2024年1月18日发(作者：宋婉容)
小米怎么玩营销？
几天前去小米公司参观，和小米负责营销的副总裁黎万强交流了下小米营销上的经验，收获颇丰，分享如下：
1.小米的营销主要自己操盘，包括公关、微博营销、客服等都由自己来做而不是选择外包，有效保证了和用户的零距离沟通，执行力更强。
2.小米的营销负责人黎万强是产品经理出身，同样的，小米的营销队伍大部分也来自产品、技术团队，他们对产品的理解要远远超过纯营销人员，尤其是在面对发烧友时，很容易找准对方需要什么，也更有共同语言，沟通无障碍。
3.小米维持着一个用户参与度很高的论坛，论坛上的发烧友不断对小米的产品提出各种意见甚至批评，这对发现用户的真实需求至关重要。这些发烧友就是小米的义务检测员、义务建议员、义务宣传员。
4.即使雷军事情很多，也整天挂在米聊上和用户互动。小米的几大创始人，也都很注重和用户之间的互动。其好处是小米的高层直接面对用户，了解用户需求，用户也觉得更有亲近感。
5.小米的售后服务（呼叫中心）的员工已经多达了400人，他们和小米的研发、产品工程师就在一起办公，而没有选择外包。因为售后部门经常接到一些很棘手的电话，里面有用户关于复杂的技术问题的投诉，所以售后部门需要及时和产品、研发沟通。
6.小米有20多个人专门负责微博营销，他们大都是对技术、产品精通的员工，会在微博上及时发现用户反映的小米的问题并与之沟通。因此小米用户会觉得自己有了和小米公司直接沟通的渠道。
7.注重让用户参与。例如小米正在开展10万元悬赏小米手机默认壁纸的活动，用户上传图片就可能成功小米手机的默认壁纸，此类活动往往能有效提升用户的参与度，提升用户对品牌的认知度。
8.微博起到用户教育的作用。小米的微博上有着很多的教用户怎样玩手机的内容，提供实用内容的同时，也教育了用户，提升其忠诚度。
综上所述，我认为小米在营销上的成功，主要来自于和用户有效的互动。
相比较之下，许多公司的微博营销往往流于形式：
1.许多IT类公关公司、微博营销公司的工作人员并非产品经理和技术出身，许多工作人员对产品、技术懂的很少，常常缺乏和用户、媒体沟通的深度，双方往往找不到太多的共同话题，其结果是，微博营销常常流于形式，甚至有的变成了“做给客户看的”。
2.一些公司的微博营销喜欢开展各种简单的抽奖活动，效果往往非常差，这仅仅增加了产品的曝光度，但丝毫没有提升用户对产品及品牌的理解，没有提升用户忠诚度。
3.许多公司的微博营销强调提升粉丝数，提升评论、转发，但其中许多都是没有价值的评论转发，因为其和用户之间的沟通交流深度有限。
4.一些公司的微博账号为提升粉丝数，喜欢发一些和公司产品不相关的内容，如美女照片、笑话、心灵鸡汤等，虽然短期有些效果，但在提升用户参与度上效果甚微。
小米的成功为许多正在做微博营销的公司提供了启发：只有和用户建立了真正的互动，才能变成有效的营销。微博的精髓在于互动，而不是单向的展示。单向的展示，是门户做的事情，那属于十年之前的玩法，现在该到淡出的时候了。
KFC在中国市场成功的秘诀
Ted Levitt曾经是哈佛商学院一位卓越的市场营销教授，他死于2006年，在公司如何在其他国家销售自己的产品领域，他是一位早期的思想者。他治理过一些最成功的企业，这些企业开发出了价格低，但是真正标准化的产品，这些产品无需针对地方市场进行调整。
事实证实，对这个问题的答案并不是简单明确的。例如，汽车只要做一些很小的调整，例如更换方向盘的位置就可以在全球销售。旅馆业是另一个地区差异性很小的行业，从堪萨斯到吉隆坡，世界各地的旅馆都关注如何提高客户满足度，并由此获得很好的回报。
但是一个替换全球化战略的方法是为本地客户提供个性化的产品，就像Yum! Brands拥有的炸鸡巨头KFC在中国所做的那样，该品牌在中国天天都要开一家新店。KFC在1987年售出了自己的第一份快餐开始，
就已经成功地忽略了传统的快餐聪明，按照传统，连锁快餐厅应该遵从同样的方法，从菜单的构成到装修的结构都应该严格保持一致。
下面是KFC所做的三件比较独特的事情，这几点都已经成为哈佛商学院的研究案例。
1.关注中国。固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，KFC还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。所以该公司没有引入大量西方的经理，KFC雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生产的。
2.调整产品以适应当地口味。除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国KFC餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。而该公司的竞争对手麦当劳和Popeyes Chicken & Biscuits提供的食品则更加西方化一些。
3.对当地的舆论做出反应。当中国出现了对西方食品对当地人健康造成不良影响的警告时，KFC调整了自己的菜单，开始提供更健康的食品，并且组织运动和针对年轻人的活动。
参与编写这个案例的Mary Shelman对HBS Working Knowledge.表示：“我从这个案例中学到的经验就是，假如你要在中国做生意，就要入乡顺俗。”Mary还表示，“那是一个巨大的、复杂的、不断变化的市场，这个市场值得我们单独考虑。”
当当网为什么跌出电商第一阵营
据经济之声报道，关于目前中国的B2C电子商务的竞争状况有一种说法叫做战国七雄，这七雄就是天猫、京东商城、苏宁易购、当当网、亚马逊中国、国美网上商城、QQ网购和凡客诚品。这七雄被认为是B2C电商的第一阵营。
其实目前这七家的实力有很大的差别，已经出现了明显的分化，天猫2011年的销售额据说已经过了1千亿，今年要向两千亿的目标迈进。京东商城尽管目前面临相当大的经营压力，但销售额也正在向500亿的目标冲刺。苏宁易购依托苏宁原有的资源和能力后来居上，销售额紧追京东商城，进入前三甲。其他几家的规模明显偏小，都是在100亿以下，不可与这三家同日而语。
虽然目前的竞争状况相当激烈，在不远的将来也可能出现较大的变数，但是中国的B2C电子商务正在从七雄争霸向三国鼎立的阶段转变，这里特别值得一提的是当当网。
当当网是中国最早的电子商务网站之一，与他差不多同时创立的众多的电子商务网站如8848都早已经成为了行业的先烈，但他经过10多年的努力顽强的活了过来，并于2010年在美国上市。上市之初被寄予很多的希望，很多人相信经过10年的历练加上上市新注入的活力，当当网一定会创造惊人的业绩。
其CEO李国庆在刚刚上市时候的兴奋和高调也给人们留下了很深的印象，然而一年多以来当当网的表现远远低于人们当初的预期。其当前的市值与最高峰相比已经缩水超过4/5，在此期间客户数量不仅没有增加，而老客户的流失率已经超过30%，上市之初当当网CEO李国庆与京东的CEO刘强东高调的叫板，但其销售额甚至已经不及京东的1/10，财务状况也不容乐观，估计到2014年，当当网一直要处于亏损的状态。
然而当当网目前面临的真正的危机还不在于其这些运营型的危机，而是战略性的危机，导致这种战略性危机的是当当网的领导人对于电子商务的狭隘的理解和对于电子商务缺乏足够的想象力。B2C的原始突破点是网上书店，这是由图书商品本身的特点决定的，因为图书只不过是一种信息载体，用户最容易通过网络准确的感受产品的质量，并做出购买决策。图书在产品规格上的标准化程度极高，再加上其重量又较轻，所以是公认的物流难度最低的产品，也正是由于图书的这种特点，最早的电子商务网站亚马逊以及在中国的追随者当当、卓越都是以网上书店起家，但任何一个企业的业务内涵都是由特定的技术和商业条件决定的。
随着商业生态的变化，企业需要不断的调整和重新定义自己的业务内涵，以创新性的业务来满足客户的需求。一个在网上购书的人显然并不只是对于图书有需求，企业针对客户的需求有两种创新的途径，一种是对看似单一的需求进行业务的生根，从用户的浅层需求深入到深层的和底层的需求。
比如亚马逊从一开始就经营他的书评库，让读者、作者和编者在亚马逊网站上生产的内容越来越丰富，把网站变成一个阅读社区。同时亚马逊从一开始就对用户的购买进行深入的数据挖掘，当读者购买某书的
时候，向读者精准的推荐相关的读物，这种服务是传统书店完全没法提供的。亚马逊在这种纵向的开掘之外又横向开张，向用户出售图书之外的大量的商品，及通过图书业务单点突破，全面扩张，实现业务内涵丰富的电子零售，所以亚马逊逐渐的超越了网上书店这样一个概念，成为一个提供丰富产品的网络零售商。
相比之下，自称是中国亚马逊的当当一直把自己当成是一个简单的网上书店，它既没有进行纵向的业务生根，也没有进行横向的业务扩张，直到2010年上市，当当仍然是一家以卖书为主业，以基价为唯一的竞争手段的网上书店，即使到现在为止当当的销售总额当中有超过2/3仍然是来自于图书业务，长期从事图书销售让当当网的仓储和物流水平无论是在规模还是在能力上一直是处于一个较低的水准上。
而对于网络零售来说，仓储和物流的能力、售后服务能力越来越成为竞争的焦点，当当网低水平的物流严重的限制了其业务规模的扩张和服务质量的提高，那些拥有强大的物流仓储能力的企业比如说苏宁很有可能后发制人，京东商城当下巨大的资金投入也主要是集中在仓储物流上。
相比之下，当当网尽管是先行者，但在物流和售后服务上不仅不占任何优势，反而具有先发劣势，当当网的物流能力被其主营业务及图书配送牢牢的限制住了，而且是属于不自知的状态。对于能够配送重量体积各异的家电产品日用百货的企业来说，配送图书是不在话下的，但对于一个一直只配送图书的企业来说，配送其他的产品就可能成为大难题。
当当不是不想拓宽业务范围，但在物流上的先天不足，让其涉足更广泛的网络零售时，步履蹒跚，力不从心，而后来者迅速的超过。就像柯达被胶卷绑架，无法大力发展数码相机业务，诺基亚被功能手机绑架，无法在智能手机上面大有作为一样。
当当网被自己的网上图书销售上的先发优势所绑架，无法在纵向和横向两个维度上重新界定和扩张自己的业务，当产业生态悄悄发生变化的时候，原有的业务模式和竞争手段在不知不觉中失效，当当网有幸没有成为电子商务的先烈，但在艰难的熬过了漫长的冬天之后，电子商务的春天终于到来的时候，当当网发现这个春天并不属于自己，自己很可能要滞留在新的冬天里头生死未卜。
李宁还有救吗？
创始人终于决定让改变发生：废黜前任总裁，平息长期内乱，重新导正轨道，这个曾经的本土最大体育用品制造商还能满血复活吗？死穴在哪里？
李宁有限公司（）已经糟糕得不能再糟糕了。或许因此，任何新的重大调整都似乎能被视为好消息。
7月5日，李宁发布公告称，原行政总裁张志勇退任，这家公司的创始人李宁本人走向前台，此前入股李宁的TPG合伙人金珍君担任执行副主席负责集团的内部事务与运营。当天，李宁盘中股价一度走高5.33%。
对这家从2010年开始显露衰象的公司而言，这的确是一个迎来拐点的象征。在去年7月《环球企业家》的《李宁惊梦》一文中，我们已详尽分析了李宁公司所存在的种种症结，结论只有一个：行政总裁张志勇应引咎辞职。原因是，他仍旧认为他仍能掌控已经濒临崩盘的局面。
在《李宁惊梦》一文发表后，李宁本人曾与本刊有过一次深入晤谈，那是这位长期被视为淡出日常运营的创始人第一次向媒体完整讲述他对商业的理解，对公司现状的看法。自2010年年中李宁发动以换LOGO为标志的品牌重塑运动后，已收获太多批评，李宁本人透露，2010年底曾考虑是否开始调整，但最终—“我给队伍三年的时间来做这个变革。”他告诉《环球企业家》。但他承认，管理团队否认问题的严重性是可怕的，“这个确实是管理层要改变的，不能（老是）自圆其说”。
促使李宁本人决定提前1年结束张志勇三年试验期的，是这家曾经的中国本土最大体育用品制造商已接近跌至谷底—是的，现在李宁的市场位置已滑落到安踏之后，尽管以集团销售收入计，李宁去年为89.29亿元，比安踏稍多2500万元，但若以李宁牌与安踏牌计，则被后者超越。其净利润由2010年的11.08亿跳水至3.86亿元，同比陡降65%，这一数字不及匹克净利润的一半，与安踏的17亿元比更是相距甚远。
与此相比，其它坏消息恐怕算不了什么了。李宁的国际化已成幻影—其位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员，“如果另外一半还在，我不知道他们还在干什么。”一位李宁离职高管告诉《环球企业家》。
同时，与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已终止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产。公司发布预警称，今年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长。
“90后李宁”定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职都是表象和结果，根本原因在于，这家公司已偏离了自己的主航道。废黜前任总裁张志勇是李宁本人治乱的第一步，重新聚焦于李宁品牌、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。这一策略显然是李宁本人深思熟虑的结果。在去年那次深入访谈中，他就透露：“多品牌策略需要改变。会把资源更集中在李宁一个品牌上”、“志勇是整个公司的CEO，他不是李宁品牌的CEO，从整体上讲，李宁品牌需要一个总经理”、“真正做（体育用品）生意的方法应该是靠专业来做精彩，然后覆盖大众化市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。
找到妙手回春的药方并不困难，李宁本来有机会避免这一切的发生—它甚至就在距离李宁办公室不远的一间绝密机要室内。这是两份代号为ZIBA及PPT(Pilot Project Team)项目成果的绝密报告。2006年和2008年，李宁内部的一些精兵强将曾试图发动两场攸关产品、运营、供应链等环节的颠覆性革命，在初期大获成功之后，这两份报告竟然被离奇地雪藏了。在一份报告书的扉页上这样写到：“中国新一代正在寻找他们的现实偶像，李宁团队将率先垂范激励他们。”
现在的问题是，李宁还有救吗？
风暴之眼
2008年初的一个傍晚，北京798天下盐餐餐厅的一间包房内，正举办一场李宁当时阵容最为庞大、规格最高的设计师聚会，这些人均为李宁各个设计领域的主设计师，堪称公司的无价之宝。张志勇在席间重新讲述了李宁的战略，谈话“令人心潮澎湃”，觥筹交错之间，一些人甚至湿润了眼睛。
这是一次践行之会。这些人即将远赴美国波特兰参与李宁公司耗资最大的变革项目。授业者来自全球最大、获奖最多的顶级设计公司ZIBA，这一项目的内部代号即为“ZIBA”项目，旨在为李宁带来脱胎换骨的变化。
张志勇对此深信不疑，为此开出高达3000万美元的支票。如此了不起的产品复兴运动，就像是当年中国足球界的健力宝巴西秘训计划。按计划，如果一切顺利，2013年公司将实现200亿元的收入，几乎是2007年的五倍。早在一年前，李宁就花费重金为项目组成员提供长达一年的英语培训。一名参与者向《环球企业家》回忆称因为工作繁忙，无法如期完成既定的英语课程，事后，他只能自掏腰包2万元补习英语。在他看来，比起这次千载难逢的学习机会，2万元的个人开销不过是九牛一毛。
授课持续整整一个月，培训的首要任务是依照ZIBA的产品开发理念理顺李宁既有的流程。上午是授课时间，下午则是实物设计课。设计师还被要求在异国他乡进行消费者调研，寻找某一类特定消费者，并提供有针对性的创意设计。
这是一段惬意时光。“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克算什么东西，李宁才是真牛逼。”一位参与者说。在学习期间，一些人接到了猎头们的越洋电话，无一例外选择了拒绝。
这场童话般的学习生涯最终以一顿美式牛排告终。“做东者”是时任ZIBA项目负责人的伍贤勇。回国后，所有的人均被晋升，一些人甚至开始跨部门身兼数职—这真是踌躇满志的光辉时刻。
这些雄心勃勃的年轻人确信公司内即将掀起一场产品革新风暴，而他们则是“风暴之眼”。ZIBA项目曾提出“Define your game”的新口号。在头脑风暴中，一些设计师建议公司生产与互联网连接的便携装备—这些想法均与耐克史诗般的产品Nike+系列理念不谋而合。
依照ZIBA的变革经验，李宁将鞋服设计师搭配分组，并设置项目负责人。ZIBA建议李宁将以往依赖当下流行趋势及终端销售数据来设计产品的做法抛弃，反其道而行之，重新深入研究消费者，了解其需求，并据此预测出趋势。
歧途
在一份绝密报告内，ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”（不幸的是，这一定位后来被演绎为备受诟病的“90后李宁”），并将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者，产品线亦依次细分为专业运动、都市轻运动、运动生活三类。
“我当时感觉有ZIBA之后，李宁就立马可以与顶级品牌并驾齐驱了。”ZIBA的项目参与者告诉《环球企业家》。事实间接证明了这一点。李宁公司曾针对篮球比赛服在目标消费者中进行定向调研，被撕去标签的李宁比赛服与耐克、阿迪达斯并置盲测，结果令人振奋—李宁多次胜出。
彼时的李宁正欣欣向荣。乐观者认为ZIBA为李宁提供了一套快速攀升至全球顶级品牌的方法论，首先是针对品牌定位的研究，随后则是产品的实现以及市场的推广执行，最后销售系统针对品牌定位的渠道策略和销售创新。剩下的即是如何将其落地。
彼时，张正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群偏大的年龄正被视作品牌溢价的最大绊脚石。若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。
市场营销系统相信，若要品牌升级就必须换LOGO。时任李宁公司CMO的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域换标成功的伟大企业以佐证。ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。错误的种子就此埋下。知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后品牌重塑决策。不幸的是张本人并没有正确的理解ZIBA的内涵。他很少直接关注创新性产品的流程改进。“ZIBA很显然执行偏了。张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。”知情者说。
错误不仅限于此。张很快调离ZIBA的项目负责人伍贤勇，取而代之的是刚刚履新的副总裁兼CPO徐懋淳，徐对运动生活系列产品非常在行。这一擅长的领域甚至遮盖了ZIBA为李宁所设定的另外两条细分产品线—专业运动、都市轻运动。事后证明这是一场巨大的灾难。
英文名为Morrison的徐位高权重，当时在产品系统几乎一言九鼎。徐对导入新的产品设计流程的确居功甚伟。在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLP（virtual load map）虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。在项目初期，李宁开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴。这些在耐克大行其道的开发流程亦照搬至李宁。而以往，李宁的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。
在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来三位产品总监以及一名创意总监，这些人均为香港人或西方人，在耐克、锐步等相关背景公司工作过，—不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。
负面效应是，李宁以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者相左时，设计师往往是最终的决定者。但徐的出现终结了这一点—设计师只是流水线上的一环，而非全部。
在这些空降兵中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重。此前两人曾在耐克共事6年。Meta聪明、漂亮、时髦，典型的美式思维。其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。
徐并不喜欢设计师天马行空的创意。他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD
Waltner决定。在李宁设计师看来，KD的创意平庸，所提概念通常“不痛不痒”。ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如提倡中国风格、以 “十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款却一度高居篮球订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐的青睐。
“原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。”一位设计师说。戏剧性的是私下里徐却有一个非常中国化的绰号。人们因为因其过分专制而称其为“毛主席”。对此，徐却欣然接受。比起令其费解的东方元素，徐最为偏爱的是阿贝克隆比·费奇（Abercrombie & Fitch）式的美式校园风格—一种Polo衫翻起立领的设计感觉。
在旁观者看来，徐的优缺点颇为明显—他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。一些设计师认为徐过分偏袒Meta所在运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品。一些极富创新性的想法因此被扼杀。2010年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念—通过研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象。这一创意方案竟被否决。而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nike Pro贴身运动服，大受好评。此外，被否决的产品创意还有 “潜能”、“暗能”等。
身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。在后者看来，其对李宁品牌的DNA理解肤浅，且个人好恶过于明显。在2010年的一次Kick Off会议上，徐发现以往篮球系列中他所喜爱亦最为常见的蓝色产品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大为光火。他质问篮球主设计师原因，后者解释说咖啡色产品源于在洛杉矶采访NBA球星巴朗-戴维斯（Baron Davis）的结果，这是戴维斯所偏好的特殊颜色，可能极富市场卖点。徐对此并不认可，他反驳其颜色太老，这一说法随即遭到诸多设计师的围攻。
冲突仍在发酵。此后不久，在一次设计系统的全体会议上，一位ZIBA项目的参与者、李宁篮球运动主设计师在全体设计师面前当场嘲讽了徐，他挑衅式地讽刺说：“你满屋子的LV和爱马仕不都是咖啡色吗，你怎么不说它们颜色老呢？”台下哄堂大笑。
失控
内讧最终酝成大问题。一个危险的信号是自2010年起产品订货量开始下滑。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭否决，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经被架空了，现在就好像温水煮青蛙一样，才能完全发挥不出来，也再不能带给公司任何利益了。”一名设计师在发给徐懋淳的辞职信中这样写道。
设计师们的抱怨在于流程。他们被剥夺了绘图的权利—创意总监的创意由专门的图案设计师绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。“这种挫折感在于你成为一个画图工具，什么也发挥不出来，感觉以前学的东西白学了。”一位设计师对《环球企业家》说。
新的设计流程规定配饰图案亦由专人负责。徐专门从香港招募了数名图案师，但两者隔阂明显。“你给香港人一个方向，做出来的却根本不是你想要的东西。”知情者说。香港设计师喜欢制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁的设计师们却认为很土。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解—通常香港团队的职位与薪水均高于李宁内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使李宁内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜。大多数时候，设计师只能选择沉默。
一位内地设计师曾将对每件衣服的细节修改意见发送给香港配图师，要求其修改。后者却勃然大怒的回复一封长长的英文邮件并抄送给徐懋淳。在信中，配图师称自己拥有数十年的经验，设计师没有资格批评其作品，他坚称自己不会做任何修改。徐懋淳对此没有任何表态。
在李宁设计师团队看来，这源于徐的过分偏袒—“一旦出问题，他会责备我们为什么会弄成这样。我们说图案师不按照既定方向来改，提了意见他们也不改，当然走样。但徐并不责备香港人，反而怪我们沟通不力。三番五次都这样。后来我们就没人提了。”一位不愿透露姓名的离职设计师告诉《环球企业家》。
如此荒唐的局面自2010年延续至今。知情者称李宁的设计师在无法控制设计方向的情况下如此完成了8个季度的货品。市场红灯早已亮起—2011年初举行的Q2订货金额按零售价及批发价计算分别按年持平及下跌6%，Q3则有约15%的负增长。
再失误
若依照李宁既定的纠错机制，错误或可避免。早在2006年，李宁内部就曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。
这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式，亦是张志勇迫切希望重建的商业模式—以往李宁每季货品大约需要半年的供货周期，若能实现ZARA式的快速周转模式，供应链即可缩短至14天。李宁PPT项目在2007至2008年的运营结果模拟测算后，可以将供应链库存由40周缩短为12周的基础上再将整个供应链存货库存降低70%，将售罄率提升10%，门店缺货率降低75%，物流成本下降20%，运营资金占用减少30%，整体销售额可提升9%，净利润提升33%。在项目初期，为了表示决心，张志勇曾要求项目组独立运行，他本人亲自担任PPT项目委员会主席。
2007年春夏订货会上，经过优化后的31款单品竟创下220万件订货量，其吊牌金额高达2.09亿元，要知道当年的李宁营收也仅43.49亿元。PPT项目组以提供量少而精的杀手级产品著称，其以10%产品款即
占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右—在服装行业，这是一个了不起的数字。PPT项目的最初负责人是时任运营总监的郭建新，此后一路高升至COO。
PPT项目组亦以高效运营著称，其效率堪称各部门之冠—其快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率等排名第一。“PPT就象一个灯塔，它树在那里，就是一个效率榜样，不管是产品系统、运营系统、还是销售系统，都不得不努力工作。”知情者说。
但如此成绩在李宁内部却激起产品、供应链、销售等部门的恐慌。长久以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门并不愿意压缩供货周期，亦不愿重新甄选供应商。销售团队亦如此，以往销售预测需每季一次，很难将其调整至PPT项目所希望的每周一次。各部门的不配合最终使得PPT项目处于孤立无援之境。若全面实行PPT模式，这意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革。就代工厂而言，其需放弃动辄百万件的大货订单，改由快速弹性化生产数万件的货品。若要实现准确，就需要对供应商的产能和材料料率精确核算，并需在IT系统上进行成品单和材料单的交割。如此，供应商就就不能多报产能而外发加工，也不能多报料率而赚材料的钱。
由于涉及各方利益，PPT并不隶属于任何部门，却成为众矢之的。李宁CPO徐懋淳就曾经斥责PPT项目组抢了大货部门的生意，PPT项目组成员则反唇相讥大货部门的低效与无能。最终PPT独立规划产品的权限被就此剥夺。
不幸的是，PPT项目最终成为了权力游戏的道具。在担任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT项目。“郭也知道PPT的能力太强大了，谁得到它，谁就可以得天下。而他已经坐到了COO的位置上，不想别人再利用PPT上位。PPT已成为他的一个心头大患。”知情者对《环球企业家》说。2007年的4月，张志勇安排时任战略总监的张辉去接PPT项目以牵制郭。
值得玩味的一幕发生了。在PPT庆功活动启动仪式上，郭建新曾说了一段回味悠长的话。郭说：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成绩后，我不知道项目组下一步还将往什么方向发展？我不知道以后的路在何方？”而接下来的发言者是张辉，张反驳郭说：“我相信PPT项目所采用的运营模式一定是世界最先进的模式，也一定是未来为李宁公司贡献最大的管理模式。”但一年后，张辉曾希望将PPT项目面向全公司推广，终究没有成功。
张辉几乎是被赶走的。PPT项目用以快速反应的工厂根本无法获得大货定单的支持。大货体系私下规定只要那家工厂做PPT的定单就不予分配大货定单。PPT定单均滚动生产，单次生产量极少，若无大货期货定单做基础，代工厂必然入不敷出。
即使阻力重重，张仍希望在LNG产品线上为PPT项目重新梳理新样板。2009年，PPT项目组在做品牌规划时将其价位设定为略低于李宁当时售价的10%至20%。LNG类似于阿迪达斯Original产品线，其定位于流行时尚，以区隔于母品牌李宁专注于专业运动。项目组将其库存控制共分五级，每季订货量高达30万件，却几无库存。
随后的变故却毁了这一切。2011年初，董事会讨论的结果竟是LNG的定位售价要分别高于李宁、乐途约50%、30%以上，且没有任何市场费用。“公司不给一分钱，却要让你打造一个比李宁还要高的顶级品牌，这可能吗？”一位LNG核心成员对《环球企业家》说。
LNG亦受困于渠道。公司规定LNG不能单独开发新的经销商，LNG架构中也没有独立的销售组织。LNG店铺只能由各大区的李宁的TOP经销商开设，由李宁大区的销售代表代为管理。。此后，李宁董事会又将LNG错误定位为网络销售品牌。如此大的决定，几乎是在一夜之间做成的。LNG最终溃败。
这一毁灭性打击源于短视财务导向战略。在李宁公司写任何项目报告均要求头一年收支平衡，这几乎成了李宁的潜规则。PPT亦如此。PPT项目组最初为LNG设定的开店目标是每年开设100家店铺，略有亏损—业内通常三年持平已颇为不易。但随后管理层在高业绩压力下，LNG的开店目标被盲目调高至300家。这源于财务部门的测算，LNG若想实现收支平衡，其年流水必须实现3亿元，毛利则需为1.5亿元，实现如此流水则需开设300家店面。
张辉亦曾想把PPT应用到红双喜品牌上，发展鞋服类产品，后被否决。
如鸟兽散
张辉最终选择离开。张一手策划了李宁公司的战略，曾深受张志勇器重，李宁董事会报告此前均由张辉执笔。但此后因一项名为“09-13战略”分歧，两人间隙渐生。该计划的核心是2013年李宁将实现营收200亿元。知情者称张曾极力反对这一战略，并拒绝执笔。
此后，董事会报告交由张辉下属、战略部经理陈绍文执笔，知情者称陈因对张言听计从，很快升至副总裁。事实证明“09-13战略”的确过于乐观。具有讽刺意味的是张志勇曾在内部感叹李宁公司只有两个人懂战略，其中一人是自己，另一人则为陈绍文。
权力内讧引发的遗毒深远。另一个惨遭打击的高管则是COO郭建新。郭的地位一度曾仅次于张志勇，亦被内部视为看做总裁一职的有力竞争者。为了分权，张开始引入CMO、CPO等诸多高管职位。屡遭削权的郭最后尽管高居COO职位，却无实权，其可控的部门仅有销售系统—这又激起了销售公司总经理胡南的强力反弹。
胡是李宁的超级元老之一，能力出众，讲究袍泽义气，在经销商及销售系统内颇有“地下领袖”之范，心高气傲的胡最终亦挂靴而去。
郭并非胜利者。知情者称郭当时在销售、产品及品牌系统均遭排挤，既管不了产品方向及销售系统，又无权管理市场资源，但作为COO却需要背负运营考核压力。各部门之间的互相推诿亦令其头痛。此外，郭还曾因供应链频出的质量问题额饱受指责。郭最终选择离职。“驴可以拉磨，也可以做驴肉火烧嘛。”郭在私下曾愤然地说。
郭的离职是众多高管中最黯淡的一个—没有欢送会，甚至“没有人敢私下一起吃饭告别一下”。
知情者称李宁的下滑有两个重要的分水岭。胡南和郭建新的出走即为其一，由此导致销售系统的人心浮动以及运营层大换血，市场业绩亦大受牵连。另一个分水岭的时间是2008年9月李宁原CFO陈伟成的离职。陈于2003年担任李宁CFO，一手操办李宁的上市工作，被誉为“效率先生”。在其任内，李宁的供应链效率的库存周转天数一度不断下降，2004年较2003年下降了23%，达到124天，2007年再度下降至不到70天。在资本市场，在短短四年间，陈将李宁股价由一港元拉至最高33港元。陈辞职消息传出后，李宁当日股价重挫达9.68%，此后李宁股价再无牛市。
未来
李宁还能变好吗？
李宁本人对公司其实有着清晰的判断。在此次向外界公布的三年重整计划中，反映了他对以往教训的深刻反思。为什么要集中资源做好李宁牌？“（各子品牌）要相对独立，不独立不行，那就像吃大锅饭的做法，好像是能够把资源共享，实际上是拖累了你真正最核心的内容。”今年初，李宁内部已将2007年创立的子品牌新动（Z-DO）彻底清盘，乐途亦暂停业务、红双喜的拓展计划亦遭削减。
在一年前那次谈话中，他告诉《环球企业家》。他亦看出长期以来困扰李宁的关于在运动和时尚两端摇摆的问题所在：“我们其实不是摇摆，而是专业上不来。专业如果上来了，你再怎么时尚都是专业上面的，因为不专业，就显得好像我们在做时尚。”在最近一次订货会上，李宁本人亦突然现身，并多次向在场设计师及高层提及“专业化”。他对张志勇策略中没有把篮球做为主要资源颇有微词，认为签约林志玲做代言是一个明显的败招。
对公司内斗他并非视而不见，“每个人看别人都是一丝不挂，很少有人说我如何能把我这个部门做得更好，做成一流”。至于空降兵的问题，他认为是公司还不具备足够的能力去激发这些空降兵发挥更大的作用，其它人不能够理解和配合这些空降兵的专业性。
李宁的确需要尽快让改变发生。知情者说，TPG已组织了十余人的核心团队在4月初进驻李宁，这些人包括体育用品、市场推广、零售、采购及供应链管理专家，主宰了李宁公司的核心部门，并逐一与各个部门的中层开始会面并试图找出症结所在。TPG开出的药方是以CPFR重新梳理公司业务链条—即重回PPT项目模式。TPG曾试图在公司内部寻找到谙熟这一项目的管理者，尴尬的是这一项目的核心成员都已离职。
不过，对李宁本人和TPG来说，现在都可能只是一个管理上的过渡期。他仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。但挑战在于，市场和竞争对手已不会留出足够的时间窗让李宁轻松夺回本土最大体育用品品牌的王位。
王老吉VS加多宝 两个“红罐”的战争
经过一年多的拉锯战，王老吉“商标战”落幕，广药最终战胜加多宝，收回了王老吉的商标使用权。在“商标战”激战正酣时，两家公司也在另外一块战场上展开了争夺，这个战场就是凉茶销售市场。
一直专营绿盒王老吉的广药推出了红罐王老吉，加多宝原来的红罐王老吉则改名为加多宝。双方均持“红罐”展开肉搏。
对于企业来讲，商标只是用来占领市场的手段，市场占有率才是衡量企业成功与否的重要标准。在愈演愈烈的凉茶销售市场争夺战上，广药王老吉和加多宝分别做了哪些“战备”？双方各有哪些优劣？谁会在凉茶销售市场占优？新京报记者为此采访了两家企业及业内营销专家。
近期在餐馆里吃饭，顾客点一罐王老吉，服务员总会端上一罐加多宝，顾客没有异议，揭开即饮。记者发现，无论是顾客还是服务员，都将加多宝默认为王老吉。
从王老吉到加多宝，红罐上面3个字的变化，在中国饮品市场上掀起了一场旷日持久的商标争夺战。直到最近，王老吉的商标使用权才有定论。
7月16日，广药集团宣布，北京市第一中级人民法院已于7月13日驳回加多宝母公司鸿道集团关于撤销王老吉仲裁结果的申请，这意味着王老吉商标纷争以广药的完胜画上句号。
今年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会裁定，广药集团与鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道集团停用“王老吉”商标。
鸿道集团于5月17日向北京一中院提起了撤销该裁决的申请。经过近两个月的审理，北京一中院作出上述判决。
对于最终输了官司，加多宝并不感到意外，此前其相关负责人曾多次在媒体面前坦言，已经对商标案的最终结果做了最坏的打算。
不过输了官司的加多宝称王老吉商标之争并未结束，“一切才刚刚开始”。
目前广药与加多宝双方仍为包装一事争持不下。加多宝一位内部人士在接受本报记者采访时表示，针对广药集团，他们处在两个战场上，与广药的王老吉商标之争是第一个战场，而把产品卖好、在业绩上打个“漂亮仗”才是公司最为看重的。
“现在公司上上下下已经把精力聚焦在第二个战场上。”这位内部人士说。
广药对此也并不示弱，据广药方面介绍，广药旗下王老吉大健康公司自5月28日正式获得授权经营红罐王老吉凉茶以来，已经在生产、营销、渠道等方面做好了相关规划。广药产的红罐王老吉上月已开始上架，本月内将在全国铺货。
广药称，公司全方位地整合性宣传正在进行之中，为保证红罐王老吉的产量，广药正在筹备建厂。
“一中院的判决意味着王老吉商标的归属权再无争议，而且从目前来看，加多宝也默认了这一事实。”一直关注该事件的北京志起未来营销咨询集团董事长、营销专家李志起表示，接下来，双方仍会有一些细枝末节的纠纷，但对于广药来说，暂时可以放下包袱，在市场、渠道上发力，而加多宝也在这一纠纷过程中向外界完成了“现在的加多宝即原来的红罐王老吉”的营销。
在博盖咨询董事总经理高剑锋看来，无论线上双方再怎么高调地争执，但最终还是要归位市场，这场掺杂了“口水战”、“新闻战”的商标之争随着时间的流逝会渐渐淡去，谁能占有市场谁才是胜利者。
高剑锋同时认为，从长期看来，整个凉茶市场盘子做大了，所有凉茶企业都是受益者。
实力PK
1 上市时间
加多宝变身 王老吉遇阻
加多宝：自今年5月9日“王老吉”商标的使用权被收回之后，加多宝推出新包装的罐装凉茶。在今年的二、三月份，加多宝已开始在部分城市启动了换装行动，只不过那时候的红罐凉茶，一边印着“加多宝”的字样，一边依旧留有“王老吉”的标志。
只印“加多宝”的新装加多宝凉茶已于5月28日正式全国上市，目前在全国商超、大小卖场、餐饮等所有渠道已全面覆盖，尤其流通快的餐厅。
广药：6月底，新装红罐王老吉已开始正式上架。目前，新装红罐王老吉也已经在全国80%的省份地区开始铺货，在这个月底之前将在全国范围内进行铺货。广州、北京、福建、浙江等都已大面积上市，消费者可到超市及餐饮等渠道购买。每家大型商超都有铺货流程，公司正在与它们积极沟通。
据经济观察网7月17日报道，记者走访发现，在广药集团的大本营广州，好又多、百佳等大型商超显眼位置能看到加多宝的产品，不见广药的红罐王老吉。
新京报记者7月22日随机走访北京朝阳区的几家超市和便利店，也均未见到红罐王老吉身影。
广药曾解释称，遇到很多阻力，特别是来自于竞争对手的阻力。“（对手）在签合同或者协议中，据了解有很多排他性的条款，很多供应商一方面想跟广药合作，另一方面也畏惧排他性协议和排他性合同里面的赔偿。”广药称。
2 加工方式
王老吉代工 加多宝自产
加多宝：从原料种植、加工生产到物流运输、销售管理全部是自己公司完成。对于原料供应，加多宝在广东增城、福建武平、河北确山、山东平邑等地建立了金银花、仙草原料种植基地，实行统一引种、统一种植、统一施肥、统一收购，形成了密闭式、一体化的绿色原料供应体系。
广药：目前红罐王老吉采用代工的形式，与统一、银鹭、惠尔康等大型食品生产企业签订生产供应协议，保证红罐王老吉的产量，但现在自己也在筹备建厂。
红罐王老吉7月的产量已经是6月的10倍，8月还将进一步提高。经销商的回款也大大超过预期。
3 营销手段
比拼广告投放 两家旗鼓相当
加多宝：今年5月份换装后，加多宝独家冠名了浙江卫视“中国好声音”、湖南卫视“向上吧，少年”，另外即将借助奥运会加大宣传力度。与此同时，加多宝凉茶的广告在地铁站、报纸、网络、电视等媒体上也全线铺开。“红罐凉茶改名加多宝”、“还是原来的配方，还是熟悉的味道”加多宝的换装广告力争用原来的熟悉感，实现品牌纠纷的平稳过渡。
广药：广药旗下王老吉大健康公司自5月28日正式获得授权经营红罐王老吉凉茶以来，已经在生产、营销、渠道等方面做好了相关规划，央视广告也于7月初与大家正式见面。王老吉的宣传及营销方式不仅仅限定在央视广告。除了央视广告的形式，还将结合各省卫视、平面媒体、网络媒体、户外媒体、以及终端活动等多种形式进行全方位的整合性宣传。
4 渠道对比
加多宝五大渠道 王老吉借助广药
加多宝：铺货渠道主要分现代（指商超）、批发、小店、餐饮、特通（指学校、网吧、旅游景点等）五个渠道。在渠道经营拓展方面，相信大家走进每个大街小巷都能看到加多宝的广告画面等，17年来为了把中国传统凉茶文化发扬光大，离不开全国广大经销商的大力支持。
广药：市场分为有形市场和无形市场，先有无形市场后才有有形市场。如今无形市场对王老吉有着重要的认可，王老吉在无形市场上就有了先机。
一些企业在生产、销售、渠道等环节不断给红罐王老吉制造麻烦，欲垄断市场，并通过发布红罐凉茶更名等虚假广告来进行不正当竞争。广药集团下属王老吉药业早在1992年就推出盒装和罐装王老吉。盒装王老吉渠道健全，涉及商超、士多、餐饮等多个渠道。现在红罐和盒装王老吉都统一在广药集团这个大旗下，目前已经在市场推广、广告投放、营销上进行更多的联动。发挥1+1大于2的效应。
5 市场份额
加多宝称占八成 王老吉不认可
加多宝：根据有关统计数据，加多宝的市场份额占80%，覆盖全国32个省市，上至高端餐厅酒店，下至普通商铺超市。此外，产品远销东南亚国家、澳洲、美洲、中东等50多个国家。
未来，凭借17年来积累的优势，独家拥有正宗凉茶的配方，相信在不久的将来，加多宝完全有信心巩固在凉茶市场的领导地位。
广药：加多宝公布的数字是否与实际相符合，我们并未考证也不便做出回应。广药一直以大的战略去整合布局王老吉未来的市场，面对瞬息万变的市场形势，公司拥有十足的底气与信心。关于广药的红罐和绿盒的市场占有份额，目前是在不断铺货中，也在不断统计中。广药对王老吉的设定目标为2017年实现销售300亿元，2020年实现销售600亿元。
点评
博盖咨询董事总经理高剑锋
凉茶市场做大 更多企业受益
目前广药有一部分经销商处于观望阶段，广药受到其上游工业制约，现在整个凉茶供应体系并没有有效地建立起来，不稳定。而加多宝是包括上游的原料供应系统及下游的渠道全都是现成的，无非是品牌换了之后会出现部分经销商的流失，但整个系统是延续下来的。广药除了品牌以外，其他都要重新建立，这就造成不管从效率还是从效果来讲，目前来看不如加多宝。
从打广告的角度来讲，广药的手法和力度一点都不低，因为制药企业盈利能力较好，同时国有企业的背景，财大气粗，现在又处于“只允许成功，不允许失败”阶段。从两家企业的广告营销的力度上看，谁并不比谁弱。但在营销的精细化及创新方面，加多宝占优。
加多宝与广药互掐带来的炒作使今年凉茶市场特别热闹，过去凉茶是饮料中的小品类，经过这番折腾后，整个凉茶市场做大了，福兮祸兮很难说。今后我国凉茶市场加多宝肯定还是主要的，但短期内不会再有一家独大的格局。但从长期看来，整个凉茶市场盘子做大了，所有凉茶企业都是受益者。
北京志起未来营销咨询集团董事长、营销专家李志起
市场排名难改 广药份额增加
调研的情况显示，在全国一、二线市场，加多宝所受商标的影响并不大，消费者对品牌的切换比较容易接受。广药目前处于市场的突破阶段，现在能看到的情况是，广药红罐王老吉的铺货并不太理想，最近做的调研中，看到有些重要的渠道如加油站、大的流通市场中广药过去的绿盒王老吉更多一些，而新推出的红罐王老吉则处于缺货状态。
加多宝已经是一家成熟的消费品公司，从营销来看，它从理念意识到执行，都是一气呵成的，在遭遇到商标之争这么大的变故时，加多宝无论是从品牌的耕耘还是商标的切换，再到消费者的引导、公关话题的运作、渠道经销商的争夺，表现得很连贯，是一个成熟选手的表现。
在这个过程中，广药的表现是准备不足，尽管它早就觉得会赢得这场官司，但从产品推出到广告宣传的准备、手段的运用方面不太系统。
今年预估两家企业份额有可能会由八二开变成七三开或是六四开，但比例不会颠倒，整个凉茶市场名次第一名是加多宝、第二名是广药、第三名和其正这些不会变化，但具体市场份额加多宝会下降一些，广药、和其正会上升一些。
新iPad中国发售风光不在的十大原因
曾经的苹果新品发售现场，人头攒动，争先恐后，可谓风光无限。然而，最近的New iPad在中国上市，却显得略微冷清，风光不在，虽没到“门前冷落鞍马稀”的地步，但至少很难用“异常火爆”之类的词汇来形容了。究竟是什么原因造成新iPad在中国发售风光不在?
根据笔者的观察与思考，认为造成新iPad在中国发售风光不在的原因至少有以下十条。
一、外观几乎没有变化。苹果本以简洁的设计而著称，然而也导致连续几代的iPad产品外观变化不大。国人更喜欢通过外观来“炫耀”自己的新设备，但新iPad却很难满足国内这种消费心理。
二、设备变得更重更厚。iPad2是613克，但New iPad却是662克，增加了49克;iPad2厚8.8mm，但New iPad的厚度却是9.4mm。人们普遍认为设备会越变越薄越轻，然而New iPad却越变越厚越重。
三、潜在用户已有老版iPad。这也可以称为产品的相对饱和现象，即应该拥有iPad的用户多数已经都有了，而那些没有iPad的，虽然有各种原因，但多数仍会坚持不购买。
四、在华商标案拖了后腿。虽然之前苹果与维冠的案子结了，苹果赔了6千万美元，但是这给New iPad进入中国制造了或多或少的麻烦，至少在审批的过程上造成一定程度的拖延。
五、水货已经捷足先登。因为大陆市场电子产品与香港及美国等海外地区存在价格差，水货的New iPad早已捷足先登，想买的一些人可能已经从港澳或国外购买，并带回国内来用。
六、竞争对手分流用户。虽然苹果在平板电脑市场开拓了先河，并仍然领先于其他对手，但这种依靠的距离在不断缩小，三星的Galaxy系统平板已经随处可见，其他国内外厂商也纷纷推出平板，或多或少分流了用户。
七、设备整体改进不大。虽然New iPad在处理器、内存、屏幕分辨率、摄像头精度及所支持上网方式等方面都有所改进，但似乎没有达到或超过多数人对其的预期，总体改进不能算很大。
八、有人觉得买iPad2更合算。因为觉得New iPad相比iPad2配置变化不很大，有部分想购买iPad的用户，觉得反正iPad2的配置凑合也能用，就选择购买更便宜的iPad2。
九、新iPad无重大亮点。在设备整体改进不大的同时，许多用户还觉得新iPad几乎看不到有什么重大亮点，甚至还没有Mini iPad值得期待。实际上，苹果在出iPhone 4S时已经有类似问题，当时通过炒作Siri创造了一些亮点，但是新iPad却没有给出足够的大亮点。
十、乔帮主个人魅力不再。虽然继任的库克拥有强大的管理能力及市场洞察力，但是世界上只有一个乔布斯，他的英年早逝对苹果的损失是无法估量的。很难说现在苹果的吸引力还会如乔帮主在世时那么强大。
以上给出了苹果New iPad在中国市场风光不再的一些原因。但这并不意味着苹果的市场会突然坍塌，毕竟苹果的品牌影响力还很大。苹果需要思考的是，如何在竞争对手逼近的同时，找到继续领先的杀手锏。
京东值多少钱
如果，你在苹果iMac平板显示器台式机发布时的2002年9月，以15美元的价格买入几手苹果股票并坚定持有，到现在你的收益是42.9倍。如果你在2004年6月腾讯赴香港上市就投资，它的股价从4.5美元一路攀升到现在的248美元，你的收益率是3100%。如果你在百度2005年8月上市时投资，那么，你的每股66美元将一路涨到718美元的高点，收益是1080%。
财富总是跟巨大的创新机会捆绑在一起。原本一个老迈的传统行业要积累几十年的财富，新兴产业可能只需要几年时间。扎克伯克从2004年2月在哈佛校园里推出ThefacebookFacebook的前身开始，这个破天荒的社交网络模式横扫全球。2012年5月18日，Facebook以160亿美元的规模上市，扎克伯克在短短8年时间，成为全球第四大首富。
投资同样也是如此，一个企业如果能用科技创造利润增长，它就能为股东创造价值。1999年时，IBM的主打产品2.5英寸磁盘驱动器开始走上了泛滥货品化之路。所幸IBM迅速在高端市场创建了一项咨询加系统整合得到了高级业务，这种重视创造力的改变，让它的利润随之而来。
好吧，我们现在知道，互联网现在最热门的是社交和电子商务。那么，电子商务有两个大公司：阿里巴巴和京东。阿里巴巴2012年6月在港股退市了，马云似乎暂时还没什么上市的打算。所以，当京东传来上市的消息，让很多投资人非常兴奋他们甚至有一种八卦心态：京东要么是电商业最大的奇迹，要么是中国电商的丑闻。
它未来是给人们带来巨大财富的腾讯或百度吗?
剖析京东投资价值
估值模型究竟是什么
1那个叫“现金流量贴现”的价值模型
想先知道京东值多少钱，不如先了解一下，一家公司的价值是怎么计算的。这听起来是个技术性很强的工作它确实有那么些技术含量。
所幸一些很聪明的人帮我们想出了一些方法。
其中一个聪明人叫约翰·博尔·威廉斯，在1942年的时候，他提出了一个公司的投资价值模型，他写了本书，叫做《投资价值理论》，里面提到了一个非常有用的估值理论现金流量贴现模型理论，也叫DCF法。
约翰·博尔·威廉斯给出了价值计算的数学公式。这个公式非常复杂，中间变量也非常多。但归根结底，我们只需要知道，这套理论的依据是股票的价值等于这个股票未来现金流的折现率，也就是说，今天任何股票、债券或公司的价值，取决于这个资产在整个剩余使用寿命期间，预期能够产生的以适当的利率贴现的现金流入和流出。
你可以这么理解，从投资角度，一个人的投资价值怎么计算?大致可以说，是他工作年限所产生的净收入，这个我们也称为现金流，我们只要计算一下，这个人工作40年的现金流就行了。公司与人的不同是，伟大的公司可以存在很长时间，比如100年，然而，一家公司总是在最初的时候发展速度更快，进入成熟期后发展速度也会进入一个相对缓和的发展周期，而发展期产生的价值效应更为明显。
这个公式的大致做法，就是把预计进入平台期的时间周期找出来，比如10年，然后再给这个公司10年之后的发展速度一个稳定的成长比率，比如每年增速10%。这样大致能计算出这家公司未来某一年的现金流。然后倒回来，计算之前每一年的现金流。倒回到今年，就知道现在这家公司值多少钱。
一个公司每年获得的现金流除了用以维持公司的运营、缴税以及支付资本性支出之外，所剩下的现金就被称为自由现金流。
不过比较麻烦的是，这些自由的现金就是可以用来发还给投资人，也可以加大公司运营规模的那部分，这部分价值也要妥善估计，另外，你要预估未来现金流，这不是一个很容易客观的事，毕竟谁也无法预期一家公司还能有多长时间的寿命，它在什么情况下会被并购，它所在的行业什么时候会被新技术冲击或者代替。
只是相对而言，这个方法考虑到了公司的长期成长，总的来说还算是一个不错的衡量一个公司价值的方法。
2这也是价值投资依据
我们都听说过价值投资鼻祖格雷厄姆的一些名言，比如我们要投资价格比价值低的股票。这听起来很靠谱，但我们大多数人都不知道这个价值是怎么回事，又如何与现在的股价进行比较呢?
格雷厄姆的学生，股神巴菲特在衡量一个公司的价值时，也经常用到约翰·博尔·威廉斯这个方法。
不过巴菲特在计算现金流时有自己的方法，在他看来，现金流其实就是税后利润+资本折旧+摊销-其他资本性支出-可能增加的运营所需资金，他也把这个叫做“股东收益”。
只是，这个“股东收益”在计算时基本还只是个模糊性的数字，投资者不能准确判断公司具体可能增加多少运营资金。
3为什么可以用做成长股估值
像自由现金流这种估值方法，对于开始投入比较大、公司运营中投入相对少的企业比较有价值，对于制造业的价值判断作用就相对比较小，这是因为制造业每年的运营资本所需资金变化量太大了。
京东这样的成长型公司，就是处于这一类型，目前京东处在高速发展阶段，它在前几年的发展速度非常快，而且，它的资金有很大一部分作为投入。
不过值得注意的是，对于估值，并非只有现金流量贴现这一种方法，比如我们最通常听到的P/E(市盈率，价格/利润)、P/S(价格/销售额)，也都是衡量一个公司价值的好方法。
只是它们的区别是，现金流量贴现在估值体系中叫做绝对估值法。而市盈率法、市销率法等，都属于相对估值法，也叫可比公司法。可比公司法大致的思路就是，挑选与非上市公司同行业可比或可参照的上市公司，以同类公司的股价与财务数据为依据，计算出主要财务比率，然后用这些比率作为市场价格乘数来推断目标公司的价值。
怎么计算京东的价值
好了，知道一个公司价值的计算思路，我们看看京东该如何计算。不过必须得事先说明一下的是，因为京东目前是非上市公司，财务数据比较有限，我们重在方法，目前创新类公司最常用的是同类公司比较法，如果从基本面出发，就是绝对估值法。
比较估值法，全球通常使用的估值方法有三种：P/E(市盈率，总市值/全年净利润)，P/S(市销率，总市值/主营业务收入)和P/B(市净率，总市值/企业净资产)，近几年前两种用得较多，尤其是P/S，更适合还处于阶段亏损的成长股。
我们可以先理解一下市盈率，比如一个公司股票的发行价格是10元，这只股票每年能赚上1元的利润，那么这个公司的市盈率是，10/1，也就是10倍。也就是说，这个投资者经过10年就可以赚回原来投资的本钱。投资者只要在市场中寻找那些市盈率最低的股票，然后买入就是最明智的选择。其中，估值的最大问题在于如何确定预测市盈率。一般说来，预测市盈率是历史市盈率的一个折扣，比如说NASDAQ某个行业的平均历史市盈率是40倍，预测市盈率大概是30倍左右，对于同行业、同等规模的非上市公司，参考的预测市盈率需要再打个折扣。只是由于股票的收益每年都在变化，这也是市盈率这种方法的缺点。
因为京东商场目前没有盈利，PE法不合适。用市净法也不是非常妥当，因为这类公司的每股净资产可能低于面值，变现值、清算值不高，同行业内公司的净资产收益率也可能相差较大。所以，要对京东商城IPO时的股票进行估值，主要考虑的方法应该是比较另类的市销率法、客户价值法等。京东是零售企业，用市销率法比较更方便简单。
京东发布的2011年年报称其收入为212亿元人民币(33.5亿美元)，如果包括平台(公司只提供网络平台，由商家自行销售)上的收入则为269亿元。京东商城称，2012年预计收入为450亿元，2013年预计收入为700亿元，2015年收入预计为1900亿至2200亿元。
根据市销率法来估值，公式是
总市值=市销率×主营业务收入
可比当前B2C电子商务上市公司：麦考林，唯品会等非百货类电商估值相对偏低，而京东商城由于规模较大，其发展模式与亚马逊最为相近，走的都是大而全的全品类百货道路。
根据中国电子商务研究中心分析，若参考亚马逊 PS=1x(以亚马逊市销率为1倍基准)，京东2013年的收入估值为大约100亿美元左右较为合理。但考虑到亚马逊的毛利率长期稳定在20%多，已实现盈利，以它为参照，京东商城的估值势必要打折。
可比公司主要是亚马逊、当当等亚马逊2011年销售收入约为480亿美元，目前市值约为959亿美元，市销率约为2倍。当当目前市值接近4亿美元，2011年销售收入为35.5亿元人民币，约合5.61亿美元，市销率约为0.7倍。如果取2011年市销率为1倍，那么京东商城2013年的估值就是2到3倍，乘以700亿元营业额，约为110亿美元，在公司不盈利的情况下，估值会打一个折扣，即110亿美元乘以0.6至0.7的系数，因此京东上市的估值在66亿到80亿美元左右较为合理。
考虑到国内B2C市场竞争激烈，要完成洗牌还得三五年。此外，由于IPO需要对投资者有一定让利，以便二级市场有上涨空间，一般IPO询价结果应该有10%至20%折让，京东总体估值会降至50至80亿美元左右。
如果用绝对估值法，我们就参考麦肯锡价值评估体系中分析亚马逊高成长股的思路
第一步：选择未来发展周期是10年
历史财务数据对预测未来的作用极小，基本没什么太大帮助。因此我们打算着手于未来增长。看高成长公司，重点是看公司未来市场规模、利润率水平以及达到这些经营所需要的投资。这就需要选取一个较远的时间点作为预测的起始点。
我们估计，大多数成长公司都属于初创公司，公司经济状况至少要在10到15年后才趋于稳定。我们为京东选择的时间周期是10年，我们认为，未来这个时点其财务绩效已趋于稳定。
第二步：确定前10年的增长能力
京东增长速度很快，从2004年到2011年，京东商城的年销售额从1000万元人民币增长到280亿元人民币，年均复合增长率高达217.27%。
不过要考虑的是，公司目前处于高成长，但我们要预估一下，这种不稳定状况发展到可持续、中等增长速度时，该行业和公司会变成什么样子。
一般来说，对电商类公司，我们会考虑使用衡量经营绩效的指标如市场渗透率、每客户平均收入和可持续的毛利率来界定未来状况。
问题的关键是，电商销售市场有多大，京东将在这个市场中占据什么规模，除了要对网上销售市场进行趋势预测，最重要的是对竞争对手抢占份额的估计。这一点得主要根据现有的竞争格局进行判断。
根据中国电子商务研究中心最新发布的《2011年度中国B2C电子商务市场调查报告》，2012年第一季度中国网络购物市场交易规模达2336亿元，较2011年第一季度同比增长42.8%，然而较2011年第四季度环比减少3.5%，但总体来说，网络零售市场的潜力仍然较大。另外，据易观国际的报告显示，中国的B2C市场规模增长快速，尤其进入2010年后，中国B2C市场呈现出爆发式增长。2010年中国B2C网上零售市场的规模已突破1000亿元大关，环比增长373%，预期2013年将达到6500亿元。
截至2012年第一季度，在中国B2C网络购物市场板块上，排名第一的依旧是淘宝商城(天猫)，占51.3%;京东商城名列第二，占据21.9%;位于第三位的亚马逊中国是3.4%;其他排名为：腾讯B2C、苏宁易购、当当网、易迅网、凡客诚品、库巴网、新蛋中国。
京东商城的竞争对手不少，前有天猫，后有亚马逊中国、腾讯B2C、苏宁易购、当当网、国美体系的国美商城、库巴网，还有依托腾讯的易迅网，而当前具有强大海外背景的新蛋中国等B2C企业也不容小觑。
尤其2012年5月以来，近期B2C行业爆发的所谓“史上最大规模价格战”，苏宁易购、天猫、京东商城、当当网、库巴网、国美商城、新蛋网等各大电商掀起新一轮降价促销，这也被电商业视为京东竞争对手的一次集体围剿。
虽说在这样的发展背景下，京东商城的压力不小，但同时我们可以看到，京东的市场份额比第三名亚马逊中国超出近20%，随着京东在仓储、快递方面的进一步修炼，这种优势扩大的概率可能更大，基本可以预测，2013年京东商城有望实现它们的营业额目标700亿元，2015年1900亿至2200亿元。
得到了销售数据，下一步就是长期投入资本回报率。京东目前拥有的一些经营优势还能持续吗?这个做法，能在经营上更高效，能综合下来以更优化的投资将优势传递给消费者吗?
京东已进入更多领域，2008年，京东商城开始销售平板电视，并于当年6月将空调、冰洗、电视等大家电产品线逐一扩充完毕，完成了3C产品的全线搭建。2010年，京东高调进入图书市场。2011年，京动拓展到更多商品领域。之后又开放平台，让团购网站入驻。
从服务上，京东自2010年起就形成了以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络，目前有免运费与全国上门取件等服务，手机版京东商城也在集聚更多客流。这种自建类似“亚洲一号”全国最先进的仓储物流体系的思路，大大提升了京东的资金周转率，提高库存周转率显然可以获得更大的销售额。
通过对关键价值驱动因素的分析，亚马逊即期库存是17天，周转率是8倍，将8%的税前利润率乘以8倍的资本周转率，扣除37.5%的税率，长期投入资本金回报率(ROIC)40%。当前京东库存期35天，目前并没有盈利，从长远看，有望出现理想的资金回报率。在计算资金回报率时，还必须考虑曾经的费用化投资，毕竟很多电商公司都会怀疑未来的利润是否能够弥补几十亿元的投入。
第三步：估算各个期间的现金流
完成对总体市场规模、市场份额和投入资本回报率的分析后，我们要将长期预测与现有绩效相挂钩。比如，对于京东的营业利润率，固定成本会在多长时间内超过变动成本，从而导致毛利率的降低。对于资本周转率，需要达到多大规模，才可以使收入增长的速度超过资本增长。当达到一定规模后，竞争会使价格下降吗?这个如何弥补投入?
当前的京东投入很大，其中最受关注的还是“亚洲一号”仓库计划。公开数据显示：每个“亚洲一号”仓库的投入在10亿元左右，按照其规划，两年建完六个，则2012年需要投入30个亿。京东商城未来三年内，将投下10亿元，自建300多辆卡车组成的干线物流。2012年将扩招2.5万名员工。如此大的资金缺口再加上盈利状况不佳，靠资本驱动增长的京东让人对它的融资节奏有些担心。
估计发展速度的方式之一，还是得查看历史绩效，比如考察营业利润率增长。从近几年看，京东费用率比国美、苏宁实体店低7%，毛利率维持在5%左右，公司正努力向产业链上的供货商、终端客户提供更多
价值。根据京东商城2011年财报显示，京东2011年收入为212亿元人民币，毛利率为5.5%;成本中配送费占6.6%、广告占2.3%，净亏损5%左右，应付账期天数38天，存货周转35天。可以看出，京东营业额持续创出历史新高，毛利率过低等现象也引发了关注。
虽然当前京东没有盈利，但我们比照亚马逊盈利前后，在1999年到2003年，亚马逊的息税前利润率从23.4%，利润率以每年11个百分点增长，提升到2003年的-1.6%。京东在2008年到2009年的净利润亏损虽然在以一倍速度收窄，但2010年亏损出现了扩大。如果未来10年与亚马逊的息税前利润率保持一致，那将在5%到8%，非常可观。
第四步：得出估值
一般来说，成长股还会对这家公司进行不同环境下的风险评估，但我们简化了一下这个模型。结合以上分析，我们套用一下简化过的公式
现金流贴现 =未来现金流×【1 / (1+贴现率)^年数】
现在我们把此前算出来的各个年份的现金流都贴现到的第0年，贴现率其实就是每年净收入增长率除去风险、税收等比率，未来现金流基本就是公司收入、资本周转率与税前经营利润率(EBITA)等，计算出的公司每年股东权益，也可参考巴菲特的公式税后利润+资本折旧+摊销-其他资本性支出-可能增加的运营所需资金，然后将这10年的现金流贴现加总到第0年，套用机构的贴现计算器，可以得到一个当前权益价值。目前投行用这个方法计算出的最高估值为60亿美元。
京东护城河在哪里
知道了京东的投资价值，这在未来可以作为你衡量这只股票价值的考虑。不过你未必每次都会精心计算一个公司的价值，所以巴菲特这些价值投资大师找到了一些影响企业价值的重要因素。本质上说，这些因素可以为上市公司价值加分。
巴菲特把自己的选股思路叫做“护城河理论”：“我喜欢的企业是那种具有持久生存能力和强大竞争优势的企业。就像一个坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里还有凶猛的鳄鱼。”护城河评估体系中，主要看产品是否具有广阔的市场需求、行业是否具有较高的进入门槛、产品是否具有强大的品牌、客户是否具有较高的忠诚度、是否领先于同行的先进技术、是否拥有较高的定价权等等。如果一个公司特别好，那护城河就很宽，对公司价值就是种长久保护。
1核心竞争圈
a品牌价值
品牌具有信任优势，有较高的客户忠诚度。依靠低价和服务，已成为自营B2C公司中的行业老大，京东目前用户粘性比例高、品牌信誉度受多数消费者认可。截至2012年4月份，京东商城已经有4000万注册用户。日访问量超过8000万，每日订单处理量达到30万单，基本每一秒就会产生3.5笔订单，且日交易额已经上升至1亿元。今后随着消费者对价格敏感度的降低，电商市场进入成熟期后价格战因素将减少，品牌优势将是留住用户的关键。
b商业模式独特性
京东明白电子商务与传统终端零售业的区别的核心是，每个消费者都清楚电子商务的经营成本比传统零售低，相同产品比实体店便宜，可以最终让利消费者，本质就是供应链效率与成本控制。刘强东一开始就抓住了电商本质“毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本。”供应链效率的本质是不断提高存货和现金的周转率，财务上来看京东的现金流已进入了较为良性的循环应付账期天数是38天，存货周转35天。这意味着它在目前账面亏损的情况下依靠供应商账期仍可运转。
c管理团队
公司核心人物刘强东综合素质突出，既会开发程序，还在中关村(000931)有丰富的实体销售经验。近年来，京东连续空降多名高级别高管，壮大了团队。
2收入能力圈
a营收能力：
高复合增长率：从2004年成立到2011年，京东商城的年销售额从1000万元人民币增长到280亿元人民币，年均复合增长率高达217.27%。而2012年预计收入为450亿元，2013年预计收入为700亿元，2015年收入预计为1900亿至2200亿元。
b成本控制：
成本控制上，刘强东家世代经营船行，对成本控制有天然敏感性，据《创业家》报道，刘强东在做实体店的时候，他的“苛刻”规定就包括店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去。网上零售相比线下连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有了店面租金、水电、陈列品折旧、庞大的销售人员，京东的费用率降到了个位数，而国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间。
c销售渠道：
依赖原有基础自主开发的IT系统、ERP管理系统做前段支撑。而大战略是对后端建设的扩展，以自有的物流体系投放商品，以保证其服务的时效和品质。京东重视物流，很可能成为国内最大的“搬箱子”公司。电商销售的核心竞争力依靠后端的综合支撑能力，除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以及公司内部的流程、管理等。京东商城在2009年初融资的2100万美元中，70%的资金用于成立控股物流子公司，购买新的仓储设备，配备手持RF扫描器，建设自有的配送队伍。一级仓储中心现有6个，2013年扩展到7个;二级的现在20个，最终要建80到90个;三级现在700到800个(主要是自提点)，最终要建3000到5000个。多年积累的物流体系日趋成熟。
d市场拓展：
销售品类不断由窄到宽。京东商城在线销售商品最初以3C产品为主，但期销量一直靠低价吸引，而3C类产品标准化程度较高，终端标价颇为透明，毛利率低。从2009年开始，京东明确转型为销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司。服装等百货类产品，标准化程度更低，有抬高销售利润的空间。现有规划是未来3年之内3C与非3C品类各占50%。当京东的年销售额达到300亿元，年净利润达到8到10亿元，即具备“综合类网上商城”雏形，成为网上的家乐福、沃尔玛，“中国的亚马逊”。
3竞争优势圈
a潜在竞争对手：
目前电商领域产品和服务同质化高，价格战是普遍方式。而京东的竞争对手前有天猫的压力，后有亚马逊中国、腾讯B2C、苏宁易购、当当网、国美系的国美商城、库巴网、强大海外背景的新蛋中国等等。每家也各出新招，抢占市场份额。
b与淘宝天猫：
由淘宝商城更名而来的天猫，仍是B2C市场的绝对领先者，它超过1000亿元的销售收入远高于第二名京东的309亿元。京东和天猫分属自营和平台两种完全不同的模式。京东相对低的价格之外，强调有品质的服务;天猫的开放平台吸引更多商家加入，目标是“做有厚度的B2C交易平台”，优势是有海量的商品、价格可选择，服务可能次之。目前京东加大开放平台力度，尤其是服装百货，对天猫了造成一定的冲击。京东重物流，天猫重流量。双方较量的战场已经扩展到了网购标准制定的地步。在标准类商品如家电3C方面，天猫全面落后，因为价格要素之外，物流配送是一个非常大的问题，这是京东商城的优势所在。
c与苏宁电器(002024)、国美商城、当当、亚马逊中国：
苏宁电器董事长张近东表示，苏宁要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，无疑是和京东“劲儿往一处使”。苏宁易购2011年11月上线图书频道，开始“去电器化”拓展，品类从家电、3C类延伸到图书、百货等其他领域。国美商城也不甘示弱，前期已经与当当网达成战略合作。但京东的先入优势和低价策略远超这一层的竞争对手。
4未来挑战
低毛利率会亏损!根据京东2012年5月30日香港分析师会议上公布的财务数据来看，其毛利率仅为5.5%，远低于早它2年上市的当当网，净亏损则是5%。市场质疑京东虽然营业额屡创新高，但过低的毛利率仍会导致亏损，其财务状况并不十分乐观。后端扩张过程中也需要大量资本投入，“亚洲一号”仓库计
划2012年需投入30亿元、未来3年还将投下10亿元自建300多辆卡车干线物流。不过亚马逊也是经过多年的发展铺垫才进入盈利时代，目前京东处于铺路阶段。
风险，还是风险
苹果的利润增速已经够快了，它们在2012年还是预期全年将实现50%的增速。同时，苹果股价给投资者带来了巨大收益从2007年的100美元增长到最高500美元，可见好的成长股不仅可以“科技改变了世界”，还改变了投资者回报率。然而，在分享这类成长股收益的同时，给了几个常见的风险提示
1要看企业“离天花板的距离”
可以发现，很多科技股主营业务集中于某个细分行业，尽管这家公司目前销售量可能还不错，但必须得从长远看这个市场的容量，还有这个细分行业的市场规模、行业竞争情况。为什么京东以前只卖3C，后来卖家电、卖图书、母婴、化妆品?因为3C市场规模有限，而增加品类对电子商务来说边际成本很低。
2看公司老板能否在个人能力上有所突破
很多科技公司的创始人是技术出身，对公司扩张和资本运作陌生，影响企业的发展壮大。毕竟像Facebook创始人扎克伯格这样的类型是少数，他是大学生工程师出身，是一个创造者，同时，他的商业敏感性与把握机会能力也很天才。
3防止高科技制造概念推动公司上市圈钱
科技公司往往都有较高的认识门槛，作为普通投资者，很难了解这些科技的应用前景与弊端。2012年6月，A股上市公司华胜天成(600410)以“云计算”概念作为定向增发获得证监会通过，但实际上华胜天成与云计算服务相关的营收约4亿元，仅占主营收入10%，只要在IT圈的都知道，它根本不是什么IT服务商，只是一个集成商、传统的IT信息化商家，连云计算的门槛都没有迈入。
4不挣钱的好公司
还有一类公司估值过高，被迫上市，即使公司是好公司，也不挣钱。没有实质业绩支撑，只有一个虚幻的故事和题材的科技股要小心回避。
从三星家族斗争看家族企业传承规划
编者按:反观三星的传承是因循传统世袭制度,却反传统的选幼子而不选嫡长子继承“帝位”,目的是“复制”一个强势的创办人。
三星李氏家族的斗争教训告诉我们,传承规划应考虑家族治理,以及家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。接班人选拔应有公开透明的机制规则,且不宜操之过急。
2012年情人节,韩国三星集团创办人李秉的长子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院递交一纸诉状,指责三弟李健熙私吞遗产,将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下。其中包括三星电子、三星生命、三星爱宝乐园等3家公司的股票,总价值约6.35亿美元。
随后,李秉的二女儿李淑熙提出类似指控,要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。李孟熙今年81岁,李健熙70岁,已是古稀、耄耋之年的老者为何仍为家产争斗?
1938年,李秉创立三星商会。最初公司主要业务为海产品及蔬菜水果出口,上世纪50年代逐步拓展至制造业。
1969年,三星电子成立,后逐渐成长为集团最大子公司,目前已是世界营收规模最大的电子公司。经数十年发展,三星集团成为韩国第一大企业,包括59家非上市、19家上市子公司。
目前,三星涉足电子、机械、化工、金融等领域,有20种产品全球市场占有率居首。2011年,三星电子在《财富》杂志世界500强中高居第22名,三星生命排名333,三星物产位居492。
2010年,三星集团营业额达2201亿美元,超过以色列、爱尔兰等国的GDP,与香港GDP(2233亿美元)几乎在同一量级。
管理模式:帝王式管理
三星集团虽然已快传承到第三代,但管理模式仍是中央集权的帝王式管理。据说李健熙开口时,无人敢说一个“不”字。
这种模式的优点是决策果断高效、进取心强,特别适合竞争激烈、发展迅速的电子行业。当竞争者还在反复商讨应该开发哪种技术时,李健熙已经在听取多名工程师意见后果断拍板,三星电子迅速崛起并超越索尼正得益于此。
然而,独裁管理也有风险。李健熙独子李在曾大额投资IT业,上世纪90年代末IT泡沫破裂后,不得不依靠集团子公司注资才脱离窘境。
即使李健熙本人也曾出过“昏招”,他曾大举进军汽车行业,但恰逢全球汽车业兼并高潮,初生的三星汽车难以生存,最终被雷诺收购。
即便如此,当初对进入汽车业持谨慎态度的一些董事依然被辞退。三星主要子公司的董事多是李健熙的亲信,即使是外部董事,也多和三星有业务联系。
股权结构:金字塔与交叉持股
三星集团与日韩财阀、华人财团一样,股权结构复杂。其中,旗舰事业三星电子超过一半的股权由国外机构及个人持有,李健熙、李在父子直接持股量不足5%。但通过金字塔与交叉持股,集团各子公司间紧密相连。交叉持股及复杂的金字塔结构使家族成员在拥有有限股份的情况下,最大程度上控制整个集团,同时,此复杂的结构可在一定程度上规避税收。
三星创办人的传承规划
三星集团创办人李秉共有8名子女,长子李孟熙曾任三星电子副会长,一度被认为是三星集团接班人。但李秉仍在世时,李孟熙在继承权竞争中已经败给了弟弟李健熙。
李孟熙被“废黜”后在北京“隐居”,李健熙成为集团主要继承人,得到了三星集团旗舰—三星电子。李健熙的独子李在预计将接手三星电子。
李秉于1987年去世。在其去世前10余年,李秉曾召集子女在日本召开家庭会议,商讨财产分配。最终核心财产主要留给幼子李健熙,包括三星电子、三星物产、第一毛纺织。
其他子女只获得非核心财产(附表)。值得注意的是,长子李孟熙本人并未获得任何财产,遗产归其妻孙福男所有。
从这一安排可明显看出,李秉有意扶持幼子上位,同时削弱其他子女,特别是长子对公司的影响力。可见,李秉对日后的家族内斗有一定预见,也欲通过一名后代的强势地位来维护企业的稳定。当然,其他子女也得到了一定的补偿。
一般来说,创办人的强势足以维护家族及企业的稳定,而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。李健熙虽是“富二代”,却颇具创业者的狂热。
据说一旦李健熙陷入思考,可长达48小时不睡觉,但一开口发言,便直指问题核心。当他在美国看到三星电子产品被摆放在角落里后,毅然决定改革,“除了老婆孩子一切都要变”。
正是他的“疯狂”成就了今天的三星电子。2010年,智能手机及平板电脑普及以来,三星电子的股票收益率也一路上扬。
家族斗争导火线
三星内斗的导火索是长子李孟熙声称发现李健熙私吞父亲未公布的遗产,要求“分一杯羹”,随之引来二女儿李淑熙加入。
虽然长女李仁熙表示“弟妹们争夺父亲遗产让人感到很羞愧”,但其他兄妹立场尚不明确。李秉偏袒幼子显而易见,但奇怪的是,居然有一部分遗产以他人名义保藏在信托中,而且只有幼子李健熙知悉。
李健熙后来将这部分财产归为己有似乎也“顺理成章”。或许,李秉早有意将这部分财产传给李健熙,但为了表现得不过分偏袒幼子,因此选择不公开。也或许李秉不希望幼子过早得到大额财产,要经过磨练才能得到完整份额。
另外,李家长孙、李孟熙之子李在贤掌控的CJ集团曾是三星的一部分。1994年,李健熙将三星集团母公司之一的第一制糖公司转交给李在贤。第一制糖后更名为CJ集团。
在李在贤的带领下,CJ逐渐从食品公司拓展成为一个大型集团。目前CJ主要涉足四大领域:食品及食品服务、生物制药、媒体娱乐以及零售物流。
然而,随着CJ集团的日益扩张,李在贤却与李健熙嫌隙日深。早在1994年,李健熙的私宅闭路电视系统的摄像头曾对准隔壁李在贤私宅正门。
2012年2月底,CJ集团向警方报案,称三星派职员监视李在贤,并试图跟踪。虽然双方否认事件与遗产纠纷有关联,但两家公司的敌对很容易让人联想到如今两个家族分支之间的“交火”。
违反儒家思想是斗争根源?
《华尔街日报(博客,微博)》引用一些观察家的观点,认为三星内斗源于创办人忽视儒家传统,传幼不传长。
的确,西方企业传承常选择在第二代“民主化”,反观三星的传承是因循传统世袭制度,却反传统的选幼子而不选嫡长子继承“帝位”,目的是“复制”一个强势的创办人。
笔者更以为李氏家族斗争的主因是早前传承过程中过度激烈的竞争,加上创办人先因循传统将长子列为继承人,后又废黜,令其心存芥蒂。
继承人之役最终结束后,却因亲属关系还必须在同一屋檐下,彼此的勾心斗角长期延续,怨恨因此越积越深,隐藏的财产曝光后便引发强烈的嫉妒及争斗。
韩国“经济总统”李健熙的能力有目共睹,李孟熙即使对继承权不死心,也只有空想的份。但从未公布的遗产突然暴露,自然勾起了他的旧恨。与其说争产是为钱,不如说是为了一口气。
对华人家族企业的启示
华人企业家往往对其家业传承讳莫如深。三星李氏家族的斗争教训,让我们体会到,创办人经慎重考虑后即使可以剥夺某子女的继承权,但不可以剥夺其知情权。
接班人选拔应有公开透明的机制规则,鼓励良性竞争,对退下的家族成员补偿并安排出路,否则将埋下日后争斗的种子。
另外,接班人选拔不宜操之过急,必须让他们由最谦卑的低位做起,充分考察所有可能继承人后再做决定。变换家族继承人,无论长幼,都可能埋下后患。
三星李氏家族的传承经验,也让我们体会到传承规划应考虑家族治理。若家族成员关系淡薄,传承规划的原则是“分”。
有优良的家族治理,传承才有朝“合”的方向规划的条件。另外应考虑家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。
其一,若家族关系和谐,家族治理优良且多名家族成员有经营能力与兴趣,可集中股权但保持股权转移的可能性,由多名家族成员共同经营。如拥有家族宪法的李锦记李氏家族便是按此方向规划。
其二,若家族仅一人甚至无人有能力经营,且家族治理佳,则可集中资产与股权,如成立家族信托,分开经营权与所有权,让有能力经营的家族成员或职业经理人管理企业,不参与管理的家族成员作为信托受益人。
但须注意信托治理,并保持日后解除信托转移股权的弹性,以便因应未来家族与环境的变化。例如,美国的奥克斯家族以有解散年限且规范受益人投票权的家族信托长期拥有并经营《纽约时报》达120年之久。
其三,若多名家族成员有经营能力,但家族治理一般,则传承规划宜保留日后分配资产与股权的弹性。三星就是一例。另外如香港郑裕彤家族近日将周大福上市,集团形成新世界与周大福两大上市板块,众多家族成员分别参与其中一板块的经营或持有股权。
其四,若家族有一人能力出众,但家族治理弱,则可将企业控股股权交由此成员并由其经营家业,其他成员分配企业外的财产,或仅分配少数企业股权。这也是中小型企业或第一次传承的企业中较常见的模式。
据说,韩国人一生无法避免三件事,死亡、税收和三星。三星集团或许可在大多数时候呼风唤雨,但是,在家业传承这件事上,三星却和绝大多数的东亚家族企业一般,难逃家族斗争的威胁。中国企业家不可不引以为鉴,谨慎规划传承。
星巴克玩了次“挑逗式传播”
近日，星巴克阿根廷的官方推特发了一条道歉：“很抱歉，因临时库存枯竭，部分店面使用了国产杯子和杯袖。”结果引发阿根廷人群起抗议，许多媒体也认为这是个低级失误。
不过，仔细品味一下整个事件，很难相信这不是一次经过深思熟虑的宣传行动；首先，在如今产业全球化的年代，像杯子杯袖这样对质量不是很敏感、很容易找到满足质量要求的供应商、并且消费者也很少留意的材料，在当地采购原本就是普遍的做法，而在没有客户提出疑问的情况下，主动提出这种琐碎问题并正儿八经地道歉，显得很特别。
其次，这事发生的时机很微妙，星巴克在上月下旬刚刚宣布了要大力拓展拉美市场，而阿根廷是其重点之一，计划在2015年之前新开300家店面，这就容易让人想象：这是不是在为其拓展计划宣传造势？
最后，阿根廷当届克里斯蒂娜政府正在大张旗鼓地推行国有化、工资管制、贸易保护等全面反市场政策，进口限制是其中重要内容，要在这种恶劣氛围下拓展市场，星巴克未来可能不得不作出一些姿态去讨好阿根廷政府，比如全面采用国产纸杯，虽然对进口额影响不大，但至少有点象征性效果，而预先把这话题炒热，将放大该效果；更妙的是，经过这场风波，消费者届时就很难抱怨他换用国产纸杯了。
一条推文能达到这样的传播效果，纯粹是利用了人们的民族情绪，特别是像阿根廷这样民族所特有的动不动就会被“伤害”的脆弱情感，稍一挑逗便暴跳如雷，而且何种挑逗会引发何种暴跳是高度可预见的，活生生一个灵敏的大功率扩音器。
报纸广播电视时代，这种扩音器是高危物品，企业招惹不起，因为你一旦触碰了某根政治正确的敏感神经，从里面放出来的将是一边倒的负面评价，而且越辩解越糟糕，跳进黄河洗不清，最终形成一场全民声讨。因为它的传播环境是高度集中化的，以全国性大报和广播电视网为代表，在某些传播规律和激励机制的筛选之下，传媒圈形成了高度一致的专业文化和与之相应的价值观和政治倾向，最终建立起了所谓第四权力，它是集中化的传播渠道、排他性的新闻专业团体和政治正确的话语体系的三位一体。
然而在如今的网络时代，随着传播通道的分散化，第四权力正在迅速没落，与之相伴的政治正确话语体系恐怕也难免会土崩瓦解；政治正确话语就是奥威尔所说的“新话”，它试图给每个被赋予了或可能引发价值好恶的词汇刷上一层灰色伪装，以免在使用这些词汇时对任何神经脆弱者造成冒犯。
可是，政治正确的内在逻辑十分荒谬人们用词汇来表达价值取向，而不是词汇赋予他们价值取向，它所制造的新话在普通大众眼里又显得非常可笑，虚伪、冗长、故作正经、毫无生气，在过去，它仅仅因为传媒圈的文化单一性和第四权力的强大而得以维持，而在微博这样的地方，除了当作嘲讽取笑对象外，已毫无价值。
五年四换CEO 雅虎新掌门欲挑复兴重担
硅谷科技领军企业的掌门人不好当，雅虎的CEO似乎尤为难做。
16日，雅虎公司宣布任命谷歌前高管玛丽莎·梅耶尔担任总裁兼新任首席执行官(CEO)，同时任命其进入雅虎董事会。该任命自7月17日起正式生效。这是这家互联网企业在过去一年里第二次更换CEO，梅耶尔也成为过去五年内第四个接掌雅虎帅印的人。
业内人士认为，雅虎选择一名以产品为中心的CEO是一种公开表态，即这家公司已经下定决心要寻求以产品为中心的战略。就此而言，梅耶尔出任CEO对雅虎“意义重大”。
以产品为中心推动变革
作为全球最大的互联网公司之一，目前雅虎旗下的资产包括雅虎财经、雅虎体育、雅虎移动、雅虎邮箱和雅虎搜索等。在宣布最新任命的同时，雅虎公司表示将重新把业务重点集中在推进用户体验和广告营收领域。
就推动雅虎的业务变革而言，梅耶尔或许是个合适人选。加盟雅虎前，梅耶尔在谷歌负责本地化、地图和位置服务。而在此前加盟谷歌的13年间，梅耶尔曾负责领导谷歌许多知名度最高产品的开发工作，其中包括图片、书籍和产品搜索、工具栏、iGoogle、谷歌新闻和Gmail等100多种功能和产品，此外她还曾主导了谷歌的部分收购活动。
梅耶尔本人也堪称硅谷不可多得的传奇女性。眼下年仅37岁的梅耶尔被誉为“硅谷最美丽的女人”，她曾经同时被10所大学录取，最终选择在斯坦福大学就读，并于1997年获得斯坦福大学符号系统学士学位，此后又获得该校计算机科学硕士学位。从斯坦福大学毕业时，梅耶尔收到了14份工作邀请，最终她选择了当时还名不见经传的谷歌，成为这家创业公司第一位女工程师。
在雅虎联合创始人大卫·费罗看来，梅耶尔在用户体验和产品设计领域“是一位知名的、有梦想的领导人，在技术开发领域中则是硅谷最令人激动的战略家之一”。而老东家谷歌的执行董事长埃里克·施密特也在16日发布的一封电子邮件中表示，梅耶尔“极具创新性，是真正的完美主义者”，“雅虎做出了很好的选择”。
受梅耶尔出任CEO消息的影响，雅虎股价在16日盘后交易时段上涨逾2%。该公司定于17日盘后发布第二财季财报。
雅虎艰难寻路
事实上对于雅虎公司这个曾经的互联网业王者而言，过去的五年不堪回首。由于长期没有明确定位，同时遭遇新兴竞争对手的多重夹击，曾经的互联网巨人雅虎公司不但在过去五年里四易掌门人，还曾遭遇董事会集体出走事件，并在最近四年内六次裁员共计6000人。
不止如此，自1999年12月触及历史高点至今，雅虎股价累计下跌近90%，目前的190亿美元的市值较巅峰时期的800亿美元缩水近八成。
业内人士认为，此前频繁更换的CEO均没有真正解决雅虎的问题。2007年6月，雅虎创始人之一杨致远挑起复兴重担，整合广告部门，进行了大量重组工作。然而仅仅一年半以后，杨致远就因反对微软收购雅虎导致交易最终失败而备受股东责难，被迫黯然离职。2009年1月，卡萝尔·巴茨出任雅虎CEO，在她的主导下，雅虎与微软在搜索广告业务上展开合作，但结果颇为难看，这项业务的销售收入在合作一年后不增反降。去年9月，在面临营收增长停滞、用户数量下滑的情况下，雅虎董事会解除了巴茨的职务，并在今年1月任命斯科特·汤普森出任CEO。汤普森走马上任后，采取了裁员重组策略，但CEO的宝座还没坐热，汤普森就因为学历“造假门”而遭到公司大股东逼宫，黯然退位。
2024年1月18日发(作者：宋婉容)
小米怎么玩营销？
几天前去小米公司参观，和小米负责营销的副总裁黎万强交流了下小米营销上的经验，收获颇丰，分享如下：
1.小米的营销主要自己操盘，包括公关、微博营销、客服等都由自己来做而不是选择外包，有效保证了和用户的零距离沟通，执行力更强。
2.小米的营销负责人黎万强是产品经理出身，同样的，小米的营销队伍大部分也来自产品、技术团队，他们对产品的理解要远远超过纯营销人员，尤其是在面对发烧友时，很容易找准对方需要什么，也更有共同语言，沟通无障碍。
3.小米维持着一个用户参与度很高的论坛，论坛上的发烧友不断对小米的产品提出各种意见甚至批评，这对发现用户的真实需求至关重要。这些发烧友就是小米的义务检测员、义务建议员、义务宣传员。
4.即使雷军事情很多，也整天挂在米聊上和用户互动。小米的几大创始人，也都很注重和用户之间的互动。其好处是小米的高层直接面对用户，了解用户需求，用户也觉得更有亲近感。
5.小米的售后服务（呼叫中心）的员工已经多达了400人，他们和小米的研发、产品工程师就在一起办公，而没有选择外包。因为售后部门经常接到一些很棘手的电话，里面有用户关于复杂的技术问题的投诉，所以售后部门需要及时和产品、研发沟通。
6.小米有20多个人专门负责微博营销，他们大都是对技术、产品精通的员工，会在微博上及时发现用户反映的小米的问题并与之沟通。因此小米用户会觉得自己有了和小米公司直接沟通的渠道。
7.注重让用户参与。例如小米正在开展10万元悬赏小米手机默认壁纸的活动，用户上传图片就可能成功小米手机的默认壁纸，此类活动往往能有效提升用户的参与度，提升用户对品牌的认知度。
8.微博起到用户教育的作用。小米的微博上有着很多的教用户怎样玩手机的内容，提供实用内容的同时，也教育了用户，提升其忠诚度。
综上所述，我认为小米在营销上的成功，主要来自于和用户有效的互动。
相比较之下，许多公司的微博营销往往流于形式：
1.许多IT类公关公司、微博营销公司的工作人员并非产品经理和技术出身，许多工作人员对产品、技术懂的很少，常常缺乏和用户、媒体沟通的深度，双方往往找不到太多的共同话题，其结果是，微博营销常常流于形式，甚至有的变成了“做给客户看的”。
2.一些公司的微博营销喜欢开展各种简单的抽奖活动，效果往往非常差，这仅仅增加了产品的曝光度，但丝毫没有提升用户对产品及品牌的理解，没有提升用户忠诚度。
3.许多公司的微博营销强调提升粉丝数，提升评论、转发，但其中许多都是没有价值的评论转发，因为其和用户之间的沟通交流深度有限。
4.一些公司的微博账号为提升粉丝数，喜欢发一些和公司产品不相关的内容，如美女照片、笑话、心灵鸡汤等，虽然短期有些效果，但在提升用户参与度上效果甚微。
小米的成功为许多正在做微博营销的公司提供了启发：只有和用户建立了真正的互动，才能变成有效的营销。微博的精髓在于互动，而不是单向的展示。单向的展示，是门户做的事情，那属于十年之前的玩法，现在该到淡出的时候了。
KFC在中国市场成功的秘诀
Ted Levitt曾经是哈佛商学院一位卓越的市场营销教授，他死于2006年，在公司如何在其他国家销售自己的产品领域，他是一位早期的思想者。他治理过一些最成功的企业，这些企业开发出了价格低，但是真正标准化的产品，这些产品无需针对地方市场进行调整。
事实证实，对这个问题的答案并不是简单明确的。例如，汽车只要做一些很小的调整，例如更换方向盘的位置就可以在全球销售。旅馆业是另一个地区差异性很小的行业，从堪萨斯到吉隆坡，世界各地的旅馆都关注如何提高客户满足度，并由此获得很好的回报。
但是一个替换全球化战略的方法是为本地客户提供个性化的产品，就像Yum! Brands拥有的炸鸡巨头KFC在中国所做的那样，该品牌在中国天天都要开一家新店。KFC在1987年售出了自己的第一份快餐开始，
就已经成功地忽略了传统的快餐聪明，按照传统，连锁快餐厅应该遵从同样的方法，从菜单的构成到装修的结构都应该严格保持一致。
下面是KFC所做的三件比较独特的事情，这几点都已经成为哈佛商学院的研究案例。
1.关注中国。固然很多亚洲的快餐特许经营企业都希望复制西方的经验，KFC还是决定让自己成为一家本地化的企业，而不是一个外来者。所以该公司没有引入大量西方的经理，KFC雇佣了很多理解中国消费者的大学生，他们对于美国做生意的方式也有所了解。所有的食品原料都是本地生产的。
2.调整产品以适应当地口味。除了黑肉鸡肉三明治和“原始配方”的一些食品之外，美国的消费者会发现中国KFC餐厅里的菜单上很少有他们熟悉的食品，菜单上有大量本地美食，例如蛋挞、虾汉堡和粥(大米稀饭)。而该公司的竞争对手麦当劳和Popeyes Chicken & Biscuits提供的食品则更加西方化一些。
3.对当地的舆论做出反应。当中国出现了对西方食品对当地人健康造成不良影响的警告时，KFC调整了自己的菜单，开始提供更健康的食品，并且组织运动和针对年轻人的活动。
参与编写这个案例的Mary Shelman对HBS Working Knowledge.表示：“我从这个案例中学到的经验就是，假如你要在中国做生意，就要入乡顺俗。”Mary还表示，“那是一个巨大的、复杂的、不断变化的市场，这个市场值得我们单独考虑。”
当当网为什么跌出电商第一阵营
据经济之声报道，关于目前中国的B2C电子商务的竞争状况有一种说法叫做战国七雄，这七雄就是天猫、京东商城、苏宁易购、当当网、亚马逊中国、国美网上商城、QQ网购和凡客诚品。这七雄被认为是B2C电商的第一阵营。
其实目前这七家的实力有很大的差别，已经出现了明显的分化，天猫2011年的销售额据说已经过了1千亿，今年要向两千亿的目标迈进。京东商城尽管目前面临相当大的经营压力，但销售额也正在向500亿的目标冲刺。苏宁易购依托苏宁原有的资源和能力后来居上，销售额紧追京东商城，进入前三甲。其他几家的规模明显偏小，都是在100亿以下，不可与这三家同日而语。
虽然目前的竞争状况相当激烈，在不远的将来也可能出现较大的变数，但是中国的B2C电子商务正在从七雄争霸向三国鼎立的阶段转变，这里特别值得一提的是当当网。
当当网是中国最早的电子商务网站之一，与他差不多同时创立的众多的电子商务网站如8848都早已经成为了行业的先烈，但他经过10多年的努力顽强的活了过来，并于2010年在美国上市。上市之初被寄予很多的希望，很多人相信经过10年的历练加上上市新注入的活力，当当网一定会创造惊人的业绩。
其CEO李国庆在刚刚上市时候的兴奋和高调也给人们留下了很深的印象，然而一年多以来当当网的表现远远低于人们当初的预期。其当前的市值与最高峰相比已经缩水超过4/5，在此期间客户数量不仅没有增加，而老客户的流失率已经超过30%，上市之初当当网CEO李国庆与京东的CEO刘强东高调的叫板，但其销售额甚至已经不及京东的1/10，财务状况也不容乐观，估计到2014年，当当网一直要处于亏损的状态。
然而当当网目前面临的真正的危机还不在于其这些运营型的危机，而是战略性的危机，导致这种战略性危机的是当当网的领导人对于电子商务的狭隘的理解和对于电子商务缺乏足够的想象力。B2C的原始突破点是网上书店，这是由图书商品本身的特点决定的，因为图书只不过是一种信息载体，用户最容易通过网络准确的感受产品的质量，并做出购买决策。图书在产品规格上的标准化程度极高，再加上其重量又较轻，所以是公认的物流难度最低的产品，也正是由于图书的这种特点，最早的电子商务网站亚马逊以及在中国的追随者当当、卓越都是以网上书店起家，但任何一个企业的业务内涵都是由特定的技术和商业条件决定的。
随着商业生态的变化，企业需要不断的调整和重新定义自己的业务内涵，以创新性的业务来满足客户的需求。一个在网上购书的人显然并不只是对于图书有需求，企业针对客户的需求有两种创新的途径，一种是对看似单一的需求进行业务的生根，从用户的浅层需求深入到深层的和底层的需求。
比如亚马逊从一开始就经营他的书评库，让读者、作者和编者在亚马逊网站上生产的内容越来越丰富，把网站变成一个阅读社区。同时亚马逊从一开始就对用户的购买进行深入的数据挖掘，当读者购买某书的
时候，向读者精准的推荐相关的读物，这种服务是传统书店完全没法提供的。亚马逊在这种纵向的开掘之外又横向开张，向用户出售图书之外的大量的商品，及通过图书业务单点突破，全面扩张，实现业务内涵丰富的电子零售，所以亚马逊逐渐的超越了网上书店这样一个概念，成为一个提供丰富产品的网络零售商。
相比之下，自称是中国亚马逊的当当一直把自己当成是一个简单的网上书店，它既没有进行纵向的业务生根，也没有进行横向的业务扩张，直到2010年上市，当当仍然是一家以卖书为主业，以基价为唯一的竞争手段的网上书店，即使到现在为止当当的销售总额当中有超过2/3仍然是来自于图书业务，长期从事图书销售让当当网的仓储和物流水平无论是在规模还是在能力上一直是处于一个较低的水准上。
而对于网络零售来说，仓储和物流的能力、售后服务能力越来越成为竞争的焦点，当当网低水平的物流严重的限制了其业务规模的扩张和服务质量的提高，那些拥有强大的物流仓储能力的企业比如说苏宁很有可能后发制人，京东商城当下巨大的资金投入也主要是集中在仓储物流上。
相比之下，当当网尽管是先行者，但在物流和售后服务上不仅不占任何优势，反而具有先发劣势，当当网的物流能力被其主营业务及图书配送牢牢的限制住了，而且是属于不自知的状态。对于能够配送重量体积各异的家电产品日用百货的企业来说，配送图书是不在话下的，但对于一个一直只配送图书的企业来说，配送其他的产品就可能成为大难题。
当当不是不想拓宽业务范围，但在物流上的先天不足，让其涉足更广泛的网络零售时，步履蹒跚，力不从心，而后来者迅速的超过。就像柯达被胶卷绑架，无法大力发展数码相机业务，诺基亚被功能手机绑架，无法在智能手机上面大有作为一样。
当当网被自己的网上图书销售上的先发优势所绑架，无法在纵向和横向两个维度上重新界定和扩张自己的业务，当产业生态悄悄发生变化的时候，原有的业务模式和竞争手段在不知不觉中失效，当当网有幸没有成为电子商务的先烈，但在艰难的熬过了漫长的冬天之后，电子商务的春天终于到来的时候，当当网发现这个春天并不属于自己，自己很可能要滞留在新的冬天里头生死未卜。
李宁还有救吗？
创始人终于决定让改变发生：废黜前任总裁，平息长期内乱，重新导正轨道，这个曾经的本土最大体育用品制造商还能满血复活吗？死穴在哪里？
李宁有限公司（）已经糟糕得不能再糟糕了。或许因此，任何新的重大调整都似乎能被视为好消息。
7月5日，李宁发布公告称，原行政总裁张志勇退任，这家公司的创始人李宁本人走向前台，此前入股李宁的TPG合伙人金珍君担任执行副主席负责集团的内部事务与运营。当天，李宁盘中股价一度走高5.33%。
对这家从2010年开始显露衰象的公司而言，这的确是一个迎来拐点的象征。在去年7月《环球企业家》的《李宁惊梦》一文中，我们已详尽分析了李宁公司所存在的种种症结，结论只有一个：行政总裁张志勇应引咎辞职。原因是，他仍旧认为他仍能掌控已经濒临崩盘的局面。
在《李宁惊梦》一文发表后，李宁本人曾与本刊有过一次深入晤谈，那是这位长期被视为淡出日常运营的创始人第一次向媒体完整讲述他对商业的理解，对公司现状的看法。自2010年年中李宁发动以换LOGO为标志的品牌重塑运动后，已收获太多批评，李宁本人透露，2010年底曾考虑是否开始调整，但最终—“我给队伍三年的时间来做这个变革。”他告诉《环球企业家》。但他承认，管理团队否认问题的严重性是可怕的，“这个确实是管理层要改变的，不能（老是）自圆其说”。
促使李宁本人决定提前1年结束张志勇三年试验期的，是这家曾经的中国本土最大体育用品制造商已接近跌至谷底—是的，现在李宁的市场位置已滑落到安踏之后，尽管以集团销售收入计，李宁去年为89.29亿元，比安踏稍多2500万元，但若以李宁牌与安踏牌计，则被后者超越。其净利润由2010年的11.08亿跳水至3.86亿元，同比陡降65%，这一数字不及匹克净利润的一半，与安踏的17亿元比更是相距甚远。
与此相比，其它坏消息恐怕算不了什么了。李宁的国际化已成幻影—其位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员，“如果另外一半还在，我不知道他们还在干什么。”一位李宁离职高管告诉《环球企业家》。
同时，与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已终止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产。公司发布预警称，今年Q4订货总订单金额出现高双位数下降，全年营收及利润恐将出现负增长。
“90后李宁”定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职都是表象和结果，根本原因在于，这家公司已偏离了自己的主航道。废黜前任总裁张志勇是李宁本人治乱的第一步，重新聚焦于李宁品牌、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。这一策略显然是李宁本人深思熟虑的结果。在去年那次深入访谈中，他就透露：“多品牌策略需要改变。会把资源更集中在李宁一个品牌上”、“志勇是整个公司的CEO，他不是李宁品牌的CEO，从整体上讲，李宁品牌需要一个总经理”、“真正做（体育用品）生意的方法应该是靠专业来做精彩，然后覆盖大众化市场，专业和时尚并不是截然相反的两极”。
找到妙手回春的药方并不困难，李宁本来有机会避免这一切的发生—它甚至就在距离李宁办公室不远的一间绝密机要室内。这是两份代号为ZIBA及PPT(Pilot Project Team)项目成果的绝密报告。2006年和2008年，李宁内部的一些精兵强将曾试图发动两场攸关产品、运营、供应链等环节的颠覆性革命，在初期大获成功之后，这两份报告竟然被离奇地雪藏了。在一份报告书的扉页上这样写到：“中国新一代正在寻找他们的现实偶像，李宁团队将率先垂范激励他们。”
现在的问题是，李宁还有救吗？
风暴之眼
2008年初的一个傍晚，北京798天下盐餐餐厅的一间包房内，正举办一场李宁当时阵容最为庞大、规格最高的设计师聚会，这些人均为李宁各个设计领域的主设计师，堪称公司的无价之宝。张志勇在席间重新讲述了李宁的战略，谈话“令人心潮澎湃”，觥筹交错之间，一些人甚至湿润了眼睛。
这是一次践行之会。这些人即将远赴美国波特兰参与李宁公司耗资最大的变革项目。授业者来自全球最大、获奖最多的顶级设计公司ZIBA，这一项目的内部代号即为“ZIBA”项目，旨在为李宁带来脱胎换骨的变化。
张志勇对此深信不疑，为此开出高达3000万美元的支票。如此了不起的产品复兴运动，就像是当年中国足球界的健力宝巴西秘训计划。按计划，如果一切顺利，2013年公司将实现200亿元的收入，几乎是2007年的五倍。早在一年前，李宁就花费重金为项目组成员提供长达一年的英语培训。一名参与者向《环球企业家》回忆称因为工作繁忙，无法如期完成既定的英语课程，事后，他只能自掏腰包2万元补习英语。在他看来，比起这次千载难逢的学习机会，2万元的个人开销不过是九牛一毛。
授课持续整整一个月，培训的首要任务是依照ZIBA的产品开发理念理顺李宁既有的流程。上午是授课时间，下午则是实物设计课。设计师还被要求在异国他乡进行消费者调研，寻找某一类特定消费者，并提供有针对性的创意设计。
这是一段惬意时光。“所有人当时都很膨胀，我们都觉得耐克算什么东西，李宁才是真牛逼。”一位参与者说。在学习期间，一些人接到了猎头们的越洋电话，无一例外选择了拒绝。
这场童话般的学习生涯最终以一顿美式牛排告终。“做东者”是时任ZIBA项目负责人的伍贤勇。回国后，所有的人均被晋升，一些人甚至开始跨部门身兼数职—这真是踌躇满志的光辉时刻。
这些雄心勃勃的年轻人确信公司内即将掀起一场产品革新风暴，而他们则是“风暴之眼”。ZIBA项目曾提出“Define your game”的新口号。在头脑风暴中，一些设计师建议公司生产与互联网连接的便携装备—这些想法均与耐克史诗般的产品Nike+系列理念不谋而合。
依照ZIBA的变革经验，李宁将鞋服设计师搭配分组，并设置项目负责人。ZIBA建议李宁将以往依赖当下流行趋势及终端销售数据来设计产品的做法抛弃，反其道而行之，重新深入研究消费者，了解其需求，并据此预测出趋势。
歧途
在一份绝密报告内，ZIBA将李宁的消费群体定位为“中国改革开放第一代创造者”（不幸的是，这一定位后来被演绎为备受诟病的“90后李宁”），并将消费者细分为专业运动员、运动参与者、运动爱好者，产品线亦依次细分为专业运动、都市轻运动、运动生活三类。
“我当时感觉有ZIBA之后，李宁就立马可以与顶级品牌并驾齐驱了。”ZIBA的项目参与者告诉《环球企业家》。事实间接证明了这一点。李宁公司曾针对篮球比赛服在目标消费者中进行定向调研，被撕去标签的李宁比赛服与耐克、阿迪达斯并置盲测，结果令人振奋—李宁多次胜出。
彼时的李宁正欣欣向荣。乐观者认为ZIBA为李宁提供了一套快速攀升至全球顶级品牌的方法论，首先是针对品牌定位的研究，随后则是产品的实现以及市场的推广执行，最后销售系统针对品牌定位的渠道策略和销售创新。剩下的即是如何将其落地。
彼时，张正急于打造更为年轻的超级品牌，而实际消费群偏大的年龄正被视作品牌溢价的最大绊脚石。若想实现更高的溢价，就必须拉低主流消费者的年龄，并取悦于他们。在李宁的高层中，一些人认为重塑品牌较之于产品变革则更为关键。
市场营销系统相信，若要品牌升级就必须换LOGO。时任李宁公司CMO的方世伟曾列举过航空、化工、物流等领域换标成功的伟大企业以佐证。ZIBA项目目标人群定位由“中国改革开放第一代创造者”被精炼为“90后李宁”。错误的种子就此埋下。知情者坚称正是ZIBA的报告中关于目标人群的定位才直接导致了张志勇本人日后品牌重塑决策。不幸的是张本人并没有正确的理解ZIBA的内涵。他很少直接关注创新性产品的流程改进。“ZIBA很显然执行偏了。张当时最应该关注的是产品转型，其次才是品牌。”知情者说。
错误不仅限于此。张很快调离ZIBA的项目负责人伍贤勇，取而代之的是刚刚履新的副总裁兼CPO徐懋淳，徐对运动生活系列产品非常在行。这一擅长的领域甚至遮盖了ZIBA为李宁所设定的另外两条细分产品线—专业运动、都市轻运动。事后证明这是一场巨大的灾难。
英文名为Morrison的徐位高权重，当时在产品系统几乎一言九鼎。徐对导入新的产品设计流程的确居功甚伟。在他的倡导下，所有产品设计人员必须做VLP（virtual load map）虚拟设计，设计师必须提供调研数据、故事包、创意和草图等。在项目初期，李宁开始定期组织产品经理和设计师举办“Kick Off”会议，以便各方进行头脑风暴。这些在耐克大行其道的开发流程亦照搬至李宁。而以往，李宁的产品经理仅会给设计师一张产品结构表，再无其他。
在人员搭配方面，徐懋淳力求专业化。他甚至利用自己的人脉关系帮助李宁挖来三位产品总监以及一名创意总监，这些人均为香港人或西方人，在耐克、锐步等相关背景公司工作过，—不过，他们均热衷于运动生活系列产品，对专业体育并不擅长。
负面效应是，李宁以前没有产品总监一职，设计师只需与产品经理沟通即可，通常两者相左时，设计师往往是最终的决定者。但徐的出现终结了这一点—设计师只是流水线上的一环，而非全部。
在这些空降兵中，李宁运动生活总监Meta最受徐懋淳器重。此前两人曾在耐克共事6年。Meta聪明、漂亮、时髦，典型的美式思维。其“鬼妹”性格与徐懋淳的审美观及个性都很接近。在徐的支持下，Meta治下的运动生活渐渐成为李宁公司的产品主流，其订货量一度高居60%。
徐并不喜欢设计师天马行空的创意。他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD
Waltner决定。在李宁设计师看来，KD的创意平庸，所提概念通常“不痛不痒”。ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如提倡中国风格、以 “十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款却一度高居篮球订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐的青睐。
“原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。”一位设计师说。戏剧性的是私下里徐却有一个非常中国化的绰号。人们因为因其过分专制而称其为“毛主席”。对此，徐却欣然接受。比起令其费解的东方元素，徐最为偏爱的是阿贝克隆比·费奇（Abercrombie & Fitch）式的美式校园风格—一种Polo衫翻起立领的设计感觉。
在旁观者看来，徐的优缺点颇为明显—他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。一些设计师认为徐过分偏袒Meta所在运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品。一些极富创新性的想法因此被扼杀。2010年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念—通过研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象。这一创意方案竟被否决。而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nike Pro贴身运动服，大受好评。此外，被否决的产品创意还有 “潜能”、“暗能”等。
身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。在后者看来，其对李宁品牌的DNA理解肤浅，且个人好恶过于明显。在2010年的一次Kick Off会议上，徐发现以往篮球系列中他所喜爱亦最为常见的蓝色产品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大为光火。他质问篮球主设计师原因，后者解释说咖啡色产品源于在洛杉矶采访NBA球星巴朗-戴维斯（Baron Davis）的结果，这是戴维斯所偏好的特殊颜色，可能极富市场卖点。徐对此并不认可，他反驳其颜色太老，这一说法随即遭到诸多设计师的围攻。
冲突仍在发酵。此后不久，在一次设计系统的全体会议上，一位ZIBA项目的参与者、李宁篮球运动主设计师在全体设计师面前当场嘲讽了徐，他挑衅式地讽刺说：“你满屋子的LV和爱马仕不都是咖啡色吗，你怎么不说它们颜色老呢？”台下哄堂大笑。
失控
内讧最终酝成大问题。一个危险的信号是自2010年起产品订货量开始下滑。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭否决，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经被架空了，现在就好像温水煮青蛙一样，才能完全发挥不出来，也再不能带给公司任何利益了。”一名设计师在发给徐懋淳的辞职信中这样写道。
设计师们的抱怨在于流程。他们被剥夺了绘图的权利—创意总监的创意由专门的图案设计师绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。“这种挫折感在于你成为一个画图工具，什么也发挥不出来，感觉以前学的东西白学了。”一位设计师对《环球企业家》说。
新的设计流程规定配饰图案亦由专人负责。徐专门从香港招募了数名图案师，但两者隔阂明显。“你给香港人一个方向，做出来的却根本不是你想要的东西。”知情者说。香港设计师喜欢制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁的设计师们却认为很土。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解—通常香港团队的职位与薪水均高于李宁内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使李宁内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜。大多数时候，设计师只能选择沉默。
一位内地设计师曾将对每件衣服的细节修改意见发送给香港配图师，要求其修改。后者却勃然大怒的回复一封长长的英文邮件并抄送给徐懋淳。在信中，配图师称自己拥有数十年的经验，设计师没有资格批评其作品，他坚称自己不会做任何修改。徐懋淳对此没有任何表态。
在李宁设计师团队看来，这源于徐的过分偏袒—“一旦出问题，他会责备我们为什么会弄成这样。我们说图案师不按照既定方向来改，提了意见他们也不改，当然走样。但徐并不责备香港人，反而怪我们沟通不力。三番五次都这样。后来我们就没人提了。”一位不愿透露姓名的离职设计师告诉《环球企业家》。
如此荒唐的局面自2010年延续至今。知情者称李宁的设计师在无法控制设计方向的情况下如此完成了8个季度的货品。市场红灯早已亮起—2011年初举行的Q2订货金额按零售价及批发价计算分别按年持平及下跌6%，Q3则有约15%的负增长。
再失误
若依照李宁既定的纠错机制，错误或可避免。早在2006年，李宁内部就曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。
这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式，亦是张志勇迫切希望重建的商业模式—以往李宁每季货品大约需要半年的供货周期，若能实现ZARA式的快速周转模式，供应链即可缩短至14天。李宁PPT项目在2007至2008年的运营结果模拟测算后，可以将供应链库存由40周缩短为12周的基础上再将整个供应链存货库存降低70%，将售罄率提升10%，门店缺货率降低75%，物流成本下降20%，运营资金占用减少30%，整体销售额可提升9%，净利润提升33%。在项目初期，为了表示决心，张志勇曾要求项目组独立运行，他本人亲自担任PPT项目委员会主席。
2007年春夏订货会上，经过优化后的31款单品竟创下220万件订货量，其吊牌金额高达2.09亿元，要知道当年的李宁营收也仅43.49亿元。PPT项目组以提供量少而精的杀手级产品著称，其以10%产品款即
占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右—在服装行业，这是一个了不起的数字。PPT项目的最初负责人是时任运营总监的郭建新，此后一路高升至COO。
PPT项目组亦以高效运营著称，其效率堪称各部门之冠—其快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率等排名第一。“PPT就象一个灯塔，它树在那里，就是一个效率榜样，不管是产品系统、运营系统、还是销售系统，都不得不努力工作。”知情者说。
但如此成绩在李宁内部却激起产品、供应链、销售等部门的恐慌。长久以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门并不愿意压缩供货周期，亦不愿重新甄选供应商。销售团队亦如此，以往销售预测需每季一次，很难将其调整至PPT项目所希望的每周一次。各部门的不配合最终使得PPT项目处于孤立无援之境。若全面实行PPT模式，这意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革。就代工厂而言，其需放弃动辄百万件的大货订单，改由快速弹性化生产数万件的货品。若要实现准确，就需要对供应商的产能和材料料率精确核算，并需在IT系统上进行成品单和材料单的交割。如此，供应商就就不能多报产能而外发加工，也不能多报料率而赚材料的钱。
由于涉及各方利益，PPT并不隶属于任何部门，却成为众矢之的。李宁CPO徐懋淳就曾经斥责PPT项目组抢了大货部门的生意，PPT项目组成员则反唇相讥大货部门的低效与无能。最终PPT独立规划产品的权限被就此剥夺。
不幸的是，PPT项目最终成为了权力游戏的道具。在担任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT项目。“郭也知道PPT的能力太强大了，谁得到它，谁就可以得天下。而他已经坐到了COO的位置上，不想别人再利用PPT上位。PPT已成为他的一个心头大患。”知情者对《环球企业家》说。2007年的4月，张志勇安排时任战略总监的张辉去接PPT项目以牵制郭。
值得玩味的一幕发生了。在PPT庆功活动启动仪式上，郭建新曾说了一段回味悠长的话。郭说：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成绩后，我不知道项目组下一步还将往什么方向发展？我不知道以后的路在何方？”而接下来的发言者是张辉，张反驳郭说：“我相信PPT项目所采用的运营模式一定是世界最先进的模式，也一定是未来为李宁公司贡献最大的管理模式。”但一年后，张辉曾希望将PPT项目面向全公司推广，终究没有成功。
张辉几乎是被赶走的。PPT项目用以快速反应的工厂根本无法获得大货定单的支持。大货体系私下规定只要那家工厂做PPT的定单就不予分配大货定单。PPT定单均滚动生产，单次生产量极少，若无大货期货定单做基础，代工厂必然入不敷出。
即使阻力重重，张仍希望在LNG产品线上为PPT项目重新梳理新样板。2009年，PPT项目组在做品牌规划时将其价位设定为略低于李宁当时售价的10%至20%。LNG类似于阿迪达斯Original产品线，其定位于流行时尚，以区隔于母品牌李宁专注于专业运动。项目组将其库存控制共分五级，每季订货量高达30万件，却几无库存。
随后的变故却毁了这一切。2011年初，董事会讨论的结果竟是LNG的定位售价要分别高于李宁、乐途约50%、30%以上，且没有任何市场费用。“公司不给一分钱，却要让你打造一个比李宁还要高的顶级品牌，这可能吗？”一位LNG核心成员对《环球企业家》说。
LNG亦受困于渠道。公司规定LNG不能单独开发新的经销商，LNG架构中也没有独立的销售组织。LNG店铺只能由各大区的李宁的TOP经销商开设，由李宁大区的销售代表代为管理。。此后，李宁董事会又将LNG错误定位为网络销售品牌。如此大的决定，几乎是在一夜之间做成的。LNG最终溃败。
这一毁灭性打击源于短视财务导向战略。在李宁公司写任何项目报告均要求头一年收支平衡，这几乎成了李宁的潜规则。PPT亦如此。PPT项目组最初为LNG设定的开店目标是每年开设100家店铺，略有亏损—业内通常三年持平已颇为不易。但随后管理层在高业绩压力下，LNG的开店目标被盲目调高至300家。这源于财务部门的测算，LNG若想实现收支平衡，其年流水必须实现3亿元，毛利则需为1.5亿元，实现如此流水则需开设300家店面。
张辉亦曾想把PPT应用到红双喜品牌上，发展鞋服类产品，后被否决。
如鸟兽散
张辉最终选择离开。张一手策划了李宁公司的战略，曾深受张志勇器重，李宁董事会报告此前均由张辉执笔。但此后因一项名为“09-13战略”分歧，两人间隙渐生。该计划的核心是2013年李宁将实现营收200亿元。知情者称张曾极力反对这一战略，并拒绝执笔。
此后，董事会报告交由张辉下属、战略部经理陈绍文执笔，知情者称陈因对张言听计从，很快升至副总裁。事实证明“09-13战略”的确过于乐观。具有讽刺意味的是张志勇曾在内部感叹李宁公司只有两个人懂战略，其中一人是自己，另一人则为陈绍文。
权力内讧引发的遗毒深远。另一个惨遭打击的高管则是COO郭建新。郭的地位一度曾仅次于张志勇，亦被内部视为看做总裁一职的有力竞争者。为了分权，张开始引入CMO、CPO等诸多高管职位。屡遭削权的郭最后尽管高居COO职位，却无实权，其可控的部门仅有销售系统—这又激起了销售公司总经理胡南的强力反弹。
胡是李宁的超级元老之一，能力出众，讲究袍泽义气，在经销商及销售系统内颇有“地下领袖”之范，心高气傲的胡最终亦挂靴而去。
郭并非胜利者。知情者称郭当时在销售、产品及品牌系统均遭排挤，既管不了产品方向及销售系统，又无权管理市场资源，但作为COO却需要背负运营考核压力。各部门之间的互相推诿亦令其头痛。此外，郭还曾因供应链频出的质量问题额饱受指责。郭最终选择离职。“驴可以拉磨，也可以做驴肉火烧嘛。”郭在私下曾愤然地说。
郭的离职是众多高管中最黯淡的一个—没有欢送会，甚至“没有人敢私下一起吃饭告别一下”。
知情者称李宁的下滑有两个重要的分水岭。胡南和郭建新的出走即为其一，由此导致销售系统的人心浮动以及运营层大换血，市场业绩亦大受牵连。另一个分水岭的时间是2008年9月李宁原CFO陈伟成的离职。陈于2003年担任李宁CFO，一手操办李宁的上市工作，被誉为“效率先生”。在其任内，李宁的供应链效率的库存周转天数一度不断下降，2004年较2003年下降了23%，达到124天，2007年再度下降至不到70天。在资本市场，在短短四年间，陈将李宁股价由一港元拉至最高33港元。陈辞职消息传出后，李宁当日股价重挫达9.68%，此后李宁股价再无牛市。
未来
李宁还能变好吗？
李宁本人对公司其实有着清晰的判断。在此次向外界公布的三年重整计划中，反映了他对以往教训的深刻反思。为什么要集中资源做好李宁牌？“（各子品牌）要相对独立，不独立不行，那就像吃大锅饭的做法，好像是能够把资源共享，实际上是拖累了你真正最核心的内容。”今年初，李宁内部已将2007年创立的子品牌新动（Z-DO）彻底清盘，乐途亦暂停业务、红双喜的拓展计划亦遭削减。
在一年前那次谈话中，他告诉《环球企业家》。他亦看出长期以来困扰李宁的关于在运动和时尚两端摇摆的问题所在：“我们其实不是摇摆，而是专业上不来。专业如果上来了，你再怎么时尚都是专业上面的，因为不专业，就显得好像我们在做时尚。”在最近一次订货会上，李宁本人亦突然现身，并多次向在场设计师及高层提及“专业化”。他对张志勇策略中没有把篮球做为主要资源颇有微词，认为签约林志玲做代言是一个明显的败招。
对公司内斗他并非视而不见，“每个人看别人都是一丝不挂，很少有人说我如何能把我这个部门做得更好，做成一流”。至于空降兵的问题，他认为是公司还不具备足够的能力去激发这些空降兵发挥更大的作用，其它人不能够理解和配合这些空降兵的专业性。
李宁的确需要尽快让改变发生。知情者说，TPG已组织了十余人的核心团队在4月初进驻李宁，这些人包括体育用品、市场推广、零售、采购及供应链管理专家，主宰了李宁公司的核心部门，并逐一与各个部门的中层开始会面并试图找出症结所在。TPG开出的药方是以CPFR重新梳理公司业务链条—即重回PPT项目模式。TPG曾试图在公司内部寻找到谙熟这一项目的管理者，尴尬的是这一项目的核心成员都已离职。
不过，对李宁本人和TPG来说，现在都可能只是一个管理上的过渡期。他仍需要寻找一位深谙体育用品品牌精神、执行力够强悍的职业经理人接任总裁。但挑战在于，市场和竞争对手已不会留出足够的时间窗让李宁轻松夺回本土最大体育用品品牌的王位。
王老吉VS加多宝 两个“红罐”的战争
经过一年多的拉锯战，王老吉“商标战”落幕，广药最终战胜加多宝，收回了王老吉的商标使用权。在“商标战”激战正酣时，两家公司也在另外一块战场上展开了争夺，这个战场就是凉茶销售市场。
一直专营绿盒王老吉的广药推出了红罐王老吉，加多宝原来的红罐王老吉则改名为加多宝。双方均持“红罐”展开肉搏。
对于企业来讲，商标只是用来占领市场的手段，市场占有率才是衡量企业成功与否的重要标准。在愈演愈烈的凉茶销售市场争夺战上，广药王老吉和加多宝分别做了哪些“战备”？双方各有哪些优劣？谁会在凉茶销售市场占优？新京报记者为此采访了两家企业及业内营销专家。
近期在餐馆里吃饭，顾客点一罐王老吉，服务员总会端上一罐加多宝，顾客没有异议，揭开即饮。记者发现，无论是顾客还是服务员，都将加多宝默认为王老吉。
从王老吉到加多宝，红罐上面3个字的变化，在中国饮品市场上掀起了一场旷日持久的商标争夺战。直到最近，王老吉的商标使用权才有定论。
7月16日，广药集团宣布，北京市第一中级人民法院已于7月13日驳回加多宝母公司鸿道集团关于撤销王老吉仲裁结果的申请，这意味着王老吉商标纷争以广药的完胜画上句号。
今年5月9日，中国国际经济贸易仲裁委员会裁定，广药集团与鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道集团停用“王老吉”商标。
鸿道集团于5月17日向北京一中院提起了撤销该裁决的申请。经过近两个月的审理，北京一中院作出上述判决。
对于最终输了官司，加多宝并不感到意外，此前其相关负责人曾多次在媒体面前坦言，已经对商标案的最终结果做了最坏的打算。
不过输了官司的加多宝称王老吉商标之争并未结束，“一切才刚刚开始”。
目前广药与加多宝双方仍为包装一事争持不下。加多宝一位内部人士在接受本报记者采访时表示，针对广药集团，他们处在两个战场上，与广药的王老吉商标之争是第一个战场，而把产品卖好、在业绩上打个“漂亮仗”才是公司最为看重的。
“现在公司上上下下已经把精力聚焦在第二个战场上。”这位内部人士说。
广药对此也并不示弱，据广药方面介绍，广药旗下王老吉大健康公司自5月28日正式获得授权经营红罐王老吉凉茶以来，已经在生产、营销、渠道等方面做好了相关规划。广药产的红罐王老吉上月已开始上架，本月内将在全国铺货。
广药称，公司全方位地整合性宣传正在进行之中，为保证红罐王老吉的产量，广药正在筹备建厂。
“一中院的判决意味着王老吉商标的归属权再无争议，而且从目前来看，加多宝也默认了这一事实。”一直关注该事件的北京志起未来营销咨询集团董事长、营销专家李志起表示，接下来，双方仍会有一些细枝末节的纠纷，但对于广药来说，暂时可以放下包袱，在市场、渠道上发力，而加多宝也在这一纠纷过程中向外界完成了“现在的加多宝即原来的红罐王老吉”的营销。
在博盖咨询董事总经理高剑锋看来，无论线上双方再怎么高调地争执，但最终还是要归位市场，这场掺杂了“口水战”、“新闻战”的商标之争随着时间的流逝会渐渐淡去，谁能占有市场谁才是胜利者。
高剑锋同时认为，从长期看来，整个凉茶市场盘子做大了，所有凉茶企业都是受益者。
实力PK
1 上市时间
加多宝变身 王老吉遇阻
加多宝：自今年5月9日“王老吉”商标的使用权被收回之后，加多宝推出新包装的罐装凉茶。在今年的二、三月份，加多宝已开始在部分城市启动了换装行动，只不过那时候的红罐凉茶，一边印着“加多宝”的字样，一边依旧留有“王老吉”的标志。
只印“加多宝”的新装加多宝凉茶已于5月28日正式全国上市，目前在全国商超、大小卖场、餐饮等所有渠道已全面覆盖，尤其流通快的餐厅。
广药：6月底，新装红罐王老吉已开始正式上架。目前，新装红罐王老吉也已经在全国80%的省份地区开始铺货，在这个月底之前将在全国范围内进行铺货。广州、北京、福建、浙江等都已大面积上市，消费者可到超市及餐饮等渠道购买。每家大型商超都有铺货流程，公司正在与它们积极沟通。
据经济观察网7月17日报道，记者走访发现，在广药集团的大本营广州，好又多、百佳等大型商超显眼位置能看到加多宝的产品，不见广药的红罐王老吉。
新京报记者7月22日随机走访北京朝阳区的几家超市和便利店，也均未见到红罐王老吉身影。
广药曾解释称，遇到很多阻力，特别是来自于竞争对手的阻力。“（对手）在签合同或者协议中，据了解有很多排他性的条款，很多供应商一方面想跟广药合作，另一方面也畏惧排他性协议和排他性合同里面的赔偿。”广药称。
2 加工方式
王老吉代工 加多宝自产
加多宝：从原料种植、加工生产到物流运输、销售管理全部是自己公司完成。对于原料供应，加多宝在广东增城、福建武平、河北确山、山东平邑等地建立了金银花、仙草原料种植基地，实行统一引种、统一种植、统一施肥、统一收购，形成了密闭式、一体化的绿色原料供应体系。
广药：目前红罐王老吉采用代工的形式，与统一、银鹭、惠尔康等大型食品生产企业签订生产供应协议，保证红罐王老吉的产量，但现在自己也在筹备建厂。
红罐王老吉7月的产量已经是6月的10倍，8月还将进一步提高。经销商的回款也大大超过预期。
3 营销手段
比拼广告投放 两家旗鼓相当
加多宝：今年5月份换装后，加多宝独家冠名了浙江卫视“中国好声音”、湖南卫视“向上吧，少年”，另外即将借助奥运会加大宣传力度。与此同时，加多宝凉茶的广告在地铁站、报纸、网络、电视等媒体上也全线铺开。“红罐凉茶改名加多宝”、“还是原来的配方，还是熟悉的味道”加多宝的换装广告力争用原来的熟悉感，实现品牌纠纷的平稳过渡。
广药：广药旗下王老吉大健康公司自5月28日正式获得授权经营红罐王老吉凉茶以来，已经在生产、营销、渠道等方面做好了相关规划，央视广告也于7月初与大家正式见面。王老吉的宣传及营销方式不仅仅限定在央视广告。除了央视广告的形式，还将结合各省卫视、平面媒体、网络媒体、户外媒体、以及终端活动等多种形式进行全方位的整合性宣传。
4 渠道对比
加多宝五大渠道 王老吉借助广药
加多宝：铺货渠道主要分现代（指商超）、批发、小店、餐饮、特通（指学校、网吧、旅游景点等）五个渠道。在渠道经营拓展方面，相信大家走进每个大街小巷都能看到加多宝的广告画面等，17年来为了把中国传统凉茶文化发扬光大，离不开全国广大经销商的大力支持。
广药：市场分为有形市场和无形市场，先有无形市场后才有有形市场。如今无形市场对王老吉有着重要的认可，王老吉在无形市场上就有了先机。
一些企业在生产、销售、渠道等环节不断给红罐王老吉制造麻烦，欲垄断市场，并通过发布红罐凉茶更名等虚假广告来进行不正当竞争。广药集团下属王老吉药业早在1992年就推出盒装和罐装王老吉。盒装王老吉渠道健全，涉及商超、士多、餐饮等多个渠道。现在红罐和盒装王老吉都统一在广药集团这个大旗下，目前已经在市场推广、广告投放、营销上进行更多的联动。发挥1+1大于2的效应。
5 市场份额
加多宝称占八成 王老吉不认可
加多宝：根据有关统计数据，加多宝的市场份额占80%，覆盖全国32个省市，上至高端餐厅酒店，下至普通商铺超市。此外，产品远销东南亚国家、澳洲、美洲、中东等50多个国家。
未来，凭借17年来积累的优势，独家拥有正宗凉茶的配方，相信在不久的将来，加多宝完全有信心巩固在凉茶市场的领导地位。
广药：加多宝公布的数字是否与实际相符合，我们并未考证也不便做出回应。广药一直以大的战略去整合布局王老吉未来的市场，面对瞬息万变的市场形势，公司拥有十足的底气与信心。关于广药的红罐和绿盒的市场占有份额，目前是在不断铺货中，也在不断统计中。广药对王老吉的设定目标为2017年实现销售300亿元，2020年实现销售600亿元。
点评
博盖咨询董事总经理高剑锋
凉茶市场做大 更多企业受益
目前广药有一部分经销商处于观望阶段，广药受到其上游工业制约，现在整个凉茶供应体系并没有有效地建立起来，不稳定。而加多宝是包括上游的原料供应系统及下游的渠道全都是现成的，无非是品牌换了之后会出现部分经销商的流失，但整个系统是延续下来的。广药除了品牌以外，其他都要重新建立，这就造成不管从效率还是从效果来讲，目前来看不如加多宝。
从打广告的角度来讲，广药的手法和力度一点都不低，因为制药企业盈利能力较好，同时国有企业的背景，财大气粗，现在又处于“只允许成功，不允许失败”阶段。从两家企业的广告营销的力度上看，谁并不比谁弱。但在营销的精细化及创新方面，加多宝占优。
加多宝与广药互掐带来的炒作使今年凉茶市场特别热闹，过去凉茶是饮料中的小品类，经过这番折腾后，整个凉茶市场做大了，福兮祸兮很难说。今后我国凉茶市场加多宝肯定还是主要的，但短期内不会再有一家独大的格局。但从长期看来，整个凉茶市场盘子做大了，所有凉茶企业都是受益者。
北京志起未来营销咨询集团董事长、营销专家李志起
市场排名难改 广药份额增加
调研的情况显示，在全国一、二线市场，加多宝所受商标的影响并不大，消费者对品牌的切换比较容易接受。广药目前处于市场的突破阶段，现在能看到的情况是，广药红罐王老吉的铺货并不太理想，最近做的调研中，看到有些重要的渠道如加油站、大的流通市场中广药过去的绿盒王老吉更多一些，而新推出的红罐王老吉则处于缺货状态。
加多宝已经是一家成熟的消费品公司，从营销来看，它从理念意识到执行，都是一气呵成的，在遭遇到商标之争这么大的变故时，加多宝无论是从品牌的耕耘还是商标的切换，再到消费者的引导、公关话题的运作、渠道经销商的争夺，表现得很连贯，是一个成熟选手的表现。
在这个过程中，广药的表现是准备不足，尽管它早就觉得会赢得这场官司，但从产品推出到广告宣传的准备、手段的运用方面不太系统。
今年预估两家企业份额有可能会由八二开变成七三开或是六四开，但比例不会颠倒，整个凉茶市场名次第一名是加多宝、第二名是广药、第三名和其正这些不会变化，但具体市场份额加多宝会下降一些，广药、和其正会上升一些。
新iPad中国发售风光不在的十大原因
曾经的苹果新品发售现场，人头攒动，争先恐后，可谓风光无限。然而，最近的New iPad在中国上市，却显得略微冷清，风光不在，虽没到“门前冷落鞍马稀”的地步，但至少很难用“异常火爆”之类的词汇来形容了。究竟是什么原因造成新iPad在中国发售风光不在?
根据笔者的观察与思考，认为造成新iPad在中国发售风光不在的原因至少有以下十条。
一、外观几乎没有变化。苹果本以简洁的设计而著称，然而也导致连续几代的iPad产品外观变化不大。国人更喜欢通过外观来“炫耀”自己的新设备，但新iPad却很难满足国内这种消费心理。
二、设备变得更重更厚。iPad2是613克，但New iPad却是662克，增加了49克;iPad2厚8.8mm，但New iPad的厚度却是9.4mm。人们普遍认为设备会越变越薄越轻，然而New iPad却越变越厚越重。
三、潜在用户已有老版iPad。这也可以称为产品的相对饱和现象，即应该拥有iPad的用户多数已经都有了，而那些没有iPad的，虽然有各种原因，但多数仍会坚持不购买。
四、在华商标案拖了后腿。虽然之前苹果与维冠的案子结了，苹果赔了6千万美元，但是这给New iPad进入中国制造了或多或少的麻烦，至少在审批的过程上造成一定程度的拖延。
五、水货已经捷足先登。因为大陆市场电子产品与香港及美国等海外地区存在价格差，水货的New iPad早已捷足先登，想买的一些人可能已经从港澳或国外购买，并带回国内来用。
六、竞争对手分流用户。虽然苹果在平板电脑市场开拓了先河，并仍然领先于其他对手，但这种依靠的距离在不断缩小，三星的Galaxy系统平板已经随处可见，其他国内外厂商也纷纷推出平板，或多或少分流了用户。
七、设备整体改进不大。虽然New iPad在处理器、内存、屏幕分辨率、摄像头精度及所支持上网方式等方面都有所改进，但似乎没有达到或超过多数人对其的预期，总体改进不能算很大。
八、有人觉得买iPad2更合算。因为觉得New iPad相比iPad2配置变化不很大，有部分想购买iPad的用户，觉得反正iPad2的配置凑合也能用，就选择购买更便宜的iPad2。
九、新iPad无重大亮点。在设备整体改进不大的同时，许多用户还觉得新iPad几乎看不到有什么重大亮点，甚至还没有Mini iPad值得期待。实际上，苹果在出iPhone 4S时已经有类似问题，当时通过炒作Siri创造了一些亮点，但是新iPad却没有给出足够的大亮点。
十、乔帮主个人魅力不再。虽然继任的库克拥有强大的管理能力及市场洞察力，但是世界上只有一个乔布斯，他的英年早逝对苹果的损失是无法估量的。很难说现在苹果的吸引力还会如乔帮主在世时那么强大。
以上给出了苹果New iPad在中国市场风光不再的一些原因。但这并不意味着苹果的市场会突然坍塌，毕竟苹果的品牌影响力还很大。苹果需要思考的是，如何在竞争对手逼近的同时，找到继续领先的杀手锏。
京东值多少钱
如果，你在苹果iMac平板显示器台式机发布时的2002年9月，以15美元的价格买入几手苹果股票并坚定持有，到现在你的收益是42.9倍。如果你在2004年6月腾讯赴香港上市就投资，它的股价从4.5美元一路攀升到现在的248美元，你的收益率是3100%。如果你在百度2005年8月上市时投资，那么，你的每股66美元将一路涨到718美元的高点，收益是1080%。
财富总是跟巨大的创新机会捆绑在一起。原本一个老迈的传统行业要积累几十年的财富，新兴产业可能只需要几年时间。扎克伯克从2004年2月在哈佛校园里推出ThefacebookFacebook的前身开始，这个破天荒的社交网络模式横扫全球。2012年5月18日，Facebook以160亿美元的规模上市，扎克伯克在短短8年时间，成为全球第四大首富。
投资同样也是如此，一个企业如果能用科技创造利润增长，它就能为股东创造价值。1999年时，IBM的主打产品2.5英寸磁盘驱动器开始走上了泛滥货品化之路。所幸IBM迅速在高端市场创建了一项咨询加系统整合得到了高级业务，这种重视创造力的改变，让它的利润随之而来。
好吧，我们现在知道，互联网现在最热门的是社交和电子商务。那么，电子商务有两个大公司：阿里巴巴和京东。阿里巴巴2012年6月在港股退市了，马云似乎暂时还没什么上市的打算。所以，当京东传来上市的消息，让很多投资人非常兴奋他们甚至有一种八卦心态：京东要么是电商业最大的奇迹，要么是中国电商的丑闻。
它未来是给人们带来巨大财富的腾讯或百度吗?
剖析京东投资价值
估值模型究竟是什么
1那个叫“现金流量贴现”的价值模型
想先知道京东值多少钱，不如先了解一下，一家公司的价值是怎么计算的。这听起来是个技术性很强的工作它确实有那么些技术含量。
所幸一些很聪明的人帮我们想出了一些方法。
其中一个聪明人叫约翰·博尔·威廉斯，在1942年的时候，他提出了一个公司的投资价值模型，他写了本书，叫做《投资价值理论》，里面提到了一个非常有用的估值理论现金流量贴现模型理论，也叫DCF法。
约翰·博尔·威廉斯给出了价值计算的数学公式。这个公式非常复杂，中间变量也非常多。但归根结底，我们只需要知道，这套理论的依据是股票的价值等于这个股票未来现金流的折现率，也就是说，今天任何股票、债券或公司的价值，取决于这个资产在整个剩余使用寿命期间，预期能够产生的以适当的利率贴现的现金流入和流出。
你可以这么理解，从投资角度，一个人的投资价值怎么计算?大致可以说，是他工作年限所产生的净收入，这个我们也称为现金流，我们只要计算一下，这个人工作40年的现金流就行了。公司与人的不同是，伟大的公司可以存在很长时间，比如100年，然而，一家公司总是在最初的时候发展速度更快，进入成熟期后发展速度也会进入一个相对缓和的发展周期，而发展期产生的价值效应更为明显。
这个公式的大致做法，就是把预计进入平台期的时间周期找出来，比如10年，然后再给这个公司10年之后的发展速度一个稳定的成长比率，比如每年增速10%。这样大致能计算出这家公司未来某一年的现金流。然后倒回来，计算之前每一年的现金流。倒回到今年，就知道现在这家公司值多少钱。
一个公司每年获得的现金流除了用以维持公司的运营、缴税以及支付资本性支出之外，所剩下的现金就被称为自由现金流。
不过比较麻烦的是，这些自由的现金就是可以用来发还给投资人，也可以加大公司运营规模的那部分，这部分价值也要妥善估计，另外，你要预估未来现金流，这不是一个很容易客观的事，毕竟谁也无法预期一家公司还能有多长时间的寿命，它在什么情况下会被并购，它所在的行业什么时候会被新技术冲击或者代替。
只是相对而言，这个方法考虑到了公司的长期成长，总的来说还算是一个不错的衡量一个公司价值的方法。
2这也是价值投资依据
我们都听说过价值投资鼻祖格雷厄姆的一些名言，比如我们要投资价格比价值低的股票。这听起来很靠谱，但我们大多数人都不知道这个价值是怎么回事，又如何与现在的股价进行比较呢?
格雷厄姆的学生，股神巴菲特在衡量一个公司的价值时，也经常用到约翰·博尔·威廉斯这个方法。
不过巴菲特在计算现金流时有自己的方法，在他看来，现金流其实就是税后利润+资本折旧+摊销-其他资本性支出-可能增加的运营所需资金，他也把这个叫做“股东收益”。
只是，这个“股东收益”在计算时基本还只是个模糊性的数字，投资者不能准确判断公司具体可能增加多少运营资金。
3为什么可以用做成长股估值
像自由现金流这种估值方法，对于开始投入比较大、公司运营中投入相对少的企业比较有价值，对于制造业的价值判断作用就相对比较小，这是因为制造业每年的运营资本所需资金变化量太大了。
京东这样的成长型公司，就是处于这一类型，目前京东处在高速发展阶段，它在前几年的发展速度非常快，而且，它的资金有很大一部分作为投入。
不过值得注意的是，对于估值，并非只有现金流量贴现这一种方法，比如我们最通常听到的P/E(市盈率，价格/利润)、P/S(价格/销售额)，也都是衡量一个公司价值的好方法。
只是它们的区别是，现金流量贴现在估值体系中叫做绝对估值法。而市盈率法、市销率法等，都属于相对估值法，也叫可比公司法。可比公司法大致的思路就是，挑选与非上市公司同行业可比或可参照的上市公司，以同类公司的股价与财务数据为依据，计算出主要财务比率，然后用这些比率作为市场价格乘数来推断目标公司的价值。
怎么计算京东的价值
好了，知道一个公司价值的计算思路，我们看看京东该如何计算。不过必须得事先说明一下的是，因为京东目前是非上市公司，财务数据比较有限，我们重在方法，目前创新类公司最常用的是同类公司比较法，如果从基本面出发，就是绝对估值法。
比较估值法，全球通常使用的估值方法有三种：P/E(市盈率，总市值/全年净利润)，P/S(市销率，总市值/主营业务收入)和P/B(市净率，总市值/企业净资产)，近几年前两种用得较多，尤其是P/S，更适合还处于阶段亏损的成长股。
我们可以先理解一下市盈率，比如一个公司股票的发行价格是10元，这只股票每年能赚上1元的利润，那么这个公司的市盈率是，10/1，也就是10倍。也就是说，这个投资者经过10年就可以赚回原来投资的本钱。投资者只要在市场中寻找那些市盈率最低的股票，然后买入就是最明智的选择。其中，估值的最大问题在于如何确定预测市盈率。一般说来，预测市盈率是历史市盈率的一个折扣，比如说NASDAQ某个行业的平均历史市盈率是40倍，预测市盈率大概是30倍左右，对于同行业、同等规模的非上市公司，参考的预测市盈率需要再打个折扣。只是由于股票的收益每年都在变化，这也是市盈率这种方法的缺点。
因为京东商场目前没有盈利，PE法不合适。用市净法也不是非常妥当，因为这类公司的每股净资产可能低于面值，变现值、清算值不高，同行业内公司的净资产收益率也可能相差较大。所以，要对京东商城IPO时的股票进行估值，主要考虑的方法应该是比较另类的市销率法、客户价值法等。京东是零售企业，用市销率法比较更方便简单。
京东发布的2011年年报称其收入为212亿元人民币(33.5亿美元)，如果包括平台(公司只提供网络平台，由商家自行销售)上的收入则为269亿元。京东商城称，2012年预计收入为450亿元，2013年预计收入为700亿元，2015年收入预计为1900亿至2200亿元。
根据市销率法来估值，公式是
总市值=市销率×主营业务收入
可比当前B2C电子商务上市公司：麦考林，唯品会等非百货类电商估值相对偏低，而京东商城由于规模较大，其发展模式与亚马逊最为相近，走的都是大而全的全品类百货道路。
根据中国电子商务研究中心分析，若参考亚马逊 PS=1x(以亚马逊市销率为1倍基准)，京东2013年的收入估值为大约100亿美元左右较为合理。但考虑到亚马逊的毛利率长期稳定在20%多，已实现盈利，以它为参照，京东商城的估值势必要打折。
可比公司主要是亚马逊、当当等亚马逊2011年销售收入约为480亿美元，目前市值约为959亿美元，市销率约为2倍。当当目前市值接近4亿美元，2011年销售收入为35.5亿元人民币，约合5.61亿美元，市销率约为0.7倍。如果取2011年市销率为1倍，那么京东商城2013年的估值就是2到3倍，乘以700亿元营业额，约为110亿美元，在公司不盈利的情况下，估值会打一个折扣，即110亿美元乘以0.6至0.7的系数，因此京东上市的估值在66亿到80亿美元左右较为合理。
考虑到国内B2C市场竞争激烈，要完成洗牌还得三五年。此外，由于IPO需要对投资者有一定让利，以便二级市场有上涨空间，一般IPO询价结果应该有10%至20%折让，京东总体估值会降至50至80亿美元左右。
如果用绝对估值法，我们就参考麦肯锡价值评估体系中分析亚马逊高成长股的思路
第一步：选择未来发展周期是10年
历史财务数据对预测未来的作用极小，基本没什么太大帮助。因此我们打算着手于未来增长。看高成长公司，重点是看公司未来市场规模、利润率水平以及达到这些经营所需要的投资。这就需要选取一个较远的时间点作为预测的起始点。
我们估计，大多数成长公司都属于初创公司，公司经济状况至少要在10到15年后才趋于稳定。我们为京东选择的时间周期是10年，我们认为，未来这个时点其财务绩效已趋于稳定。
第二步：确定前10年的增长能力
京东增长速度很快，从2004年到2011年，京东商城的年销售额从1000万元人民币增长到280亿元人民币，年均复合增长率高达217.27%。
不过要考虑的是，公司目前处于高成长，但我们要预估一下，这种不稳定状况发展到可持续、中等增长速度时，该行业和公司会变成什么样子。
一般来说，对电商类公司，我们会考虑使用衡量经营绩效的指标如市场渗透率、每客户平均收入和可持续的毛利率来界定未来状况。
问题的关键是，电商销售市场有多大，京东将在这个市场中占据什么规模，除了要对网上销售市场进行趋势预测，最重要的是对竞争对手抢占份额的估计。这一点得主要根据现有的竞争格局进行判断。
根据中国电子商务研究中心最新发布的《2011年度中国B2C电子商务市场调查报告》，2012年第一季度中国网络购物市场交易规模达2336亿元，较2011年第一季度同比增长42.8%，然而较2011年第四季度环比减少3.5%，但总体来说，网络零售市场的潜力仍然较大。另外，据易观国际的报告显示，中国的B2C市场规模增长快速，尤其进入2010年后，中国B2C市场呈现出爆发式增长。2010年中国B2C网上零售市场的规模已突破1000亿元大关，环比增长373%，预期2013年将达到6500亿元。
截至2012年第一季度，在中国B2C网络购物市场板块上，排名第一的依旧是淘宝商城(天猫)，占51.3%;京东商城名列第二，占据21.9%;位于第三位的亚马逊中国是3.4%;其他排名为：腾讯B2C、苏宁易购、当当网、易迅网、凡客诚品、库巴网、新蛋中国。
京东商城的竞争对手不少，前有天猫，后有亚马逊中国、腾讯B2C、苏宁易购、当当网、国美体系的国美商城、库巴网，还有依托腾讯的易迅网，而当前具有强大海外背景的新蛋中国等B2C企业也不容小觑。
尤其2012年5月以来，近期B2C行业爆发的所谓“史上最大规模价格战”，苏宁易购、天猫、京东商城、当当网、库巴网、国美商城、新蛋网等各大电商掀起新一轮降价促销，这也被电商业视为京东竞争对手的一次集体围剿。
虽说在这样的发展背景下，京东商城的压力不小，但同时我们可以看到，京东的市场份额比第三名亚马逊中国超出近20%，随着京东在仓储、快递方面的进一步修炼，这种优势扩大的概率可能更大，基本可以预测，2013年京东商城有望实现它们的营业额目标700亿元，2015年1900亿至2200亿元。
得到了销售数据，下一步就是长期投入资本回报率。京东目前拥有的一些经营优势还能持续吗?这个做法，能在经营上更高效，能综合下来以更优化的投资将优势传递给消费者吗?
京东已进入更多领域，2008年，京东商城开始销售平板电视，并于当年6月将空调、冰洗、电视等大家电产品线逐一扩充完毕，完成了3C产品的全线搭建。2010年，京东高调进入图书市场。2011年，京动拓展到更多商品领域。之后又开放平台，让团购网站入驻。
从服务上，京东自2010年起就形成了以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络，目前有免运费与全国上门取件等服务，手机版京东商城也在集聚更多客流。这种自建类似“亚洲一号”全国最先进的仓储物流体系的思路，大大提升了京东的资金周转率，提高库存周转率显然可以获得更大的销售额。
通过对关键价值驱动因素的分析，亚马逊即期库存是17天，周转率是8倍，将8%的税前利润率乘以8倍的资本周转率，扣除37.5%的税率，长期投入资本金回报率(ROIC)40%。当前京东库存期35天，目前并没有盈利，从长远看，有望出现理想的资金回报率。在计算资金回报率时，还必须考虑曾经的费用化投资，毕竟很多电商公司都会怀疑未来的利润是否能够弥补几十亿元的投入。
第三步：估算各个期间的现金流
完成对总体市场规模、市场份额和投入资本回报率的分析后，我们要将长期预测与现有绩效相挂钩。比如，对于京东的营业利润率，固定成本会在多长时间内超过变动成本，从而导致毛利率的降低。对于资本周转率，需要达到多大规模，才可以使收入增长的速度超过资本增长。当达到一定规模后，竞争会使价格下降吗?这个如何弥补投入?
当前的京东投入很大，其中最受关注的还是“亚洲一号”仓库计划。公开数据显示：每个“亚洲一号”仓库的投入在10亿元左右，按照其规划，两年建完六个，则2012年需要投入30个亿。京东商城未来三年内，将投下10亿元，自建300多辆卡车组成的干线物流。2012年将扩招2.5万名员工。如此大的资金缺口再加上盈利状况不佳，靠资本驱动增长的京东让人对它的融资节奏有些担心。
估计发展速度的方式之一，还是得查看历史绩效，比如考察营业利润率增长。从近几年看，京东费用率比国美、苏宁实体店低7%，毛利率维持在5%左右，公司正努力向产业链上的供货商、终端客户提供更多
价值。根据京东商城2011年财报显示，京东2011年收入为212亿元人民币，毛利率为5.5%;成本中配送费占6.6%、广告占2.3%，净亏损5%左右，应付账期天数38天，存货周转35天。可以看出，京东营业额持续创出历史新高，毛利率过低等现象也引发了关注。
虽然当前京东没有盈利，但我们比照亚马逊盈利前后，在1999年到2003年，亚马逊的息税前利润率从23.4%，利润率以每年11个百分点增长，提升到2003年的-1.6%。京东在2008年到2009年的净利润亏损虽然在以一倍速度收窄，但2010年亏损出现了扩大。如果未来10年与亚马逊的息税前利润率保持一致，那将在5%到8%，非常可观。
第四步：得出估值
一般来说，成长股还会对这家公司进行不同环境下的风险评估，但我们简化了一下这个模型。结合以上分析，我们套用一下简化过的公式
现金流贴现 =未来现金流×【1 / (1+贴现率)^年数】
现在我们把此前算出来的各个年份的现金流都贴现到的第0年，贴现率其实就是每年净收入增长率除去风险、税收等比率，未来现金流基本就是公司收入、资本周转率与税前经营利润率(EBITA)等，计算出的公司每年股东权益，也可参考巴菲特的公式税后利润+资本折旧+摊销-其他资本性支出-可能增加的运营所需资金，然后将这10年的现金流贴现加总到第0年，套用机构的贴现计算器，可以得到一个当前权益价值。目前投行用这个方法计算出的最高估值为60亿美元。
京东护城河在哪里
知道了京东的投资价值，这在未来可以作为你衡量这只股票价值的考虑。不过你未必每次都会精心计算一个公司的价值，所以巴菲特这些价值投资大师找到了一些影响企业价值的重要因素。本质上说，这些因素可以为上市公司价值加分。
巴菲特把自己的选股思路叫做“护城河理论”：“我喜欢的企业是那种具有持久生存能力和强大竞争优势的企业。就像一个坚固的城堡，四周被宽大的护城河包围，河里还有凶猛的鳄鱼。”护城河评估体系中，主要看产品是否具有广阔的市场需求、行业是否具有较高的进入门槛、产品是否具有强大的品牌、客户是否具有较高的忠诚度、是否领先于同行的先进技术、是否拥有较高的定价权等等。如果一个公司特别好，那护城河就很宽，对公司价值就是种长久保护。
1核心竞争圈
a品牌价值
品牌具有信任优势，有较高的客户忠诚度。依靠低价和服务，已成为自营B2C公司中的行业老大，京东目前用户粘性比例高、品牌信誉度受多数消费者认可。截至2012年4月份，京东商城已经有4000万注册用户。日访问量超过8000万，每日订单处理量达到30万单，基本每一秒就会产生3.5笔订单，且日交易额已经上升至1亿元。今后随着消费者对价格敏感度的降低，电商市场进入成熟期后价格战因素将减少，品牌优势将是留住用户的关键。
b商业模式独特性
京东明白电子商务与传统终端零售业的区别的核心是，每个消费者都清楚电子商务的经营成本比传统零售低，相同产品比实体店便宜，可以最终让利消费者，本质就是供应链效率与成本控制。刘强东一开始就抓住了电商本质“毛利率对零售来说是没有意义的，做零售比拼的是运营效率和运营成本。”供应链效率的本质是不断提高存货和现金的周转率，财务上来看京东的现金流已进入了较为良性的循环应付账期天数是38天，存货周转35天。这意味着它在目前账面亏损的情况下依靠供应商账期仍可运转。
c管理团队
公司核心人物刘强东综合素质突出，既会开发程序，还在中关村(000931)有丰富的实体销售经验。近年来，京东连续空降多名高级别高管，壮大了团队。
2收入能力圈
a营收能力：
高复合增长率：从2004年成立到2011年，京东商城的年销售额从1000万元人民币增长到280亿元人民币，年均复合增长率高达217.27%。而2012年预计收入为450亿元，2013年预计收入为700亿元，2015年收入预计为1900亿至2200亿元。
b成本控制：
成本控制上，刘强东家世代经营船行，对成本控制有天然敏感性，据《创业家》报道，刘强东在做实体店的时候，他的“苛刻”规定就包括店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯;装货物的纸箱要由专人负责回收再定期卖出去。网上零售相比线下连锁模式在成本上的优势是显而易见的：没有了店面租金、水电、陈列品折旧、庞大的销售人员，京东的费用率降到了个位数，而国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间。
c销售渠道：
依赖原有基础自主开发的IT系统、ERP管理系统做前段支撑。而大战略是对后端建设的扩展，以自有的物流体系投放商品，以保证其服务的时效和品质。京东重视物流，很可能成为国内最大的“搬箱子”公司。电商销售的核心竞争力依靠后端的综合支撑能力，除了IT、互联网技术外，还应包括仓储、配送、客服等各个环节，以及公司内部的流程、管理等。京东商城在2009年初融资的2100万美元中，70%的资金用于成立控股物流子公司，购买新的仓储设备，配备手持RF扫描器，建设自有的配送队伍。一级仓储中心现有6个，2013年扩展到7个;二级的现在20个，最终要建80到90个;三级现在700到800个(主要是自提点)，最终要建3000到5000个。多年积累的物流体系日趋成熟。
d市场拓展：
销售品类不断由窄到宽。京东商城在线销售商品最初以3C产品为主，但期销量一直靠低价吸引，而3C类产品标准化程度较高，终端标价颇为透明，毛利率低。从2009年开始，京东明确转型为销售3C产品和日用百货的综合类电子商务公司。服装等百货类产品，标准化程度更低，有抬高销售利润的空间。现有规划是未来3年之内3C与非3C品类各占50%。当京东的年销售额达到300亿元，年净利润达到8到10亿元，即具备“综合类网上商城”雏形，成为网上的家乐福、沃尔玛，“中国的亚马逊”。
3竞争优势圈
a潜在竞争对手：
目前电商领域产品和服务同质化高，价格战是普遍方式。而京东的竞争对手前有天猫的压力，后有亚马逊中国、腾讯B2C、苏宁易购、当当网、国美系的国美商城、库巴网、强大海外背景的新蛋中国等等。每家也各出新招，抢占市场份额。
b与淘宝天猫：
由淘宝商城更名而来的天猫，仍是B2C市场的绝对领先者，它超过1000亿元的销售收入远高于第二名京东的309亿元。京东和天猫分属自营和平台两种完全不同的模式。京东相对低的价格之外，强调有品质的服务;天猫的开放平台吸引更多商家加入，目标是“做有厚度的B2C交易平台”，优势是有海量的商品、价格可选择，服务可能次之。目前京东加大开放平台力度，尤其是服装百货，对天猫了造成一定的冲击。京东重物流，天猫重流量。双方较量的战场已经扩展到了网购标准制定的地步。在标准类商品如家电3C方面，天猫全面落后，因为价格要素之外，物流配送是一个非常大的问题，这是京东商城的优势所在。
c与苏宁电器(002024)、国美商城、当当、亚马逊中国：
苏宁电器董事长张近东表示，苏宁要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，无疑是和京东“劲儿往一处使”。苏宁易购2011年11月上线图书频道，开始“去电器化”拓展，品类从家电、3C类延伸到图书、百货等其他领域。国美商城也不甘示弱，前期已经与当当网达成战略合作。但京东的先入优势和低价策略远超这一层的竞争对手。
4未来挑战
低毛利率会亏损!根据京东2012年5月30日香港分析师会议上公布的财务数据来看，其毛利率仅为5.5%，远低于早它2年上市的当当网，净亏损则是5%。市场质疑京东虽然营业额屡创新高，但过低的毛利率仍会导致亏损，其财务状况并不十分乐观。后端扩张过程中也需要大量资本投入，“亚洲一号”仓库计
划2012年需投入30亿元、未来3年还将投下10亿元自建300多辆卡车干线物流。不过亚马逊也是经过多年的发展铺垫才进入盈利时代，目前京东处于铺路阶段。
风险，还是风险
苹果的利润增速已经够快了，它们在2012年还是预期全年将实现50%的增速。同时，苹果股价给投资者带来了巨大收益从2007年的100美元增长到最高500美元，可见好的成长股不仅可以“科技改变了世界”，还改变了投资者回报率。然而，在分享这类成长股收益的同时，给了几个常见的风险提示
1要看企业“离天花板的距离”
可以发现，很多科技股主营业务集中于某个细分行业，尽管这家公司目前销售量可能还不错，但必须得从长远看这个市场的容量，还有这个细分行业的市场规模、行业竞争情况。为什么京东以前只卖3C，后来卖家电、卖图书、母婴、化妆品?因为3C市场规模有限，而增加品类对电子商务来说边际成本很低。
2看公司老板能否在个人能力上有所突破
很多科技公司的创始人是技术出身，对公司扩张和资本运作陌生，影响企业的发展壮大。毕竟像Facebook创始人扎克伯格这样的类型是少数，他是大学生工程师出身，是一个创造者，同时，他的商业敏感性与把握机会能力也很天才。
3防止高科技制造概念推动公司上市圈钱
科技公司往往都有较高的认识门槛，作为普通投资者，很难了解这些科技的应用前景与弊端。2012年6月，A股上市公司华胜天成(600410)以“云计算”概念作为定向增发获得证监会通过，但实际上华胜天成与云计算服务相关的营收约4亿元，仅占主营收入10%，只要在IT圈的都知道，它根本不是什么IT服务商，只是一个集成商、传统的IT信息化商家，连云计算的门槛都没有迈入。
4不挣钱的好公司
还有一类公司估值过高，被迫上市，即使公司是好公司，也不挣钱。没有实质业绩支撑，只有一个虚幻的故事和题材的科技股要小心回避。
从三星家族斗争看家族企业传承规划
编者按:反观三星的传承是因循传统世袭制度,却反传统的选幼子而不选嫡长子继承“帝位”,目的是“复制”一个强势的创办人。
三星李氏家族的斗争教训告诉我们,传承规划应考虑家族治理,以及家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。接班人选拔应有公开透明的机制规则,且不宜操之过急。
2012年情人节,韩国三星集团创办人李秉的长子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院递交一纸诉状,指责三弟李健熙私吞遗产,将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下。其中包括三星电子、三星生命、三星爱宝乐园等3家公司的股票,总价值约6.35亿美元。
随后,李秉的二女儿李淑熙提出类似指控,要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。李孟熙今年81岁,李健熙70岁,已是古稀、耄耋之年的老者为何仍为家产争斗?
1938年,李秉创立三星商会。最初公司主要业务为海产品及蔬菜水果出口,上世纪50年代逐步拓展至制造业。
1969年,三星电子成立,后逐渐成长为集团最大子公司,目前已是世界营收规模最大的电子公司。经数十年发展,三星集团成为韩国第一大企业,包括59家非上市、19家上市子公司。
目前,三星涉足电子、机械、化工、金融等领域,有20种产品全球市场占有率居首。2011年,三星电子在《财富》杂志世界500强中高居第22名,三星生命排名333,三星物产位居492。
2010年,三星集团营业额达2201亿美元,超过以色列、爱尔兰等国的GDP,与香港GDP(2233亿美元)几乎在同一量级。
管理模式:帝王式管理
三星集团虽然已快传承到第三代,但管理模式仍是中央集权的帝王式管理。据说李健熙开口时,无人敢说一个“不”字。
这种模式的优点是决策果断高效、进取心强,特别适合竞争激烈、发展迅速的电子行业。当竞争者还在反复商讨应该开发哪种技术时,李健熙已经在听取多名工程师意见后果断拍板,三星电子迅速崛起并超越索尼正得益于此。
然而,独裁管理也有风险。李健熙独子李在曾大额投资IT业,上世纪90年代末IT泡沫破裂后,不得不依靠集团子公司注资才脱离窘境。
即使李健熙本人也曾出过“昏招”,他曾大举进军汽车行业,但恰逢全球汽车业兼并高潮,初生的三星汽车难以生存,最终被雷诺收购。
即便如此,当初对进入汽车业持谨慎态度的一些董事依然被辞退。三星主要子公司的董事多是李健熙的亲信,即使是外部董事,也多和三星有业务联系。
股权结构:金字塔与交叉持股
三星集团与日韩财阀、华人财团一样,股权结构复杂。其中,旗舰事业三星电子超过一半的股权由国外机构及个人持有,李健熙、李在父子直接持股量不足5%。但通过金字塔与交叉持股,集团各子公司间紧密相连。交叉持股及复杂的金字塔结构使家族成员在拥有有限股份的情况下,最大程度上控制整个集团,同时,此复杂的结构可在一定程度上规避税收。
三星创办人的传承规划
三星集团创办人李秉共有8名子女,长子李孟熙曾任三星电子副会长,一度被认为是三星集团接班人。但李秉仍在世时,李孟熙在继承权竞争中已经败给了弟弟李健熙。
李孟熙被“废黜”后在北京“隐居”,李健熙成为集团主要继承人,得到了三星集团旗舰—三星电子。李健熙的独子李在预计将接手三星电子。
李秉于1987年去世。在其去世前10余年,李秉曾召集子女在日本召开家庭会议,商讨财产分配。最终核心财产主要留给幼子李健熙,包括三星电子、三星物产、第一毛纺织。
其他子女只获得非核心财产(附表)。值得注意的是,长子李孟熙本人并未获得任何财产,遗产归其妻孙福男所有。
从这一安排可明显看出,李秉有意扶持幼子上位,同时削弱其他子女,特别是长子对公司的影响力。可见,李秉对日后的家族内斗有一定预见,也欲通过一名后代的强势地位来维护企业的稳定。当然,其他子女也得到了一定的补偿。
一般来说,创办人的强势足以维护家族及企业的稳定,而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。李健熙虽是“富二代”,却颇具创业者的狂热。
据说一旦李健熙陷入思考,可长达48小时不睡觉,但一开口发言,便直指问题核心。当他在美国看到三星电子产品被摆放在角落里后,毅然决定改革,“除了老婆孩子一切都要变”。
正是他的“疯狂”成就了今天的三星电子。2010年,智能手机及平板电脑普及以来,三星电子的股票收益率也一路上扬。
家族斗争导火线
三星内斗的导火索是长子李孟熙声称发现李健熙私吞父亲未公布的遗产,要求“分一杯羹”,随之引来二女儿李淑熙加入。
虽然长女李仁熙表示“弟妹们争夺父亲遗产让人感到很羞愧”,但其他兄妹立场尚不明确。李秉偏袒幼子显而易见,但奇怪的是,居然有一部分遗产以他人名义保藏在信托中,而且只有幼子李健熙知悉。
李健熙后来将这部分财产归为己有似乎也“顺理成章”。或许,李秉早有意将这部分财产传给李健熙,但为了表现得不过分偏袒幼子,因此选择不公开。也或许李秉不希望幼子过早得到大额财产,要经过磨练才能得到完整份额。
另外,李家长孙、李孟熙之子李在贤掌控的CJ集团曾是三星的一部分。1994年,李健熙将三星集团母公司之一的第一制糖公司转交给李在贤。第一制糖后更名为CJ集团。
在李在贤的带领下,CJ逐渐从食品公司拓展成为一个大型集团。目前CJ主要涉足四大领域:食品及食品服务、生物制药、媒体娱乐以及零售物流。
然而,随着CJ集团的日益扩张,李在贤却与李健熙嫌隙日深。早在1994年,李健熙的私宅闭路电视系统的摄像头曾对准隔壁李在贤私宅正门。
2012年2月底,CJ集团向警方报案,称三星派职员监视李在贤,并试图跟踪。虽然双方否认事件与遗产纠纷有关联,但两家公司的敌对很容易让人联想到如今两个家族分支之间的“交火”。
违反儒家思想是斗争根源?
《华尔街日报(博客,微博)》引用一些观察家的观点,认为三星内斗源于创办人忽视儒家传统,传幼不传长。
的确,西方企业传承常选择在第二代“民主化”,反观三星的传承是因循传统世袭制度,却反传统的选幼子而不选嫡长子继承“帝位”,目的是“复制”一个强势的创办人。
笔者更以为李氏家族斗争的主因是早前传承过程中过度激烈的竞争,加上创办人先因循传统将长子列为继承人,后又废黜,令其心存芥蒂。
继承人之役最终结束后,却因亲属关系还必须在同一屋檐下,彼此的勾心斗角长期延续,怨恨因此越积越深,隐藏的财产曝光后便引发强烈的嫉妒及争斗。
韩国“经济总统”李健熙的能力有目共睹,李孟熙即使对继承权不死心,也只有空想的份。但从未公布的遗产突然暴露,自然勾起了他的旧恨。与其说争产是为钱,不如说是为了一口气。
对华人家族企业的启示
华人企业家往往对其家业传承讳莫如深。三星李氏家族的斗争教训,让我们体会到,创办人经慎重考虑后即使可以剥夺某子女的继承权,但不可以剥夺其知情权。
接班人选拔应有公开透明的机制规则,鼓励良性竞争,对退下的家族成员补偿并安排出路,否则将埋下日后争斗的种子。
另外,接班人选拔不宜操之过急,必须让他们由最谦卑的低位做起,充分考察所有可能继承人后再做决定。变换家族继承人,无论长幼,都可能埋下后患。
三星李氏家族的传承经验,也让我们体会到传承规划应考虑家族治理。若家族成员关系淡薄,传承规划的原则是“分”。
有优良的家族治理,传承才有朝“合”的方向规划的条件。另外应考虑家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。
其一,若家族关系和谐,家族治理优良且多名家族成员有经营能力与兴趣,可集中股权但保持股权转移的可能性,由多名家族成员共同经营。如拥有家族宪法的李锦记李氏家族便是按此方向规划。
其二,若家族仅一人甚至无人有能力经营,且家族治理佳,则可集中资产与股权,如成立家族信托,分开经营权与所有权,让有能力经营的家族成员或职业经理人管理企业,不参与管理的家族成员作为信托受益人。
但须注意信托治理,并保持日后解除信托转移股权的弹性,以便因应未来家族与环境的变化。例如,美国的奥克斯家族以有解散年限且规范受益人投票权的家族信托长期拥有并经营《纽约时报》达120年之久。
其三,若多名家族成员有经营能力,但家族治理一般,则传承规划宜保留日后分配资产与股权的弹性。三星就是一例。另外如香港郑裕彤家族近日将周大福上市,集团形成新世界与周大福两大上市板块,众多家族成员分别参与其中一板块的经营或持有股权。
其四,若家族有一人能力出众,但家族治理弱,则可将企业控股股权交由此成员并由其经营家业,其他成员分配企业外的财产,或仅分配少数企业股权。这也是中小型企业或第一次传承的企业中较常见的模式。
据说,韩国人一生无法避免三件事,死亡、税收和三星。三星集团或许可在大多数时候呼风唤雨,但是,在家业传承这件事上,三星却和绝大多数的东亚家族企业一般,难逃家族斗争的威胁。中国企业家不可不引以为鉴,谨慎规划传承。
星巴克玩了次“挑逗式传播”
近日，星巴克阿根廷的官方推特发了一条道歉：“很抱歉，因临时库存枯竭，部分店面使用了国产杯子和杯袖。”结果引发阿根廷人群起抗议，许多媒体也认为这是个低级失误。
不过，仔细品味一下整个事件，很难相信这不是一次经过深思熟虑的宣传行动；首先，在如今产业全球化的年代，像杯子杯袖这样对质量不是很敏感、很容易找到满足质量要求的供应商、并且消费者也很少留意的材料，在当地采购原本就是普遍的做法，而在没有客户提出疑问的情况下，主动提出这种琐碎问题并正儿八经地道歉，显得很特别。
其次，这事发生的时机很微妙，星巴克在上月下旬刚刚宣布了要大力拓展拉美市场，而阿根廷是其重点之一，计划在2015年之前新开300家店面，这就容易让人想象：这是不是在为其拓展计划宣传造势？
最后，阿根廷当届克里斯蒂娜政府正在大张旗鼓地推行国有化、工资管制、贸易保护等全面反市场政策，进口限制是其中重要内容，要在这种恶劣氛围下拓展市场，星巴克未来可能不得不作出一些姿态去讨好阿根廷政府，比如全面采用国产纸杯，虽然对进口额影响不大，但至少有点象征性效果，而预先把这话题炒热，将放大该效果；更妙的是，经过这场风波，消费者届时就很难抱怨他换用国产纸杯了。
一条推文能达到这样的传播效果，纯粹是利用了人们的民族情绪，特别是像阿根廷这样民族所特有的动不动就会被“伤害”的脆弱情感，稍一挑逗便暴跳如雷，而且何种挑逗会引发何种暴跳是高度可预见的，活生生一个灵敏的大功率扩音器。
报纸广播电视时代，这种扩音器是高危物品，企业招惹不起，因为你一旦触碰了某根政治正确的敏感神经，从里面放出来的将是一边倒的负面评价，而且越辩解越糟糕，跳进黄河洗不清，最终形成一场全民声讨。因为它的传播环境是高度集中化的，以全国性大报和广播电视网为代表，在某些传播规律和激励机制的筛选之下，传媒圈形成了高度一致的专业文化和与之相应的价值观和政治倾向，最终建立起了所谓第四权力，它是集中化的传播渠道、排他性的新闻专业团体和政治正确的话语体系的三位一体。
然而在如今的网络时代，随着传播通道的分散化，第四权力正在迅速没落，与之相伴的政治正确话语体系恐怕也难免会土崩瓦解；政治正确话语就是奥威尔所说的“新话”，它试图给每个被赋予了或可能引发价值好恶的词汇刷上一层灰色伪装，以免在使用这些词汇时对任何神经脆弱者造成冒犯。
可是，政治正确的内在逻辑十分荒谬人们用词汇来表达价值取向，而不是词汇赋予他们价值取向，它所制造的新话在普通大众眼里又显得非常可笑，虚伪、冗长、故作正经、毫无生气，在过去，它仅仅因为传媒圈的文化单一性和第四权力的强大而得以维持，而在微博这样的地方，除了当作嘲讽取笑对象外，已毫无价值。
五年四换CEO 雅虎新掌门欲挑复兴重担
硅谷科技领军企业的掌门人不好当，雅虎的CEO似乎尤为难做。
16日，雅虎公司宣布任命谷歌前高管玛丽莎·梅耶尔担任总裁兼新任首席执行官(CEO)，同时任命其进入雅虎董事会。该任命自7月17日起正式生效。这是这家互联网企业在过去一年里第二次更换CEO，梅耶尔也成为过去五年内第四个接掌雅虎帅印的人。
业内人士认为，雅虎选择一名以产品为中心的CEO是一种公开表态，即这家公司已经下定决心要寻求以产品为中心的战略。就此而言，梅耶尔出任CEO对雅虎“意义重大”。
以产品为中心推动变革
作为全球最大的互联网公司之一，目前雅虎旗下的资产包括雅虎财经、雅虎体育、雅虎移动、雅虎邮箱和雅虎搜索等。在宣布最新任命的同时，雅虎公司表示将重新把业务重点集中在推进用户体验和广告营收领域。
就推动雅虎的业务变革而言，梅耶尔或许是个合适人选。加盟雅虎前，梅耶尔在谷歌负责本地化、地图和位置服务。而在此前加盟谷歌的13年间，梅耶尔曾负责领导谷歌许多知名度最高产品的开发工作，其中包括图片、书籍和产品搜索、工具栏、iGoogle、谷歌新闻和Gmail等100多种功能和产品，此外她还曾主导了谷歌的部分收购活动。
梅耶尔本人也堪称硅谷不可多得的传奇女性。眼下年仅37岁的梅耶尔被誉为“硅谷最美丽的女人”，她曾经同时被10所大学录取，最终选择在斯坦福大学就读，并于1997年获得斯坦福大学符号系统学士学位，此后又获得该校计算机科学硕士学位。从斯坦福大学毕业时，梅耶尔收到了14份工作邀请，最终她选择了当时还名不见经传的谷歌，成为这家创业公司第一位女工程师。
在雅虎联合创始人大卫·费罗看来，梅耶尔在用户体验和产品设计领域“是一位知名的、有梦想的领导人，在技术开发领域中则是硅谷最令人激动的战略家之一”。而老东家谷歌的执行董事长埃里克·施密特也在16日发布的一封电子邮件中表示，梅耶尔“极具创新性，是真正的完美主义者”，“雅虎做出了很好的选择”。
受梅耶尔出任CEO消息的影响，雅虎股价在16日盘后交易时段上涨逾2%。该公司定于17日盘后发布第二财季财报。
雅虎艰难寻路
事实上对于雅虎公司这个曾经的互联网业王者而言，过去的五年不堪回首。由于长期没有明确定位，同时遭遇新兴竞争对手的多重夹击，曾经的互联网巨人雅虎公司不但在过去五年里四易掌门人，还曾遭遇董事会集体出走事件，并在最近四年内六次裁员共计6000人。
不止如此，自1999年12月触及历史高点至今，雅虎股价累计下跌近90%，目前的190亿美元的市值较巅峰时期的800亿美元缩水近八成。
业内人士认为，此前频繁更换的CEO均没有真正解决雅虎的问题。2007年6月，雅虎创始人之一杨致远挑起复兴重担，整合广告部门，进行了大量重组工作。然而仅仅一年半以后，杨致远就因反对微软收购雅虎导致交易最终失败而备受股东责难，被迫黯然离职。2009年1月，卡萝尔·巴茨出任雅虎CEO，在她的主导下，雅虎与微软在搜索广告业务上展开合作，但结果颇为难看，这项业务的销售收入在合作一年后不增反降。去年9月，在面临营收增长停滞、用户数量下滑的情况下，雅虎董事会解除了巴茨的职务，并在今年1月任命斯科特·汤普森出任CEO。汤普森走马上任后，采取了裁员重组策略，但CEO的宝座还没坐热，汤普森就因为学历“造假门”而遭到公司大股东逼宫，黯然退位。