2024年1月18日发(作者：牢芷若)

中国企业迎击跨国公司的成功案例

改革开放短短20余年来，国际跨国公司已经占领了大片国内市场：洗发护发品市场的80%；麦当劳、肯德基等洋快餐把国内众多快餐企业击得溃不成军；中国八大饮料国有名牌中除健力宝外几乎都被可口可乐和百事可乐控股或挤出市场……我们不禁要问：跨国公司究竟强在哪里呢？很容易罗列一连串的答案：雄厚的财力、尖端的技术、知名的品牌、卓越的产品、娴熟的管理和营销技能……一言以蔽之；全球经营的能力及规模经济优势，许多中国企业望尘莫及。入世后国内企业又缺少了政府保护这块护身符，怎样才能抵档住跨国企业的凌厉攻势呢？面对跨国公司的入侵，国内企业最明智的做法莫过于对市场机会作出灵活机动的反应，通过选择恰当的战略战术，选择合适的目标市场，逐渐形成局部优势，避免与规模经济优势明显的跨国巨头正面交锋。下面通过典型案例来具体说明。

一、防御战略——伊利集团

从1997年春天开始，北京街头几乎所有的冷饮网点都被“和路雪”和“雀巢”两个外国品牌所覆盖，而在如此激烈的冰淇淋市场竞争中，“伊利”却一枝独秀，作为国有品牌取得了极佳的战绩。

“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商——联合利华公司和中国合资推出的冰淇淋产品，上市后一股脑推出包装花花绿绿和名字千奇百怪的一系列产品——梦龙、顶点……对儿童和追逐时尚的年轻人极富吸引力。1996年，经过三年征战的“和路雪”在中国市场占稳了脚跟，在知名度和销售量上具有绝对优势。同年，雀巢公司也将其在中国的总部从香港迁到北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰淇淋生产线。“和路雪”和“雀巢”雄厚的资金支持了其分销商的迅猛增加和产品线的迅速扩张：如今许多大城市街头冷饮摊点随处可见醒目的“和路雪”和“雀巢”冰柜，其广告在广播、电视、报纸上频频亮相；两大品牌下各有价格从1元到7、8元不等的数种产品，且两个公司决定每年都根据中国市场的需求推出4-6个新品种。在此强攻之下，许多国产品牌被一点点从消费者的视线中挤出了。

然而两大公司的营销创新手段虽然层出不穷，但其定价与普通消费者的收入水平有相当距离：2元以上的产品人们问得多买的少，而6-8元的产品更少人问津。伊利抓住了这一市场，以“优质低价”赢得了许多消费者的青睐。伊利集团地处内蒙古，能源价格、工资水平都很低，铁路运费又相对不高，低廉的成本支持了伊利的低价策略；另外，产地临近草原牧场，牛奶供应及时、充足，保证了伊利系列奶香味足、品质高。

伊利的定位战略属于典型的防御战略。虽然伊利的低成本优势明显，但分销网络还在建设之中，缺货状况明显，营销实力明显弱于对手。面对财力雄厚、营销经验丰富的跨国企业，伊利没有盲目地跟随其推出层出不穷的营销花样，也没有拉开全线战事，而是集中有限资源，固守优势区域，通过满足特定消费者的需求获取局部胜利，为发展集聚力量。事实上，伊利选取的目标市场容量很大，但雀巢和和路雪受制于利润要求和品牌名气，不可能选取与伊利完全相同的目标市场（两个品牌2元以下的产品只占少数，而伊利的所有产品皆在此价位区间）。伊利因此获得了充分的发展余地。

二、补位战略——联想集团

亚太地区的计算机市场一直是业界专家预测的未来全球信息厂商的主要竞争市场。电子工业部的研究表明：到2000年，中国电脑市场容量将达2000亿人民币，相当于中国1995年的汽车市场！国际上普遍认为中国是全球最后一块最大的市场，全世界所有优秀的计算机软件硬件厂商都对这块市场垂涎三尺，激烈角逐，争夺中国十几亿消费者。

著名的跨国公司——IBM、HP、ACER以其丰富的市场经验和强大的品牌优势迅速占领中国市场，国内电脑企业或者合资，或者转向其他领域。面对强手入侵，联想集团却由小到大、由弱变强逐步成长起来。1996年，以Pentium电脑取代486为契机，联想成功主导了中国计算机市场潮流，并带动一大批国内品牌以集团化大幅度跃进的气势，一举突破了十几年来在国外名牌微机重压下被动跟踪，亦步亦趋的局面，使1996年成为国产电脑名牌的转折点。

计算机行业规模要求十分明显，众多知名跨国公司经验丰富、资金雄厚、优势显著。尤其是1985年联想创建初期，跨国公司已经开始“入侵”中国市场，而联想投资仅20万元，组建联想的20多名中科院的科研人员也比较缺乏经营经验。劣势中诞生的联想得以取得成功，正是恰当采取了补位战略。

20世纪80年代中期，国外名牌电脑企业并未认真重视西文汉化问题，仅仅通过代理商把在美国本土生产的电脑及软件卖到中国。联想紧紧抓住了这一市场空档，开发了“联想式汉字系统”，使任何一种挂在其下的输入方法都具备联想功能。该系统可容纳99种输入方法，大大提高了电脑操作人员的效率，受到了广泛欢迎。

联想进入整机市场时机把握极佳。1988年，联想汉卡如日中天，对电脑整机的促销作用非常强大。但联想考虑到自身对世界电脑技术了解不够、经验欠缺，没有贸然推出整机，而选择了代理国外品牌，既刺激了汉卡销路，又顺利建立起

销售渠道，同时还避免了刚刚诞生就惨遭八方“列强”围剿的逆境，为联想独立品牌的推出奠定了坚实基础。当国外品牌在中国市场主要还采取产品输出的阶段，联想果断推出自己的系列产品，比之国际名牌价格低廉，比之国内中小企业组装的兼容机品牌响亮、性能优良、服务健全，走上了“大众名牌”道路，让顾客“买得起用得放心”。1996年联想连续三次降价，主导了国内计算机潮流，1996年以后，联想占据了国内PC机市场第一位，宣告了国产品牌“唱主角”时代的来临。

补位战略是四种定位战略中最难实施的。因为该区间的国内公司处境最为不妙——跨国公司优势强大而国内公司竞争空间受限。因此补位战略的实质是一种“能屈能伸”的思想，是在强手攻击下的避实就虚。补位战略的实际运用有多种方式：与跨国公司合资合作、生产配套产品、提供配套服务等等。中国入世之后，弱小的民族汽车工业的发展，很大程度上依赖这一定位战略的实施。联想的成长同时也说明：企业对业务的定位不是一成不变的，成功的关键是灵活把握市场机会。

三、海外抢点战略——江西凤凰光学仪器（集团）公司

江西凤凰光学仪器（集团）公司（以下简江光）以生产“凤凰”牌相机而闻名遐迩。中国改革开放以来，随着人们生活水平的提高，相机逐渐进入市场，江光步入发展的黄金时期。凤凰相机以其机构性能优越，镜头质量出众而备受消费者青睐，产品供不应求。然而，进入20世纪80年代末，国外傻瓜相机通过合法或非法途径潮水般涌入中国市场。傻瓜相机操作简便，价格低廉，因而迅速占领国产相机市场，许多相机厂停产或转产，江光也由年创利税千万元的利税大户变成了亏损三百多万元的亏损大户。面对这种情况，江光试着推出了自己的傻瓜相机——凤凰602、604，但产品的内在质量和外在设计都无法与国外或合资的同类产品相媲美，产品销售不出去，大批凤凰傻瓜相机积压，企业陷入了更深的困境。

江光慎重分析市场和自身条件后，毅然决定退出傻瓜相机市场，决定利用自己高水平的光学镜头和机械制造优势，争夺专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者市场。该公司研制出凤凰DC303单镜头反光照相机，经德国权威《摄影杂志》证明，几项指标优于外国同类产品，很快畅销欧美市场。

江光起死回生的关键在于选择适当的市场区隔，成功采用了海外抢点战略。从当时的市场环境看，傻瓜相机的目标市场是需求量巨大的普通消费者，但这个市场的竞争异常激烈。尤为重要的是，全自动化相机需要高质量的电子元件和塑

料配件，也就是需要相关产业较高水平的支持，而我国在这方面与国外尚有一定差距，因此国产傻瓜相机很难与国外同类产品相抗衡。但是江光的光学镜头和机械制造技术有独到之外，再加之劳动力廉价，使江光在基础相机的生产上优于国外厂家。专业相机标准化程度高，江光的经验优势具有良好的国际移植性，为其进军海外铺设出坚实平台。当众多的跨国公司将目标定在市场容量大得多的傻瓜相同时，江光选取了专业相机（中高档相机）市场，这个市场虽然不大，但相对稳定，其容量完全能够满足江光的规模经济需求。江光既抓住了能充分发挥其技术、成本优势的目标市场，又避免了和强手正面交锋，因此一炮打响，不仅走出了困境，而且迅速崛起成为大型集团有限公司。

中国企业发展的长远目标是造就一批具有国际竞争力的优秀企业，所以与跨国公司竞争的最终战场将在全球范围内。本文介绍的成功案例本质上是以小博大、以弱胜强的权宜之计，待到实力集聚完毕，再与强手展开正面交锋，抢占全球市场。

2024年1月18日发(作者：牢芷若)

中国企业迎击跨国公司的成功案例

改革开放短短20余年来，国际跨国公司已经占领了大片国内市场：洗发护发品市场的80%；麦当劳、肯德基等洋快餐把国内众多快餐企业击得溃不成军；中国八大饮料国有名牌中除健力宝外几乎都被可口可乐和百事可乐控股或挤出市场……我们不禁要问：跨国公司究竟强在哪里呢？很容易罗列一连串的答案：雄厚的财力、尖端的技术、知名的品牌、卓越的产品、娴熟的管理和营销技能……一言以蔽之；全球经营的能力及规模经济优势，许多中国企业望尘莫及。入世后国内企业又缺少了政府保护这块护身符，怎样才能抵档住跨国企业的凌厉攻势呢？面对跨国公司的入侵，国内企业最明智的做法莫过于对市场机会作出灵活机动的反应，通过选择恰当的战略战术，选择合适的目标市场，逐渐形成局部优势，避免与规模经济优势明显的跨国巨头正面交锋。下面通过典型案例来具体说明。

一、防御战略——伊利集团

从1997年春天开始，北京街头几乎所有的冷饮网点都被“和路雪”和“雀巢”两个外国品牌所覆盖，而在如此激烈的冰淇淋市场竞争中，“伊利”却一枝独秀，作为国有品牌取得了极佳的战绩。

“和路雪”是世界最大的冰淇淋制造商——联合利华公司和中国合资推出的冰淇淋产品，上市后一股脑推出包装花花绿绿和名字千奇百怪的一系列产品——梦龙、顶点……对儿童和追逐时尚的年轻人极富吸引力。1996年，经过三年征战的“和路雪”在中国市场占稳了脚跟，在知名度和销售量上具有绝对优势。同年，雀巢公司也将其在中国的总部从香港迁到北京，并在天津和青岛同时投下巨额资本兴建现代化的冰淇淋生产线。“和路雪”和“雀巢”雄厚的资金支持了其分销商的迅猛增加和产品线的迅速扩张：如今许多大城市街头冷饮摊点随处可见醒目的“和路雪”和“雀巢”冰柜，其广告在广播、电视、报纸上频频亮相；两大品牌下各有价格从1元到7、8元不等的数种产品，且两个公司决定每年都根据中国市场的需求推出4-6个新品种。在此强攻之下，许多国产品牌被一点点从消费者的视线中挤出了。

然而两大公司的营销创新手段虽然层出不穷，但其定价与普通消费者的收入水平有相当距离：2元以上的产品人们问得多买的少，而6-8元的产品更少人问津。伊利抓住了这一市场，以“优质低价”赢得了许多消费者的青睐。伊利集团地处内蒙古，能源价格、工资水平都很低，铁路运费又相对不高，低廉的成本支持了伊利的低价策略；另外，产地临近草原牧场，牛奶供应及时、充足，保证了伊利系列奶香味足、品质高。

伊利的定位战略属于典型的防御战略。虽然伊利的低成本优势明显，但分销网络还在建设之中，缺货状况明显，营销实力明显弱于对手。面对财力雄厚、营销经验丰富的跨国企业，伊利没有盲目地跟随其推出层出不穷的营销花样，也没有拉开全线战事，而是集中有限资源，固守优势区域，通过满足特定消费者的需求获取局部胜利，为发展集聚力量。事实上，伊利选取的目标市场容量很大，但雀巢和和路雪受制于利润要求和品牌名气，不可能选取与伊利完全相同的目标市场（两个品牌2元以下的产品只占少数，而伊利的所有产品皆在此价位区间）。伊利因此获得了充分的发展余地。

二、补位战略——联想集团

亚太地区的计算机市场一直是业界专家预测的未来全球信息厂商的主要竞争市场。电子工业部的研究表明：到2000年，中国电脑市场容量将达2000亿人民币，相当于中国1995年的汽车市场！国际上普遍认为中国是全球最后一块最大的市场，全世界所有优秀的计算机软件硬件厂商都对这块市场垂涎三尺，激烈角逐，争夺中国十几亿消费者。

著名的跨国公司——IBM、HP、ACER以其丰富的市场经验和强大的品牌优势迅速占领中国市场，国内电脑企业或者合资，或者转向其他领域。面对强手入侵，联想集团却由小到大、由弱变强逐步成长起来。1996年，以Pentium电脑取代486为契机，联想成功主导了中国计算机市场潮流，并带动一大批国内品牌以集团化大幅度跃进的气势，一举突破了十几年来在国外名牌微机重压下被动跟踪，亦步亦趋的局面，使1996年成为国产电脑名牌的转折点。

计算机行业规模要求十分明显，众多知名跨国公司经验丰富、资金雄厚、优势显著。尤其是1985年联想创建初期，跨国公司已经开始“入侵”中国市场，而联想投资仅20万元，组建联想的20多名中科院的科研人员也比较缺乏经营经验。劣势中诞生的联想得以取得成功，正是恰当采取了补位战略。

20世纪80年代中期，国外名牌电脑企业并未认真重视西文汉化问题，仅仅通过代理商把在美国本土生产的电脑及软件卖到中国。联想紧紧抓住了这一市场空档，开发了“联想式汉字系统”，使任何一种挂在其下的输入方法都具备联想功能。该系统可容纳99种输入方法，大大提高了电脑操作人员的效率，受到了广泛欢迎。

联想进入整机市场时机把握极佳。1988年，联想汉卡如日中天，对电脑整机的促销作用非常强大。但联想考虑到自身对世界电脑技术了解不够、经验欠缺，没有贸然推出整机，而选择了代理国外品牌，既刺激了汉卡销路，又顺利建立起

销售渠道，同时还避免了刚刚诞生就惨遭八方“列强”围剿的逆境，为联想独立品牌的推出奠定了坚实基础。当国外品牌在中国市场主要还采取产品输出的阶段，联想果断推出自己的系列产品，比之国际名牌价格低廉，比之国内中小企业组装的兼容机品牌响亮、性能优良、服务健全，走上了“大众名牌”道路，让顾客“买得起用得放心”。1996年联想连续三次降价，主导了国内计算机潮流，1996年以后，联想占据了国内PC机市场第一位，宣告了国产品牌“唱主角”时代的来临。

补位战略是四种定位战略中最难实施的。因为该区间的国内公司处境最为不妙——跨国公司优势强大而国内公司竞争空间受限。因此补位战略的实质是一种“能屈能伸”的思想，是在强手攻击下的避实就虚。补位战略的实际运用有多种方式：与跨国公司合资合作、生产配套产品、提供配套服务等等。中国入世之后，弱小的民族汽车工业的发展，很大程度上依赖这一定位战略的实施。联想的成长同时也说明：企业对业务的定位不是一成不变的，成功的关键是灵活把握市场机会。

三、海外抢点战略——江西凤凰光学仪器（集团）公司

江西凤凰光学仪器（集团）公司（以下简江光）以生产“凤凰”牌相机而闻名遐迩。中国改革开放以来，随着人们生活水平的提高，相机逐渐进入市场，江光步入发展的黄金时期。凤凰相机以其机构性能优越，镜头质量出众而备受消费者青睐，产品供不应求。然而，进入20世纪80年代末，国外傻瓜相机通过合法或非法途径潮水般涌入中国市场。傻瓜相机操作简便，价格低廉，因而迅速占领国产相机市场，许多相机厂停产或转产，江光也由年创利税千万元的利税大户变成了亏损三百多万元的亏损大户。面对这种情况，江光试着推出了自己的傻瓜相机——凤凰602、604，但产品的内在质量和外在设计都无法与国外或合资的同类产品相媲美，产品销售不出去，大批凤凰傻瓜相机积压，企业陷入了更深的困境。

江光慎重分析市场和自身条件后，毅然决定退出傻瓜相机市场，决定利用自己高水平的光学镜头和机械制造优势，争夺专业摄影人员和具有一定专业知识的摄影爱好者市场。该公司研制出凤凰DC303单镜头反光照相机，经德国权威《摄影杂志》证明，几项指标优于外国同类产品，很快畅销欧美市场。

江光起死回生的关键在于选择适当的市场区隔，成功采用了海外抢点战略。从当时的市场环境看，傻瓜相机的目标市场是需求量巨大的普通消费者，但这个市场的竞争异常激烈。尤为重要的是，全自动化相机需要高质量的电子元件和塑

料配件，也就是需要相关产业较高水平的支持，而我国在这方面与国外尚有一定差距，因此国产傻瓜相机很难与国外同类产品相抗衡。但是江光的光学镜头和机械制造技术有独到之外，再加之劳动力廉价，使江光在基础相机的生产上优于国外厂家。专业相机标准化程度高，江光的经验优势具有良好的国际移植性，为其进军海外铺设出坚实平台。当众多的跨国公司将目标定在市场容量大得多的傻瓜相同时，江光选取了专业相机（中高档相机）市场，这个市场虽然不大，但相对稳定，其容量完全能够满足江光的规模经济需求。江光既抓住了能充分发挥其技术、成本优势的目标市场，又避免了和强手正面交锋，因此一炮打响，不仅走出了困境，而且迅速崛起成为大型集团有限公司。

中国企业发展的长远目标是造就一批具有国际竞争力的优秀企业，所以与跨国公司竞争的最终战场将在全球范围内。本文介绍的成功案例本质上是以小博大、以弱胜强的权宜之计，待到实力集聚完毕，再与强手展开正面交锋，抢占全球市场。