2024年2月8日发(作者：费丽珠)

跨国并购案例之联想篇

(2008-02-26 13:45:36)

转载▼

标签：

财经

联想

ibm

acer

企业再造

全球老三之争

联想并购IBM PC部门

——国际化战略的最终产物

在全球经济一体化的进程中，最初日韩在上个世纪八九十年代承接了欧美产业的转移，但随着中国成为新的世界制造工厂，中国开始大量承接欧美的产业转移，并与 日韩之间产生激烈的竞争。但有一点，承接的过程也是各不相同的，有的是以代工的形式，有的则是以并购的形式，买断对方的品牌、技术和渠道，来进行自己的全 球化扩张。总之企业的全球化，海外并购还是比较好的一种方式。

随着中国企业的不断强大，海外扩张势在必行，这也符合经济发展的趋势。当西方的大企业正不断“软化”的时候，中国的企业更像“硬骨头”。中国企业的崛起， 海外并购无疑是全球化的一种捷径，联想做的是比较好的，就像柳传志所说，“我们希望能做一个英雄，而不要做一个市场的鲁莽好汉。我们现在确实敢吃螃蟹了， 但我们想把螃蟹吃了吸取营养，而不是中毒。”

联想演绎传奇、国际导演“蛇吞象”

演绎传奇、惊天并购

2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM 5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元

现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM PC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18.9%，公众流通股35.1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group ）、泛大西洋集团(General Atlantic)、新桥投资集团 (Newbridge Capital LLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3.5亿美元用于收购IBM PC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBM PC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4.5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为 15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%（3.5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。三大战略投资者入股后，不仅改善了公 司的现金流、更优化了公司的股权结构。

并购内幕、艰辛曲折

在联想2003年11月至2004年12月8日签定协议历时近1年零3个月的过程中，犹如一场漫长的马拉松。联想为此组织了强大的谈判队伍。在联想内部，

收购涉及了所有部门，包括人力资源、财务、行政、供应链、IT、研发等各个部门都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名成员组成，总人数

接 近100人。除此之外，联想为完成尽职调查，还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。 2004年春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。

2003年11月至2004年5月，联想的谈判小组主要的工作就是全面了解IBM

PC业务情况和提出相关的商业收购方案，如收购范围、收购价格、支付方式、合作方式等。2004年6月至2004年10月，双方在第二阶段谈判就各个问题 进行讨价还价，最主要的就是价格。从整个谈判过程中，IBM PC业务的专利和品牌一直为谈判重点，这些专利和品牌，收购后联想如何用、用到什么程度，双方争议都很大。所有收购细节均到最后一刻才敲定，收购所涉及的 各种文件垒起来竟厚达一米。联想最终公布了一份长达37页的协议，其中包括品牌、融资协议等40多个服务协议。联想通过不懈努力，最终获得了其全部想要的 东西。

据说，早在2000年IBM曾考虑将其PC业务卖给东芝，IBM与东芝的内部文化整和冲突相对较小，一度被看好。后来发生戏剧一幕，拥有为IBM PC 做代工的长城国际（IIPC）20%股份的长城电脑，因股份转让和IBM新合作问题未达成一致，因此IBM PC业务出售事宜被延迟。在2003年，长城与IBM达成妥协，以4000万美元出让长城国际20%股权，并在同年12月12日与IBM再组建一个新公司，将原长城国际的服务器制造业务填充到新公司，这样才有了联想后来的“蛇吞象”。

2002年，IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月，美林将联想排到了目标收购者首位。美林中国区总裁刘二飞与联想集团 董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚好，美林总部则与IBM关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。起初，双方都有些怀疑，IBM担心如此大规模 收购，联想是否具备足够的财力；联想则疑虑自身运营能力。此后，双方开始了一场旷日持久的谈判。

一路坎坷、并购前后

联想并购IBM PC业务的坎坷不单围绕事件本身，事件之外还掺杂许多杂音。2004年12月8日联想并购IBM PC业务成功后，大洋彼岸的戴尔公司创始人戴尔在接受《金融时报》采访时不屑的问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”并表示，“联想 和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”2005年1月底，台湾惠普科技打出“连想，都不要想”的广告，直逼联想收购IBM PC业务。

2005年1月26日，美国众议院军事委员会主席邓肯·亨特（Duncan Hunter）、国际关系委员会主席亨利·海德（Henry Hyde）、小企业委员会主席唐·曼祖罗(Don Manzullo)3位大牌共和党议员对联想收购IBM PC交易提出质疑，要求商务部外国投资委员会审查此次交易是否存在对美国国家安全造成威胁。并购也因此一度陷入夭折的处境。随后，联想与美国政府签定一系列的协议，想方设法使美国13个部门的条件和利益得到满足，虽对联想有所限制，但也保住了IBM原有的客户。

2005年4月27日，戴尔的一位销售人员（Chris）为拉拢原IBM客户，在发给对方的电子邮件中称：“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM PC业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”

2006年3月，联想获得向美国国务院提供1.6万台台式机及相关设备的订单。美国国会由于担心中国政府在计算机中安装监视装置，在5月19日，美国国务 院宣布将修改采购流程，宣布将采购的联想电脑只用于非保密的系统，并对所采购的电脑系统进行严格的审查。为此美国国务院又重新进行安排，把其中一些机器分 配给不太敏感的项目使用。

高度审慎整合、有条不紊是关键

结构再造、制造供应链整合

并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM 全球PC业务的颓势，联想开出了四剂药：第一，在全球范围内推行交易型模式；第二，改善IBM台式机电脑的营利能力；第三，加强全球供应链的效率，解决IT系统支持不到位的问题；第四，提升联想在全球的品牌知名度。

其中，加强全球供应链和推行交易型模式是联想的重中之重。但鉴于以往并购案例成功率不高，主要是由于被收购公司人员由于担心裁员，而导致关键研发技术人 才、核心管理人员流失，而导致公司处在失控状态，并购的含金量也因此大大降低。联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降 低成本，力求稳定是主要目的。

在薪酬体制方面，原IBM对销售人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出将近联想的2-2.5倍。并购IBM PC后，主要销售骨干，都担心是否会因降低成本而大幅裁员导致人心不稳。联想第一阶段的整合，力求稳定，不惜牺牲发展速度，而最大限度的维持原IBM业务现状。为防止人员流失，IBM内部制订了铁律：从联想2004年12月8日宣布收购IBM PC业务开始到最终宣布成功的2005年5月1日，PC部门辞职的员工IBM永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。

2005年5月1日，联想集团宣布正式完成收购IBM PC全球业务后，联想集团的高管也发生了变化。柳传志退居幕后，担任联想控股董事长。杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。而这只是联想集团组织结构再造的一个开始。国际化的联想也理应由国际化的人才来担任，同时也为了更好的树立其国际形象。

2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBM PC业务。此时期，联想的两部分业务独立运作，最大限度的保留了原IBM PC业务的人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。

经过了四个月的安抚期，联想集团对组织架构进一步调整。联想宣布从2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，并行成统一的组织架构，以便提高 运营效率和决策速度，实现更加清晰的分工和更加专业的业务能力。在这个目标下，新联想集团被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球销售和区域系统、全 球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。

其中产品集团主要负责联想品牌、Think品牌及双品牌产品全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群，还设有专门的数码、客户服务和 质量控制部门。全球供应链系统包括采购、物流、生产制造、销售支持及供应链战略规划等全面运作。新联想同时将区域总部由三个扩展为五个，分别为联想美洲、 联想EMEA、联想亚太、新增联想中国区、联想印度。

流程再造、市场与销售的整合

联想在力求稳定的前提下，又过了3个月的适应，完成了组织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力， 随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质的对供应链流程进行改革，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。随后内部冲突也就多了 起来。而第二阶段整合的开始标志就是2005年12月21日，原戴尔高管阿梅里奥接替斯蒂芬·沃德出任联想第二任总裁。

IBM历史悠久，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，它亏损的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业规模大、利润低的现状形成反差。在IBM时代，Think业务架构在咨询服务战略和流程下面，因此IBM PC业务的供应链不是一条面向PC行业的供应链，有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，而忽视成本和效率。所以改善IBM PC业务的全球供应链就是当务之急了。

在业界，联想以市场或客户为导向，供应链管理并非其强项。而戴尔凭借在供应链管理而构筑其在PC行业的竞争力，另外在大客户服务方面也有诸多过人之处。例 如，戴尔在中国的供应商均在厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却是全球范围采购。海外客户下订单，戴尔仅需一小时就能到达生产基地，而联想则要8天才成。戴 尔在中国的库存天数仅为4天，而联想则接近23天。在供应链效率下，联想明显落后戴尔。

现在的PC行业就如同卖新鲜水果的行业，必须根据市场的变化，快速调整销售和产品。在背后，就必须要有一条高效的供应链做其后盾。对于缺少国际化人才的联 想来说，挖人不失为一种有效的捷径。阿梅里奥入主后，随后又有6名原戴尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。随后，联想的组织结构也迅速扁平化，原先介 乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉。此举意味原IBM冗长流程被戴尔的强执行力、强管控所代替，高效运营将成为重心。

2006年3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，围绕以亚太为主，形成以中国、美国、日本三大供货中心，并将IBM台式 业务集中到中国进行管理以提升效率。3月16日，联想公布重大战略调整计划、重组美国业务，宣布裁员1000人，裁员补偿费用约1亿美元，目标是每年节约 2.5亿美元成本。开始裁员，也标志整合进入实质阶段。

所有整合过程，都要落实到具体的业务层面。加强全球供应链任务也相当艰巨：原IBM PC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减；联想需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的多家生产厂和海外代工厂的布局与产能；软件系统的合并也是浩大工程，尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本完成，但业务流程和工厂整合至少需要两年。

阿梅里奥上任后，除了裁员，最大的手术就是在供应链方面了。从2006年开始，联想逐步将IBM和联想系统关掉，升级为SAP系统。还有为降低联想旧有的

供应链复杂性，把过去联想按照零件来选配置为每个用户按需下单的过程，改为“按照组件”的分类来选配置，为此联想将彻底升级IT系统，从2007年1月至

2008年10月进行6次IT系统平台发布，依次使用SAP核心平台运营联想各大区商务、供应链、财务等核心系统。

联想在不断改善供应链，削减成本的结果，就是到2007年4月，出现业绩拐点，联想随之又再一次重组，在2007年4月19日，联想宣布将在全球裁员 1400人，剔除转岗，净裁员约650人。裁员成本支出在5000-6000万美元，将为公司节省1亿美元。目的是强化供应链效率，以获得较同行更快的发 展速度和更高的赢利能力。这也是在除中国区业绩良好外，其他区域市场形势出现转机后，联想必须要果断决策的一件事情。

2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利，联想同时也出现公司的战略转折点。联想为更快的拉近与竞争对手的效率差距，继续加强全球供应链，继续将成 本优势、高效的交付能力与创新产品结合，以提高市场份额。其重要决策就是在2007年7月26日，联想宣布，将投资3100万美元，在印度和墨西哥各建一 个工厂。11月底，在波兰建厂，这也是联想最初的三个海外工厂。旨在提高和完善供应链效率，以更好的服务当地消费者。

海外试点、复制中国模式

目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户；而在全球市场的现状是33%是关系型客户，67%是交易型客户。这一方面显示 Think品牌在海外市场的强大优势，而另一方面也表明联想在海外消费市场还有很大的潜力。完善全球供应链的同时，全球采购、全球制造、全球销售后，这体 现在学习戴尔供应链管理的先进经验的成果，而复制交易型模式，则以中国经验为主，联想走的是两种方式。

联想凭借在国内多年的积累，联想的“双业务模式”交易型（T模式）和关系型（R模式）已经在中国市场取得巨大的成功。联想在国内的个人消费市场占有绝对的 优势，但联想的交易型模式在国际市场上还未经受考验，展示其旺盛的生命力。虽然凭关系型模式在海外不断发威，稳住阵脚，保持足够利润起到突出作用，但消费 市场则是其保住规模优势的关节，足以关系到联想国际化的成败。

相对于关系型模式。交易型模式不过于依赖渠道和售后服务，只要做好整合营销就行了。联想的交易型模式，就是针对零售客户和中小企业的共性需求（如娱乐、学 习、工作等），整合4P（产品、价格、渠道、促销）资源，打通行业整体价值链，面向最终用户消费者实现资源最优化配置。如何在国际上复制中国成功的业务模 式，联想随后开始了一系列的试点。

2006年1月1日独立出来的联想印度区，作为新兴市场且和中国市场环境相似，联想因此首选其作为海外试点的开始。到2007年1月，联想在印度建立了 44家联想品牌零售店，当地渠道发展也很顺利。2006年印度市场份额从无到有，达到10%，排在第4位。联想首先在印度试点其交易型业务模式成功了。随 即在新兴市场推广开来，如越南等东南亚市场。

在新兴市场取得成功，接着就应在成熟市场试点其交易型模式了。联想第二战役选择了德国，因为其市场在欧洲具有代表性，且为欧洲第二大PC市场，交易型客户 为主，又完全不同于美国的直销市场，切入难度相对美国较小。欧洲的成熟市场，市场背景和中国又完全不同，无明显一二级市场区分，销售渠道和服务渠道分工明 确，同质竞争充分，价格竞争激烈，渠道渗透较难。

2006年4月，联想开始德国试点，通过一个月调研，发现其最大的问题就是供应链脱节，而导致效率低，还有整合营销做的不够、市场策略被动等，还继承着原IBM PC业务的诸多特点。为此联想从6月开始着重改善供应链流程，整合4P营销、变渠道拉动型改为厂家推动型业务模式，强力推行交易型模式在德国的改革，结果定价提高、配置减少的联想总销售额反而大幅提高了，联想在德国试点成功了。

成熟市场的另一个攻坚战无疑就是美国市场了，因为它不同于欧洲市场，没有自营店，以大卖场和直销为主。2000年，IBM就曾通过Circuit 和BestBuy等大卖场销售其PC，结果败于戴尔等厂商的价格战。而当前，渠道渗透就成了

问题，被几个大卖场掌握的渠道，价格竞争激烈，新品进入较难。2006年11月中旬，经过调研后，开始计划通过渠道商Office Depot旗下1000家卖场零售ThinkPad笔记本，开始涉足美国零售市场。

美国是戴尔的老窝，能否成功，也决定了其国际化的含金量。而联想的大本营则是联想的支柱与基石。自并购IBM PC业务业务以来，联想中国区就没掉过链子，始终保持中国市场的绝对领先优势，还承担着向海外输送人才和探索有竞争力的业务模式的重任。正因此，联想是国内PC市场绝对的老大，才有更多的精力去国际化。联想中国区的壮大，也足以说明其重要性。

2005年10月成立的联想中国区，经过两年的发展到2007年10月，已由内地、香港发展为内地、香港、台湾省、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库

曼斯坦、塔吉克斯坦，还包括俄罗斯区在内的俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、亚美尼亚、阿塞拜疆及格鲁吉亚6个独联体国家在内的联想大中华和俄罗斯区，而这个区 域内，由于地缘优势和市场背跟中国景相似，主要以交易型模式为主，联想做的很成功。

文化融合、互相信任是基础

随着联想集团2007年11月1日公布的2007∕2008年财年第二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到1.05亿美元，较第一季度6680万美 元又进了一步，截止2007年9月30日，联想的净现金储备总额为17亿美元。随着联想全球各区已获得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的 整合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。

联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和三种公司文化组成。以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公 司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔企业文化。一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理 和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。

文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。惠普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成 为全球PC行业的老大。联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则

仅为4.7%，主要还是原IBM的商用PC业务。联想的发展空间还是很大的，在保持其规 模优势也是一种保证。

随着海外一系列试点的成功，在2007年4月2日，联想集团宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。随着在海外不断深化联想的交易型模式， 文化冲突也就首当其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同时吸收更多的海外优秀人才，这就需要联想内部互相信任，取长补短，做好协调、沟 通。

在2008年1月3日，联想集团向15个国家和地区推出消费电脑品牌Idea，开始全面进军全球消费市场。Idea品牌针对消费类客户与商用客户定位的

Think品牌形成互补，此举也宣布联想也开始重视消费市场，而随之而来的文化冲突必然会多起来，文化融合成功与否，也关系到联想在全球消费市场成功与

否。

品牌定位、由繁杂到简单

1984年，柳传志等怀揣20万元在北京成立联想，Legend的英文意思为传奇。此后联想就不断上演着传奇。1994年，联想在香港证券交易所成功上 市；1998年，联想自有品牌电脑突破百万。而当2000年之后，联想开始国际化，准备用Legend品牌进入国际市场，却发现全球已有许多个 Legend存在。联想不得不改换标识。

在2003年，联想将其英文标始从Legend更换为Lenovo，其中“Le”代表来自于原标识Legend，代表着秉承一贯传统，新增加的 “novo”取自拉丁词“新”，代表联想的核心是创新精神。2004年，联想正式从Legend更名为Lenovo。联想开始用更国际化但也更少人知晓的 Lenovo征战国际市场。

而在2004年12月8日，联想宣布收购IBM PC业务，真正的传奇开始上演了。到2005年5月1日正式完成收购。联想拥有了IBM品牌五年使用权及Think的永久使用权。新联想的品牌组合开始了梦幻之旅，Think品牌主攻高端商务，而Lenovo主攻零售及中小企业。

联想并购IBM PC后，随即就制订了打造品牌的阶段计划。第一阶段重点在于让全球客户确信联想致力于提供与他们对Think品牌系列商用机期望值相符的电脑，第二阶段的重点则在于开始面向全世界商务客户打造联想品牌。

为完成第一阶段目标，联想不惜牺牲发展速度，维护IBM PC原有的业务、流程及客户。通过2006年都灵冬奥会，所有IT设备零故障运行及分阶段整合成功，Think笔记本在全球知名度最高.

为完成第二阶段目标，2006年10月24号，联想宣布替代戴尔成为NBA合作伙伴，并向海外中小企业主推Lenovo 3000系列；在2007年2月4日替代惠普成为威廉姆斯车队顶级赞助商；并在2007年11月2日，宣布Think品牌由IBM向Lenovo全面过渡，提前两年放弃IBM标识。同时，联想开始大力推广名为Best Engineered PCs（最卓越个人电脑）的广告宣传活动，积极向全世界推广联想品牌。

2007年12月5日，联想宣布不再续约奥运TOP计划，而代替联想的正是与它老三之争白热化的宏基，通过对奥运会的赞助，已使联想品牌大大提升，随着第 一阶段品牌目标的完成，联想将会在区域性市场更有针对性的宣传自己的品牌。而2008年1月3日，联想推出消费品牌Idea，也因此终结其品牌混乱状态。

而联想的竞争对手惠普，则借助并购康柏打通商用与消费的区隔，进而超越戴尔，登上世界第一的宝座。而联想则通过Idea消费品牌的发布，进而更加明确自己 的品牌定位。商用以Think为主，消费以Idea为主，借助2008年北京奥运会和联想第三阶段整合，来扩大自己的品牌影响力。

并购恩怨再起、明争暗斗为老三

2007年 8月7日，联想发布公告，正通过独立第三方就收购欧洲第三大PC厂商——Packard Bell进行谈判。这也是联想并购IBM PC业务整合成功后，在全球消费市场推行交易型模式的一大举措。巩固全球老三位置，与欧洲老大宏基拼抢欧洲市场是其主要目的。

2007年8月16日，美国第三大PC厂商Gateway宣布正式进入中国市场。Gateway选择神州数码作为中国区独家总代理，从8月16日起，中国 用户可以

在全国范围内买到Gateway品牌笔记本电脑、台式机以及显示器。事实上Gateway早在2007年6月便与神州数码合作，在中国部分城市开 展试销，Gateway对试销业绩表示满意。

2007年8月27日，宏基发布公告，宣布其以7.1亿美元并购Gateway。将于2007年12月前完成所有手序。同时，宏基还通过Gateway曲线收购Packard

Bell。此举也让宏基一举越过联想，成为全球第三大厂商，全球PC市场格局再次因并购发生变化。

2007年8月28日，联想表示依然对Packard Bell感兴趣，正在评估有关方案。2004年，Gateway以2.64亿美元收购eMachine，华裔商人许立信在美国加州创办，许立信也获得Gateway 5%股权。2006年9月，许立信从NEC手中收购其欧洲业务Packard Bell。但据Gate way称早在2006年6月就获得了PB控股（Packard Bell母公司）优先认购权。

宏基突然的回马枪也让联想措手不及。从2006年开始，宏基就表示要收购一家PC厂商，但表示一定不是美国厂商。宏基今天食言也表明欧洲地盘对自己的重要性。联想要收购PB就要看宏基脸色了，但可能已经微乎其微了。但宏基未来的整合也充满了变数。

联想控股集团、非相关的多元化

联想集团的母公司联想控股，作为一家战略驱动的投资控股公司，采用母子公司治理结构，初步形成涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元 化经营格局。五大业务单元为做PC业务的联想集团、IT服务领域的神州数码、做风险投资的联想投资、做房地产开发的融科智地、做并购投资的弘毅投资。

1984年成立的联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.,简称“联想控股”），在其发展史上，也经历过专与多元的阵痛，最终由相关多元化转化为非相关多元化的经营格局。

1997年联想集团，凭借在PC领域发起“价格战”和建立竞争对手难以匹敌的分销网络，将众多国内外PC巨头甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。之后，成为世界品牌的目标，也让联想渴望成为下一个“IBM”的冲动。

2000年联想集团分拆的时候，如日中天的PC奠定了其发展基础。联想开始出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱联想就是做PC的说法。在2001年提出战略转型，由“PC厂商”转为“全方位IT服务提供商”。

2000年4月18日，联想推出其重金打造的互联网门户FM365。2001年6月，经过1年半谈判，与美国AOL-时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订合资协议：联想与号称是互联网商业模式最成功的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。

在纳斯达克互联网概念的热潮诱惑之下，这也是联想集团的第一次国际化合作。但后来，由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。

杨元庆曾说，他很羡慕IBM成功变成一根“软骨头”。1992年IBM经历历史低谷之后，1993年新总裁Lou Gerstner 就宣布决定把IBM从一个大型硬件加工厂转变为世界级杰出的商业和技术服务供应商。到2001年第一财季，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器赢利相加，几乎接近总收入的80%。

为达到战略转型目标，从一家产品性公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，为提升自己在咨询、软件方面的不足，达到IBM那种由咨询方案带动PC硬件的IT服务模式，联想随后开始实施了数起大规模并购。

2002年，联想以5500万港元加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询；2002年4月，联想投入2333万人民币与智软计算机系统开发有限公司成立合 资公司，共同发展保险领域IT服务；2002年10月，联想以总价不超过2.2亿港元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司 的重要业务及资产。

效仿IBM发展模式，但如此大规模的投入，并没有收到预期的成果。联想IT服务部门业绩远低于预期：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。 2004年，2月18日，联想重新规划业务发展方向，随着ABC三类业务的划分，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。

2004年7月28日，联想集团以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技。效仿IBM之路宣告走到尽头。而在2008年1月31日，联 想集团宣布以1亿美元出售其手机业务，从此彻底告别由相关多元化向专业化发展。从某种意义上说，联想多元化发展的失败，也更加促使其专注PC业务。

跨国公司、全球化战略的产物

在业界，戴尔凭借在渠道方面的创新，直销模式、供应链管理外加出色的技术服务，构成了其在PC行业的竞争力。戴尔的成功靠的是渠道的轻盈化，而联想在渠道 方面则显得相对厚重些，在“大联想渠道策略下”，占有国内出色的大分销商，与之共同发展，利益共享，努力使渠道渠道扁平化，打通直销与分销的划分，从而创 造一种更先进的业务模式。联想正通过改善供应链效能和下游渠道深化合作，打通整个行业价值链，从而构筑自己的核心竞争力。

但我们也应该面对现实，前有惠普和戴尔，后有宏基和华硕的追赶。联想也面临很大的压力，国际化成功与否也关系国内地位的前景。PC行业就像“装修队”一 样，比的是相互之间的设计能力、整合能力，还有把握市场潮流的能力等。打通上游零部件供应商，做好下游渠道的渗透和占有，还有一条高效的供应链做后盾，就 构成了整个行业的竞争力。但有一点，永远赚钱的都是上游那些核心厂家。

当PC行业面临同质化、价格白热化、市场竞争激烈化的时候，个性时代就来临了。惠普正是凭借“个性掌控世界”打通商用与消费的区隔，在外观设计、个性化方 面做足文章，从而一举超越戴尔成为PC行业老大。戴尔的直销模式代表着网络营销，联想的分销模式代表着合作营销，而惠普则代表着更先进的订制营销。在PC 行业，联想还像一个创新技术的跟随者，若要成为真正的国际巨头，就要在研发、设计、创新加大码力，还有利用中国的成本优势和广阔的市场前景，相信其未来一 定会大有作为的。

主要参考资料：

1.联想官方网站：

2.宏基官方网站：

3. 北京娱乐信报 2004年12月9日 文：联想百亿演绎“蛇吞象” 作者：贺文华

4. 经济观察报 2004年12月11日 文：新闻调查：联想IBM谈判过程揭秘∕综述：联想国际化路径 作者：任雪松、周璐、李晶、沈建缘

5.《商务周刊》 2007年1月20日 文：联想赶考记 作者：冯禹丁

6. 财经时报 2007年3月3日 文：联想农历新年刮骨疗伤中国区裁员波及400人

7. 第一财经日报 2007年12月27日文：杨元庆：联想整合已进入文化融合阶段 作者：王如晨

2024年2月8日发(作者：费丽珠)

跨国并购案例之联想篇

(2008-02-26 13:45:36)

转载▼

标签：

财经

联想

ibm

acer

企业再造

全球老三之争

联想并购IBM PC部门

——国际化战略的最终产物

在全球经济一体化的进程中，最初日韩在上个世纪八九十年代承接了欧美产业的转移，但随着中国成为新的世界制造工厂，中国开始大量承接欧美的产业转移，并与 日韩之间产生激烈的竞争。但有一点，承接的过程也是各不相同的，有的是以代工的形式，有的则是以并购的形式，买断对方的品牌、技术和渠道，来进行自己的全 球化扩张。总之企业的全球化，海外并购还是比较好的一种方式。

随着中国企业的不断强大，海外扩张势在必行，这也符合经济发展的趋势。当西方的大企业正不断“软化”的时候，中国的企业更像“硬骨头”。中国企业的崛起， 海外并购无疑是全球化的一种捷径，联想做的是比较好的，就像柳传志所说，“我们希望能做一个英雄，而不要做一个市场的鲁莽好汉。我们现在确实敢吃螃蟹了， 但我们想把螃蟹吃了吸取营养，而不是中毒。”

联想演绎传奇、国际导演“蛇吞象”

演绎传奇、惊天并购

2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。协议内容包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM 5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元

现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBM PC业务。

收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18.9%，公众流通股35.1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group ）、泛大西洋集团(General Atlantic)、新桥投资集团 (Newbridge Capital LLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3.5亿美元用于收购IBM PC业务之用。

引入三大战略投资者之后，联想收购IBM PC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4.5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为 15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%（3.5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回）。三大战略投资者入股后，不仅改善了公 司的现金流、更优化了公司的股权结构。

并购内幕、艰辛曲折

在联想2003年11月至2004年12月8日签定协议历时近1年零3个月的过程中，犹如一场漫长的马拉松。联想为此组织了强大的谈判队伍。在联想内部，

收购涉及了所有部门，包括人力资源、财务、行政、供应链、IT、研发等各个部门都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名成员组成，总人数

接 近100人。除此之外，联想为完成尽职调查，还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。 2004年春节过后，聘请高盛担任并购顾问，之后又聘请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。

2003年11月至2004年5月，联想的谈判小组主要的工作就是全面了解IBM

PC业务情况和提出相关的商业收购方案，如收购范围、收购价格、支付方式、合作方式等。2004年6月至2004年10月，双方在第二阶段谈判就各个问题 进行讨价还价，最主要的就是价格。从整个谈判过程中，IBM PC业务的专利和品牌一直为谈判重点，这些专利和品牌，收购后联想如何用、用到什么程度，双方争议都很大。所有收购细节均到最后一刻才敲定，收购所涉及的 各种文件垒起来竟厚达一米。联想最终公布了一份长达37页的协议，其中包括品牌、融资协议等40多个服务协议。联想通过不懈努力，最终获得了其全部想要的 东西。

据说，早在2000年IBM曾考虑将其PC业务卖给东芝，IBM与东芝的内部文化整和冲突相对较小，一度被看好。后来发生戏剧一幕，拥有为IBM PC 做代工的长城国际（IIPC）20%股份的长城电脑，因股份转让和IBM新合作问题未达成一致，因此IBM PC业务出售事宜被延迟。在2003年，长城与IBM达成妥协，以4000万美元出让长城国际20%股权，并在同年12月12日与IBM再组建一个新公司，将原长城国际的服务器制造业务填充到新公司，这样才有了联想后来的“蛇吞象”。

2002年，IBM就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月，美林将联想排到了目标收购者首位。美林中国区总裁刘二飞与联想集团 董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚好，美林总部则与IBM关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。起初，双方都有些怀疑，IBM担心如此大规模 收购，联想是否具备足够的财力；联想则疑虑自身运营能力。此后，双方开始了一场旷日持久的谈判。

一路坎坷、并购前后

联想并购IBM PC业务的坎坷不单围绕事件本身，事件之外还掺杂许多杂音。2004年12月8日联想并购IBM PC业务成功后，大洋彼岸的戴尔公司创始人戴尔在接受《金融时报》采访时不屑的问：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”并表示，“联想 和IBM之间的交易可能逃不出业界其他许多合并案的命运。”2005年1月底，台湾惠普科技打出“连想，都不要想”的广告，直逼联想收购IBM PC业务。

2005年1月26日，美国众议院军事委员会主席邓肯·亨特（Duncan Hunter）、国际关系委员会主席亨利·海德（Henry Hyde）、小企业委员会主席唐·曼祖罗(Don Manzullo)3位大牌共和党议员对联想收购IBM PC交易提出质疑，要求商务部外国投资委员会审查此次交易是否存在对美国国家安全造成威胁。并购也因此一度陷入夭折的处境。随后，联想与美国政府签定一系列的协议，想方设法使美国13个部门的条件和利益得到满足，虽对联想有所限制，但也保住了IBM原有的客户。

2005年4月27日，戴尔的一位销售人员（Chris）为拉拢原IBM客户，在发给对方的电子邮件中称：“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM PC业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”

2006年3月，联想获得向美国国务院提供1.6万台台式机及相关设备的订单。美国国会由于担心中国政府在计算机中安装监视装置，在5月19日，美国国务 院宣布将修改采购流程，宣布将采购的联想电脑只用于非保密的系统，并对所采购的电脑系统进行严格的审查。为此美国国务院又重新进行安排，把其中一些机器分 配给不太敏感的项目使用。

高度审慎整合、有条不紊是关键

结构再造、制造供应链整合

并购IBM PC后，联想的首要任务就是扭转IBM全球PC业务的颓势。IBM在1992年推出ThinkPad这是业界首款笔记本，而在2003年IBM个人电脑事业部建立ThinkCentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原IBM 全球PC业务的颓势，联想开出了四剂药：第一，在全球范围内推行交易型模式；第二，改善IBM台式机电脑的营利能力；第三，加强全球供应链的效率，解决IT系统支持不到位的问题；第四，提升联想在全球的品牌知名度。

其中，加强全球供应链和推行交易型模式是联想的重中之重。但鉴于以往并购案例成功率不高，主要是由于被收购公司人员由于担心裁员，而导致关键研发技术人 才、核心管理人员流失，而导致公司处在失控状态，并购的含金量也因此大大降低。联想最初的整合，只涉及到制造供应链的整合，如全球采购、发挥协同效应、降 低成本，力求稳定是主要目的。

在薪酬体制方面，原IBM对销售人员执行的是一种高奖金政策，其人均薪酬支出将近联想的2-2.5倍。并购IBM PC后，主要销售骨干，都担心是否会因降低成本而大幅裁员导致人心不稳。联想第一阶段的整合，力求稳定，不惜牺牲发展速度，而最大限度的维持原IBM业务现状。为防止人员流失，IBM内部制订了铁律：从联想2004年12月8日宣布收购IBM PC业务开始到最终宣布成功的2005年5月1日，PC部门辞职的员工IBM永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。

2005年5月1日，联想集团宣布正式完成收购IBM PC全球业务后，联想集团的高管也发生了变化。柳传志退居幕后，担任联想控股董事长。杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事。而这只是联想集团组织结构再造的一个开始。国际化的联想也理应由国际化的人才来担任，同时也为了更好的树立其国际形象。

2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBM PC业务。此时期，联想的两部分业务独立运作，最大限度的保留了原IBM PC业务的人员、业务模式和流程，以便以后双方更加顺利的融合。

经过了四个月的安抚期，联想集团对组织架构进一步调整。联想宣布从2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，并行成统一的组织架构，以便提高 运营效率和决策速度，实现更加清晰的分工和更加专业的业务能力。在这个目标下，新联想集团被重新划分为全球产品集团、全球供应链、全球销售和区域系统、全 球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。

其中产品集团主要负责联想品牌、Think品牌及双品牌产品全球业务。产品集团下设了台式电脑和笔记本电脑两个国际业务群，还设有专门的数码、客户服务和 质量控制部门。全球供应链系统包括采购、物流、生产制造、销售支持及供应链战略规划等全面运作。新联想同时将区域总部由三个扩展为五个，分别为联想美洲、 联想EMEA、联想亚太、新增联想中国区、联想印度。

流程再造、市场与销售的整合

联想在力求稳定的前提下，又过了3个月的适应，完成了组织架构的再造。维系稳定的前提下也牺牲了利润，这样也不能长久的维系下去，否则发展就失去了动力， 随后联想开始了第二阶段的整合，市场和销售的整合，开始实质的对供应链流程进行改革，目的是提高运营效率、提高产品品质和改善服务。随后内部冲突也就多了 起来。而第二阶段整合的开始标志就是2005年12月21日，原戴尔高管阿梅里奥接替斯蒂芬·沃德出任联想第二任总裁。

IBM历史悠久，做事规范、制度与流程成熟，但决策缓慢，它亏损的原因在于总部和自身的开销比较大，是高投入高回报的业务模式，这一点和PC行业规模大、利润低的现状形成反差。在IBM时代，Think业务架构在咨询服务战略和流程下面，因此IBM PC业务的供应链不是一条面向PC行业的供应链，有着非常严格和冗长的流程，相对更注重质量，而忽视成本和效率。所以改善IBM PC业务的全球供应链就是当务之急了。

在业界，联想以市场或客户为导向，供应链管理并非其强项。而戴尔凭借在供应链管理而构筑其在PC行业的竞争力，另外在大客户服务方面也有诸多过人之处。例 如，戴尔在中国的供应商均在厦门电脑生产基地旁边建厂，联想却是全球范围采购。海外客户下订单，戴尔仅需一小时就能到达生产基地，而联想则要8天才成。戴 尔在中国的库存天数仅为4天，而联想则接近23天。在供应链效率下，联想明显落后戴尔。

现在的PC行业就如同卖新鲜水果的行业，必须根据市场的变化，快速调整销售和产品。在背后，就必须要有一条高效的供应链做其后盾。对于缺少国际化人才的联 想来说，挖人不失为一种有效的捷径。阿梅里奥入主后，随后又有6名原戴尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。随后，联想的组织结构也迅速扁平化，原先介 乎于大区总裁和CEO之间的市场部门被砍掉。此举意味原IBM冗长流程被戴尔的强执行力、强管控所代替，高效运营将成为重心。

2006年3月，联想宣布，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更近的地方，围绕以亚太为主，形成以中国、美国、日本三大供货中心，并将IBM台式 业务集中到中国进行管理以提升效率。3月16日，联想公布重大战略调整计划、重组美国业务，宣布裁员1000人，裁员补偿费用约1亿美元，目标是每年节约 2.5亿美元成本。开始裁员，也标志整合进入实质阶段。

所有整合过程，都要落实到具体的业务层面。加强全球供应链任务也相当艰巨：原IBM PC业务在全球160多个国家的销售网点需要协调、裁减；联想需要重新规划美国、中国和日本这全球三大供货中心的多家生产厂和海外代工厂的布局与产能；软件系统的合并也是浩大工程，尽管2005年IBM和联想的管理系统对接已基本完成，但业务流程和工厂整合至少需要两年。

阿梅里奥上任后，除了裁员，最大的手术就是在供应链方面了。从2006年开始，联想逐步将IBM和联想系统关掉，升级为SAP系统。还有为降低联想旧有的

供应链复杂性，把过去联想按照零件来选配置为每个用户按需下单的过程，改为“按照组件”的分类来选配置，为此联想将彻底升级IT系统，从2007年1月至

2008年10月进行6次IT系统平台发布，依次使用SAP核心平台运营联想各大区商务、供应链、财务等核心系统。

联想在不断改善供应链，削减成本的结果，就是到2007年4月，出现业绩拐点，联想随之又再一次重组，在2007年4月19日，联想宣布将在全球裁员 1400人，剔除转岗，净裁员约650人。裁员成本支出在5000-6000万美元，将为公司节省1亿美元。目的是强化供应链效率，以获得较同行更快的发 展速度和更高的赢利能力。这也是在除中国区业绩良好外，其他区域市场形势出现转机后，联想必须要果断决策的一件事情。

2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利，联想同时也出现公司的战略转折点。联想为更快的拉近与竞争对手的效率差距，继续加强全球供应链，继续将成 本优势、高效的交付能力与创新产品结合，以提高市场份额。其重要决策就是在2007年7月26日，联想宣布，将投资3100万美元，在印度和墨西哥各建一 个工厂。11月底，在波兰建厂，这也是联想最初的三个海外工厂。旨在提高和完善供应链效率，以更好的服务当地消费者。

海外试点、复制中国模式

目前，联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户；而在全球市场的现状是33%是关系型客户，67%是交易型客户。这一方面显示 Think品牌在海外市场的强大优势，而另一方面也表明联想在海外消费市场还有很大的潜力。完善全球供应链的同时，全球采购、全球制造、全球销售后，这体 现在学习戴尔供应链管理的先进经验的成果，而复制交易型模式，则以中国经验为主，联想走的是两种方式。

联想凭借在国内多年的积累，联想的“双业务模式”交易型（T模式）和关系型（R模式）已经在中国市场取得巨大的成功。联想在国内的个人消费市场占有绝对的 优势，但联想的交易型模式在国际市场上还未经受考验，展示其旺盛的生命力。虽然凭关系型模式在海外不断发威，稳住阵脚，保持足够利润起到突出作用，但消费 市场则是其保住规模优势的关节，足以关系到联想国际化的成败。

相对于关系型模式。交易型模式不过于依赖渠道和售后服务，只要做好整合营销就行了。联想的交易型模式，就是针对零售客户和中小企业的共性需求（如娱乐、学 习、工作等），整合4P（产品、价格、渠道、促销）资源，打通行业整体价值链，面向最终用户消费者实现资源最优化配置。如何在国际上复制中国成功的业务模 式，联想随后开始了一系列的试点。

2006年1月1日独立出来的联想印度区，作为新兴市场且和中国市场环境相似，联想因此首选其作为海外试点的开始。到2007年1月，联想在印度建立了 44家联想品牌零售店，当地渠道发展也很顺利。2006年印度市场份额从无到有，达到10%，排在第4位。联想首先在印度试点其交易型业务模式成功了。随 即在新兴市场推广开来，如越南等东南亚市场。

在新兴市场取得成功，接着就应在成熟市场试点其交易型模式了。联想第二战役选择了德国，因为其市场在欧洲具有代表性，且为欧洲第二大PC市场，交易型客户 为主，又完全不同于美国的直销市场，切入难度相对美国较小。欧洲的成熟市场，市场背景和中国又完全不同，无明显一二级市场区分，销售渠道和服务渠道分工明 确，同质竞争充分，价格竞争激烈，渠道渗透较难。

2006年4月，联想开始德国试点，通过一个月调研，发现其最大的问题就是供应链脱节，而导致效率低，还有整合营销做的不够、市场策略被动等，还继承着原IBM PC业务的诸多特点。为此联想从6月开始着重改善供应链流程，整合4P营销、变渠道拉动型改为厂家推动型业务模式，强力推行交易型模式在德国的改革，结果定价提高、配置减少的联想总销售额反而大幅提高了，联想在德国试点成功了。

成熟市场的另一个攻坚战无疑就是美国市场了，因为它不同于欧洲市场，没有自营店，以大卖场和直销为主。2000年，IBM就曾通过Circuit 和BestBuy等大卖场销售其PC，结果败于戴尔等厂商的价格战。而当前，渠道渗透就成了

问题，被几个大卖场掌握的渠道，价格竞争激烈，新品进入较难。2006年11月中旬，经过调研后，开始计划通过渠道商Office Depot旗下1000家卖场零售ThinkPad笔记本，开始涉足美国零售市场。

美国是戴尔的老窝，能否成功，也决定了其国际化的含金量。而联想的大本营则是联想的支柱与基石。自并购IBM PC业务业务以来，联想中国区就没掉过链子，始终保持中国市场的绝对领先优势，还承担着向海外输送人才和探索有竞争力的业务模式的重任。正因此，联想是国内PC市场绝对的老大，才有更多的精力去国际化。联想中国区的壮大，也足以说明其重要性。

2005年10月成立的联想中国区，经过两年的发展到2007年10月，已由内地、香港发展为内地、香港、台湾省、蒙古、哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、土库

曼斯坦、塔吉克斯坦，还包括俄罗斯区在内的俄罗斯、乌克兰、白俄罗斯、亚美尼亚、阿塞拜疆及格鲁吉亚6个独联体国家在内的联想大中华和俄罗斯区，而这个区 域内，由于地缘优势和市场背跟中国景相似，主要以交易型模式为主，联想做的很成功。

文化融合、互相信任是基础

随着联想集团2007年11月1日公布的2007∕2008年财年第二季度财报的公布，联想集团第二季净利润达到1.05亿美元，较第一季度6680万美 元又进了一步，截止2007年9月30日，联想的净现金储备总额为17亿美元。随着联想全球各区已获得持续性赢利，良好的业绩表明联想集团已完成了并购的 整合阶段，开始进入了盈利性增长的第三阶段，文化融合阶段。

联想集团的管理层也如其股权一样复杂，由两种民族文化和三种公司文化组成。以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公 司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔企业文化。一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理 和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。

文化融合的落脚点，一切还是体现在业务层面，那就是在全球推行交易型业务模式，在海外消费市场占有一席之地。惠普凭借在消费市场的成功，一举超越戴尔，成 为全球PC行业的老大。联想在中国的市场占有率首屈一指，在海外则

仅为4.7%，主要还是原IBM的商用PC业务。联想的发展空间还是很大的，在保持其规 模优势也是一种保证。

随着海外一系列试点的成功，在2007年4月2日，联想集团宣布组建全球消费业务单元，意在大力拓展全球消费市场。随着在海外不断深化联想的交易型模式， 文化冲突也就首当其冲，如何让外国文化相信中国文化，中国的成功经验，同时吸收更多的海外优秀人才，这就需要联想内部互相信任，取长补短，做好协调、沟 通。

在2008年1月3日，联想集团向15个国家和地区推出消费电脑品牌Idea，开始全面进军全球消费市场。Idea品牌针对消费类客户与商用客户定位的

Think品牌形成互补，此举也宣布联想也开始重视消费市场，而随之而来的文化冲突必然会多起来，文化融合成功与否，也关系到联想在全球消费市场成功与

否。

品牌定位、由繁杂到简单

1984年，柳传志等怀揣20万元在北京成立联想，Legend的英文意思为传奇。此后联想就不断上演着传奇。1994年，联想在香港证券交易所成功上 市；1998年，联想自有品牌电脑突破百万。而当2000年之后，联想开始国际化，准备用Legend品牌进入国际市场，却发现全球已有许多个 Legend存在。联想不得不改换标识。

在2003年，联想将其英文标始从Legend更换为Lenovo，其中“Le”代表来自于原标识Legend，代表着秉承一贯传统，新增加的 “novo”取自拉丁词“新”，代表联想的核心是创新精神。2004年，联想正式从Legend更名为Lenovo。联想开始用更国际化但也更少人知晓的 Lenovo征战国际市场。

而在2004年12月8日，联想宣布收购IBM PC业务，真正的传奇开始上演了。到2005年5月1日正式完成收购。联想拥有了IBM品牌五年使用权及Think的永久使用权。新联想的品牌组合开始了梦幻之旅，Think品牌主攻高端商务，而Lenovo主攻零售及中小企业。

联想并购IBM PC后，随即就制订了打造品牌的阶段计划。第一阶段重点在于让全球客户确信联想致力于提供与他们对Think品牌系列商用机期望值相符的电脑，第二阶段的重点则在于开始面向全世界商务客户打造联想品牌。

为完成第一阶段目标，联想不惜牺牲发展速度，维护IBM PC原有的业务、流程及客户。通过2006年都灵冬奥会，所有IT设备零故障运行及分阶段整合成功，Think笔记本在全球知名度最高.

为完成第二阶段目标，2006年10月24号，联想宣布替代戴尔成为NBA合作伙伴，并向海外中小企业主推Lenovo 3000系列；在2007年2月4日替代惠普成为威廉姆斯车队顶级赞助商；并在2007年11月2日，宣布Think品牌由IBM向Lenovo全面过渡，提前两年放弃IBM标识。同时，联想开始大力推广名为Best Engineered PCs（最卓越个人电脑）的广告宣传活动，积极向全世界推广联想品牌。

2007年12月5日，联想宣布不再续约奥运TOP计划，而代替联想的正是与它老三之争白热化的宏基，通过对奥运会的赞助，已使联想品牌大大提升，随着第 一阶段品牌目标的完成，联想将会在区域性市场更有针对性的宣传自己的品牌。而2008年1月3日，联想推出消费品牌Idea，也因此终结其品牌混乱状态。

而联想的竞争对手惠普，则借助并购康柏打通商用与消费的区隔，进而超越戴尔，登上世界第一的宝座。而联想则通过Idea消费品牌的发布，进而更加明确自己 的品牌定位。商用以Think为主，消费以Idea为主，借助2008年北京奥运会和联想第三阶段整合，来扩大自己的品牌影响力。

并购恩怨再起、明争暗斗为老三

2007年 8月7日，联想发布公告，正通过独立第三方就收购欧洲第三大PC厂商——Packard Bell进行谈判。这也是联想并购IBM PC业务整合成功后，在全球消费市场推行交易型模式的一大举措。巩固全球老三位置，与欧洲老大宏基拼抢欧洲市场是其主要目的。

2007年8月16日，美国第三大PC厂商Gateway宣布正式进入中国市场。Gateway选择神州数码作为中国区独家总代理，从8月16日起，中国 用户可以

在全国范围内买到Gateway品牌笔记本电脑、台式机以及显示器。事实上Gateway早在2007年6月便与神州数码合作，在中国部分城市开 展试销，Gateway对试销业绩表示满意。

2007年8月27日，宏基发布公告，宣布其以7.1亿美元并购Gateway。将于2007年12月前完成所有手序。同时，宏基还通过Gateway曲线收购Packard

Bell。此举也让宏基一举越过联想，成为全球第三大厂商，全球PC市场格局再次因并购发生变化。

2007年8月28日，联想表示依然对Packard Bell感兴趣，正在评估有关方案。2004年，Gateway以2.64亿美元收购eMachine，华裔商人许立信在美国加州创办，许立信也获得Gateway 5%股权。2006年9月，许立信从NEC手中收购其欧洲业务Packard Bell。但据Gate way称早在2006年6月就获得了PB控股（Packard Bell母公司）优先认购权。

宏基突然的回马枪也让联想措手不及。从2006年开始，宏基就表示要收购一家PC厂商，但表示一定不是美国厂商。宏基今天食言也表明欧洲地盘对自己的重要性。联想要收购PB就要看宏基脸色了，但可能已经微乎其微了。但宏基未来的整合也充满了变数。

联想控股集团、非相关的多元化

联想集团的母公司联想控股，作为一家战略驱动的投资控股公司，采用母子公司治理结构，初步形成涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元 化经营格局。五大业务单元为做PC业务的联想集团、IT服务领域的神州数码、做风险投资的联想投资、做房地产开发的融科智地、做并购投资的弘毅投资。

1984年成立的联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.,简称“联想控股”），在其发展史上，也经历过专与多元的阵痛，最终由相关多元化转化为非相关多元化的经营格局。

1997年联想集团，凭借在PC领域发起“价格战”和建立竞争对手难以匹敌的分销网络，将众多国内外PC巨头甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。之后，成为世界品牌的目标，也让联想渴望成为下一个“IBM”的冲动。

2000年联想集团分拆的时候，如日中天的PC奠定了其发展基础。联想开始出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，目的是摆脱联想就是做PC的说法。在2001年提出战略转型，由“PC厂商”转为“全方位IT服务提供商”。

2000年4月18日，联想推出其重金打造的互联网门户FM365。2001年6月，经过1年半谈判，与美国AOL-时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订合资协议：联想与号称是互联网商业模式最成功的AOL各出资1亿美元，基于FM365组建合资公司。

在纳斯达克互联网概念的热潮诱惑之下，这也是联想集团的第一次国际化合作。但后来，由于遭遇纳斯达克股灾，联想重金投入的FM365、赢时通、新东方网校要么抽身退出，要么不了了之。

杨元庆曾说，他很羡慕IBM成功变成一根“软骨头”。1992年IBM经历历史低谷之后，1993年新总裁Lou Gerstner 就宣布决定把IBM从一个大型硬件加工厂转变为世界级杰出的商业和技术服务供应商。到2001年第一财季，IBM服务咨询的费用与相配套的硬件服务器赢利相加，几乎接近总收入的80%。

为达到战略转型目标，从一家产品性公司蜕变为一家以服务带动产品销售的公司，为提升自己在咨询、软件方面的不足，达到IBM那种由咨询方案带动PC硬件的IT服务模式，联想随后开始实施了数起大规模并购。

2002年，联想以5500万港元加上联想企业IT咨询业务并购汉普咨询；2002年4月，联想投入2333万人民币与智软计算机系统开发有限公司成立合 资公司，共同发展保险领域IT服务；2002年10月，联想以总价不超过2.2亿港元收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一的中望商业机器有限公司 的重要业务及资产。

效仿IBM发展模式，但如此大规模的投入，并没有收到预期的成果。联想IT服务部门业绩远低于预期：2002财年，IT服务的收入仅占联想集团的1%。 2004年，2月18日，联想重新规划业务发展方向，随着ABC三类业务的划分，PC业务再次成为联想的重中之重，而IT服务则沦为C类业务。

2004年7月28日，联想集团以股权置换的方式作价3亿将IT服务业务彻底出售给亚信科技。效仿IBM之路宣告走到尽头。而在2008年1月31日，联 想集团宣布以1亿美元出售其手机业务，从此彻底告别由相关多元化向专业化发展。从某种意义上说，联想多元化发展的失败，也更加促使其专注PC业务。

跨国公司、全球化战略的产物

在业界，戴尔凭借在渠道方面的创新，直销模式、供应链管理外加出色的技术服务，构成了其在PC行业的竞争力。戴尔的成功靠的是渠道的轻盈化，而联想在渠道 方面则显得相对厚重些，在“大联想渠道策略下”，占有国内出色的大分销商，与之共同发展，利益共享，努力使渠道渠道扁平化，打通直销与分销的划分，从而创 造一种更先进的业务模式。联想正通过改善供应链效能和下游渠道深化合作，打通整个行业价值链，从而构筑自己的核心竞争力。

但我们也应该面对现实，前有惠普和戴尔，后有宏基和华硕的追赶。联想也面临很大的压力，国际化成功与否也关系国内地位的前景。PC行业就像“装修队”一 样，比的是相互之间的设计能力、整合能力，还有把握市场潮流的能力等。打通上游零部件供应商，做好下游渠道的渗透和占有，还有一条高效的供应链做后盾，就 构成了整个行业的竞争力。但有一点，永远赚钱的都是上游那些核心厂家。

当PC行业面临同质化、价格白热化、市场竞争激烈化的时候，个性时代就来临了。惠普正是凭借“个性掌控世界”打通商用与消费的区隔，在外观设计、个性化方 面做足文章，从而一举超越戴尔成为PC行业老大。戴尔的直销模式代表着网络营销，联想的分销模式代表着合作营销，而惠普则代表着更先进的订制营销。在PC 行业，联想还像一个创新技术的跟随者，若要成为真正的国际巨头，就要在研发、设计、创新加大码力，还有利用中国的成本优势和广阔的市场前景，相信其未来一 定会大有作为的。

主要参考资料：

1.联想官方网站：

2.宏基官方网站：

3. 北京娱乐信报 2004年12月9日 文：联想百亿演绎“蛇吞象” 作者：贺文华

4. 经济观察报 2004年12月11日 文：新闻调查：联想IBM谈判过程揭秘∕综述：联想国际化路径 作者：任雪松、周璐、李晶、沈建缘

5.《商务周刊》 2007年1月20日 文：联想赶考记 作者：冯禹丁

6. 财经时报 2007年3月3日 文：联想农历新年刮骨疗伤中国区裁员波及400人

7. 第一财经日报 2007年12月27日文：杨元庆：联想整合已进入文化融合阶段 作者：王如晨