厚望的手机业务却由于经营不善，成本过高等因素而发展的不尽人意，导致相应的手机软件业务也未能取得惊人的成果。面对这一困境，联想认真分析了多元化战略实施中的问题，对自身进行了一次深刻的剖析后发现了在多元化战略实施中的一个重大失误，那就是由于对于自身能力、市场误判和盲目乐观,使得联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。一时间竞争无处不在、无处不强,每个领域每个方向都有比联想强大数倍、数十倍的竞争对手虎视眈眈,而联想的身子骨并不够坚硬,根本经不起处处树敌、处处受制折腾,其失利是否是必然的。
因此，联想的应对措施就是：
（1）先学会二元化，再学会多元化。专注于核心业务和重点发展业务,保证资源投入与业务重点相匹配,简单地说就是“专注”。
联想对原有业务进行了细致划分,第一类是核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务由副总裁吕岩领军;第二类是要重点发展的业务,主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源,这类业务的正式名称叫做“移动通信业务群”,由副总裁刘志军领导;联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展,这类业务的正式名称叫做“IT服务业务群”,由副总裁俞兵统率。
联想高层强调,专注并不意味着联想将停止业务拓展、停止多元化，恰恰相反,这正是为了更好地更稳步地实施多元化。联想将把有限的资源投入在最能协同其现有竞争力的新业务上。不贪大求全,先学会二元化,再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把现有的竞争力移植到新业务上,怎样建立新业务所必需而我们又暂时不具有的新的竞争能力。
（2）针对市场环境的迅速变化,建立更具客户导向的营销模式和组织架构。
营销模式上,将针对不同客户的特点采用混合营销模式。在优化现有的渠道分销模式、帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力基础上,通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。这一方面将使
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客户覆盖得更加全面,另一方面,对不同类型的客户,希望能找到服务最好、但成本最低的营销模式,以更全面的客户模式应对竞争,应对市场变化。优化后的渠道模式对于零售客户和中小企业客户有它不可替代的优势,覆盖广,成本低;而通过客户营销模式加强在联想过去的弱势领域的竞争力,将会极大提高联想品牌整体的竞争力。狙击了竞争对手,也是从侧面策应了渠道模式的市场地位,这是一个总战局。
组织结构上,统一了中央市场平台,进一步研究、识别细分客户的需求,指导整体市场工作;同时将区域管理及指挥前移,把原来的7个大区进一步细分为18个分区,使营销更贴近客户,深耕细作区域市场;另外,还把核心业务统一到了一个业务群(信息产品业务群,由副总裁吕岩领军),使资源更集中,效率更高。
（3）进一步提升公司整体运营效率。
首先是短链经营,减少环节,以更加贴近客户的方式,更快响应市场需求。18个分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权;将减少渠道中的产品周转次数,力争一次就使得产品到达客户;将清晰并简化所有业务模式的内部流程,确保沟通成本最优。
其次是对业务的分类管理,从而大幅度降低业务对财务资源和管理资源的需求,以降低直接和间接的管理成本,提升盈利水平。
总结与评价：针对联想手机软件这项已经极其细端的业务领域来说，联想的多元化战略在现阶段来说已经走出了成功的一步。
首先，树立了以乐phone品牌的高端手机，并使之成为公司新的经济增长点。
其次，明确划立了自己的竞争对手，同时明确表态与智能手机巨头iphone分庭抗礼。积极培养、打造高端智能手机形象，并不断通过优势资源完善自己在该领域的多元化战略。现在来说，联想手机软件的多元化是否成功我们还要看联想以后再该领域的发展状况。
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