2024年1月17日发(作者：索凌)
闪购
1闪购模式又称限时抢购模式，起源于法国网站Vente Privée。闪购模式即是以互联网为媒介的B2C电子零售交易活动，以限时特卖的形式，定期定时推出国际知名品牌的商品，一般以原价1-5折的价格供专属会员限时抢购，每次特卖时间持续5-10天不等，先到先买，限时限量，售完即止。顾客在指定时间内（一般为20分钟）必须付款，否则商品会重新放到待销售商品的行列里。
2闪购——“手机物联网购物” 。随时随地手机购物，也是“多维营销”理念的终极体现，它以闪购渠道为核心，打通内外部营销渠道：手机售物、媒体售物、POP售物、网络售物、见物售物，无限的渠道延伸，实现随时随地见物购物。以F-C直售终端为核心，打通售前沟通（精准传播）和售中交易（专刊售物，杂志售物，闪购商城，见物售物），以手机为操作平台。对厂商终端卖场，无限延伸，对消费者随时随地，见物购物。
特点：随时随地、见物购物、媒体购物
现象：闪购模式因电子商务的便捷性，规避了很多现场特卖的不足和缺失，又因其国际品牌商品的稀缺性，营造了良好的线上抢购氛围，满足了众多消费者的购物快感，同时造就了一大批准时蹲点、以在线抢购限量国际名品为消费习惯的闪购一族。以白领居多，朝九晚五，
每天晚8点或其他时间点，准时蹲点在电脑前，网络下单，对以1-5折价格销售的限量国际名品服饰商品进行抢购
前景：闪购通过一种成熟的[4] 方式，将无处不在的移动终端与规模庞大的电子商务模式结合，使消费者与商家更加便捷的互动交流，随时随地体验品牌品质，传播分享信息，实现互联网向物联网的从容过度，将缔造出一种全新的零接触、高透明、无风险的市场模式。
闪购时代，人与物相连，物与物相连，已经向我们快步走来。物联网引领着产业变更。自从温总理提出“感知中国”，美国总统奥巴马提出“智慧地球”以来，物联网吸引了世界的目光。各国把物联网发展作为本国未来新兴产业发展方向，无论在人才培养、资金投入和政策扶持方面都驶入了快车道。
国家发改委及工业和信息化部也已经明确将大力推进物联网应用纳入“十二五”的规划。有专家预测10年内物联网应用将会飞速发展，成为上万亿规模的高科技市场。艾媒咨询（iimedia research）根据调查数据得出，2010年中国物联网产业市场规模为1900亿元，其中手机物联网市场规模为238亿元。至2015年，中国物联网整体市场规模将达到9162亿元，而手机物联网市场规模达6847亿元。市场前景将远远超过电脑、互联网、移动通信等单个市场。有专家表示，只需三到五年时间，物联网应用就会全面融入我们的生活，改变人们的生活方式。
3，
Gilt GROUP创立于2007年末，实行会员制奢侈品打折模式，只有受邀加入的会员才能进入选购商品。每周，会员的电子邮箱里都会收到若干份样品售卖通知，涉及的品牌不乏Zac Posen、Marc by Marc Jacobs、Donna Karan、Alessandro
Dell'Acqua。网站每个星期推出大约20个的销售项目，而每次销售开始于中午，持续36个小时，其商品折扣额度从50%~70%不等，采用先到先得的模式。
运营规则 每天中午12点，持续36小时，每周推出20个品牌，3-5折限时抢购。
4 广州闪购软件服务有限公司，全国首家手机物联网售物平台。公司从2005年成立，便专注于具有自主知识产权的闪购开发应用；2007年构建闪购应用平台，2009年基于手机终端，用物联网应用科技，打造时尚、便捷的品质消费生活体验平台，实现企业与消费者随时随地、点对点的信息交互，闪购随之诞生。
发展历程
2005年开国内智能手机视频识别技术应用先河推出国内首家移动流媒体服务；第一个国内手机视频广告平台版权；
2006年 成立闪购研究中心（国内首家）——闪购研究院；取得闪购相关专利，为闪购技术平台打下坚实基础；
2007年 自主研发了闪购技术平台架构，构建闪购应用平台；
2008年 成立闪购手机开发应用研究院，开发WM系统开发，搭建品质营销联盟基础框架；
2009年 完成Symbian、Java手机系统开发 ，获得手机视频防伪鉴别专利；
2010年 完成Android 、Ios、MTK系统的闪购软件系统开发；完成了闪购通用版条形码软件系统开发；闪购，获得国内首家全球商业模式保护；参与制定全国首个视频溯源技术规范《食品生产溯源系统管理要求DBJ440100/T 42-2009》；闪购应用拓展到酒类、音像、食品、化妆品、保健品等行业应用与广东省音像协会。
2011年完成基于WP7、Blackberry系统的闪购客户端；创建国内手机电子商务九宫格客户端入口；完成构建闪购企业自主运营平台；完成世界唯一的真知码工厂建设。
2012年完成闪购移动电子商务研究院；中国第一款中国银联在线支付插件内置闪购客户端；闪购客户端全面升级，多层次展示商品，提升消费者体验；完成闪购运营平台及在线IM、闪聊建设及内置更多的在线支付选择。
合作企业：2011年6月全球日化霸主宝洁与闪购公司的合作，宝洁全线产品开通条形码闪购业务。这标志着，一方面，宝洁作为日化行业的国际巨头率先感受到手机购物的潜力与趋势，另一方面，是宝洁对闪购公司的条形码手机购物平台的全面认可。
2011年6月引领全球时尚的超级品牌GUCCI正式登陆闪购，首先将其旗下GUCCI香氛产品全线开通条形码闪购服务，再次掀起物联网手机购物风暴！
另外，美即、国窖1573、广东国旅、中国邮政、南方全媒体集群、中国银联、以纯、卜蜂莲花、杜蕾斯等企业也与闪购签订了合作协议。
闪购不再“饥渴” 微博营销“思变”的四大趋势
现如今饥渴营销随处可见，尤其是在小米将其发扬光大后，越来越多的企业开始跟进，作为最具影响力的社会化营销平台，微博上以“饥渴”为根本的闪购案例同样为数不少。然而对企业而言，当闪购越来越频繁、网友面对闪购可能不再“饥渴”之时，是不是就意味着这种营销模式的能量枯竭呢?借着微博成功IPO的春风，微博社会化营销再掀高潮，特卖网站唯品会和IT公司锤子科技纷纷近期纷纷在微博上发起闪购;本周，谢娜个人品牌“欢型”也推出类似活动。从特卖网站到3C企业再到个人
品牌，微博不断展示着社会化营销平台的价值，也见证了粉丝经济的变现潜力。表面看上去，这些只是微博利用社会化营销平台优势发起的又一波案例，但事实上，包括这3个最新案例在内，微博闪购正在经历一场自身的“思变”。
趋势一：闪购频次愈发密集
看一下以往案例，小米发起的第一笔微博闪购发生在2012年的12月，紧接着2013年1月奔驰Smart在微博卖汽车，在之后就是2013年4月的乐视闪购。然后呢?时间跨越了几乎1年。直到从今年3月起，闪购案例才纷至沓来：先是自媒体鬼脚七微博卖书，紧接着就是愚人节魅族卖手机。进入4月，锤子科技、极路由、唯品会、乐蜂网甚至个人品牌游戏风云Miss和谢娜都开始集中玩起微博闪购。闪购案例频次越来越密集，至少可以证明两件事：首先微博自身平台在闪购营销层面已经得到企业或个人的认可，做闪购上微博已经成为商家的首选。其次就是微博自与支付宝合作在今年初推出微博支付后，“一站式购物”变得更加顺畅，这也是为什么今年开始闪购越来越集中出现的关键因素，而微博一直追寻的营销闭环也逐步成型。打个比方，有了微博支付，微博和商家以及用户之间就没有了“多余的第三者”，关系能不和谐么?
趋势二：闪购商家“多样化、小品牌化”
列举微博闪购案例就不难发现，从今年开始，微博闪购商家正在呈现一个“多样化、小品牌化”的趋势。早期小米、奔驰、乐视再到魅族，都是响当当的品牌企业，到今年，像锤子科技、极路由这样相对新潮的IT企业也开始玩起闪购;紧接着，自媒体鬼脚七、游戏风云Miss、谢娜等个人品牌开始利用微博闪购做售卖。此外，乐蜂网、唯品会两家专门做特卖的网站也加入进来，用事实证明了微博不仅可以为商家带来可观的流量，还能带来更加直观的销售额。电商网站的加入对微博来说，在商业层面更具意义。从大品牌企业到个人商家，从传统行业到IT品牌再到特卖电商，微博闪购已经不再是只有特定行业品牌企业才能玩的营销游戏，更多的用户开始享受商家提供的优惠，微博闪购平台规模扩容，用户覆盖也开始从点到面的铺开。社会化营销整合解决方案服务商时趣SocialTouch此前预计，随着企业认知的提升，会把自身更多的营销预算、甚至是客服、CRM方面的预算，投入到微博以及相关的生态系统中去。笔者同样认为，随着门槛的降低，会有更多的企业商家在微博上尝试闪购，并有望发挥出更多创意。简单地说，在微博营销闭环打通后，无论你要卖什么，只要你有货，就可以拿出来卖。其实，对于中小商家来说，交易成本的降低对他们更为有利，可以更加灵活地发挥自身“小快灵”的营销特质把闪购玩的更炫!
趋势三：闪购门槛逐渐降
之所以越来越多的商家开始玩闪购，正是看中了饥渴营销的无限商机。而随着微博营销闭环的完善，闪购也不再是大企业的“专属游戏”。当初小米选在了“世界末日”来做;乐视闪购选在了愚人节;魅族也选在了愚人节前后;这些大品牌为了营销效果特意选择了固定的时间节点，这也本是营销行为中一项基本法则。时间选择的好固然更能聚敛人气，拉升营销效果，不过随着互联网思维的深入人心和用户对这种已然形成常态的营销法则的厌倦，闪购玩法也需要与时俱进。随着越来越多商家的加入，微博闪购也不再拘泥于所谓的“特殊时间”来搞。无论是极路由还是近期唯品会、乐蜂网的特卖，闪购更像是一种常态的活动通过微博平台触达给用户。而最终的效果，也不见得要比刻意选择的差。看看最新的案例：@鬼脚七卖书，1个多小时内200本书被抢购一空;游戏界主持人@游戏风云Miss闪购签名版明信片，1000张明信片90分钟扫光。事实上，之前有不少中小商家尝试在微博上做闪购营销，但要么由于无法进行快速支付影响营销效率，要么因为自身影响力所限，无法凭借自身品牌吸引用户关注。当下，随着支付等环节的优化和微博营销场景的扩容，闪购的门槛逐渐降低，中小商家做微博闪购的信心也将随之增长。
趋势四：把闪购做成服务
虽然微博闪购的频次变得密集，但笔者观察发现，网友并没有因此表现出抵触情绪，相反的是，由于产品对特定人群具备足够吸引力，抢到特卖商品的网友纷纷在微博上分享，没抢到的网友反倒觉得遗憾。为什么出现这样的局面?之前小米和乐视闪购，都希望能覆盖到全网用户，于是购买了大量的广告去扩大影响力，更多是向网友推送活动信息，铺天盖地的广告一定程度会对部分网友形成干扰。到了现在，闪购企业的体量相对较小，但是活动更多针对特定人群做文章。闪购产品往往被打上优惠的标签，为了提升效果，企业需要帮助网友及时获知闪购信息、并在一个平台上通过简单的操作完成下单、支付，微博粉丝服务平台和微博支付则为此提供了可能。长此以往，微博闪购已不再是单纯的营销行为，而是变成了体贴的服务。一言蔽之，现在的用户都很“敏感”，也更在意自身的参与体验，刻意灌输给用户的活动信息往往不会激起用户的兴趣，相反会伤害用户的参与热情。更为常态的、更为自然的闪购，才是现在用户的最爱。 服务即营销，基于服务的营销模式会把企业的营销行为转化为一种积极的口碑营销。所以我们看到，抢到特卖商品后，许多
网友会同步分享购买成功的信息，这些微博成为最好的广告代言，通过快速传播为中小商家带来更多售卖的可能。 在微博传播价值得到充分认可的前提下，微博支付日益完善，微博自身“浏览-兴趣-下单-支付-分享”的营销闭环也宣告打通。对于商家而言，想要玩转微博闪购、刺激网友“饥渴度”，不再像以前那么简单。可喜的是，我们看到了商家和微博在闪购营销上的“思变”，作为微博用户，面对这样的变化，真的该说：“这想必也一定是极好的!
唯品会
7G闪购模式遭复制，唯品会面临红海
闷声发大财的唯品会坐不住了，四面八方涌来了围剿他的同行。凡客、天猫、当当、京东，加入闪购作战的巨头越来越多。有业内人士分析指出，商业模式遭到同业的疯狂复制或将给唯品会造成冲击，行业可能很快由蓝海变为红海。而唯品会将会再一次面临生存考验凡客、天猫、当当、京东，加入闪购作战的巨头越来越多。有业内人士分析指出，商业模式遭到同业的疯狂复制或将给唯品会造成冲击，行业可能很快由蓝海变为红海。而唯品会将会再一次面临生存考验。。23%的利润率让人眼红。自2008年起，国内的限时抢购模式兴起，唯品会、俏物悄语、聚尚网等网站上线。但是，经历几年的行业洗牌，唯品会已经成为国内限时特卖领域中当之无愧的销售冠军。根据最新的财报数据，唯品会第一季度净营收为3.107亿美元，比去年同期增长206.8%，毛利为7280万美元，毛利率为23%。根据此前公布的数据，唯品会在北上广深四城市的销售额约13%，二三线省级和地级市占比约60%，县级市和乡镇约占20%多。在国内电商行业哀鸿遍野的态势下，唯品会的盈利能力可谓是 “一枝独秀”，这与其特殊的商业模式密切相关。唯品会闪购模式的特点包括：销售名品、深度折扣、限时抢购，这既迎合了二、三线城市消费者对于名牌折扣商品的需求，又能够帮助众多三、四线品牌解决库存压力。但是，好景不长，唯品会令人垂涎的利润率已使其成为同业争相模仿的对象。天猫副总裁少龙对外透露，天猫2013年将推出全新的“品牌特卖”平台。这一平台将提供三个专属频道、独立的入口资源，从而保证品牌商在做特卖的同时，不直接影响其在天猫旗舰店的销售。 5月20日，京东推出了“闪团”业务。据了解，京东“闪团”将走差异化路
线：通过闪团的模式进行新品首发、提供限时限量的独家商品、并且依托京东大体量的采买平台，做全品类。同时，闪团还将充分利用京东的物流网络、多点向全国发货。对此，唯品会董事长沈亚表示，最近有很多电商进入特卖这个领域，唯品会有5500人专注于这个领域，并且已经和6000多家品牌进行合作，其中800多家是独家合作。另外，唯品会有行业内有最大的、最有经验的300多人的买手团队，积累了很多消费数据和经验。 “我们知道什么东西好卖，什么东西不好卖，这也是别的电商平台进入这个领域后最缺乏的东西。”他说。巨头布局闪购模式天猫、京东、当当都来了，这会是一个“狼来了”的故事吗？以京东为例，2012年京东销售额达600亿元，其中京东团购一年贡献了20亿元的交易额。京东团购业务负责人张守川对媒体表示，京东团购有希望成为一个独立运营的平台，可以理解为京东的一个子品牌。而京东如果要去布局子品牌，第一步尝试就是闪购。与唯品会帮助品牌商清理尾货不同的是，京东是想通过闪购推新品。据张守川透露，闪购业务不收服务费，而是通过眼球吸引流量，保持团购业务的动力。“从原则上来讲我们要求入专门的闪购仓，但是如果这个品牌我们很有把握，不排斥让其货品入京东的仓库。”他说。电商行业观察人士王利阳向 《每日经济新闻》记者表示，唯品会所采取的特卖模式，虽然具有一定的门槛，但对于京东、天猫等实力雄厚的玩家来说，并非难以复制。“京东、天猫复制闪购模式的理由都很充分，他们进入这一块市场只是时间早晚的问题。”他说。王利阳表示，对于京东来说，它本身具备非常好的仓储、物流、IT系统，同时又和众多品牌商家有长期的合作关系，面向的市场非常广阔，通过做闪购，京东不仅有利可图，而且可以进一步巩固品牌资源，还能把闪购作为故事讲给资本市场。“对于天猫而言，服装是其销量最大的一个品类，这些品牌商本身就是天猫主要的服务对象，但是天猫目前却苦于营销资源匮乏，无法满足这些品牌商的推广需求。通过做闪购，天猫将获得更多的渠道帮助品牌商进行营销。此外，未来这种模式还可能与其在建的仓储、物流系统相结合。”他说。作为面向小众市场的垂直电商，唯品会无疑将面临这些巨头的直接挤压。相对而言，其流量成本高，获取新用户成本也会更高，而用户的忠诚度却难以保证。有业内人士分析指出，天猫、京东、当当等电商网站的入侵，势必会切走唯品会的蛋糕，与此同时，这些平台之间也存在压价竞争的可能性，行业可能很快由
蓝海变为红海。走过顺风顺水的2012年，2013年下半年起，唯品会将在利润被侵吞的战争中，面临生存考验。
闪购模式下的唯品会
5月15日，唯品会(NYSE：VIPS)发布一季报，截至今年3月31日，唯品会营收同比增长206.8%至3.1亿美元，净利润为580万美元，去年同期则亏损860万美元。这意味着，唯品会已连续两个季度盈利。其股价也从一年前的5.29美元上涨到5月15日的33.50美元，上涨幅度超过5倍。
企业一定要建立起自己的竞争壁垒才能脱离竞争的红海。那么，闪购模式的“护城河”在哪里？是用户？那么传统电商巨头完全有能力通吃这个市场。2011年9月，天猫品牌特卖频道上线；2012年4月，当当网推出线上奥特莱斯。这两项业务跟唯品会都是正面竞争。但即使天猫和当当网坐拥上千万的用户，他们依然未能扼杀唯品会的崛起。
抑或是合作品牌商？早期与唯品会一同抢夺闪购市场的还有俏物悄语、魅力惠、聚尚网、佳品网等网站。在唯品会上市前的2011年，这些闪购网站还没有拉开太大的差距，他们各自拥有相当数量的合作品牌商。但是两年过后，唯品会脱颖而出，其他网站逐渐掉队。
一组唯品会的业务数据有助于说明闪购的商业模式。
2012年，唯品会的合作品牌商为2759个，上线品牌数约5800个。唯品会全年推出特卖会29207场，包含SKU 510万个。
对上述数据稍作整理，我们便可发现这样的事实：唯品会平均单次特卖会的成交额为2.4万美元，约合人民币15万元。单次特卖会包含175个SKU，每个SKU的平均销售额为855元。
唯品会上单款商品的平均销量不到十件，这里面的“款”还包括不同的颜色和尺码。而其年吞吐510万SKU，甚至远超许多大型综合B2C商城，可见闪购是一种库存极其“宽而浅”的商业模式。
唯品会与品牌商的合作流程通常是这样的：经过筛选后，唯品会圈定合作对象，与他们签订年度合作框架，合作框架里面会确定品牌商与唯品会的年度合作次数。2012年，平均每个品牌商在唯品会推出了10.6场特卖会，单个品牌年均上线5次。
在特卖会推出前，唯品会的选品人员会到品牌商仓库里面挑出上线的产品，品牌商随后将这些货品发送到唯品会指定的仓库。目前，唯品会负责选品的商品组人员超过300人。产品在唯品会入仓以后，唯品会在后台将商品信息录入系统，同时拍摄模特照片、修片，最后以特卖会的形式正式推出。唯品会的四个分站每天推出约25场各不相同的品牌特卖会，每场特卖会持续5天。特卖会结束后，唯品会将消费者的退货和未售完库存按照约定退还给品牌商。搞清楚闪购的商业模式和运作流程以后，唯品会的许多特点就能得到解释。唯品会真的是“闪”购。因为单款商品的库存极少，消费者必须得抢。闪购定时上新的策略虽然给后台系统带来了压力，增加了基础建设的成本，但节约了消费者逛的成本。这也解释了为什么闪购大部分的成交来自上线后的头两个小时。但这种冲动型消费也带来了副作用：唯品会整体的退货率约为20%，服装品类的退货率更是高达28%。由于唯品会给予消费者15元的退货运费补贴，这增加了唯品会的物流成本。唯品会只退不换。因为唯品会的SKU极浅，消费者因颜色、尺码等不满意而产生的换货需求并不一定能得到满足，而且会拉长公司与品牌商的结算周期，所以唯品会并不提供换货服务。
唯品会分仓分站。唯品会目前分别在广州、上海、北京、成都四个城市建立了仓库，相应地开通了四个分站，这四个分站每天推出的特卖会各不相同。同样因为闪购的SKU极浅，唯品会很难将同一款产品在不同的仓库间分仓存放。而为了尽可能地降低配送成本，跨区配送不被鼓励。所以，品牌商的产品在哪里入仓，就在哪里上线，即“分仓分站”模式。这也是闪购与团购很重要的一个区别：团购的库存窄而深，闪购的库存宽而浅。2011年12月，唯品会推出团购频道，但团购的成交占比不到5%。闪购的基因并不适合团购。
理论上讲，唯品会的仓库每隔5天就要100%地更新一次库存，而且是零（零散）进零出，这对仓库的吞吐能力提出了很高的要求。这也是我们认为虽然唯品会的仓储费用相对高企，但缺少进一步优化空间的原因。唯品会在仓储方面进行了大量的投资，现已成为唯品会的核心竞争力之一。
另外，唯品会平均每天上架的商品超过一万款。每一款商品都需要拍照、修片、录入商品信息，这会带来极大的工作量。因此，唯品会自主研发了“商品信息管理系统”，以提高内容生产的效率。闪购模式很难学。
唯品会的挑战
唯品会的合作对象主要是那些在线下有一定基础的传统品牌。这些品牌在经营过程中会产生零散的库存。而中国的传统商业流通体系里特别缺少专门的库存消化渠道，唯品会的价值就是为这些品牌商提供库存的整体解决方案。
但是，为了推出一次特卖会，品牌商需要对零散的库存进行大范围的调拨，这会产生很高的物流成本，是一种变相的渠道费用。当然，决定闪购模式核心价值的还是这一渠道消化库存的能力和质量。
唯品会的收入基本能反映其消化库存的能力。2012年，唯品会的销售额超过40亿元人民币，同比增长超过200%。不论是绝对数量还是增长趋势，唯品会的发展态势都非常好。 库存消化质量可以用售罄率来衡量。唯品会的平均售罄率只有50%～60%，也就是说品牌商还得自行消化这剩下的近一半的库存。
以2012年12月为例，唯品会平均每天的网站访问量为170万，日吞吐5万SKU，日均订单12.6万个，但唯品会每天要向品牌商退还30万件货物。这些退还的货物，一部分养活了第二梯队的闪购网站，一部分流向了其他库存消化平台，还有一部分成为了淘宝上官方折扣店货源。不知不觉，唯品会已然爬上了折扣零售金字塔的顶端。
另一方面，虽然唯品会的用户忠诚度和黏性都很高，但这并不足以让唯品会高枕无忧。唯品会也在不断地流失用户。
总结
上市以来，唯品会成功扭亏，股价也从最低点的4.31美元飙升到了目前的30美元左右，成为了资本市场里的一朵奇葩。但我们认为，唯品会最大的成功在于它终于得以在中国的折扣零售体系里面站稳脚跟，并且搭建起了一套适合闪购模式的供应链。
但同时我们也看到唯品会的售罄率并不高。闪购要证明自己对品牌商的价值，接下来最重要的突破口就是实现零散的供给与分散的需求之间的高效适配。唯品会目前成立了专门的数据挖掘部门，研究针对用户的个性化推荐，旨在提高这种匹配程度。
唯品会刚刚公布了新一轮的增发方案，其中包括老股东献售200万份ADS，约占目前唯品会总股数的5%。在过去的一年里，唯品会的股价虽然一路走高，但成交一直不活跃，说明资本市场对唯品会还并未完全接受。不论是业务层面还是资本层面，唯品会都正在步入挑战的深水区。
唯品会们的盛世危机：闪购好时代已过
看着唯品会的股价一路上升，或许会给所有做电商或者准备做电商的人一种假象，认为电商真正的盈利点在于“闪购模式”，大到凡客、当当网，小到各个团购网站和创业项目，均大刀阔斧地上线闪购频道，只是在我看来，这种盛世之下的折扣风隐藏的危机是那么的明显。
首先从消费者的角度来看，购买清仓打折商品的风险在累积，由于库存来源的各种各样，库存商品的质量稳定性很差，这也是到现在唯品会退换货率居高不下的原因之一。随着更多的进入者，库存商品的在平台端的需求也会快速增长，这样导致库存商品很有可能不是来自品牌商积压的仓库，这样一来品质是否有保障需要打个大大的问号！库存销售在线下原本就存在许多不确定因素，消费者对该类商品的购买始终处于信任有限的状态。再说消费者在消费清仓商品的比例也是远远小于购买新款商品的！
其次从商家的角度来看，清仓肯定是他们在任何阶段都热衷要去做的事情，毕竟能够保证更健康的现金流，促进商品的更新和更多市场行为来提升品牌。只是商家并不可能一直在清库存，一是这并不是品牌最重要的事情，他们更重要的是出新品；二是经过这两年高库存的惨痛教训之后，相信在2013年之后无论是通过改变现有的销售体系，还是提高生产效率、渠道协同能力提高库存周转率都将成为改革和管理的重心，在这样的变革完成之后，相信中国的制造业在生产、销售和库存管理上能够上一个台阶，以便于更专注新商品的研发以及品牌的持续建立，这些将在2014年后再次成为商家的重点。那么可以预见，以清库存折扣进行销售的唯品会们将遭遇无库存的危机。
从另外收益的角度分析，库存商品商家本身并不可能再获利，更多的希望是变现获得现金流，利润基本上是负值，随着库存数量的下降，商家的热情也会不断下降。他们更愿意售卖新款商品，一方面是消费者接受度更高，另一方面是商家新品的利润也更高。当然这也符合商业持续发展的规律，也是健康的商家生态环境。
这也是为什么唯品会上看到的越来越多非知名小品牌的原因，因为大品牌已经严重意识到通过这种方式进行商品销售，已经极大的影响了品牌在新品方面的销售以及好不容易建立起来的品牌形象。
最后从平台运营的内部人员来看，除了进行简单的选品对接数据分析确定能够清仓的数量，确定打折力度，简单制作上传BANNER广告图之后，剩下的就是投放广告获得流量。这样的运营模式对于闪购平台内部人员来说，长此以往会逐渐丧失创新创意能力。这对于公司和个人来说都是非常不利的。或许这也是凡客在确定今年以闪购为主要销售模式之后导致大范围员工离职的主要原因之一，而对于唯品会来说，这样的冲击会在上市三年后出现。对于人才的吸引力将逐渐下降，导致优秀人才的流失，除非在现有的用户、商家和流量基础上，闪购平台会有新的突破点。只是平台定位和消费习惯在短期内要改变并不是那么容易。
这三个方面的不利因素并不会因为闪购平台能赚钱而消失，反而会随着时间的推移不断加剧这些矛盾，作为闪购平台来说，一方面是拓展新的品类甚至发展生活类商品获得高利润支持；另一方面或许需要未雨绸缪，开始发展新的平台或业务来保证新一代消费者和品牌商家在新品和定制类商品、个性化商品上的持续需求，同时有效提升团队在创新创意方面的核心运营和推广能力，这才是长久的发展之道。
而以优购时尚商城为代表的一批电商企业也正视图杀入折扣特卖市场。在中国，模仿似乎从来都是时尚的一种，更何况超大的库存也不是唯品会一家能够吃下的。
早在2012年的财报中，唯品会就看到了危机：其明确指出，随着中国在线折扣品零售市场的迅速增长，会有很多新的竞争对手，倘若不能有效应对竞争，唯品会将面临流失市场份额和用户的风险。
关键是，唯品会拿什么应对冲击？
核心优势
上市之后外界对唯品会最大的质疑是其盈利能力，当时当当网前任COO黄若指出唯品会今后的问题是，尾货必然是低价，加上是代销模式，毛利空间很小，运作成本是否能够控制在可以承受的范围内，是这个商业模式的核心所在。
也有电商业内人士指出，“行业进入门槛低，企业缺乏核心竞争力，其主导的网上折扣闪购模式容易被复制和抄袭。”
但唯品会董事长沈亚却表示，“对消费者而言，我们已经建立起了品牌效应，还有同品牌商的良好关系也不是新进入者能够立刻建立起来的。”
更要引起注意的是，中国并不乏名品特卖的模式，唯品会能够杀出一条血路，自然有其独到的优势所在。
毛利率
目前唯品会的毛利率超过22%，而京东和当当的毛利率都不足20%。这个优势得益于唯品会的规模优势，在上市成功后，唯品会执行了一个非常严格的招商制度，即供货商必须让唯品会的毛利在20%以上。
营销费用
和其他电商企业不同，唯品会的营销费用相对较低，大概在4%到6%之间，目前国内电商基本上销售额的接近四分之一花在市场费用领域，但唯品会大概在二十五分之一。
如此低的营销费用却没有降低唯品会的用户粘性，根据唯品会内部人士透露，目前唯品会会员月度的购买率是70%，这个数据在国内电商首屈一指。根据相关数据显示，唯品会每个订单的平均市场不足9元，要知道在电商市场资本最热的时候，一个新客的市场营销费用甚至可以达到200以上。
目前唯品会有接近40%的流量是自有流量，40%导航，20%来自搜索和网盟等渠道。
库存
目前唯品会对合作的品牌商，都是品牌商先把货拉到唯品会的仓库，等上线的特卖结束后，再给账款，没卖完的，品牌商自己再把货拉回去。在限时特卖的领域，
唯品会的话语权已经等同于京东。
品牌商
目前和唯品会合作的厂商超过500个，这意味着唯品会在这个行业的掌控力非常强，而随着规模逐渐扩大，马太效应会越来越明显，其独家合作的品牌肯定会越来越多。
专注程度
国内多家电商网站正在推出品牌特卖的业务，但这会和其本身的业务造成冲突。所以，“一家专门做特卖的网站”这个口号只能是唯品会用，当当、京东却不能用。
如果一个在线的大型百货公司，大举卖折扣商品，这会形成左右互搏：你不可能这边放一个爱马仕原价的包，那边就是2折特卖，这个逻辑上就是冲突的，对品牌本身形象也有伤害。这样的商业模式有先天的硬伤。要解决这个问题，除非去做一个独立的网站，但要把已有网站的流量立马倒去新的网站也没那么容易。
未来隐患
听起来唯品会正走在一条铺满了黄金的路上，但这条路并不是看起来那么好走，它的生存模式也存在不少隐忧。
退货率
目前电商行业的退货率基本上在20%以下，但服装的退货率却在28%左右，2011年麦考林披露的数据是30%。目前唯品会的名品特卖有一大部分是以服装为主，更何况名品特卖大多数都是尾货和库存，其质量更是相对较低。
市场费用的增加
随着用户数量增长进入平稳期，为了满足资本市场对上市公司的要求，唯品会必然会寻求更多的用户，则其市场费用能保持在现在的水平基本不可能。
这是唯品会内部的两大质疑，而在外部唯品会也有两大隐患。
外部渠道竞争力加强
目前品牌折扣已经成为天猫、苏宁、京东等大平台的常态业务。随着选项的增多，品牌商的腰杆也硬了起来，据京东内部人士透露，在唯品会做起来之前，各大电商平台的门口都排满了希望做品牌特卖的传统企业，而现在，每个有大量库存的传统企业都在成为电商排队的目标。
库存数量减少
传统渠道库存数量多主要是因为对市场销售情况的判断失误，但未来随着渠道的增多，能否还有这么多的库存也让人存疑。对于任何一个品牌商来说，线下零售都是不可替代的，甚至会是占较大比重的业态，所以好的品牌商一定更关注自身供应链的管理，在销售、毛利和库存之间取得更好的平衡，而非治标不治本地寻找更多清库存的渠道。此外，随着库存数量的减少，尾货的质量也会下降。
中国目前有三家赴美上市的电商企业，唯品会会成为当当还是麦考林？还是会走出一条完全不同的路？值得关注。
唯品会是B2C平台，并且和阿里电商、京东类似，不同的是后两者已成为综合性平台，而唯品会则偏向专注女性用户的垂直类平台，以服装为主。记者和数位电商企业高管和机构投资者交流时，都认为国内电商发展到目前阶段，综合型平台的效率提升遇到瓶颈，而垂直电商由于品类较少，效率提升的空间更大。垂直电商可能迎来第
二轮发展热潮。
尤其已经打响品牌的唯品会，在毛利和重复购买率最高的服装品类上已占据一定的市场。国内的服装零售规模2万多亿，电商的渗透率也只有10%左右，作为垂直类电商，相比综合平台，其在广度（拓展品类）和深度（效率方面）上均有巨大的提升空间。并且，唯品会现在开始进入新品销售领域。
2024年1月17日发(作者：索凌)
闪购
1闪购模式又称限时抢购模式，起源于法国网站Vente Privée。闪购模式即是以互联网为媒介的B2C电子零售交易活动，以限时特卖的形式，定期定时推出国际知名品牌的商品，一般以原价1-5折的价格供专属会员限时抢购，每次特卖时间持续5-10天不等，先到先买，限时限量，售完即止。顾客在指定时间内（一般为20分钟）必须付款，否则商品会重新放到待销售商品的行列里。
2闪购——“手机物联网购物” 。随时随地手机购物，也是“多维营销”理念的终极体现，它以闪购渠道为核心，打通内外部营销渠道：手机售物、媒体售物、POP售物、网络售物、见物售物，无限的渠道延伸，实现随时随地见物购物。以F-C直售终端为核心，打通售前沟通（精准传播）和售中交易（专刊售物，杂志售物，闪购商城，见物售物），以手机为操作平台。对厂商终端卖场，无限延伸，对消费者随时随地，见物购物。
特点：随时随地、见物购物、媒体购物
现象：闪购模式因电子商务的便捷性，规避了很多现场特卖的不足和缺失，又因其国际品牌商品的稀缺性，营造了良好的线上抢购氛围，满足了众多消费者的购物快感，同时造就了一大批准时蹲点、以在线抢购限量国际名品为消费习惯的闪购一族。以白领居多，朝九晚五，
每天晚8点或其他时间点，准时蹲点在电脑前，网络下单，对以1-5折价格销售的限量国际名品服饰商品进行抢购
前景：闪购通过一种成熟的[4] 方式，将无处不在的移动终端与规模庞大的电子商务模式结合，使消费者与商家更加便捷的互动交流，随时随地体验品牌品质，传播分享信息，实现互联网向物联网的从容过度，将缔造出一种全新的零接触、高透明、无风险的市场模式。
闪购时代，人与物相连，物与物相连，已经向我们快步走来。物联网引领着产业变更。自从温总理提出“感知中国”，美国总统奥巴马提出“智慧地球”以来，物联网吸引了世界的目光。各国把物联网发展作为本国未来新兴产业发展方向，无论在人才培养、资金投入和政策扶持方面都驶入了快车道。
国家发改委及工业和信息化部也已经明确将大力推进物联网应用纳入“十二五”的规划。有专家预测10年内物联网应用将会飞速发展，成为上万亿规模的高科技市场。艾媒咨询（iimedia research）根据调查数据得出，2010年中国物联网产业市场规模为1900亿元，其中手机物联网市场规模为238亿元。至2015年，中国物联网整体市场规模将达到9162亿元，而手机物联网市场规模达6847亿元。市场前景将远远超过电脑、互联网、移动通信等单个市场。有专家表示，只需三到五年时间，物联网应用就会全面融入我们的生活，改变人们的生活方式。
3，
Gilt GROUP创立于2007年末，实行会员制奢侈品打折模式，只有受邀加入的会员才能进入选购商品。每周，会员的电子邮箱里都会收到若干份样品售卖通知，涉及的品牌不乏Zac Posen、Marc by Marc Jacobs、Donna Karan、Alessandro
Dell'Acqua。网站每个星期推出大约20个的销售项目，而每次销售开始于中午，持续36个小时，其商品折扣额度从50%~70%不等，采用先到先得的模式。
运营规则 每天中午12点，持续36小时，每周推出20个品牌，3-5折限时抢购。
4 广州闪购软件服务有限公司，全国首家手机物联网售物平台。公司从2005年成立，便专注于具有自主知识产权的闪购开发应用；2007年构建闪购应用平台，2009年基于手机终端，用物联网应用科技，打造时尚、便捷的品质消费生活体验平台，实现企业与消费者随时随地、点对点的信息交互，闪购随之诞生。
发展历程
2005年开国内智能手机视频识别技术应用先河推出国内首家移动流媒体服务；第一个国内手机视频广告平台版权；
2006年 成立闪购研究中心（国内首家）——闪购研究院；取得闪购相关专利，为闪购技术平台打下坚实基础；
2007年 自主研发了闪购技术平台架构，构建闪购应用平台；
2008年 成立闪购手机开发应用研究院，开发WM系统开发，搭建品质营销联盟基础框架；
2009年 完成Symbian、Java手机系统开发 ，获得手机视频防伪鉴别专利；
2010年 完成Android 、Ios、MTK系统的闪购软件系统开发；完成了闪购通用版条形码软件系统开发；闪购，获得国内首家全球商业模式保护；参与制定全国首个视频溯源技术规范《食品生产溯源系统管理要求DBJ440100/T 42-2009》；闪购应用拓展到酒类、音像、食品、化妆品、保健品等行业应用与广东省音像协会。
2011年完成基于WP7、Blackberry系统的闪购客户端；创建国内手机电子商务九宫格客户端入口；完成构建闪购企业自主运营平台；完成世界唯一的真知码工厂建设。
2012年完成闪购移动电子商务研究院；中国第一款中国银联在线支付插件内置闪购客户端；闪购客户端全面升级，多层次展示商品，提升消费者体验；完成闪购运营平台及在线IM、闪聊建设及内置更多的在线支付选择。
合作企业：2011年6月全球日化霸主宝洁与闪购公司的合作，宝洁全线产品开通条形码闪购业务。这标志着，一方面，宝洁作为日化行业的国际巨头率先感受到手机购物的潜力与趋势，另一方面，是宝洁对闪购公司的条形码手机购物平台的全面认可。
2011年6月引领全球时尚的超级品牌GUCCI正式登陆闪购，首先将其旗下GUCCI香氛产品全线开通条形码闪购服务，再次掀起物联网手机购物风暴！
另外，美即、国窖1573、广东国旅、中国邮政、南方全媒体集群、中国银联、以纯、卜蜂莲花、杜蕾斯等企业也与闪购签订了合作协议。
闪购不再“饥渴” 微博营销“思变”的四大趋势
现如今饥渴营销随处可见，尤其是在小米将其发扬光大后，越来越多的企业开始跟进，作为最具影响力的社会化营销平台，微博上以“饥渴”为根本的闪购案例同样为数不少。然而对企业而言，当闪购越来越频繁、网友面对闪购可能不再“饥渴”之时，是不是就意味着这种营销模式的能量枯竭呢?借着微博成功IPO的春风，微博社会化营销再掀高潮，特卖网站唯品会和IT公司锤子科技纷纷近期纷纷在微博上发起闪购;本周，谢娜个人品牌“欢型”也推出类似活动。从特卖网站到3C企业再到个人
品牌，微博不断展示着社会化营销平台的价值，也见证了粉丝经济的变现潜力。表面看上去，这些只是微博利用社会化营销平台优势发起的又一波案例，但事实上，包括这3个最新案例在内，微博闪购正在经历一场自身的“思变”。
趋势一：闪购频次愈发密集
看一下以往案例，小米发起的第一笔微博闪购发生在2012年的12月，紧接着2013年1月奔驰Smart在微博卖汽车，在之后就是2013年4月的乐视闪购。然后呢?时间跨越了几乎1年。直到从今年3月起，闪购案例才纷至沓来：先是自媒体鬼脚七微博卖书，紧接着就是愚人节魅族卖手机。进入4月，锤子科技、极路由、唯品会、乐蜂网甚至个人品牌游戏风云Miss和谢娜都开始集中玩起微博闪购。闪购案例频次越来越密集，至少可以证明两件事：首先微博自身平台在闪购营销层面已经得到企业或个人的认可，做闪购上微博已经成为商家的首选。其次就是微博自与支付宝合作在今年初推出微博支付后，“一站式购物”变得更加顺畅，这也是为什么今年开始闪购越来越集中出现的关键因素，而微博一直追寻的营销闭环也逐步成型。打个比方，有了微博支付，微博和商家以及用户之间就没有了“多余的第三者”，关系能不和谐么?
趋势二：闪购商家“多样化、小品牌化”
列举微博闪购案例就不难发现，从今年开始，微博闪购商家正在呈现一个“多样化、小品牌化”的趋势。早期小米、奔驰、乐视再到魅族，都是响当当的品牌企业，到今年，像锤子科技、极路由这样相对新潮的IT企业也开始玩起闪购;紧接着，自媒体鬼脚七、游戏风云Miss、谢娜等个人品牌开始利用微博闪购做售卖。此外，乐蜂网、唯品会两家专门做特卖的网站也加入进来，用事实证明了微博不仅可以为商家带来可观的流量，还能带来更加直观的销售额。电商网站的加入对微博来说，在商业层面更具意义。从大品牌企业到个人商家，从传统行业到IT品牌再到特卖电商，微博闪购已经不再是只有特定行业品牌企业才能玩的营销游戏，更多的用户开始享受商家提供的优惠，微博闪购平台规模扩容，用户覆盖也开始从点到面的铺开。社会化营销整合解决方案服务商时趣SocialTouch此前预计，随着企业认知的提升，会把自身更多的营销预算、甚至是客服、CRM方面的预算，投入到微博以及相关的生态系统中去。笔者同样认为，随着门槛的降低，会有更多的企业商家在微博上尝试闪购，并有望发挥出更多创意。简单地说，在微博营销闭环打通后，无论你要卖什么，只要你有货，就可以拿出来卖。其实，对于中小商家来说，交易成本的降低对他们更为有利，可以更加灵活地发挥自身“小快灵”的营销特质把闪购玩的更炫!
趋势三：闪购门槛逐渐降
之所以越来越多的商家开始玩闪购，正是看中了饥渴营销的无限商机。而随着微博营销闭环的完善，闪购也不再是大企业的“专属游戏”。当初小米选在了“世界末日”来做;乐视闪购选在了愚人节;魅族也选在了愚人节前后;这些大品牌为了营销效果特意选择了固定的时间节点，这也本是营销行为中一项基本法则。时间选择的好固然更能聚敛人气，拉升营销效果，不过随着互联网思维的深入人心和用户对这种已然形成常态的营销法则的厌倦，闪购玩法也需要与时俱进。随着越来越多商家的加入，微博闪购也不再拘泥于所谓的“特殊时间”来搞。无论是极路由还是近期唯品会、乐蜂网的特卖，闪购更像是一种常态的活动通过微博平台触达给用户。而最终的效果，也不见得要比刻意选择的差。看看最新的案例：@鬼脚七卖书，1个多小时内200本书被抢购一空;游戏界主持人@游戏风云Miss闪购签名版明信片，1000张明信片90分钟扫光。事实上，之前有不少中小商家尝试在微博上做闪购营销，但要么由于无法进行快速支付影响营销效率，要么因为自身影响力所限，无法凭借自身品牌吸引用户关注。当下，随着支付等环节的优化和微博营销场景的扩容，闪购的门槛逐渐降低，中小商家做微博闪购的信心也将随之增长。
趋势四：把闪购做成服务
虽然微博闪购的频次变得密集，但笔者观察发现，网友并没有因此表现出抵触情绪，相反的是，由于产品对特定人群具备足够吸引力，抢到特卖商品的网友纷纷在微博上分享，没抢到的网友反倒觉得遗憾。为什么出现这样的局面?之前小米和乐视闪购，都希望能覆盖到全网用户，于是购买了大量的广告去扩大影响力，更多是向网友推送活动信息，铺天盖地的广告一定程度会对部分网友形成干扰。到了现在，闪购企业的体量相对较小，但是活动更多针对特定人群做文章。闪购产品往往被打上优惠的标签，为了提升效果，企业需要帮助网友及时获知闪购信息、并在一个平台上通过简单的操作完成下单、支付，微博粉丝服务平台和微博支付则为此提供了可能。长此以往，微博闪购已不再是单纯的营销行为，而是变成了体贴的服务。一言蔽之，现在的用户都很“敏感”，也更在意自身的参与体验，刻意灌输给用户的活动信息往往不会激起用户的兴趣，相反会伤害用户的参与热情。更为常态的、更为自然的闪购，才是现在用户的最爱。 服务即营销，基于服务的营销模式会把企业的营销行为转化为一种积极的口碑营销。所以我们看到，抢到特卖商品后，许多
网友会同步分享购买成功的信息，这些微博成为最好的广告代言，通过快速传播为中小商家带来更多售卖的可能。 在微博传播价值得到充分认可的前提下，微博支付日益完善，微博自身“浏览-兴趣-下单-支付-分享”的营销闭环也宣告打通。对于商家而言，想要玩转微博闪购、刺激网友“饥渴度”，不再像以前那么简单。可喜的是，我们看到了商家和微博在闪购营销上的“思变”，作为微博用户，面对这样的变化，真的该说：“这想必也一定是极好的!
唯品会
7G闪购模式遭复制，唯品会面临红海
闷声发大财的唯品会坐不住了，四面八方涌来了围剿他的同行。凡客、天猫、当当、京东，加入闪购作战的巨头越来越多。有业内人士分析指出，商业模式遭到同业的疯狂复制或将给唯品会造成冲击，行业可能很快由蓝海变为红海。而唯品会将会再一次面临生存考验凡客、天猫、当当、京东，加入闪购作战的巨头越来越多。有业内人士分析指出，商业模式遭到同业的疯狂复制或将给唯品会造成冲击，行业可能很快由蓝海变为红海。而唯品会将会再一次面临生存考验。。23%的利润率让人眼红。自2008年起，国内的限时抢购模式兴起，唯品会、俏物悄语、聚尚网等网站上线。但是，经历几年的行业洗牌，唯品会已经成为国内限时特卖领域中当之无愧的销售冠军。根据最新的财报数据，唯品会第一季度净营收为3.107亿美元，比去年同期增长206.8%，毛利为7280万美元，毛利率为23%。根据此前公布的数据，唯品会在北上广深四城市的销售额约13%，二三线省级和地级市占比约60%，县级市和乡镇约占20%多。在国内电商行业哀鸿遍野的态势下，唯品会的盈利能力可谓是 “一枝独秀”，这与其特殊的商业模式密切相关。唯品会闪购模式的特点包括：销售名品、深度折扣、限时抢购，这既迎合了二、三线城市消费者对于名牌折扣商品的需求，又能够帮助众多三、四线品牌解决库存压力。但是，好景不长，唯品会令人垂涎的利润率已使其成为同业争相模仿的对象。天猫副总裁少龙对外透露，天猫2013年将推出全新的“品牌特卖”平台。这一平台将提供三个专属频道、独立的入口资源，从而保证品牌商在做特卖的同时，不直接影响其在天猫旗舰店的销售。 5月20日，京东推出了“闪团”业务。据了解，京东“闪团”将走差异化路
线：通过闪团的模式进行新品首发、提供限时限量的独家商品、并且依托京东大体量的采买平台，做全品类。同时，闪团还将充分利用京东的物流网络、多点向全国发货。对此，唯品会董事长沈亚表示，最近有很多电商进入特卖这个领域，唯品会有5500人专注于这个领域，并且已经和6000多家品牌进行合作，其中800多家是独家合作。另外，唯品会有行业内有最大的、最有经验的300多人的买手团队，积累了很多消费数据和经验。 “我们知道什么东西好卖，什么东西不好卖，这也是别的电商平台进入这个领域后最缺乏的东西。”他说。巨头布局闪购模式天猫、京东、当当都来了，这会是一个“狼来了”的故事吗？以京东为例，2012年京东销售额达600亿元，其中京东团购一年贡献了20亿元的交易额。京东团购业务负责人张守川对媒体表示，京东团购有希望成为一个独立运营的平台，可以理解为京东的一个子品牌。而京东如果要去布局子品牌，第一步尝试就是闪购。与唯品会帮助品牌商清理尾货不同的是，京东是想通过闪购推新品。据张守川透露，闪购业务不收服务费，而是通过眼球吸引流量，保持团购业务的动力。“从原则上来讲我们要求入专门的闪购仓，但是如果这个品牌我们很有把握，不排斥让其货品入京东的仓库。”他说。电商行业观察人士王利阳向 《每日经济新闻》记者表示，唯品会所采取的特卖模式，虽然具有一定的门槛，但对于京东、天猫等实力雄厚的玩家来说，并非难以复制。“京东、天猫复制闪购模式的理由都很充分，他们进入这一块市场只是时间早晚的问题。”他说。王利阳表示，对于京东来说，它本身具备非常好的仓储、物流、IT系统，同时又和众多品牌商家有长期的合作关系，面向的市场非常广阔，通过做闪购，京东不仅有利可图，而且可以进一步巩固品牌资源，还能把闪购作为故事讲给资本市场。“对于天猫而言，服装是其销量最大的一个品类，这些品牌商本身就是天猫主要的服务对象，但是天猫目前却苦于营销资源匮乏，无法满足这些品牌商的推广需求。通过做闪购，天猫将获得更多的渠道帮助品牌商进行营销。此外，未来这种模式还可能与其在建的仓储、物流系统相结合。”他说。作为面向小众市场的垂直电商，唯品会无疑将面临这些巨头的直接挤压。相对而言，其流量成本高，获取新用户成本也会更高，而用户的忠诚度却难以保证。有业内人士分析指出，天猫、京东、当当等电商网站的入侵，势必会切走唯品会的蛋糕，与此同时，这些平台之间也存在压价竞争的可能性，行业可能很快由
蓝海变为红海。走过顺风顺水的2012年，2013年下半年起，唯品会将在利润被侵吞的战争中，面临生存考验。
闪购模式下的唯品会
5月15日，唯品会(NYSE：VIPS)发布一季报，截至今年3月31日，唯品会营收同比增长206.8%至3.1亿美元，净利润为580万美元，去年同期则亏损860万美元。这意味着，唯品会已连续两个季度盈利。其股价也从一年前的5.29美元上涨到5月15日的33.50美元，上涨幅度超过5倍。
企业一定要建立起自己的竞争壁垒才能脱离竞争的红海。那么，闪购模式的“护城河”在哪里？是用户？那么传统电商巨头完全有能力通吃这个市场。2011年9月，天猫品牌特卖频道上线；2012年4月，当当网推出线上奥特莱斯。这两项业务跟唯品会都是正面竞争。但即使天猫和当当网坐拥上千万的用户，他们依然未能扼杀唯品会的崛起。
抑或是合作品牌商？早期与唯品会一同抢夺闪购市场的还有俏物悄语、魅力惠、聚尚网、佳品网等网站。在唯品会上市前的2011年，这些闪购网站还没有拉开太大的差距，他们各自拥有相当数量的合作品牌商。但是两年过后，唯品会脱颖而出，其他网站逐渐掉队。
一组唯品会的业务数据有助于说明闪购的商业模式。
2012年，唯品会的合作品牌商为2759个，上线品牌数约5800个。唯品会全年推出特卖会29207场，包含SKU 510万个。
对上述数据稍作整理，我们便可发现这样的事实：唯品会平均单次特卖会的成交额为2.4万美元，约合人民币15万元。单次特卖会包含175个SKU，每个SKU的平均销售额为855元。
唯品会上单款商品的平均销量不到十件，这里面的“款”还包括不同的颜色和尺码。而其年吞吐510万SKU，甚至远超许多大型综合B2C商城，可见闪购是一种库存极其“宽而浅”的商业模式。
唯品会与品牌商的合作流程通常是这样的：经过筛选后，唯品会圈定合作对象，与他们签订年度合作框架，合作框架里面会确定品牌商与唯品会的年度合作次数。2012年，平均每个品牌商在唯品会推出了10.6场特卖会，单个品牌年均上线5次。
在特卖会推出前，唯品会的选品人员会到品牌商仓库里面挑出上线的产品，品牌商随后将这些货品发送到唯品会指定的仓库。目前，唯品会负责选品的商品组人员超过300人。产品在唯品会入仓以后，唯品会在后台将商品信息录入系统，同时拍摄模特照片、修片，最后以特卖会的形式正式推出。唯品会的四个分站每天推出约25场各不相同的品牌特卖会，每场特卖会持续5天。特卖会结束后，唯品会将消费者的退货和未售完库存按照约定退还给品牌商。搞清楚闪购的商业模式和运作流程以后，唯品会的许多特点就能得到解释。唯品会真的是“闪”购。因为单款商品的库存极少，消费者必须得抢。闪购定时上新的策略虽然给后台系统带来了压力，增加了基础建设的成本，但节约了消费者逛的成本。这也解释了为什么闪购大部分的成交来自上线后的头两个小时。但这种冲动型消费也带来了副作用：唯品会整体的退货率约为20%，服装品类的退货率更是高达28%。由于唯品会给予消费者15元的退货运费补贴，这增加了唯品会的物流成本。唯品会只退不换。因为唯品会的SKU极浅，消费者因颜色、尺码等不满意而产生的换货需求并不一定能得到满足，而且会拉长公司与品牌商的结算周期，所以唯品会并不提供换货服务。
唯品会分仓分站。唯品会目前分别在广州、上海、北京、成都四个城市建立了仓库，相应地开通了四个分站，这四个分站每天推出的特卖会各不相同。同样因为闪购的SKU极浅，唯品会很难将同一款产品在不同的仓库间分仓存放。而为了尽可能地降低配送成本，跨区配送不被鼓励。所以，品牌商的产品在哪里入仓，就在哪里上线，即“分仓分站”模式。这也是闪购与团购很重要的一个区别：团购的库存窄而深，闪购的库存宽而浅。2011年12月，唯品会推出团购频道，但团购的成交占比不到5%。闪购的基因并不适合团购。
理论上讲，唯品会的仓库每隔5天就要100%地更新一次库存，而且是零（零散）进零出，这对仓库的吞吐能力提出了很高的要求。这也是我们认为虽然唯品会的仓储费用相对高企，但缺少进一步优化空间的原因。唯品会在仓储方面进行了大量的投资，现已成为唯品会的核心竞争力之一。
另外，唯品会平均每天上架的商品超过一万款。每一款商品都需要拍照、修片、录入商品信息，这会带来极大的工作量。因此，唯品会自主研发了“商品信息管理系统”，以提高内容生产的效率。闪购模式很难学。
唯品会的挑战
唯品会的合作对象主要是那些在线下有一定基础的传统品牌。这些品牌在经营过程中会产生零散的库存。而中国的传统商业流通体系里特别缺少专门的库存消化渠道，唯品会的价值就是为这些品牌商提供库存的整体解决方案。
但是，为了推出一次特卖会，品牌商需要对零散的库存进行大范围的调拨，这会产生很高的物流成本，是一种变相的渠道费用。当然，决定闪购模式核心价值的还是这一渠道消化库存的能力和质量。
唯品会的收入基本能反映其消化库存的能力。2012年，唯品会的销售额超过40亿元人民币，同比增长超过200%。不论是绝对数量还是增长趋势，唯品会的发展态势都非常好。 库存消化质量可以用售罄率来衡量。唯品会的平均售罄率只有50%～60%，也就是说品牌商还得自行消化这剩下的近一半的库存。
以2012年12月为例，唯品会平均每天的网站访问量为170万，日吞吐5万SKU，日均订单12.6万个，但唯品会每天要向品牌商退还30万件货物。这些退还的货物，一部分养活了第二梯队的闪购网站，一部分流向了其他库存消化平台，还有一部分成为了淘宝上官方折扣店货源。不知不觉，唯品会已然爬上了折扣零售金字塔的顶端。
另一方面，虽然唯品会的用户忠诚度和黏性都很高，但这并不足以让唯品会高枕无忧。唯品会也在不断地流失用户。
总结
上市以来，唯品会成功扭亏，股价也从最低点的4.31美元飙升到了目前的30美元左右，成为了资本市场里的一朵奇葩。但我们认为，唯品会最大的成功在于它终于得以在中国的折扣零售体系里面站稳脚跟，并且搭建起了一套适合闪购模式的供应链。
但同时我们也看到唯品会的售罄率并不高。闪购要证明自己对品牌商的价值，接下来最重要的突破口就是实现零散的供给与分散的需求之间的高效适配。唯品会目前成立了专门的数据挖掘部门，研究针对用户的个性化推荐，旨在提高这种匹配程度。
唯品会刚刚公布了新一轮的增发方案，其中包括老股东献售200万份ADS，约占目前唯品会总股数的5%。在过去的一年里，唯品会的股价虽然一路走高，但成交一直不活跃，说明资本市场对唯品会还并未完全接受。不论是业务层面还是资本层面，唯品会都正在步入挑战的深水区。
唯品会们的盛世危机：闪购好时代已过
看着唯品会的股价一路上升，或许会给所有做电商或者准备做电商的人一种假象，认为电商真正的盈利点在于“闪购模式”，大到凡客、当当网，小到各个团购网站和创业项目，均大刀阔斧地上线闪购频道，只是在我看来，这种盛世之下的折扣风隐藏的危机是那么的明显。
首先从消费者的角度来看，购买清仓打折商品的风险在累积，由于库存来源的各种各样，库存商品的质量稳定性很差，这也是到现在唯品会退换货率居高不下的原因之一。随着更多的进入者，库存商品的在平台端的需求也会快速增长，这样导致库存商品很有可能不是来自品牌商积压的仓库，这样一来品质是否有保障需要打个大大的问号！库存销售在线下原本就存在许多不确定因素，消费者对该类商品的购买始终处于信任有限的状态。再说消费者在消费清仓商品的比例也是远远小于购买新款商品的！
其次从商家的角度来看，清仓肯定是他们在任何阶段都热衷要去做的事情，毕竟能够保证更健康的现金流，促进商品的更新和更多市场行为来提升品牌。只是商家并不可能一直在清库存，一是这并不是品牌最重要的事情，他们更重要的是出新品；二是经过这两年高库存的惨痛教训之后，相信在2013年之后无论是通过改变现有的销售体系，还是提高生产效率、渠道协同能力提高库存周转率都将成为改革和管理的重心，在这样的变革完成之后，相信中国的制造业在生产、销售和库存管理上能够上一个台阶，以便于更专注新商品的研发以及品牌的持续建立，这些将在2014年后再次成为商家的重点。那么可以预见，以清库存折扣进行销售的唯品会们将遭遇无库存的危机。
从另外收益的角度分析，库存商品商家本身并不可能再获利，更多的希望是变现获得现金流，利润基本上是负值，随着库存数量的下降，商家的热情也会不断下降。他们更愿意售卖新款商品，一方面是消费者接受度更高，另一方面是商家新品的利润也更高。当然这也符合商业持续发展的规律，也是健康的商家生态环境。
这也是为什么唯品会上看到的越来越多非知名小品牌的原因，因为大品牌已经严重意识到通过这种方式进行商品销售，已经极大的影响了品牌在新品方面的销售以及好不容易建立起来的品牌形象。
最后从平台运营的内部人员来看，除了进行简单的选品对接数据分析确定能够清仓的数量，确定打折力度，简单制作上传BANNER广告图之后，剩下的就是投放广告获得流量。这样的运营模式对于闪购平台内部人员来说，长此以往会逐渐丧失创新创意能力。这对于公司和个人来说都是非常不利的。或许这也是凡客在确定今年以闪购为主要销售模式之后导致大范围员工离职的主要原因之一，而对于唯品会来说，这样的冲击会在上市三年后出现。对于人才的吸引力将逐渐下降，导致优秀人才的流失，除非在现有的用户、商家和流量基础上，闪购平台会有新的突破点。只是平台定位和消费习惯在短期内要改变并不是那么容易。
这三个方面的不利因素并不会因为闪购平台能赚钱而消失，反而会随着时间的推移不断加剧这些矛盾，作为闪购平台来说，一方面是拓展新的品类甚至发展生活类商品获得高利润支持；另一方面或许需要未雨绸缪，开始发展新的平台或业务来保证新一代消费者和品牌商家在新品和定制类商品、个性化商品上的持续需求，同时有效提升团队在创新创意方面的核心运营和推广能力，这才是长久的发展之道。
而以优购时尚商城为代表的一批电商企业也正视图杀入折扣特卖市场。在中国，模仿似乎从来都是时尚的一种，更何况超大的库存也不是唯品会一家能够吃下的。
早在2012年的财报中，唯品会就看到了危机：其明确指出，随着中国在线折扣品零售市场的迅速增长，会有很多新的竞争对手，倘若不能有效应对竞争，唯品会将面临流失市场份额和用户的风险。
关键是，唯品会拿什么应对冲击？
核心优势
上市之后外界对唯品会最大的质疑是其盈利能力，当时当当网前任COO黄若指出唯品会今后的问题是，尾货必然是低价，加上是代销模式，毛利空间很小，运作成本是否能够控制在可以承受的范围内，是这个商业模式的核心所在。
也有电商业内人士指出，“行业进入门槛低，企业缺乏核心竞争力，其主导的网上折扣闪购模式容易被复制和抄袭。”
但唯品会董事长沈亚却表示，“对消费者而言，我们已经建立起了品牌效应，还有同品牌商的良好关系也不是新进入者能够立刻建立起来的。”
更要引起注意的是，中国并不乏名品特卖的模式，唯品会能够杀出一条血路，自然有其独到的优势所在。
毛利率
目前唯品会的毛利率超过22%，而京东和当当的毛利率都不足20%。这个优势得益于唯品会的规模优势，在上市成功后，唯品会执行了一个非常严格的招商制度，即供货商必须让唯品会的毛利在20%以上。
营销费用
和其他电商企业不同，唯品会的营销费用相对较低，大概在4%到6%之间，目前国内电商基本上销售额的接近四分之一花在市场费用领域，但唯品会大概在二十五分之一。
如此低的营销费用却没有降低唯品会的用户粘性，根据唯品会内部人士透露，目前唯品会会员月度的购买率是70%，这个数据在国内电商首屈一指。根据相关数据显示，唯品会每个订单的平均市场不足9元，要知道在电商市场资本最热的时候，一个新客的市场营销费用甚至可以达到200以上。
目前唯品会有接近40%的流量是自有流量，40%导航，20%来自搜索和网盟等渠道。
库存
目前唯品会对合作的品牌商，都是品牌商先把货拉到唯品会的仓库，等上线的特卖结束后，再给账款，没卖完的，品牌商自己再把货拉回去。在限时特卖的领域，
唯品会的话语权已经等同于京东。
品牌商
目前和唯品会合作的厂商超过500个，这意味着唯品会在这个行业的掌控力非常强，而随着规模逐渐扩大，马太效应会越来越明显，其独家合作的品牌肯定会越来越多。
专注程度
国内多家电商网站正在推出品牌特卖的业务，但这会和其本身的业务造成冲突。所以，“一家专门做特卖的网站”这个口号只能是唯品会用，当当、京东却不能用。
如果一个在线的大型百货公司，大举卖折扣商品，这会形成左右互搏：你不可能这边放一个爱马仕原价的包，那边就是2折特卖，这个逻辑上就是冲突的，对品牌本身形象也有伤害。这样的商业模式有先天的硬伤。要解决这个问题，除非去做一个独立的网站，但要把已有网站的流量立马倒去新的网站也没那么容易。
未来隐患
听起来唯品会正走在一条铺满了黄金的路上，但这条路并不是看起来那么好走，它的生存模式也存在不少隐忧。
退货率
目前电商行业的退货率基本上在20%以下，但服装的退货率却在28%左右，2011年麦考林披露的数据是30%。目前唯品会的名品特卖有一大部分是以服装为主，更何况名品特卖大多数都是尾货和库存，其质量更是相对较低。
市场费用的增加
随着用户数量增长进入平稳期，为了满足资本市场对上市公司的要求，唯品会必然会寻求更多的用户，则其市场费用能保持在现在的水平基本不可能。
这是唯品会内部的两大质疑，而在外部唯品会也有两大隐患。
外部渠道竞争力加强
目前品牌折扣已经成为天猫、苏宁、京东等大平台的常态业务。随着选项的增多，品牌商的腰杆也硬了起来，据京东内部人士透露，在唯品会做起来之前，各大电商平台的门口都排满了希望做品牌特卖的传统企业，而现在，每个有大量库存的传统企业都在成为电商排队的目标。
库存数量减少
传统渠道库存数量多主要是因为对市场销售情况的判断失误，但未来随着渠道的增多，能否还有这么多的库存也让人存疑。对于任何一个品牌商来说，线下零售都是不可替代的，甚至会是占较大比重的业态，所以好的品牌商一定更关注自身供应链的管理，在销售、毛利和库存之间取得更好的平衡，而非治标不治本地寻找更多清库存的渠道。此外，随着库存数量的减少，尾货的质量也会下降。
中国目前有三家赴美上市的电商企业，唯品会会成为当当还是麦考林？还是会走出一条完全不同的路？值得关注。
唯品会是B2C平台，并且和阿里电商、京东类似，不同的是后两者已成为综合性平台，而唯品会则偏向专注女性用户的垂直类平台，以服装为主。记者和数位电商企业高管和机构投资者交流时，都认为国内电商发展到目前阶段，综合型平台的效率提升遇到瓶颈，而垂直电商由于品类较少，效率提升的空间更大。垂直电商可能迎来第
二轮发展热潮。
尤其已经打响品牌的唯品会，在毛利和重复购买率最高的服装品类上已占据一定的市场。国内的服装零售规模2万多亿，电商的渗透率也只有10%左右，作为垂直类电商，相比综合平台，其在广度（拓展品类）和深度（效率方面）上均有巨大的提升空间。并且，唯品会现在开始进入新品销售领域。