2024年2月13日发(作者：铁春桃)
联想在欧盟市场的国际营销策略
一、联想简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2003年4月，联想集团启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
二、进入欧盟市场的目的
（一）实现自身国际化：众多的IT企业都想走出国门，把自己建立成为一个跨国企业。而联想集团就是其中一员。多年来,联想集团一直都在努力地增强自身的实力以便于实现其自身的国际化,为了更好的适应市场环境的变化,占据有利的格局,进军欧盟市场是联想集团完善自己的国际市场营销战略的步骤之一。
（二）实现市场多元化：中国国内的IT市场几乎已经被开发殆尽, 开辟海外市场实现市场多元化。由于中国PC市场需求变缓，联想计算机计划大力开发海外市场。公司的目标是到2010年公司20%——30%的营业收入来自海外。目前，该公司在欧洲以QDI的商标销售主板。
（三） 在度过了国际化初期的开荒阶段之后，联想开始进入深耕细作的阶段。如何在保持商用PC市场优势的同时，提升在欧洲消费级PC市场的份额，成为联想全球“保卫+进攻”战略中非常重要的一环。
三、进入策略选择
并购进入策略（通过并购获得市场与技术—联想模式）
联想集团旨在提升其欧洲市场地位的对德国电子产品零售商Medion的收购今天获得欧盟的批准。 此次收购将这家德国电子产品零售商的估值提升至9亿美元，这也是联想集团继六年前收购美国IBM的个人电脑事业部之后所实施的最
大规模收购。并购Medion之后，联想集团在西欧个人电脑市场的份额将达到7.5%。
收购完成后，联想将成为欧洲第三大个人电脑销售商，拥有德国个人电脑市场超过14%的份额。联想集团CEO杨元庆当时表示，收购Medion是联想集团实现长期战略目标迈出的重要一步，对核心的个人电脑业务和重点发展的新业务，都是有力的推动。杨元庆认为，Medion的销售、市场营销、服务和零售渠道能力，将与联想集团在西欧消费业务的增长形成互补。Medion的前端能力与联想在生产制造等后端的竞争力将优势互补，增强联想集团的个人电脑业务，扩大移动互联网市场。
四、定位与市场细分
相比美国和中国这样完整的大市场而言，欧洲市场具有其特殊性。欧洲是由多个国家组成的，每个国家它都有自己独特的一些要求，所以在欧洲对联想集团要求更高一点，联想需要了解每个国家独特的发展战略，需要了解每个国家消费者不同的偏好，你需要对欧洲不同的市场有一个整体的看法。
五、竞争对手定位
在欧洲的PC市场，联想以8.5%的份额位居第5，惠普、宏碁、华硕和戴尔分别以23.0%、13.1%、11.0%和10.7%的份额占据了前4位。目前来看，惠普的冠军地位额暂时难以撼动，联想要进入欧洲前三，就必须至少超越宏碁、华硕和戴尔中的两家。
这3家中，宏碁和华硕的优势主要在消费级市场，戴尔的优势则比较均衡。相比之下，与戴尔相比，专注消费业务的宏碁和华硕更容易被打败。所以，联想最终能否顺利进入欧洲前三，决战的关键一定在消费级市场。
六、联想产品策略
（一）台式机系列：1.家庭娱乐个人系列。2.企业与机构系列。
（二）笔记本系列：1.家庭娱乐个人系列。2.企业与机构系列。
（三）联想手机。,P,E,S系列是非智能手机，ET系列是智能手机，I系列定位于年轻人，讲求娱乐。S系列定位于喜欢外观的人群，如S9 。P系列基本定位于商务手机。唯独不变的就是ET系列永远都是智能的象征。但是E系列都是低端机。
七、价格体系设计
（一）以市场占有率为目标，通过市场渗透的价格策略，调低产品价格，增加销量，提高市场占有率，以实现规模效应和确保长期利益。这种情形在市场新进入者和市场挑战者中更为常见。这对于联想进入欧盟市场快速提高市场占有率意义重大。
（二）以利润为目标，当联想集团在欧盟市场发展到一定规模，其渠道建设基本完成，其市场占有率处于领先地位的时候，它们就会考虑要实现企业的终极目标——利润。这时候，企业就会依托其成熟的渠道，开发新产品，采用高价策略，通过产品销售来实现企业所期望的利润。
（三）以竞争优势为目标 以保持竞争优势为目标的企业一般都是行业里的领先者，无论是企业规模，还是技术、资金、产品品质、渠道、品牌、运营等方面都会处于优势地位。为了保持竞争优势，它们会把自己的个别明星产品作为防御武器，采用高价值策略，以较高的性价比来维护自己的市场份额和品牌忠诚度。
八、渠道策略
（一）借助收购Medion的分销网络：在收购Medion之后，联想在德国这个欧洲最大的PC市场的份额已经升至14%，位居第二。这主要是得益于Medion在欧洲特别是德国有着成熟的品牌和强大的分销网络。
（二）电子商务网络零售渠道策略：Alza是捷克最大的电子产品网络零售商，年营业额超过3.6亿美元。据Alza的零售经理Sandro Fabris介绍，从2009年开始销售联想IdeaPad品牌的笔记本开始，联想品牌一直是销售量增长最快的品牌。2011年，Alza销售的PC中联想品牌占到20%的份额。在Alza位于布拉格城郊的一家实体旗舰店，联想的PC柜台也从最初的偏居一隅，逐渐成为这家店中最大的PC柜台。
（三）同零售商合作：联想分别与当地最主要的零售商Media Mar-ket及Dixons合作，拓展了自己的销售渠道，在这两个欧洲重要的国家里，联想的消费业务市场份额达到了4.9%。但是这个数字与欧洲消费业务的领先者宏基和惠普相比差距明显。
九、品样推广策略
推广是解决消费者对你的产品是否认识，是否了解和愿不愿意购买的问题。它和销售同时作用于消费者，使消费者在了解和认知之后，能够顺利地买到你的产品。在营销活动中，一般把推广称为拉力，把销售称为推力。拉力也称为“市场力”，推力也称为“销售力”，也就是说要先有市场才能有销售。
推广和销售在市场的操作行为中是互运达成的，不同的产品属性、产品阶段的品牌位置，所采用的推广力度是不一样的。当推广的工作力度强时，销售的力度相对减弱，当销售的力度强时，推广的力度减弱。具体的操作形式如下：
产品的不同时期 推广的力度与销售的力度
市场拓展阶段 抢占份额的拓展以销售为主，开拓时期以推广教育为主
市场建设阶段 推广以地面建设和形象建设为主，销售以末端建设为主
产品的导入阶段
产品的上升阶段
推广的力度要大，但要考虑市场的启动时间，若启动时间较长，需要用销售终端的教育达成直接购买
推广的力度要加大，主要是品牌认知的力度加大，销售是配合达成的
成长阶段是市场需求凸显的时期，这个时期要迅速瓜分地产品的成长阶段 盘，这时消费者的选择认知开始形成。所以，要用品牌认知和品牌概念达成，销售是配合扩展的
产品的成熟阶段
成熟阶段地盘已经固定，需要把各自的市场建设好，同时用新的产品概念强化自身的品牌特质，区隔其他品牌产品，所
以推广的工作是稳步建设和引入新的概念。同时，销售配合地面的推广行为，达成完善的市场建设。
十、促销策略
（一）借势打力策略：借助竞争对手的某种力量，通过一定的策略化用到自己手中。
（二）击其软肋策略：在与竞争对手开战前，一定要做到“知己知彼”，这样才能决胜千里。实际上，竞争对手无论怎么投入资源，在整个渠道链条上都会有薄弱部分。比如，在渠道上投入过大，于是终端的投入就往往不够，如果在终端投入多了，在渠道就往往会投入少了。
（三）寻找差异策略：有时候，硬打是不行的，要学会进行差异化进攻。比如，竞争对手采取价格战，就进行赠品战；竞争对手进行抽奖战，就进行买赠战。
（四）提早出击策略：有时候，对手比人们强大许多，他们的促销强度自然也比人们强大。此时，人们最好的应对方法是提前做促销，令消费者的需求提前得到满足，当对手的促销开展之时，消费者已经毫无兴趣。
（五）针锋相对策略：简单地说，针锋相对策就是针对竞争对手的策略发起进攻。
（六）搭乘顺车策略：很多时候，当人们明知对手即将运用某种借势的促销手段时，由于各种条件限制，人们无法对其打压，也无法照样进行，但由于其可预期有效，如果不跟进，便会失去机会。此时，最好的办法就是搭乘顺风车。
（七）高唱反调策略：消费者心智是很易转变的。因此，当对手促销做得非常有效，而人们却无法跟进、打压时，那么最好就要高唱反调，将消费者的心智扭转回来，至少也要扰乱他们，从而达到削弱对手的促销效果。
（八）促销创新策略：创新是促销制胜的法宝。实际上，即使是一次普通的价格促销，也可以组合出各种不同的玩法，达到相应的促销目的，这才是创新促销的魅力所在。
2024年2月13日发(作者：铁春桃)
联想在欧盟市场的国际营销策略
一、联想简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2003年4月，联想集团启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。
二、进入欧盟市场的目的
（一）实现自身国际化：众多的IT企业都想走出国门，把自己建立成为一个跨国企业。而联想集团就是其中一员。多年来,联想集团一直都在努力地增强自身的实力以便于实现其自身的国际化,为了更好的适应市场环境的变化,占据有利的格局,进军欧盟市场是联想集团完善自己的国际市场营销战略的步骤之一。
（二）实现市场多元化：中国国内的IT市场几乎已经被开发殆尽, 开辟海外市场实现市场多元化。由于中国PC市场需求变缓，联想计算机计划大力开发海外市场。公司的目标是到2010年公司20%——30%的营业收入来自海外。目前，该公司在欧洲以QDI的商标销售主板。
（三） 在度过了国际化初期的开荒阶段之后，联想开始进入深耕细作的阶段。如何在保持商用PC市场优势的同时，提升在欧洲消费级PC市场的份额，成为联想全球“保卫+进攻”战略中非常重要的一环。
三、进入策略选择
并购进入策略（通过并购获得市场与技术—联想模式）
联想集团旨在提升其欧洲市场地位的对德国电子产品零售商Medion的收购今天获得欧盟的批准。 此次收购将这家德国电子产品零售商的估值提升至9亿美元，这也是联想集团继六年前收购美国IBM的个人电脑事业部之后所实施的最
大规模收购。并购Medion之后，联想集团在西欧个人电脑市场的份额将达到7.5%。
收购完成后，联想将成为欧洲第三大个人电脑销售商，拥有德国个人电脑市场超过14%的份额。联想集团CEO杨元庆当时表示，收购Medion是联想集团实现长期战略目标迈出的重要一步，对核心的个人电脑业务和重点发展的新业务，都是有力的推动。杨元庆认为，Medion的销售、市场营销、服务和零售渠道能力，将与联想集团在西欧消费业务的增长形成互补。Medion的前端能力与联想在生产制造等后端的竞争力将优势互补，增强联想集团的个人电脑业务，扩大移动互联网市场。
四、定位与市场细分
相比美国和中国这样完整的大市场而言，欧洲市场具有其特殊性。欧洲是由多个国家组成的，每个国家它都有自己独特的一些要求，所以在欧洲对联想集团要求更高一点，联想需要了解每个国家独特的发展战略，需要了解每个国家消费者不同的偏好，你需要对欧洲不同的市场有一个整体的看法。
五、竞争对手定位
在欧洲的PC市场，联想以8.5%的份额位居第5，惠普、宏碁、华硕和戴尔分别以23.0%、13.1%、11.0%和10.7%的份额占据了前4位。目前来看，惠普的冠军地位额暂时难以撼动，联想要进入欧洲前三，就必须至少超越宏碁、华硕和戴尔中的两家。
这3家中，宏碁和华硕的优势主要在消费级市场，戴尔的优势则比较均衡。相比之下，与戴尔相比，专注消费业务的宏碁和华硕更容易被打败。所以，联想最终能否顺利进入欧洲前三，决战的关键一定在消费级市场。
六、联想产品策略
（一）台式机系列：1.家庭娱乐个人系列。2.企业与机构系列。
（二）笔记本系列：1.家庭娱乐个人系列。2.企业与机构系列。
（三）联想手机。,P,E,S系列是非智能手机，ET系列是智能手机，I系列定位于年轻人，讲求娱乐。S系列定位于喜欢外观的人群，如S9 。P系列基本定位于商务手机。唯独不变的就是ET系列永远都是智能的象征。但是E系列都是低端机。
七、价格体系设计
（一）以市场占有率为目标，通过市场渗透的价格策略，调低产品价格，增加销量，提高市场占有率，以实现规模效应和确保长期利益。这种情形在市场新进入者和市场挑战者中更为常见。这对于联想进入欧盟市场快速提高市场占有率意义重大。
（二）以利润为目标，当联想集团在欧盟市场发展到一定规模，其渠道建设基本完成，其市场占有率处于领先地位的时候，它们就会考虑要实现企业的终极目标——利润。这时候，企业就会依托其成熟的渠道，开发新产品，采用高价策略，通过产品销售来实现企业所期望的利润。
（三）以竞争优势为目标 以保持竞争优势为目标的企业一般都是行业里的领先者，无论是企业规模，还是技术、资金、产品品质、渠道、品牌、运营等方面都会处于优势地位。为了保持竞争优势，它们会把自己的个别明星产品作为防御武器，采用高价值策略，以较高的性价比来维护自己的市场份额和品牌忠诚度。
八、渠道策略
（一）借助收购Medion的分销网络：在收购Medion之后，联想在德国这个欧洲最大的PC市场的份额已经升至14%，位居第二。这主要是得益于Medion在欧洲特别是德国有着成熟的品牌和强大的分销网络。
（二）电子商务网络零售渠道策略：Alza是捷克最大的电子产品网络零售商，年营业额超过3.6亿美元。据Alza的零售经理Sandro Fabris介绍，从2009年开始销售联想IdeaPad品牌的笔记本开始，联想品牌一直是销售量增长最快的品牌。2011年，Alza销售的PC中联想品牌占到20%的份额。在Alza位于布拉格城郊的一家实体旗舰店，联想的PC柜台也从最初的偏居一隅，逐渐成为这家店中最大的PC柜台。
（三）同零售商合作：联想分别与当地最主要的零售商Media Mar-ket及Dixons合作，拓展了自己的销售渠道，在这两个欧洲重要的国家里，联想的消费业务市场份额达到了4.9%。但是这个数字与欧洲消费业务的领先者宏基和惠普相比差距明显。
九、品样推广策略
推广是解决消费者对你的产品是否认识，是否了解和愿不愿意购买的问题。它和销售同时作用于消费者，使消费者在了解和认知之后，能够顺利地买到你的产品。在营销活动中，一般把推广称为拉力，把销售称为推力。拉力也称为“市场力”，推力也称为“销售力”，也就是说要先有市场才能有销售。
推广和销售在市场的操作行为中是互运达成的，不同的产品属性、产品阶段的品牌位置，所采用的推广力度是不一样的。当推广的工作力度强时，销售的力度相对减弱，当销售的力度强时，推广的力度减弱。具体的操作形式如下：
产品的不同时期 推广的力度与销售的力度
市场拓展阶段 抢占份额的拓展以销售为主，开拓时期以推广教育为主
市场建设阶段 推广以地面建设和形象建设为主，销售以末端建设为主
产品的导入阶段
产品的上升阶段
推广的力度要大，但要考虑市场的启动时间，若启动时间较长，需要用销售终端的教育达成直接购买
推广的力度要加大，主要是品牌认知的力度加大，销售是配合达成的
成长阶段是市场需求凸显的时期，这个时期要迅速瓜分地产品的成长阶段 盘，这时消费者的选择认知开始形成。所以，要用品牌认知和品牌概念达成，销售是配合扩展的
产品的成熟阶段
成熟阶段地盘已经固定，需要把各自的市场建设好，同时用新的产品概念强化自身的品牌特质，区隔其他品牌产品，所
以推广的工作是稳步建设和引入新的概念。同时，销售配合地面的推广行为，达成完善的市场建设。
十、促销策略
（一）借势打力策略：借助竞争对手的某种力量，通过一定的策略化用到自己手中。
（二）击其软肋策略：在与竞争对手开战前，一定要做到“知己知彼”，这样才能决胜千里。实际上，竞争对手无论怎么投入资源，在整个渠道链条上都会有薄弱部分。比如，在渠道上投入过大，于是终端的投入就往往不够，如果在终端投入多了，在渠道就往往会投入少了。
（三）寻找差异策略：有时候，硬打是不行的，要学会进行差异化进攻。比如，竞争对手采取价格战，就进行赠品战；竞争对手进行抽奖战，就进行买赠战。
（四）提早出击策略：有时候，对手比人们强大许多，他们的促销强度自然也比人们强大。此时，人们最好的应对方法是提前做促销，令消费者的需求提前得到满足，当对手的促销开展之时，消费者已经毫无兴趣。
（五）针锋相对策略：简单地说，针锋相对策就是针对竞争对手的策略发起进攻。
（六）搭乘顺车策略：很多时候，当人们明知对手即将运用某种借势的促销手段时，由于各种条件限制，人们无法对其打压，也无法照样进行，但由于其可预期有效，如果不跟进，便会失去机会。此时，最好的办法就是搭乘顺风车。
（七）高唱反调策略：消费者心智是很易转变的。因此，当对手促销做得非常有效，而人们却无法跟进、打压时，那么最好就要高唱反调，将消费者的心智扭转回来，至少也要扰乱他们，从而达到削弱对手的促销效果。
（八）促销创新策略：创新是促销制胜的法宝。实际上，即使是一次普通的价格促销，也可以组合出各种不同的玩法，达到相应的促销目的，这才是创新促销的魅力所在。