2024年1月22日发(作者：廉晨欣)
苹果与三星：平台模式与垂直整合模式的竞争
朱伟民;刘建华
【摘 要】苹果与三星的竞争是模式之争.是平台还是垂直整合？二者各有所取.苹果运用平台商业模式获得竞争优势取得了前所未有的机遇.平台的本质是利益相关方交易(交换)的媒介,构建平台的核心企业在充分利用外部资源开发产品和市场的同时获得了最大的商业价值.而三星则试图通过垂直融合模式来取得竞争优势.本文对此进行分析.
【期刊名称】《江苏商论》
【年(卷),期】2015(000)008
【总页数】4页(P21-24)
【关键词】平台垂直;整合商业模式;互联网
【作 者】朱伟民;刘建华
【作者单位】郑州大学,河南郑州450001;郑州大学,河南郑州450001
【正文语种】中 文
【中图分类】F120.3
近年来，由于未能适应智能手机时代的竞争，诺基亚、摩托罗拉这些曾经的行业巨头走向了没落，小米、华为等国产手机品牌顺势而为，迅速成长。就全球市场来看，智能手机领域最有影响的仍然是占据着全球市场份额前两位的三星和苹果两大品牌。移动互联网的兴起，造就了智能手机行业，但作为智能手机最著名的两大品牌，苹果和三星的经营理念和商业模式却有着根本的不同。
2010年5月26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值一举超越了微软成为全球最有价值的科技公司。2011年2月，苹果又取代了诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球最大的手机生产商。2011年8月，苹果最终超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2014年11月26日，苹果市值再创新高，跃过了7000亿美元，比第二位的埃克森美孚高了2210亿美元，高出的部分是阿里巴巴的市值，创造了企业史上的一个奇迹。一时间，苹果的成功成为各方关注的焦点。近年来，苹果受到了竞争对手很大的冲击，尤其是在中国市场，在三星和华为、小米等国产手机的紧逼之下市场份额迅速下降。虽然面临着我国国产品牌的挑战，苹果还是把三星作为主要的竞争对手，一方面通过专利诉讼打击三星，另一方面采取措施“去三星化”，摆脱对三星硬件的依赖。三星手机产品种类繁多，多个产品系列覆盖了高中低档各个层次，市场占有率全球第一，却并未给三星带来相应的收益。最近的财报显示，三星的盈利受制于移动业务大幅下滑的影响，减少了将近五成，连续几个月亏损，经营业绩创最近三年的新低。
由于在其他产品市场没有交集，苹果和三星的竞争主要集中在智能手机领域，这种竞争是全方位的——从产品线、性能、外观、屏幕尺寸和操作系统等各个方面。苹果和三星孰优孰劣？为什么三星手机的市场份额大大超越苹果而盈利能力却相差甚远？面对强大的竞争对手，苹果的iPhone等各类电子产品的盈利能力都很强，苹果是如何获得并保持竞争优势的？德鲁克有一句名言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。苹果与三星的较量，就其本质是两种不同的商业模式——平台模式与垂直整合模式之间的竞争。本文通过剖析苹果和三星的竞争来分析比较这两种商业模式。
乔布斯回归苹果之后，带领企业开发了一系列举世瞩目的新产品，其背后隐含的是全新的平台商
业模式。
1、从iPod到iPhone和iPad
进入新世纪，苹果相继推出了iPod、iPhone和iPad等一系列新产品，以独特的功能和新颖的设计风靡全球，每一种产品都能以很高的溢价为苹果带来高额利润。表面上看，是技术创新成就了苹果，实际上苹果的竞争优势源自独特的商业模式。苹果的优势是竞争战略集中体现为平台商业模式。苹果已经推出的系列产品——作为音乐播放器的iPod、作为智能手机的iPhone和作为平板电脑的iPad在商业模式上有其内在的一致性。当苹果推出iPod的时候，MP3已经是非常成熟的产品。从硬件的角度看，iPod比普通MP3只是多了一个屏幕，拥有更加时尚的外表。但iPod的创新主要不是体现在硬件上，而是借助互联网打造了全新的平台商业模式。
在乔布斯看来，经营影视、音乐产品不需要像索尼那样花巨资买下电影公司、唱片公司，需要的只是用户喜欢的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。苹果进入音乐产业的秘诀就是借助以i-Pod+iTunes+iTunes Store为载体的平台把乐迷和唱片公司以及软件公司联系起来，为各个群体（细分市场）提供全面的音乐下载服务，让他们随时随地享受自己钟爱的音乐。平台模式把长尾效应发挥到了极致。实体音乐商店受货架等陈列空间和每一张CD容量的限制，只能根据作品的流行程度进货，经营小众的冷门音乐作品（长尾）得不偿失，必须舍弃。而iTunes拥有的无限的存储空间让任何一个客户都可以随时下载任何想要的音乐，使每一个小众市场都成为有价值的细分市场，彻底颠覆了传统的“二八律”，以几乎为零的边际成本最大限度地发掘客户价值。最终让iPod彻底击败了传统的音乐产品经销商和MP3制造商。
在苹果进入智能手机市场时，诺基亚、摩托罗拉、黑莓等品牌已经占据领先地位。iPhone的硬件并没有技术上的重大突破，无论是触摸屏还是芯片、电源（电池）都是成熟技术，甚至待机时间还成为iPhone的短板。苹果除了IOS之外并未开发
其他软件，iPhone的创新仍然是商业模式创新——沿用并放大了iPod的平台商业模式。苹果的iPad与同时期PC厂商力推的上网本相比，虽然很多应用软件与主流的Windows操作系统不兼容，但借助App Store提供的丰富的应用软件和游戏等各类体验性产品，还是在竞争中占了上风，成为最成功的平板电脑。即将上市的iWatch作为新兴的可穿戴智能设备，仍然是软件与硬件集成的平台式产品。
苹果向市场提供iPhone手机，但并不把自己仅仅看作手机制造商，而是把自己当作电信公司和软件提供商。它在美国与最大的电信运营商AT&T合作销售，在中国与移动和联通合作销售合约机。在美国，苹果可以从电信运营商处获得话费分成。合约机的销售让苹果获利的同时也促进了电信运营商的市场开发，扩大了电信运营商的客户群体，电信运营商也能获得很大的利益，最终实现双赢。除了与电信公司合作带来的收益，iPhone的其他收入来源包括广告分成和应用软件开发商上交的入门费以及软件下载提成等。这就是为什么iPhone能够长期占据全球手机业净利润的一半以上的根源。
从苹果重新崛起的历程可以看到，其持续的竞争优势固然与技术创新有关，但深层次的原因是适应互联网环境的经营理念带来的平台商业模式创新。
2、以产品为核心的网络化平台模式
与电商、交友或杀毒等服务平台相比，以手机为代表的消费类电子产品平台的核心是产品，深入人心的iPhone手机不仅是苹果联系客户和利益相关方的纽带，还是保障苹果收益的壁垒。
苹果产品是构建平台的基础。从iPod到iPhone和iPad以及iWatch，苹果始终致力于开发完美的产品，正是靠着卓越的产品，苹果得以吸引电信运营商和软件开发商等利益相关者加入，形成网络效应，构筑以苹果为核心的平台商业模式。
苹果的产品开发，依靠的是整合外部资源的网络化创新，也就是自己并不进行全方位的研发，而是利用其他企业尤其是小企业开发的技术，将其集成为自己的新产品。
苹果产品开发运用的硬件和软件大都来自其他企业，虽然iPod、iPhone和iPad都使用苹果自己开发的IOS操作系统，但基于IOS的应用软件高达30万种，都是由其他软件开发商提供的。其中，iPhone就拥有十万个内容服务商为其提供应用软件。总的来看苹果并非原创者，而是一个高超的技术整合者，充分利用价值网资源实现产品创新和价值创造。
互联网让消费者有了更多选择，对产品和服务的认识与理解更加深刻，也让他们非常注重消费过程中的体验。为了吸引并留住客户，iPhone、iPad等产品的设计不仅注重简洁美观的外形、性能卓越的硬件和可靠的产品质量，而且抓住了互联网时代产品设计的核心理念——客户体验。乔布斯认为“情感经济”已经取代了“理性经济”，消费类电子产品最重要的是“与消费者产生情感共鸣”、“制造让客户难忘的体验”而不是运算速度、硬件配置。从感官体验、情
感体验、思考体验、行动体验到关联体验各个方面，苹果把客户体验做到了极致，从外观到内心彻底征服了客户。[1]这种新的产品开发理念让苹果拥有了一个忠实的客户群体，大量的客户购买了iPhone手机，拥有了内置于手机中的IOS系统，使苹果有可能把手机用户与移动运营商、软件开发商、（视频、音频等）内容服务商联系起来。苹果手机的销量越大，电信运营商和硬件制造商获得的收益越多。另一方面，与开放的安卓系统相比，IOS系统是封闭的，能够保障软件开发商的收益，激励它们更好地开发基于IOS的应用软件。由于充分把握互联网环境中商业竞争的真谛，打造基于价值网的平台商业模式，苹果最终进入了“创造客户价值——实现公司价值——赢得利益相关者支持”的良性循环。[2]
作为韩国最大的企业，三星拥有四十万员工，年销售收入占韩国GDP的20%，涉及的产品和业务领域非常广泛，从上游的半导体到下游的手机、电视等，其商业模式是全产业链经营的垂直整合模式。
三星走上“垂直整合”的发展道路有其特殊的历史渊源。三星电子成立于1969年，
面对日美等发达国家强劲竞争对手的压力，缺乏技术优势的三星只能以低成本、低价格的低端产品取胜。三星创始人李秉哲在日本考察时亲身感受了索尼等电子巨头拥有的技术优势所带来的巨大收益，决定进军上游的半导体行业，在20世纪80年代后期的“二次创业”中，重构业务体系，把半导体业务并入“三星电子”，在产业链上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，在产业链下游则大力开发多种高成长性、高附加值的电子产品（电视、显示器、笔记本电脑、手机等），目的是实现产品组合的技术领先，全面控制和降低成本，获得纵向产业链的整体优势。早在1992年，三星的DRAM就已经做到了全球第一，目前已经成为全球最大的芯片、LCD供应商。三星的上游业务增强了对苹果等竞争对手的讨价还价能力。由于“半导体”和“LCD”生产的固定成本极高，形成了很强的进入壁垒，上游业务是整个三星集团的主要利润来源。
垂直整合战略的实施让三星在短短十年间一跃成为全球最主要的全产业链经营消费类电子产品制造商，旗下的三家企业成为世界五百强，三星也成为半导体、液晶显示器、通信等技术领域的领先者。三星的垂直整合最初是为了摆脱低端产品的形象和对上游供应商的依赖，顺应产业和市场变化的战略选择让三星从一个后来者成为世界著名的电子厂商。进入新世纪，三星开始进一步转向“核心辐射”战略——试图像英特一样控制产业核心部件，占领产业的制高点。为此，三星在2008年投资13.7亿美元升级其半导体生产线，强化研发投入，力图实现技术超越。然而，由于手机等终端产品还是三星销售收入的主要来源，三星的这一战略转型并未做到核心辐射所要求的聚焦和专注，既没有把核心部件的研发与制造之外的其他环节剥离出去，也未能针对产业链核心环节集中优势取得突破，获得产业的主导权。因而，到目前为止，三星的商业模式依然是纵向垂直整合。互联网环境下，这一曾经给三星带来成功的模式越来越不适用。
平台是近年来快速兴起的商业模式。互联网主导的信息时代，许多产业围绕平台形
成。2007年的一项研究表明，以市场价值排序，世界上最大的100个公司中的六十个其盈利至少有一半来自平台市场。[3]
1、以苹果为代表的平台模式
工业经济时代由于平台的稀缺，平台商业模式只是在信用卡、购物中心等少数行业中有所体现。进入信息时代，互联网作为高效的交易（交换）媒介，为企业运用平台商业模式获得竞争优势提供了前所未有的机遇，催生了一大批成功的平台企业——腾讯、阿里巴巴、奇虎360、百度等。平台的网络效应集中体现为客户（用户）等参与者之间的互动，参与者的规模决定了平台的初始商业价值，[4]平台能否保持客户不流失决定了平台的长期商业价值。平台的本质是多个群体达成交易（交换）的场所。虽然很多平台会以免费等形式吸引用户，但平台的运营是经济行为，最终要把用户转化为客户或者通过吸引用户群体在其他方面获得收益。这一特征反映了平台模式的本质——不是单纯依靠向直接客户（用户）提供产品或服务，更多的是为交易（交换）行为提供中介和延伸服务来获得收益。
平台商业模式的基础是能够打动客户（用户）的产品（服务）。互联网环境下的基本商业逻辑并没有改变，企业获得竞争优势的前提仍然是与客户（用户）之间的交易（交换）。能够满足甚至引领客户需求的产品（服务）是企业赖以生存和发展的根本。但是平台商业模式创造价值的方式发生了很大的改变——不是由单个企业而是由以企业为核心的价值网完成了价值创造、价值保持、价值获取的整个过程。价值网既涉及企业内部的价值创造过程，又涉及整合外部资源的价值创造过程。[5]价值网不仅让核心企业更有效地开发新产品，同时也改变了
企业的盈利模式。在平台模式下，居于核心的苹果既可以获得超额的边际利润，又拥有多个利润来源，在硬件产品销售完成之后还拥有后续的收入来源，保证了企业的持续盈利。
2、以三星为代表的垂直整合
与苹果的iPhone相比，三星手机的产品线更宽，产品开发速度更快，操作系统是免费的安卓系统，用户的使用成本更低，在低端手机市场优势明显。总的来看，虽然三星手机的销量很大，盈利却很差，甚至陷入了巨亏，吞噬了半导体芯片、LCD等上游的核心部件及核心技术创造的利润，拖累了整体业绩。进一步剖析，垂直整合使得三星的收入来源单一（主要依靠硬件的销售），成本压力巨大，导致企业的战略空间很小。三星的技术优势是以高昂的研发投入换来的，[6]巨额的研发投入和庞大的垂直生产体系要求庞大的市场来消化成本，迫使三星不得不在中国市场与国产品牌竞争低端手机，既不能带来利润又损害品牌价值。就产业地位而言，三星的技术水平未能达到英特的绝对领先，能够左右整个产业的发展和下游PC制造商的产品开发和市场开发。三星的产业链延伸固然扩大了品牌影响力、扩张了规模，但同时也缺乏弹性，使企业很难适应现代复杂快变的竞争环境。
垂直整合模式是沿着产业链扩展的线性思维，关注的是竞争对手而不是客户，即使是英特等的“核心辐射”战略也依然是以技术、硬件为根本，目的是控制产业链中的其他企业而不是通过互利合作提高整个产业（市场的）价值。在注重参与和体验的互联网环境中，技术领先、功能强大的硬件产品如果没有软件和服务的支撑就很难深入客户的心智。消费电子行业中，“核心辐射”的企业并未能直接与客户建立联系，其影响力仅限于下游的制造商，垄断的是芯片供给。如果PC制造商不再需要速度，英特倾全力研发的芯片的商业价值就会大打折扣。
垂直整合模式适用于工业时代，平台模式适用于信息时代。或许苹果会因为平台被侵蚀而再次陷入困境，但平台商业模式毫无疑问代表了未来的方向，是“互联网思维”的集中体现。
作为产业革命标志的互联网是所有企业都必须面对的挑战，它从根本上改变了企业与产业（市场）、企业与企业（利益相关者）以及企业与客户之间的关系。顺应互联网环境下的竞争，企业需要重塑经营理念，打造全新的商业模式。
苹果与三星的竞争反映的正是不同商业模式的竞争。商业模式创新改变产业格局、颠覆市场竞争规则，蕴含着巨大的发展机遇。传统的垂直整合模式体现的是价值链竞争，而平台模式则是价值网竞争。互联网环境下的竞争，平台商业模式以企业为核心的价值网要优于垂直整合模式对产业链的控制。平台竞争同样需要发现价值、创造价值和保持价值，但是其价值创造过程已经由传统的垄断或独占转变为基于价值网的合作共赢。平台帮助企业开发产品和市场，形成广泛且持续的收入来源，最终苹果等构建平台的核心企业在促进平台成长壮大的同时获得了最大的商业价值。
【相关文献】
[1]李兆丰.苹果:感性经济的试金石[J].销售与市场,2011,(1):64-66.
[2]易明.当诺基亚遇见苹果[J].企业管理,2011,(12):60-62.
[3]Boudreau,K.J..Open platform strategies and innovation:granting access ing
control[J].Management Science,2010,56 (10):1849-1872.
[4]Eisenmann,T.R.,Managing proprietary and shared platforms [J].California Management
Review,2008,50(4):31-53.
[5]张丹,基于价值网的苹果商业模式研究[D].郑州大学硕士论文,2013.
[6]栾春娟,王续琨,刘则渊.三星电子公司与华为技术公司专利布局的比较[J].科学管理研究,2008,26(2):117-120.
2024年1月22日发(作者：廉晨欣)
苹果与三星：平台模式与垂直整合模式的竞争
朱伟民;刘建华
【摘 要】苹果与三星的竞争是模式之争.是平台还是垂直整合？二者各有所取.苹果运用平台商业模式获得竞争优势取得了前所未有的机遇.平台的本质是利益相关方交易(交换)的媒介,构建平台的核心企业在充分利用外部资源开发产品和市场的同时获得了最大的商业价值.而三星则试图通过垂直融合模式来取得竞争优势.本文对此进行分析.
【期刊名称】《江苏商论》
【年(卷),期】2015(000)008
【总页数】4页(P21-24)
【关键词】平台垂直;整合商业模式;互联网
【作 者】朱伟民;刘建华
【作者单位】郑州大学,河南郑州450001;郑州大学,河南郑州450001
【正文语种】中 文
【中图分类】F120.3
近年来，由于未能适应智能手机时代的竞争，诺基亚、摩托罗拉这些曾经的行业巨头走向了没落，小米、华为等国产手机品牌顺势而为，迅速成长。就全球市场来看，智能手机领域最有影响的仍然是占据着全球市场份额前两位的三星和苹果两大品牌。移动互联网的兴起，造就了智能手机行业，但作为智能手机最著名的两大品牌，苹果和三星的经营理念和商业模式却有着根本的不同。
2010年5月26日，苹果公司以2213.6亿美元的市值一举超越了微软成为全球最有价值的科技公司。2011年2月，苹果又取代了诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球最大的手机生产商。2011年8月，苹果最终超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。2014年11月26日，苹果市值再创新高，跃过了7000亿美元，比第二位的埃克森美孚高了2210亿美元，高出的部分是阿里巴巴的市值，创造了企业史上的一个奇迹。一时间，苹果的成功成为各方关注的焦点。近年来，苹果受到了竞争对手很大的冲击，尤其是在中国市场，在三星和华为、小米等国产手机的紧逼之下市场份额迅速下降。虽然面临着我国国产品牌的挑战，苹果还是把三星作为主要的竞争对手，一方面通过专利诉讼打击三星，另一方面采取措施“去三星化”，摆脱对三星硬件的依赖。三星手机产品种类繁多，多个产品系列覆盖了高中低档各个层次，市场占有率全球第一，却并未给三星带来相应的收益。最近的财报显示，三星的盈利受制于移动业务大幅下滑的影响，减少了将近五成，连续几个月亏损，经营业绩创最近三年的新低。
由于在其他产品市场没有交集，苹果和三星的竞争主要集中在智能手机领域，这种竞争是全方位的——从产品线、性能、外观、屏幕尺寸和操作系统等各个方面。苹果和三星孰优孰劣？为什么三星手机的市场份额大大超越苹果而盈利能力却相差甚远？面对强大的竞争对手，苹果的iPhone等各类电子产品的盈利能力都很强，苹果是如何获得并保持竞争优势的？德鲁克有一句名言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。苹果与三星的较量，就其本质是两种不同的商业模式——平台模式与垂直整合模式之间的竞争。本文通过剖析苹果和三星的竞争来分析比较这两种商业模式。
乔布斯回归苹果之后，带领企业开发了一系列举世瞩目的新产品，其背后隐含的是全新的平台商
业模式。
1、从iPod到iPhone和iPad
进入新世纪，苹果相继推出了iPod、iPhone和iPad等一系列新产品，以独特的功能和新颖的设计风靡全球，每一种产品都能以很高的溢价为苹果带来高额利润。表面上看，是技术创新成就了苹果，实际上苹果的竞争优势源自独特的商业模式。苹果的优势是竞争战略集中体现为平台商业模式。苹果已经推出的系列产品——作为音乐播放器的iPod、作为智能手机的iPhone和作为平板电脑的iPad在商业模式上有其内在的一致性。当苹果推出iPod的时候，MP3已经是非常成熟的产品。从硬件的角度看，iPod比普通MP3只是多了一个屏幕，拥有更加时尚的外表。但iPod的创新主要不是体现在硬件上，而是借助互联网打造了全新的平台商业模式。
在乔布斯看来，经营影视、音乐产品不需要像索尼那样花巨资买下电影公司、唱片公司，需要的只是用户喜欢的产品和好用的软件，外加低价销售的内容。苹果进入音乐产业的秘诀就是借助以i-Pod+iTunes+iTunes Store为载体的平台把乐迷和唱片公司以及软件公司联系起来，为各个群体（细分市场）提供全面的音乐下载服务，让他们随时随地享受自己钟爱的音乐。平台模式把长尾效应发挥到了极致。实体音乐商店受货架等陈列空间和每一张CD容量的限制，只能根据作品的流行程度进货，经营小众的冷门音乐作品（长尾）得不偿失，必须舍弃。而iTunes拥有的无限的存储空间让任何一个客户都可以随时下载任何想要的音乐，使每一个小众市场都成为有价值的细分市场，彻底颠覆了传统的“二八律”，以几乎为零的边际成本最大限度地发掘客户价值。最终让iPod彻底击败了传统的音乐产品经销商和MP3制造商。
在苹果进入智能手机市场时，诺基亚、摩托罗拉、黑莓等品牌已经占据领先地位。iPhone的硬件并没有技术上的重大突破，无论是触摸屏还是芯片、电源（电池）都是成熟技术，甚至待机时间还成为iPhone的短板。苹果除了IOS之外并未开发
其他软件，iPhone的创新仍然是商业模式创新——沿用并放大了iPod的平台商业模式。苹果的iPad与同时期PC厂商力推的上网本相比，虽然很多应用软件与主流的Windows操作系统不兼容，但借助App Store提供的丰富的应用软件和游戏等各类体验性产品，还是在竞争中占了上风，成为最成功的平板电脑。即将上市的iWatch作为新兴的可穿戴智能设备，仍然是软件与硬件集成的平台式产品。
苹果向市场提供iPhone手机，但并不把自己仅仅看作手机制造商，而是把自己当作电信公司和软件提供商。它在美国与最大的电信运营商AT&T合作销售，在中国与移动和联通合作销售合约机。在美国，苹果可以从电信运营商处获得话费分成。合约机的销售让苹果获利的同时也促进了电信运营商的市场开发，扩大了电信运营商的客户群体，电信运营商也能获得很大的利益，最终实现双赢。除了与电信公司合作带来的收益，iPhone的其他收入来源包括广告分成和应用软件开发商上交的入门费以及软件下载提成等。这就是为什么iPhone能够长期占据全球手机业净利润的一半以上的根源。
从苹果重新崛起的历程可以看到，其持续的竞争优势固然与技术创新有关，但深层次的原因是适应互联网环境的经营理念带来的平台商业模式创新。
2、以产品为核心的网络化平台模式
与电商、交友或杀毒等服务平台相比，以手机为代表的消费类电子产品平台的核心是产品，深入人心的iPhone手机不仅是苹果联系客户和利益相关方的纽带，还是保障苹果收益的壁垒。
苹果产品是构建平台的基础。从iPod到iPhone和iPad以及iWatch，苹果始终致力于开发完美的产品，正是靠着卓越的产品，苹果得以吸引电信运营商和软件开发商等利益相关者加入，形成网络效应，构筑以苹果为核心的平台商业模式。
苹果的产品开发，依靠的是整合外部资源的网络化创新，也就是自己并不进行全方位的研发，而是利用其他企业尤其是小企业开发的技术，将其集成为自己的新产品。
苹果产品开发运用的硬件和软件大都来自其他企业，虽然iPod、iPhone和iPad都使用苹果自己开发的IOS操作系统，但基于IOS的应用软件高达30万种，都是由其他软件开发商提供的。其中，iPhone就拥有十万个内容服务商为其提供应用软件。总的来看苹果并非原创者，而是一个高超的技术整合者，充分利用价值网资源实现产品创新和价值创造。
互联网让消费者有了更多选择，对产品和服务的认识与理解更加深刻，也让他们非常注重消费过程中的体验。为了吸引并留住客户，iPhone、iPad等产品的设计不仅注重简洁美观的外形、性能卓越的硬件和可靠的产品质量，而且抓住了互联网时代产品设计的核心理念——客户体验。乔布斯认为“情感经济”已经取代了“理性经济”，消费类电子产品最重要的是“与消费者产生情感共鸣”、“制造让客户难忘的体验”而不是运算速度、硬件配置。从感官体验、情
感体验、思考体验、行动体验到关联体验各个方面，苹果把客户体验做到了极致，从外观到内心彻底征服了客户。[1]这种新的产品开发理念让苹果拥有了一个忠实的客户群体，大量的客户购买了iPhone手机，拥有了内置于手机中的IOS系统，使苹果有可能把手机用户与移动运营商、软件开发商、（视频、音频等）内容服务商联系起来。苹果手机的销量越大，电信运营商和硬件制造商获得的收益越多。另一方面，与开放的安卓系统相比，IOS系统是封闭的，能够保障软件开发商的收益，激励它们更好地开发基于IOS的应用软件。由于充分把握互联网环境中商业竞争的真谛，打造基于价值网的平台商业模式，苹果最终进入了“创造客户价值——实现公司价值——赢得利益相关者支持”的良性循环。[2]
作为韩国最大的企业，三星拥有四十万员工，年销售收入占韩国GDP的20%，涉及的产品和业务领域非常广泛，从上游的半导体到下游的手机、电视等，其商业模式是全产业链经营的垂直整合模式。
三星走上“垂直整合”的发展道路有其特殊的历史渊源。三星电子成立于1969年，
面对日美等发达国家强劲竞争对手的压力，缺乏技术优势的三星只能以低成本、低价格的低端产品取胜。三星创始人李秉哲在日本考察时亲身感受了索尼等电子巨头拥有的技术优势所带来的巨大收益，决定进军上游的半导体行业，在20世纪80年代后期的“二次创业”中，重构业务体系，把半导体业务并入“三星电子”，在产业链上游开发共有的与数字化相关的核心部件（半导体芯片、LCD）及核心技术，在产业链下游则大力开发多种高成长性、高附加值的电子产品（电视、显示器、笔记本电脑、手机等），目的是实现产品组合的技术领先，全面控制和降低成本，获得纵向产业链的整体优势。早在1992年，三星的DRAM就已经做到了全球第一，目前已经成为全球最大的芯片、LCD供应商。三星的上游业务增强了对苹果等竞争对手的讨价还价能力。由于“半导体”和“LCD”生产的固定成本极高，形成了很强的进入壁垒，上游业务是整个三星集团的主要利润来源。
垂直整合战略的实施让三星在短短十年间一跃成为全球最主要的全产业链经营消费类电子产品制造商，旗下的三家企业成为世界五百强，三星也成为半导体、液晶显示器、通信等技术领域的领先者。三星的垂直整合最初是为了摆脱低端产品的形象和对上游供应商的依赖，顺应产业和市场变化的战略选择让三星从一个后来者成为世界著名的电子厂商。进入新世纪，三星开始进一步转向“核心辐射”战略——试图像英特一样控制产业核心部件，占领产业的制高点。为此，三星在2008年投资13.7亿美元升级其半导体生产线，强化研发投入，力图实现技术超越。然而，由于手机等终端产品还是三星销售收入的主要来源，三星的这一战略转型并未做到核心辐射所要求的聚焦和专注，既没有把核心部件的研发与制造之外的其他环节剥离出去，也未能针对产业链核心环节集中优势取得突破，获得产业的主导权。因而，到目前为止，三星的商业模式依然是纵向垂直整合。互联网环境下，这一曾经给三星带来成功的模式越来越不适用。
平台是近年来快速兴起的商业模式。互联网主导的信息时代，许多产业围绕平台形
成。2007年的一项研究表明，以市场价值排序，世界上最大的100个公司中的六十个其盈利至少有一半来自平台市场。[3]
1、以苹果为代表的平台模式
工业经济时代由于平台的稀缺，平台商业模式只是在信用卡、购物中心等少数行业中有所体现。进入信息时代，互联网作为高效的交易（交换）媒介，为企业运用平台商业模式获得竞争优势提供了前所未有的机遇，催生了一大批成功的平台企业——腾讯、阿里巴巴、奇虎360、百度等。平台的网络效应集中体现为客户（用户）等参与者之间的互动，参与者的规模决定了平台的初始商业价值，[4]平台能否保持客户不流失决定了平台的长期商业价值。平台的本质是多个群体达成交易（交换）的场所。虽然很多平台会以免费等形式吸引用户，但平台的运营是经济行为，最终要把用户转化为客户或者通过吸引用户群体在其他方面获得收益。这一特征反映了平台模式的本质——不是单纯依靠向直接客户（用户）提供产品或服务，更多的是为交易（交换）行为提供中介和延伸服务来获得收益。
平台商业模式的基础是能够打动客户（用户）的产品（服务）。互联网环境下的基本商业逻辑并没有改变，企业获得竞争优势的前提仍然是与客户（用户）之间的交易（交换）。能够满足甚至引领客户需求的产品（服务）是企业赖以生存和发展的根本。但是平台商业模式创造价值的方式发生了很大的改变——不是由单个企业而是由以企业为核心的价值网完成了价值创造、价值保持、价值获取的整个过程。价值网既涉及企业内部的价值创造过程，又涉及整合外部资源的价值创造过程。[5]价值网不仅让核心企业更有效地开发新产品，同时也改变了
企业的盈利模式。在平台模式下，居于核心的苹果既可以获得超额的边际利润，又拥有多个利润来源，在硬件产品销售完成之后还拥有后续的收入来源，保证了企业的持续盈利。
2、以三星为代表的垂直整合
与苹果的iPhone相比，三星手机的产品线更宽，产品开发速度更快，操作系统是免费的安卓系统，用户的使用成本更低，在低端手机市场优势明显。总的来看，虽然三星手机的销量很大，盈利却很差，甚至陷入了巨亏，吞噬了半导体芯片、LCD等上游的核心部件及核心技术创造的利润，拖累了整体业绩。进一步剖析，垂直整合使得三星的收入来源单一（主要依靠硬件的销售），成本压力巨大，导致企业的战略空间很小。三星的技术优势是以高昂的研发投入换来的，[6]巨额的研发投入和庞大的垂直生产体系要求庞大的市场来消化成本，迫使三星不得不在中国市场与国产品牌竞争低端手机，既不能带来利润又损害品牌价值。就产业地位而言，三星的技术水平未能达到英特的绝对领先，能够左右整个产业的发展和下游PC制造商的产品开发和市场开发。三星的产业链延伸固然扩大了品牌影响力、扩张了规模，但同时也缺乏弹性，使企业很难适应现代复杂快变的竞争环境。
垂直整合模式是沿着产业链扩展的线性思维，关注的是竞争对手而不是客户，即使是英特等的“核心辐射”战略也依然是以技术、硬件为根本，目的是控制产业链中的其他企业而不是通过互利合作提高整个产业（市场的）价值。在注重参与和体验的互联网环境中，技术领先、功能强大的硬件产品如果没有软件和服务的支撑就很难深入客户的心智。消费电子行业中，“核心辐射”的企业并未能直接与客户建立联系，其影响力仅限于下游的制造商，垄断的是芯片供给。如果PC制造商不再需要速度，英特倾全力研发的芯片的商业价值就会大打折扣。
垂直整合模式适用于工业时代，平台模式适用于信息时代。或许苹果会因为平台被侵蚀而再次陷入困境，但平台商业模式毫无疑问代表了未来的方向，是“互联网思维”的集中体现。
作为产业革命标志的互联网是所有企业都必须面对的挑战，它从根本上改变了企业与产业（市场）、企业与企业（利益相关者）以及企业与客户之间的关系。顺应互联网环境下的竞争，企业需要重塑经营理念，打造全新的商业模式。
苹果与三星的竞争反映的正是不同商业模式的竞争。商业模式创新改变产业格局、颠覆市场竞争规则，蕴含着巨大的发展机遇。传统的垂直整合模式体现的是价值链竞争，而平台模式则是价值网竞争。互联网环境下的竞争，平台商业模式以企业为核心的价值网要优于垂直整合模式对产业链的控制。平台竞争同样需要发现价值、创造价值和保持价值，但是其价值创造过程已经由传统的垄断或独占转变为基于价值网的合作共赢。平台帮助企业开发产品和市场，形成广泛且持续的收入来源，最终苹果等构建平台的核心企业在促进平台成长壮大的同时获得了最大的商业价值。
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