2024年2月11日发(作者：尔家欣)
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析
(2007-05-18 15:28:50)
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标签： 分类： 经济
经济
案例分析
戴尔
公司概况
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人
电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务
业务发展
主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。
目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。
案例分析
一、商业模式分析
戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降
二、技术模式分析
戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。
三、经营模式分析
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产。
——直接与顾客建立联系。
——高效流程降低成本 。
——产品技术标准化：。
——低成本＋高效率＋好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
——“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
四、管理模式分析
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。
五、资本模式分析
１９８４年１月２日，戴尔凭着１０００美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！
１９８６年，戴尔年收入已达６０００万美元。
１９８８年戴尔的名字受到华尔街关注，ＤＥＬＬ公司在纳斯达克公开上市，融资３０００万美元，市场价值达到８５０。
１９９６年７月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网址包括８０个国家的站点，目前每季度有超过３５００万人浏览。截止到２０００年１月２８日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的１，４００万美元上升至４，０００万美元，大约占公司收益的５０％。
问题与建议
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
二、应对建议
成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户
戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。
组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。
有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！
戴尔直销在中国的宿命
(2010-05-22 22:30:16)
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标签： 分类： 财经类
杂谈
摘要：戴尔在中国极盛一时。2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。戴尔在中国何去何从，前途未卜。本文通过对
戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴尔在中国的发展提供些建议。
关键词：直销模式 分销模式 直营店 渠道下沉
一、
戴尔在中国
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。在当今一片红海的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地运用了直销模式。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直销模式，正式入落户中国。2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。
2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在1800家扩展到3000家。这就说明了戴尔在中国也学会了变通。据中国的实际情况，开设零售店。戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。
二、
戴尔直销模式及其优缺点
提到戴尔不得不说他所创作的直销模式，戴尔直销模式是指按照客户需求制造计算机，并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确的了解客户需求，继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业模式消除了中间商，这样就降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。大家都知道，IT行业制胜的一个关键要素就是速度，产品的更新换代快，戴尔通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在大型跨国企业走向全球化扩张过程中,大多数企业一般都是采取将其在本国获得的成功经验复制或移植到海外市场的策略。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的直销模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。在中国直销模式也有其无法克服的缺点。中国不像美国等发达国家，有强大的物流体系作支撑。
实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的送到消费者手中。在中国物流基础设施的不完善，要想采取直销模式就得付出更大的物流成本，然而实行直销模式的目的就是要降低成本，在产品上具有竞争优势，显然在中国实行直销的条件还不成熟。再加上，戴尔的直销模式在中国的一二级城市取得了一定成功，在三四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移。由于戴尔在三四五级市场的渗透不够，失掉了大量的新生电脑消费者，无疑联想、方正等一些企业做的很好。
三、
戴尔在中国的困局
戴尔进入中国市场余年，
四、
中国实行直销模式的市场环境分析
（1）
整体市场环境分析
中国实行市场经济体制仅仅几十年的时间，基础设施不够完美，物流体系与西方发达国家相比比较落后，互联网没有得到普及，这些都很大程度决定了实行直销模式必须付出更大的成本和风险。渠道的扁平化，无疑让厂家承担更多的运输成本和渠道自建成本。鉴于实力和控制成本的考虑，厂家更愿意实行传统的分销模式来转移成本，让经销商来承担部分运输成本和渠道自建以及维护费用。
（2）
消费者购买心理
中国消费者传统消费习惯是只有先看到产品实体才觉得付钱更踏实。实行直销模式，采取按需定制生产，虽然在一定程度上迎合了消费者的个性化需求，但是对于像电脑这样的大件消费品来讲，消费者或多或少还是心存疑虑。然而对于终端家电零售来讲，消费者可以亲身感受电脑的视觉效果以及产品的性能 ,可以亲身操作感受以及根据自己的爱好选择自己喜欢的机型，这样消费者才更加放心，戴尔直销模式的先付款后拿货与中国传统消费习惯不服。
五、
解决方案
（一 ）直销辅之以传统分销
在中国目前的市场环境中，没有强势终端就没有较高的市场占有率，终端消费作为最为主要的消费形式，牢牢把握住产品的销售终端，与消费者面对面的交流，才能迎合消费者消费需求。在重点市场进行保留原来的直销模式，同时选择以下方式进行传统分销：
（1）挺进国美、苏宁等大型家电大卖场
国美、苏宁作为家电销售的强劲终端，这样的消费品太不可不用，近来国美宣布取消进场费，更大范围的吸引家电厂商，所以，戴尔在中国必须充分利用这样的家电大卖场的优势。如今，家电大卖场已成为人们购物的主要场所之一，人流之大，销售机会之多。无论是国内的联想、方正，还是海外的惠普以及中国台湾的宏基，在各大家电大卖场都可以看
到他们的宣传信息和零售柜台，作为主动销售的前沿阵地的家电大卖场，其战略地位不可低估。
(2)自建直营店
直营店这也是吸引顾客提供良好售后服务的有效方式之一。国内IT巨头联想和空调大鳄格力其占领强势终端的方式之一就是自建专卖店，一方面降低进入家电大卖场的费用和方便控制；另一方面进行独立的促销，有针对性的与消费者面对面的沟通，提供更为全面的个供选择的产品系列。由于在自建直营店方面的费用较高，戴尔可以考虑在一线城市进行自建专卖店，选择精品店的形式销售高端产品。
(3)邦家租赁
邦家租赁是近年来兴起的国内家电租赁商场。邦家租赁“先租后买”的形式无疑让消费者有选择性地对产品性能质量等方面有先行试用的过程。比如，家电商品租客需要支付商品价格的70%作为押金，选择一年期、三年期五年期等期限不等的租用期，每年大致相当于电器市场价格的30%，如果租客想要直接购买这个电器，只需把余款付清就可以了。
邦家租赁模式迎合了一代年轻人的青睐。八零后、九零后面对强大上的就业压力和生活压力，像电脑这样的大件消费品既不失面子又用得到上好的产品，尤其是刚毕业的大学生既无理想工作又无经济来源，并且对于年轻人来讲，谁都想拥有一台属于自己电脑，无疑租赁是更好的选择。戴尔应该迎合这一块市场消费者的需求，进入邦家租赁商场，占领租赁这一块市场。
（二）渠道下沉
长期以来戴尔在中国的业务主要集中在一二级城市，销售锁定在大中型企业和政府，预计这些占戴尔中国业务的80%，而三四级市场及小型企业、家庭用户的力度远远不够。随着中国消费者可支配收入越来越多，电脑已成为家庭消费的必用家用电器。
时代在变，中国消费者的消费能力也在变，中国线级城市的划分标准也在变，戴尔应该抛弃对以往中国消费者消费能力较低的判断，果断进行渠道下沉，进入三四级市场，占领三四级市场的终端，增加利润来源。
（三）网络直销
近年来，随着互联网技术的发展，网上购物已成为时尚，尤其是学生市场，虽然近期网络购物只停留在像鞋、衣服等小件消费上，但是随着人们对时间观念认识的改变，物流体系的发展，市场发展的不断成熟，企业逐渐正规化，网络的安全性越来越高，大件消费的网购已成大势所趋。
联想近年来也在进行着网络营销，一方面通过网络营销宣传联想品牌，扩大品牌的覆盖范围；另一方面也能增加销售额。
戴尔在这方面一定要捷足先登，采取网络直销，发挥自己得心应手的个性化营销，实行定制生产。
（四）外包生产
众所周知，戴尔从各地采购零部件，然后送到自己的组装厂进行组装。当一个产品进行外包时应该满足以下几个条件，一 是品牌知名度较高或企业资金不足不得不实行外包生产；二是有良好的制造合作伙伴；三是公司研发、设计、营销实力较强。无疑戴尔具备这些条件，戴尔可以将非核心业务进行外包生产，实行外包后，戴尔可以专门进行品牌的维系和营销活动。
在品牌营销影响方面，戴尔在中国做得显然还不到位。提到电脑品牌，在国内消费者心智中首先联想到的是联想的品牌，而不是戴尔品牌电脑，戴尔品牌在消费者的印象中影响还是有限的。如果戴尔改变直销模式实行分销模式，那么营销这一个有力的支撑点不能忽视，因为终端 与品牌的知名度息息相关。所以，戴尔实行外包生产，一方面减少生产组装费用；另一方面把全部资源集中到品牌的运营以及营销建设上去。
戴尔直销模式在物流方面有哪些创新
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[ 标签：戴尔,直销模式,物流方面 ]
戴尔直销模式在物流方面有哪些创新
ゐ噯╄→吥哭 回答:1 人气:11 解决时间:2010-01-05 14:58
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在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。
一、高效的背后是调整频度
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”
以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。
二、两个前提条件限制该模式的实施
即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。
前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。
这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。
有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。而技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。
这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。
这里我们看到了这样一对矛盾：技术领先，就不可能在物流体系上领先，物流领先，就无法保证技术的领先，因为两者一是开拓性工作，需要打破常规，一是规范化操作，需要将一切纳入规范。所以，我们的企业在经营中，也应该分清楚自己的范围，采取响对应的物流策略。
戴尔公司网络营销案例分析
2010-03-20 清华领导力培训 IT专家网
作为国际上个人电脑销售排名第一的戴尔公司，其公司除了门店直接式销售pc外，其它最主要的营销方式就是网络营销案例分析，为什么戴尔公司的网络营销如此成功呢？这个就是笔者写戴尔公司网络营销案例分析的目的。
作为国际上个人电脑销售排名第一的戴尔公司，其公司除了门店直接式销售pc外，其它最主要的营销方式就是网络营销案例分析，据戴尔内部消息，戴尔公司年营业额的40%--50%来原于戴尔公司的网站，为什么戴尔公司的网络营销如此成功呢？这个就是笔者写戴尔公司网络营销案例分析的目的。
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立。迈克尔·戴尔是目前计算机业内任期最长的首席执行官，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这重革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去4个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美圆，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35800名雇员。在美国，戴尔公司是商业用户、政府部门、教育机构个消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。
戴尔公司网络营销案例分析透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已经成为全球行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司网络营销案例分析提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过Dell Ware？项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。
今天，戴尔公司网络营销案例分析利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了网站并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，今天基于微软公司的操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~~50%。戴尔
PowerEdge服务器运作的网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及170多个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯洲的Round Rock，距奥斯丁不远，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太地区业务；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱尔内尔(Bracknell)，负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下6处地点设有生产全线计算机系统的设施：得克萨斯洲的奥斯丁、田纳西洲的Nashville、巴西的Eldordo do sul(美洲)、爱尔兰的利姆里克、马来西亚槟城和中国厦门。
1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易协会再机动报价(Nasdaq)市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
戴尔公司作为一个国际性的公司，为更好地满足不同市场需求，在推行网上直销时专门针对不同区域市场推行特定的网上直销，有专门针对我国市场客户提供的直销服务，网站设计时用的是中文而且考虑了中国人的习惯，允许电话联系定货。改变了传统营销案例分析的手段和方式，而且在Internet上开展网络营销所具有的价格竞争优势。这些将推动网络营销开创一个划时代的革命性的营销新纪元。
案例分析：Dell的网上直销电子商务化物流
作者：佚名 来源：中国物流与采购网
2010-8-20 9:15:39 访问次数: 266
电子商务已风靡全球，有些公司利用它已取得很好的成效，在此方面可以首推戴尔（Dell）公司。该公司在商用桌面PC市场上已成为第一大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。
我们知道，在美国，电子商务的提出最终是为了解决信息流、商流和资金流处理上的繁琐对现代化物流过程延迟，进一步提高现代化的物流速度。可见，美国在定义电子商务概念之初，就有强大的物流支持，只需将电子商务与物流对接起来就可以，而并非电子商务过程不需要物流的电子化。而Dell公司成绩的取得用其总裁迈克尔·戴尔的话而言，是归功于物流电子商务化的巧妙运用。 Dell的电子商务化物流
Dell就是通过国际互联网和企业内部网进行销售的。在日常的经营中，Dell仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天），其存货一年可周转30次以上。基于这些数字，Dell的毛利率和资本回报率也是相当高的：分别是21%和106%。这些都是Dell实施电子商务化物流后取得的物流效果。现在让我们看一下它的电子商务化物流运作的流程：
1、订单处理。在这一步，Dell要接收消费者的订单。消费者可以拨打800免费电话，也可以通过Dell的网上商店进行订货。Dell首先检查订单项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认。只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出。零部件的订货将转入生产数据库中，订单也随即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪。
2、预生产。Dell在正式开始生产之前，需要等待零部件的到货，这就叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。
电子商务化物流给Dell带来的好处及隐患
使用电子商务化物流后，Dell一方面可以先拿到用户的预付款和运费，另一方面，Dell是在货运公司将货运到后才与其结算运费。也就是说，Dell既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金;Dell的竞争对手一般保持着几个月的库存，但Dell的按单生产没有库存风险，使其具有只保持几天库存的水平，这些因素使Dell的年均利润率超过对手50%。
但无论何种销售方式，首先必需对用户有好处，Dell的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是可以满足个性化的用户需求;二是Dell精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，使价格因此较低;三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务等。
决定Dell直销系统成功与否的关键之一是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、成本适合的物流网络和系统。如果Dell按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：
1、物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用将无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升。因此在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，但这可能使库存成本上升，而交货期缩短。
2、交货期过长。在传统的销售渠道下，消费者面对现货;在Dell的销售方式下，用户面对的是期货。消费者看在名牌企业的份上还可能这样去等待，但这并不是消费者期望的事情。像Dell这样依赖准确的需求预测、电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。
电子商务需要增值性物流服务
如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货上门的话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务。它需要的是物流服务，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。增值性的物流服务包括以下几层含义和内容 ：
1、延伸服务。
物流能够在新经济的今天发展得如此迅猛，是因为它的核心是成本的降低，但它的额外服务更令企业界赞不绝口。因此物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理;向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等等。
2、降低成本，即发掘第三利润源泉的服务。
电子商务发展的前期，物流成本居高不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流;电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划;同时，如果具有一定销售量的电子商务企业，可以采用比较适用、但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条码技术和其它信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
从上可知，Dell给我们提供了电子商务化物流的先河。如何实现电子商务化物流已是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。
115《商场现代化》2009年1月（下旬刊）总第564期营销策略一、引言如果按照美直销协会对直销做出的定义来理解的话，我们所说的“戴尔直销”并不与之完全吻合，倒是符合直复营销协会所做出的关于“直复营销”的定义；但是就日常习惯说法而言，甚至在一些较为正式的说法中，戴尔在某种程度上已成了“直销模式”的代名词。其实这种叫法上的差异并不会影响到我们对“戴尔直销”的理解，我们通常针对戴尔所说的“直销模式”是就渠道中中间商组织的层数而言的，如果渠道中不存在中间商，有人就称此种渠道模式为“直销模式”，反之就称之为“渠道模式”1984年，迈克尔——戴尔以1000美元起家创产了戴尔计算机公司，并提出了一个奇特想法：直接向消费者出售PC，而不通过零售商店。这种做法，为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地降低了PC价格；戴尔的直销模式多年来一直成功运行且赢得了高额的利润回报，但在2007年惠普夺走了
戴尔“全球最大PC厂商”的称号。在此情形下，业内消息又称戴尔为占领中国市场，很可能会改变其纯直销模式。堪称“奇迹”的戴尔直销为何在中国市场上呈有“异化”的迹象？二、戴尔直销的优势在渠道管理上，戴尔的直销模式属于零级渠道模式。而在其他模式下，中间不同程度上多了代理商、批发商、零售商等层次。中间商的参与并没有带来产品核心价值的增值，但中间商显然要求得到劳务的补偿及利润。中间商得到利润的方式主要是以进销差价的形式来实现的，很明显一级一级的差价的负担者不会是中间商而恰恰是处在渠道最未端的消费者，那么消费者所支付的价格中自然就增多了的他们原本并不需要的服务成份，这样我们就看了中间商的参与对于厂商和消费者的不利的地方，这个不利的地方最突出地体现在原本可以低价出售的商品的零售价格由于中间商一级级地参与而被不可避免地抬高，这种现象在限制着消费者需求的同时也制约了生产商的供给。而采用零级渠道即直销模式的话：生产商以市场平均价格水平直销商品，获利水平将大大超越同行水平，从而颇具实力来运用更有效的促销手段；生产商以明显低于市场平均价格水平直销商品，必然争取到更多的顾客,薄利多销的同时给同行以巨大的压力；生产商通过有效的直销可拥有雄厚的财力支撑，不断加速产品的创新换代，在不断给消费者带来满意的同时走在行业的前沿。三、戴尔直销在中国的劣势戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现，如果说在美国等一些国外市场中存在着一些优越的环境条件能来弥补戴尔电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺利实现的话，在有特色的中国则不然：以电话和网络“偏单向”的沟通方式来实现，回应率较低；中国的信用体系很不完善，顾客更习惯“一手交钱，一手提货”，且网络技术本身在现实中确存有安全隐患；国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴尔的产品的绝对价格并不低于中国的生产商；直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合；戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业，如联想等，所以目前不仅在个人电脑领域内也会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵地。四、渠道优化之思路通过分析我们看出戴尔的直销模式特别是由于环境因素的限制而在中国并不能很好地实现和发挥，如果当前的营销环境戴尔暂时无法改变，那么戴尔只有来考虑渠道模式的改变；问题的关键是戴尔的直销模式在中国的改变程度要多大才较为合适，或者理想一点来说才是效果上的“最优”？以PLC理论来分析，电脑产业所处的发展阶断大体上已是成长后期甚至是成熟期（行业技术水平和获利方面），并且处于利润曲线呈下降趋势的阶段。所以，不断下降的利润空间对渠道模式的选择有着客观上的要求：可以有中间渠道但不能有太多层次的中间渠道。那么戴尔公司的直销模式在中国的优化（如果现实要求必须优化）可以此思路进行：在以直销模式为主的基础上再配合一种简捷的单层模式。如利用购物中心，家电连锁店、超市、专卖店等场所，在依旧节约成本的前提下更灵活地实现对广大潜在顾客的销售。五、结束语“产品是立命之源，渠道是立命之本”。渠道模式的选择和运作的好坏绝对会对企业整个营销结果的格局产生重大的影响，甚至是革命性的影响；但在一般情况下很难是全面的影响，它决定不了企业营销的整个格局，相反，渠道模式的成功运作要受其他因素的影响和制约。渠道因素不仅受到其他三个营销组合变量的影响和制约，它更受到限制整个营销策略能够顺利实施的“大的营销环境”这一重要因素的影响和制约；所以只有在一定营销环境下的“最好的戴尔直销”，而不会有在任何营销环境下的“最好的戴尔直销”，那么戴尔视实际情况对其直销模式做出一些改革和调整也是合情合理的，正如公司的创始人迈克尔·戴尔所告诫员工的那名话，“直销是一场革命，但不要把直销当作一种信仰”。但显然，要对戴尔的直销模式进行调整不能是随意的：一要考虑营销策略的基本要素：目标市场，以及营销组合变量——产品、分销、促销和价格；二要考虑影响营销策略要素的环境——经济环境、技术环境、竞争环境、政治/法律环境及社会/文化环境等；三要对上述的因素进行综合的衡量和考虑。参考文献:[1]吴青松:现代市场营销学原理[M].上海:复旦大学出版社，2003[2](美)伯特·罗森布洛姆:营销渠道-管理的视野[M].北京:中国人民大学出版社,2006戴尔直销模式“中国异化”之浅探魏俊岩 四川大学公共管理学院[摘 要]针对戴尔的直销模式在中国不甚适应且有所松动的情形，本文分析了戴尔直销模式的优劣性，并试提出优化之的思路和设想。[关键词]直销 渠道 优化
2024年2月11日发(作者：尔家欣)
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析
(2007-05-18 15:28:50)
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标签： 分类： 经济
经济
案例分析
戴尔
公司概况
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司---戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进行着个人
电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务
业务发展
主要按照客户的要求制造计算机，并向客户直接发货使公司能够有效和明确的了解客户要求，继而做出回应。
实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。拥有准确的市场定位。
自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔出色的股市表现很大程度上取决于其上个世纪90年代的惊人表现，其间戴尔取得了97.3%综合年平均回报率的骄人业绩。受益于独特的直接模式和产品定制模式，戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长。
2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。营业额翻了三倍以上，以份额来看，戴尔已成为中国第三大计算机系统公司。而中国也成为戴尔公司在美国以外第一个具有战略地位的市场。戴尔在中国取得了标准服务器出货量第一名的好成绩，在过去四年中，戴尔在中国的份额翻了一番，达到10%，其中中国是戴尔在亚太地区的第二大市场。
目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。强势进军打印机市场也将是戴尔本年度的一个大手笔。戴尔旗下的任何一项新业务的增长都会给为戴尔今年的整体表现增光无限。
案例分析
一、商业模式分析
戴尔的商业模式主要是直销模式。戴尔公司成立二十几年后，仍是独一无二的。其它公司可能这里一点那里一点地采用他的模式，但没有一家深入采用。Gateway公司是克隆戴尔的，但后来渐渐转向，拥有自己品牌的商店充满不断贬值的存货。戴尔公司最大的竞争者，康柏仍然通过间接分销渠道出售大部分产品。而思科也曾经证实自己与戴尔多么不同：其存货高至接近销售额的四成。而戴尔存货只有6％，且不断下降
二、技术模式分析
戴尔在中国的关键问题是文化问题。中国和美国的商业环境不一样，直销是需要利用免费基础设施的。对于信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化管理的制度和设施，戴尔只是充分的加以利用，并没有投资。由于显而易见的原因得罪了渠道商，各方当然团结起来成为戴尔的对立面。在中国，上述基础设施还不够完备，所以戴尔的商业模式目前还不会有很好的表现，比如二线城市以下的市场就会很困难，但长远看，戴尔对依靠传统渠道的厂商影响是颠覆性的。对于这个PC市场中的“异数”，面临销售模式的困境，一场以更加适应市场环境和市场需求为目标的转型比拼，才刚刚开始。
三、经营模式分析
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产。
——直接与顾客建立联系。
——高效流程降低成本 。
——产品技术标准化：。
——低成本＋高效率＋好服务。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
——“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
四、管理模式分析
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
建立CTJ系统由专业人员采用先进方法进行集成化管理。由服务工程师直接对顾客的专业问题进行分类，整合，管理并及时给予准确，合理的回答。使服务更方便，更高效，更快捷。
五、资本模式分析
１９８４年１月２日，戴尔凭着１０００美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑”成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用户此后的成功就像神话一般，戴尔攀升的速度几乎比火箭还快！
１９８６年，戴尔年收入已达６０００万美元。
１９８８年戴尔的名字受到华尔街关注，ＤＥＬＬ公司在纳斯达克公开上市，融资３０００万美元，市场价值达到８５０。
１９９６年７月，戴尔公司的网上商店开业了，今天，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网址包括８０个国家的站点，目前每季度有超过３５００万人浏览。截止到２０００年１月２８日的第四季度末，戴尔网上销售额平均每天从去年的１，４００万美元上升至４，０００万美元，大约占公司收益的５０％。
问题与建议
一、存在的问题
1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力
2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场
3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑
5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
二、应对建议
成立解决方案部门,对一些渠道提供支持,使他们发挥资金平台的作用,同时又能帮助戴尔公司拓展最终用户
戴尔适应家庭消费者市场的战斗已经打响,一些针对这个市场的设计和改动也已展开。直销网站正在被一再修改,希望能越发自动化,从而不需要人为干预就可以实现网上支付、下单。服务方面应为打入电话的不同地方消费者提供同一方言类的沟通方式,比如用上海话和上海人沟通,以粤语和广东的消费者交流。而为了适应个人消费者白天上班家中无人的状况,戴尔还需要将物流系统改进到足够智能化,以使之能在最合适的时间将电脑运到客户家中。
组织良好的团队，不断的提高工作人员的协作能力，及相关的个人素质和工作专业能力，合理的调动配置，实现人才最优化，工作效率更高，不断进行系统整合。终端系统和内部各环节，进行合理有效的整合，减轻工作量和公司运营资金以降低成本创造更大效益。
有效的进行企业资源的规划并进行相关资金的配置，不断的开发新产品和提供更加的优质服务，以更加牢固自己的竞争地位，继续充当全球工厂行业领导者的角色！
戴尔直销在中国的宿命
(2010-05-22 22:30:16)
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标签： 分类： 财经类
杂谈
摘要：戴尔在中国极盛一时。2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。戴尔在中国何去何从，前途未卜。本文通过对
戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴尔在中国的发展提供些建议。
关键词：直销模式 分销模式 直营店 渠道下沉
一、
戴尔在中国
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。在当今一片红海的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地运用了直销模式。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直销模式，正式入落户中国。2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。
2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在1800家扩展到3000家。这就说明了戴尔在中国也学会了变通。据中国的实际情况，开设零售店。戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。
二、
戴尔直销模式及其优缺点
提到戴尔不得不说他所创作的直销模式，戴尔直销模式是指按照客户需求制造计算机，并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确的了解客户需求，继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业模式消除了中间商，这样就降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。大家都知道，IT行业制胜的一个关键要素就是速度，产品的更新换代快，戴尔通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在大型跨国企业走向全球化扩张过程中,大多数企业一般都是采取将其在本国获得的成功经验复制或移植到海外市场的策略。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的直销模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。在中国直销模式也有其无法克服的缺点。中国不像美国等发达国家，有强大的物流体系作支撑。
实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的送到消费者手中。在中国物流基础设施的不完善，要想采取直销模式就得付出更大的物流成本，然而实行直销模式的目的就是要降低成本，在产品上具有竞争优势，显然在中国实行直销的条件还不成熟。再加上，戴尔的直销模式在中国的一二级城市取得了一定成功，在三四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移。由于戴尔在三四五级市场的渗透不够，失掉了大量的新生电脑消费者，无疑联想、方正等一些企业做的很好。
三、
戴尔在中国的困局
戴尔进入中国市场余年，
四、
中国实行直销模式的市场环境分析
（1）
整体市场环境分析
中国实行市场经济体制仅仅几十年的时间，基础设施不够完美，物流体系与西方发达国家相比比较落后，互联网没有得到普及，这些都很大程度决定了实行直销模式必须付出更大的成本和风险。渠道的扁平化，无疑让厂家承担更多的运输成本和渠道自建成本。鉴于实力和控制成本的考虑，厂家更愿意实行传统的分销模式来转移成本，让经销商来承担部分运输成本和渠道自建以及维护费用。
（2）
消费者购买心理
中国消费者传统消费习惯是只有先看到产品实体才觉得付钱更踏实。实行直销模式，采取按需定制生产，虽然在一定程度上迎合了消费者的个性化需求，但是对于像电脑这样的大件消费品来讲，消费者或多或少还是心存疑虑。然而对于终端家电零售来讲，消费者可以亲身感受电脑的视觉效果以及产品的性能 ,可以亲身操作感受以及根据自己的爱好选择自己喜欢的机型，这样消费者才更加放心，戴尔直销模式的先付款后拿货与中国传统消费习惯不服。
五、
解决方案
（一 ）直销辅之以传统分销
在中国目前的市场环境中，没有强势终端就没有较高的市场占有率，终端消费作为最为主要的消费形式，牢牢把握住产品的销售终端，与消费者面对面的交流，才能迎合消费者消费需求。在重点市场进行保留原来的直销模式，同时选择以下方式进行传统分销：
（1）挺进国美、苏宁等大型家电大卖场
国美、苏宁作为家电销售的强劲终端，这样的消费品太不可不用，近来国美宣布取消进场费，更大范围的吸引家电厂商，所以，戴尔在中国必须充分利用这样的家电大卖场的优势。如今，家电大卖场已成为人们购物的主要场所之一，人流之大，销售机会之多。无论是国内的联想、方正，还是海外的惠普以及中国台湾的宏基，在各大家电大卖场都可以看
到他们的宣传信息和零售柜台，作为主动销售的前沿阵地的家电大卖场，其战略地位不可低估。
(2)自建直营店
直营店这也是吸引顾客提供良好售后服务的有效方式之一。国内IT巨头联想和空调大鳄格力其占领强势终端的方式之一就是自建专卖店，一方面降低进入家电大卖场的费用和方便控制；另一方面进行独立的促销，有针对性的与消费者面对面的沟通，提供更为全面的个供选择的产品系列。由于在自建直营店方面的费用较高，戴尔可以考虑在一线城市进行自建专卖店，选择精品店的形式销售高端产品。
(3)邦家租赁
邦家租赁是近年来兴起的国内家电租赁商场。邦家租赁“先租后买”的形式无疑让消费者有选择性地对产品性能质量等方面有先行试用的过程。比如，家电商品租客需要支付商品价格的70%作为押金，选择一年期、三年期五年期等期限不等的租用期，每年大致相当于电器市场价格的30%，如果租客想要直接购买这个电器，只需把余款付清就可以了。
邦家租赁模式迎合了一代年轻人的青睐。八零后、九零后面对强大上的就业压力和生活压力，像电脑这样的大件消费品既不失面子又用得到上好的产品，尤其是刚毕业的大学生既无理想工作又无经济来源，并且对于年轻人来讲，谁都想拥有一台属于自己电脑，无疑租赁是更好的选择。戴尔应该迎合这一块市场消费者的需求，进入邦家租赁商场，占领租赁这一块市场。
（二）渠道下沉
长期以来戴尔在中国的业务主要集中在一二级城市，销售锁定在大中型企业和政府，预计这些占戴尔中国业务的80%，而三四级市场及小型企业、家庭用户的力度远远不够。随着中国消费者可支配收入越来越多，电脑已成为家庭消费的必用家用电器。
时代在变，中国消费者的消费能力也在变，中国线级城市的划分标准也在变，戴尔应该抛弃对以往中国消费者消费能力较低的判断，果断进行渠道下沉，进入三四级市场，占领三四级市场的终端，增加利润来源。
（三）网络直销
近年来，随着互联网技术的发展，网上购物已成为时尚，尤其是学生市场，虽然近期网络购物只停留在像鞋、衣服等小件消费上，但是随着人们对时间观念认识的改变，物流体系的发展，市场发展的不断成熟，企业逐渐正规化，网络的安全性越来越高，大件消费的网购已成大势所趋。
联想近年来也在进行着网络营销，一方面通过网络营销宣传联想品牌，扩大品牌的覆盖范围；另一方面也能增加销售额。
戴尔在这方面一定要捷足先登，采取网络直销，发挥自己得心应手的个性化营销，实行定制生产。
（四）外包生产
众所周知，戴尔从各地采购零部件，然后送到自己的组装厂进行组装。当一个产品进行外包时应该满足以下几个条件，一 是品牌知名度较高或企业资金不足不得不实行外包生产；二是有良好的制造合作伙伴；三是公司研发、设计、营销实力较强。无疑戴尔具备这些条件，戴尔可以将非核心业务进行外包生产，实行外包后，戴尔可以专门进行品牌的维系和营销活动。
在品牌营销影响方面，戴尔在中国做得显然还不到位。提到电脑品牌，在国内消费者心智中首先联想到的是联想的品牌，而不是戴尔品牌电脑，戴尔品牌在消费者的印象中影响还是有限的。如果戴尔改变直销模式实行分销模式，那么营销这一个有力的支撑点不能忽视，因为终端 与品牌的知名度息息相关。所以，戴尔实行外包生产，一方面减少生产组装费用；另一方面把全部资源集中到品牌的运营以及营销建设上去。
戴尔直销模式在物流方面有哪些创新
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戴尔直销模式在物流方面有哪些创新
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在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是，到底有多少人能真正明白其中的奥妙呢？有关这个供应链的模型，所有的研究报告都说得很清楚。但是事实上，正象各种经济学规律都必须满足前提假设条件一样，实现戴尔这样的直销模式也必须满足一定的条件。
一、高效的背后是调整频度
与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)，另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”
以上这些是人们在各种报道中所司空见惯的戴尔模式大框架，但是即便是这样，还是不能解释为什么戴尔能够让自己和供应商的库存降到最低。因为最明显的例子是，思科公司比戴尔更早地具有同样完善的供应链网络和组织生产商的能力，但对于它来说，仍旧被过剩库存“烧伤”过。
更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。
因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。
二、两个前提条件限制该模式的实施
即便是这样，这个完美的供应链模式也不能脱离两个前提而单独存在，一是直销，二是究竟什么样的产品适合如此操作。
前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产无从谈起。后者则是戴尔用于衡量该进入哪些市场的标准。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如PC以及打印机等。一是因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿PC做例子，人们不用现场看也知道标准PC是什么样的；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户受价格吸引去买戴尔的产品，而因为自己的供应链成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。
这个原理同样可以用来解释戴尔和惠普在中国的老对手联想近期的动作。在自己的PC核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细分分区和消息传递途径越短无非是想遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法来建立供应链优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。
有这个原理，因此也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。而技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。
这些公司里包括了惠普、IBM和思科这样的巨头，由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。举例来说，惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，他们反复强调“绝对不会收缩成只有直销这一种”。而思科则仍旧沿用它历史悠久的金字塔型代理商的制度。
这里我们看到了这样一对矛盾：技术领先，就不可能在物流体系上领先，物流领先，就无法保证技术的领先，因为两者一是开拓性工作，需要打破常规，一是规范化操作，需要将一切纳入规范。所以，我们的企业在经营中，也应该分清楚自己的范围，采取响对应的物流策略。
戴尔公司网络营销案例分析
2010-03-20 清华领导力培训 IT专家网
作为国际上个人电脑销售排名第一的戴尔公司，其公司除了门店直接式销售pc外，其它最主要的营销方式就是网络营销案例分析，为什么戴尔公司的网络营销如此成功呢？这个就是笔者写戴尔公司网络营销案例分析的目的。
作为国际上个人电脑销售排名第一的戴尔公司，其公司除了门店直接式销售pc外，其它最主要的营销方式就是网络营销案例分析，据戴尔内部消息，戴尔公司年营业额的40%--50%来原于戴尔公司的网站，为什么戴尔公司的网络营销如此成功呢？这个就是笔者写戴尔公司网络营销案例分析的目的。
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立。迈克尔·戴尔是目前计算机业内任期最长的首席执行官，他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这重革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。截至2000年1月28日的过去4个财季中，戴尔公司的收益达到270亿美圆，是全球名列第二、增长最快的计算机公司，全球有35800名雇员。在美国，戴尔公司是商业用户、政府部门、教育机构个消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。
戴尔公司网络营销案例分析透过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系。戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已经成为全球行业的标准。
戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带了更多的好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。
从每天与众多客户的直接洽谈中，戴尔公司掌握了针对客户需要的第一手资料。戴尔公司网络营销案例分析提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为客户提供指导服务。通过Dell Ware？项目，戴尔公司设计并订制产品以及服务、销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。
今天，戴尔公司网络营销案例分析利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了网站并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。今天，今天基于微软公司的操作系统，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40%~~50%。戴尔
PowerEdge服务器运作的网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔公司在全球34个国家设有销售办事处，其产品和服务遍及170多个国家和地区。戴尔公司总部位于得克萨斯洲的Round Rock，距奥斯丁不远，戴尔公司还在以下地方设立地区总部：香港，负责亚太地区业务；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱尔内尔(Bracknell)，负责欧洲、中东和非洲的业务。戴尔公司在以下6处地点设有生产全线计算机系统的设施：得克萨斯洲的奥斯丁、田纳西洲的Nashville、巴西的Eldordo do sul(美洲)、爱尔兰的利姆里克、马来西亚槟城和中国厦门。
1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易协会再机动报价(Nasdaq)市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
戴尔公司作为一个国际性的公司，为更好地满足不同市场需求，在推行网上直销时专门针对不同区域市场推行特定的网上直销，有专门针对我国市场客户提供的直销服务，网站设计时用的是中文而且考虑了中国人的习惯，允许电话联系定货。改变了传统营销案例分析的手段和方式，而且在Internet上开展网络营销所具有的价格竞争优势。这些将推动网络营销开创一个划时代的革命性的营销新纪元。
案例分析：Dell的网上直销电子商务化物流
作者：佚名 来源：中国物流与采购网
2010-8-20 9:15:39 访问次数: 266
电子商务已风靡全球，有些公司利用它已取得很好的成效，在此方面可以首推戴尔（Dell）公司。该公司在商用桌面PC市场上已成为第一大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。
我们知道，在美国，电子商务的提出最终是为了解决信息流、商流和资金流处理上的繁琐对现代化物流过程延迟，进一步提高现代化的物流速度。可见，美国在定义电子商务概念之初，就有强大的物流支持，只需将电子商务与物流对接起来就可以，而并非电子商务过程不需要物流的电子化。而Dell公司成绩的取得用其总裁迈克尔·戴尔的话而言，是归功于物流电子商务化的巧妙运用。 Dell的电子商务化物流
Dell就是通过国际互联网和企业内部网进行销售的。在日常的经营中，Dell仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天），其存货一年可周转30次以上。基于这些数字，Dell的毛利率和资本回报率也是相当高的：分别是21%和106%。这些都是Dell实施电子商务化物流后取得的物流效果。现在让我们看一下它的电子商务化物流运作的流程：
1、订单处理。在这一步，Dell要接收消费者的订单。消费者可以拨打800免费电话，也可以通过Dell的网上商店进行订货。Dell首先检查订单项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认。只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出。零部件的订货将转入生产数据库中，订单也随即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪。
2、预生产。Dell在正式开始生产之前，需要等待零部件的到货，这就叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。
电子商务化物流给Dell带来的好处及隐患
使用电子商务化物流后，Dell一方面可以先拿到用户的预付款和运费，另一方面，Dell是在货运公司将货运到后才与其结算运费。也就是说，Dell既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金;Dell的竞争对手一般保持着几个月的库存，但Dell的按单生产没有库存风险，使其具有只保持几天库存的水平，这些因素使Dell的年均利润率超过对手50%。
但无论何种销售方式，首先必需对用户有好处，Dell的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是可以满足个性化的用户需求;二是Dell精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，使价格因此较低;三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务等。
决定Dell直销系统成功与否的关键之一是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、成本适合的物流网络和系统。如果Dell按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：
1、物流成本过高。如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用将无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升。因此在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，但这可能使库存成本上升，而交货期缩短。
2、交货期过长。在传统的销售渠道下，消费者面对现货;在Dell的销售方式下，用户面对的是期货。消费者看在名牌企业的份上还可能这样去等待，但这并不是消费者期望的事情。像Dell这样依赖准确的需求预测、电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。
电子商务需要增值性物流服务
如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货上门的话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务。它需要的是物流服务，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。增值性的物流服务包括以下几层含义和内容 ：
1、延伸服务。
物流能够在新经济的今天发展得如此迅猛，是因为它的核心是成本的降低，但它的额外服务更令企业界赞不绝口。因此物流服务向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理;向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规划方案的制作等等。
2、降低成本，即发掘第三利润源泉的服务。
电子商务发展的前期，物流成本居高不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流;电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划;同时，如果具有一定销售量的电子商务企业，可以采用比较适用、但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条码技术和其它信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
从上可知，Dell给我们提供了电子商务化物流的先河。如何实现电子商务化物流已是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。
115《商场现代化》2009年1月（下旬刊）总第564期营销策略一、引言如果按照美直销协会对直销做出的定义来理解的话，我们所说的“戴尔直销”并不与之完全吻合，倒是符合直复营销协会所做出的关于“直复营销”的定义；但是就日常习惯说法而言，甚至在一些较为正式的说法中，戴尔在某种程度上已成了“直销模式”的代名词。其实这种叫法上的差异并不会影响到我们对“戴尔直销”的理解，我们通常针对戴尔所说的“直销模式”是就渠道中中间商组织的层数而言的，如果渠道中不存在中间商，有人就称此种渠道模式为“直销模式”，反之就称之为“渠道模式”1984年，迈克尔——戴尔以1000美元起家创产了戴尔计算机公司，并提出了一个奇特想法：直接向消费者出售PC，而不通过零售商店。这种做法，为消费者提供的服务支持相对有限，但却有效地降低了PC价格；戴尔的直销模式多年来一直成功运行且赢得了高额的利润回报，但在2007年惠普夺走了
戴尔“全球最大PC厂商”的称号。在此情形下，业内消息又称戴尔为占领中国市场，很可能会改变其纯直销模式。堪称“奇迹”的戴尔直销为何在中国市场上呈有“异化”的迹象？二、戴尔直销的优势在渠道管理上，戴尔的直销模式属于零级渠道模式。而在其他模式下，中间不同程度上多了代理商、批发商、零售商等层次。中间商的参与并没有带来产品核心价值的增值，但中间商显然要求得到劳务的补偿及利润。中间商得到利润的方式主要是以进销差价的形式来实现的，很明显一级一级的差价的负担者不会是中间商而恰恰是处在渠道最未端的消费者，那么消费者所支付的价格中自然就增多了的他们原本并不需要的服务成份，这样我们就看了中间商的参与对于厂商和消费者的不利的地方，这个不利的地方最突出地体现在原本可以低价出售的商品的零售价格由于中间商一级级地参与而被不可避免地抬高，这种现象在限制着消费者需求的同时也制约了生产商的供给。而采用零级渠道即直销模式的话：生产商以市场平均价格水平直销商品，获利水平将大大超越同行水平，从而颇具实力来运用更有效的促销手段；生产商以明显低于市场平均价格水平直销商品，必然争取到更多的顾客,薄利多销的同时给同行以巨大的压力；生产商通过有效的直销可拥有雄厚的财力支撑，不断加速产品的创新换代，在不断给消费者带来满意的同时走在行业的前沿。三、戴尔直销在中国的劣势戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现，如果说在美国等一些国外市场中存在着一些优越的环境条件能来弥补戴尔电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺利实现的话，在有特色的中国则不然：以电话和网络“偏单向”的沟通方式来实现，回应率较低；中国的信用体系很不完善，顾客更习惯“一手交钱，一手提货”，且网络技术本身在现实中确存有安全隐患；国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴尔的产品的绝对价格并不低于中国的生产商；直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争对手采用更灵活的、非单一的渠道组合；戴尔的公共关系营销优势并不及国内的民族企业，如联想等，所以目前不仅在个人电脑领域内也会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵地。四、渠道优化之思路通过分析我们看出戴尔的直销模式特别是由于环境因素的限制而在中国并不能很好地实现和发挥，如果当前的营销环境戴尔暂时无法改变，那么戴尔只有来考虑渠道模式的改变；问题的关键是戴尔的直销模式在中国的改变程度要多大才较为合适，或者理想一点来说才是效果上的“最优”？以PLC理论来分析，电脑产业所处的发展阶断大体上已是成长后期甚至是成熟期（行业技术水平和获利方面），并且处于利润曲线呈下降趋势的阶段。所以，不断下降的利润空间对渠道模式的选择有着客观上的要求：可以有中间渠道但不能有太多层次的中间渠道。那么戴尔公司的直销模式在中国的优化（如果现实要求必须优化）可以此思路进行：在以直销模式为主的基础上再配合一种简捷的单层模式。如利用购物中心，家电连锁店、超市、专卖店等场所，在依旧节约成本的前提下更灵活地实现对广大潜在顾客的销售。五、结束语“产品是立命之源，渠道是立命之本”。渠道模式的选择和运作的好坏绝对会对企业整个营销结果的格局产生重大的影响，甚至是革命性的影响；但在一般情况下很难是全面的影响，它决定不了企业营销的整个格局，相反，渠道模式的成功运作要受其他因素的影响和制约。渠道因素不仅受到其他三个营销组合变量的影响和制约，它更受到限制整个营销策略能够顺利实施的“大的营销环境”这一重要因素的影响和制约；所以只有在一定营销环境下的“最好的戴尔直销”，而不会有在任何营销环境下的“最好的戴尔直销”，那么戴尔视实际情况对其直销模式做出一些改革和调整也是合情合理的，正如公司的创始人迈克尔·戴尔所告诫员工的那名话，“直销是一场革命，但不要把直销当作一种信仰”。但显然，要对戴尔的直销模式进行调整不能是随意的：一要考虑营销策略的基本要素：目标市场，以及营销组合变量——产品、分销、促销和价格；二要考虑影响营销策略要素的环境——经济环境、技术环境、竞争环境、政治/法律环境及社会/文化环境等；三要对上述的因素进行综合的衡量和考虑。参考文献:[1]吴青松:现代市场营销学原理[M].上海:复旦大学出版社，2003[2](美)伯特·罗森布洛姆:营销渠道-管理的视野[M].北京:中国人民大学出版社,2006戴尔直销模式“中国异化”之浅探魏俊岩 四川大学公共管理学院[摘 要]针对戴尔的直销模式在中国不甚适应且有所松动的情形，本文分析了戴尔直销模式的优劣性，并试提出优化之的思路和设想。[关键词]直销 渠道 优化