2024年2月14日发(作者：蹉书琴)
北京三露厂ERP案例
这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。 打了15个月的ERP官司 2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解：一，2002年2月28日之前，由被告方原联想集成系统有限公司向原告方北京三露厂给付200万元人民币；二，2002年2月28日之前，原告方将MOVEX（瑞典Intentia公司之ERP产品名称）计算机管理信息系统硬件及软件返还被告方（实际已退到神州数码），从而给国内第一起ERP系统实施服务诉讼案划上了句号。 作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局（注：原ERP合同金额为160余万元，用户方此前已支付140万元），其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。
更具有讽刺意味的是，北京市三露厂作为“成功案例”，迄今为止仍旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方——曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数据库软件的一家知名公司中国网站上，该网页还引用了当时参与ERP项目的负责人熊为民（时任大宝商业批发公司财务科科长）的评价：“MOVEX软件功能强大，联想集成是我们理想的合作伙伴。” 事实上，此时此刻，作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着管理信息化实施服务的道路前进。 三露厂和原联想集成的合作始于1998年3月，到这场冗长的ERP实施纠纷得出结论时，4年时间已经飞逝而过。这个结论看上去来得有点晚，但整个事件所涉及到的方方面面与其作为“中国ERP第一案”所特有的代表意义一样，对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务公司、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。 反复折腾的ERP实施与其他ERP案例的开始大同小异，三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。 一方是化妆品行业的著名企业（全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语），1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场“婚姻”看起来门当户对，“北方第一单”犹如神仙眷属，羡煞旁人。 1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，约定三露厂付给联想集成人民币1697297.50元。其中MOVEX软件费用为786552.5元；设计、实施服务费用为67103.97元；购买服务器等的费用为843641.03元。换言之，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。 根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。
合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。然而，“婚后”的矛盾由此逐渐暴露出来——三露厂认为，在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，首先是Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施，据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。 实施工作进行到1999年11月15日，三露厂决定向联想集团最高层投诉：直接给柳传志发去了一纸紧急传真。提出了三个问题，第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”。根据合同有关延期的违约责任规定，乙方此项赔金已累计为325万元。第二个问题是“今后的实施费由谁支付”，由于联想集成要请软件商Intentia作为该项目厂商方面的技术支持，而软件厂商又未同意不收取任何服务费。因此三露厂指出，在合同的系统售后服务中已经注明，乙方根据甲方要求对软、硬件的设计做局部功能的改进调整是乙方永久性提供的一项服务，不向甲方收取费用。最后一个问题则是继续履行合同的时间安排柳传志是否收到了投诉信无从考证，但是三露厂的传真显然引起了联想集团的重视。对于这个通知，联想集成的直接反应是其“MOVEX项目小组负责人”卢刚11月16日发出的一纸传真。表示一定配合三露厂把项目做好，发生的实施费用，由联想集成支付，先派三露厂认可的工程师到项目组解决一些包括报表、账目平衡等日常问题，再在11月底作出详细的计划及人员安排。 11月25日，一个包括三露厂计算机中心主任孙京、大宝商业批发公司财务科科长熊为民、常务副厂长王怀宇、法制办公室主任苏梅、联想集成系统有限公司副总肖方晨、卢刚等人和Intentia公司技术人员在内的三方会议召开，旨在解决问题，推动项目进行。 12月8日，联想集成给三露厂发来由“肖方晨”署名并盖有联想集成系统有限公司公章的一纸书面意见，其中提到“合同中规定的9月30日完成项目，到目前为止，已经造成了325万的违约金的损失，在此向大宝道歉”。并明确表示除双方合同中规定的应付实施费用，项目后续的实施，联想不再增收实施费用，联想集成将支付Intentia顾问发生的实施费。这纸书面意见同时承诺，如果项目失败，三露厂有权按照合同追究责任（这一纸传真在后来的诉讼中成为了重要的证据）。 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。 2000年7月20日，卢刚再次通过传真给三露厂提出了三个方案：一是采用VISUALFOXPRO、MSACCESS等前台软件工具编制报表，来满足对现有报表的要求；二是用ScalaGlobeSeries软件替代MOVEX，重新实施项目；第三就是保留AS/400系统，另外采用和佳的ERP。以上三种方案的费用由联想集成承担。三露厂方面认为，这三点意见均说明对方已经对MOVEX无能为力，可以下结论说该项目已经失败。同时，三露厂拒不接受对方提出的三点解决方案，因为这和签订合同的初衷不符。 在之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额数量（三露厂坚持在325万元人民币的基础上进行谈判）、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。并且由于经历了多次徒劳的谈判、商讨，气氛也日趋紧张。 2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。 挥之难去的问题 在这个表面上看起来是实施方“赔了夫人又折兵”的个案中，由于实施ERP本身复杂性及其之外的变化，不仅留下许多没有完全破解之谜，更为重要的是作为典型案例留下了许多值得深思的问题。 就官司而言，实施方本身的变化也是导致这起案件长时间没有解决的一个重要因素。1999年底，联想集团进行调整，原来的集成系统公司并入神州数码，并更名为神州
数码集成系统有限公司，原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由神州数码这边来承担。联想集团一位经理近日向本报记者说明，“这件事杨元庆都不清楚，与联想电脑没有任何关系，因为自1997年开始，集成系统这一块就一直不归他管。” 就实施而言，联想集成在签单之前的承诺，“千分之五赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困难估计不足。作为先行者，好大喜功也罢，过分热心于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的情况、人员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细化的前提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在24小时内响应，不向甲方收取服务费，显然操之过急、实施服务经验不足。 联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。三露厂反应说，实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参数设置错误，产生表单出错。对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典Intentia国际有限公司上海办事处首席代表徐一振接受本报记者采访时说，“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。” 而据知情者透露，当时Intentia的人说，这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。徐一振在给本报记者的书面回复中说，“在接近4000个项目的实施过程中，我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。”但是，无论联想集成有没有按照Intentia的实施方法做，或者说联想集成有没有这个实施能力，当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。因此，北京三露厂ERP不仅是三露厂和联想集成的失败，也是软件供应商的失败，毕竟Intentia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。 当然，需要特别强调的一点是，由于ERP本身作为是一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系项目成败。据有关方面介绍，三露厂有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使用，这是不是和“一把手工程”的推进力度不够有关？徐一振认为，“有这种可能性”。这又回到了ERP是量体裁衣还是削足适履的问题上来，系统与企业业务流程及管理实践是一个相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能力进行管理改革。三露厂方面当时能否做到这一点也是一个很大的问号。 ERP官司：审判长的忠告 北京三露厂与联想集成这场旷日持久的ERP实施对簿公堂之后，先后经过7次开庭，才最终以调解的方式划上了句号。 担任该诉讼案件审判长的是崇文区法院经济庭庭长钱俊清，钱庭长把这起“中国ERP第一案”称之为“简单地说是一个合同纠纷，但是其中又涉及了大量的高科技内容，比如软件、硬件等等”。从某种程度上来说，审判就是因为大量地涉及了技术问题，才拖了这么长。 钱庭长认为，三露厂拿出了大量法律证据，比如当时业务往来的传真、函件等等，联想集成则在技术问题上说得很多。但是法院对案件的裁决说到底必须依据双方当事人的合同，依据双方出示的法律证据。联想集成的麻烦在于它几乎拿不出什么有效的法律证据证明自己究竟是做完了，还是没有做完。反而有一个重要的证据掌握在三露厂手里，那就是当时联想集成书面承认“已经造成了325万元的违约金损失”。 钱庭长指出，在这个案子中，最主要的纠纷集中在三点上。这三点具有普遍的意义，几乎是今后每一个高科技企业和传统企业都需要注意的。首先是关于ERP实施标准的，双方究竟根据什么样的标准进行验收，怎样就算ERP实施成功了？在合同中虽然提及用ISO9000质量认证标准验收，实际上后来双方当事人在争论期间谁也说不出来什么是具体的标准。汉化的问题也是如此，汉化的问题在合同中并未被涉及，但是在MOVEX产品说明书中提到“联想集成负责该产品的汉化”，但是究竟汉化到什么样的程度，双方又没有统一的标准；第二点是涉及软件的案子和其他的案件不同，不是简单拟定一个合同就可以的。还要有计划书作为附件，计划书必须阐明供应方能提供什么服务、客户有什么要求，这个计划书要双方当事人签字确认。附件中还应该有演示图，就具体的界面和需要的功能进行双方签字确认。最后一点是整个实施要有一个具体的流程，每完成一项功能，进行一次修改，做完一个模块，双方负责人必须签字确认。如果拿不出技术上的有关法律证据，
一旦发生纠纷，当事人双方其实都很难证明自己是对的。 这个案子中的联想集成就是这样，它所提供的计划书、演示图和实施过程都没有经过双方确认，这些证据就不具有法律效力——当然，如果说联想集成无法证明自己都做了什么的话，三露厂同样也证明不了联想集成没有做什么。 “任何应用软件的用户在运作试用中，或者在使用之后都会提出修改的要求。而这些改动如果没有双方签字确认，是无法作为法律证据使用的。”钱庭长提醒所有的高科技企业，在未来的经营活动中，尤其要注意软件的证据取得，发生纠纷时要学会保护自己的合法权益。 首先合同要订得非常严谨。其次，任何流程完成与否都要双方负责人签字确认。“但是，一旦要严格按照确认的原则来进行实施，工作确实比较多，这就是高科技案件的麻烦之处。” “总的来说，最后调解的结果双方还是满意的。”在这个案件里，双方因为事实清楚，责任分明，考虑到长远利益和办案效果，法院提倡调解。
问题：1，三个公司在案例中各自存在什么问题
2三露厂重新建管理信息系统你作为负责人得到什么启示
3，三露厂选择联想作为合作伙伴你认为合不合适
4，联想选择瑞典的公司作为合作伙伴你认为合不合适
这是一个非常典型的信息化失败案例，供需双方非常的不幸，他们几乎遭遇了信息建设的所有可能出现的失败因素，而且都由此导向失败的结果，可以说没有出现任何一点幸运的光芒。
一、盲目启动，匆忙决策
和很多高速发展的企业一样，高石也是在企业高速发展的时候想到了利用信息技术来提升管理能力，并获得持续发展的力量。然而，这样的企业他的信息化建设往往面临几大问题：
1、 对信息化建设的目标不明确，凭感觉进行项目的启动，因此往往依据很浅的需求调研来进行，很大程度上听信供应商的宣传；
2、 项目的实施时间要求很高，迫切期望在短期内实现项目的建设，因此对于项目的准备不够充分，而且对于未来没有准备；
3、 由于没有了解清楚即将开始的信息系统建设是涉及管理变革的工程，因此往往从技术的角度去寻求支持，而且寄予很高的期望；
4、 由于企业本身处于高速发展的时期，因此企业的变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进程控制会非常复杂。
因此，盲目启动和匆忙的决策，是为高石项目埋下了祸根。
对于类似这样的企业，进行信息化建设，必须强调以下的策略：
1、 信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识他们，作为项目中各个过程的衡量指标；
2、 项目启动前的需求调查是非常关键的一步，可以邀请相关的专业人士参与，比如专业的咨询公司、专业的厂商、专家学者等，但必须强调寻找有实际经验的人，任何人的意见都只能是参考性的，关键是自己要掌握需求分析的方法，自我评估是最为关键的；
3、 有效评估企业对项目的承受能力，也就是企业由于进行信息化建设而必须具备的变革能力和可承受变革的能力。很多企业光有信息化建设的热情，而没有评估自身的能力，因此在建设过程中由于准备不足而导致失败。
二、不规范的合同
不规范的合约是导致项目失败的又一个因素。国内的厂商和客户，对于信息化建设这样一个软性的合约，经验是非常不足的，出于自身利益的考虑，厂商不愿意将协议写得很清楚，而客户则往往根据以往采购设备的经验来进行此类的采购。
信息化项目的采购，有几个非常明显的特点：
1、 责任难以明确。由于信息化建设往往涉及企业本身的管理改造，因此供需双方的职责
很难区分，比较可行的办法是依据双方认可的需求分析，介分管理因素和技术因素，一次明确供需方的权利义务和责任。
2、 项目跨度长。因此合同一般可以分成产品、培训、实施和维护四个部分，每个部分可以规定各自的标准，这样供需方可以根据不同的内容进行有效的承诺和执行，而且可以根据不同的部分进行不同的仲裁。
3、 标准化程度低。信息系统和普通的设备不一样，很难以一个普通的标准来衡量，而且任何信息系统都有一个逐步调整的过程，这个过程是发生在实施完成之后的，短则一年，长则三五年，因此项目结束的标志很难确定。比较有效的方案是设定阶段性标准，这样可以有效评估供需方的工作成效。
3、技术问题和业务问题的混淆
由于信息系统的实施和业务密切相关，因此很容易在项目的进程中将技术问题和业务问题混淆，而高石的案例的恰恰很多地方出现了这样的问题。
出现这样的问题，和整个项目的指导思想有关。在高石和联想确立供需关系的时候，明显说明他们把整个信息化项目作为一个技术项目进行的，因为当时的联想只是一个IT公司，没有任何企业管理信息化的经验，他们的特长在于IT技术。而企业信息化建设恰恰是个业务导向的项目，因此联想的角色应当是一个信息化管理专家的角色。这样一个基本指导思想的失误，使得整个项目一直在处理技术问题，而或略了对业务的研究，诸如L/C的处理、财务的处理等，使得项目逐步陷入了泥潭。
解决类似的错误，就是在项目初始必须建立业务导向、流程改进的基本思想，可以参照一些先进的管理思想和方法改造现有的业务流程，也要求依据合理有效的业务流程配置信息系统，已达到一个最佳的运营模式。
4、人员变动和项目的用人机制
在企业实施信息化的过程中，人员的管理是极为重要的。由于IT产业现在的发展水平比较高，对于传统企业中的IT人员无论从收入还是社会地位来讲都是一个很大的诱惑。很多企业都发生过高石这样的问题，项目没有结束而企业内的项目人员在获得培训之后纷纷高就，使得项目进程大受影响。由此我们必须思考一个问题，企业内部应该是什麽样的人主导和控制项目，由于很多企业把信息化项目定义为技术项目，那样参与项目的一定是以IT人员为主和各部门的非业务骨干人员，理由是这些人容易掌握新的技术和工具。而这是一个极大的误区，信息系统的建设实际是个新的业务系统的建设，只有以业务骨干为主的人员的参与，这样的系统才能建设的符合要求，因此有经验的管理人员才是重点。如果我们利用这些人进行信息化建设，我们不会害怕他们会跑去IT公司，毕竟隔行如隔山，而在这个企业由于他们参与搭建了整个的业务系统，因此他们的地位会得到提升，从而能更好的为企业服务。
当然，在这个案例中，我们获得的经验和教训还有很多，我感觉最为重要的是要牢记企业进行信息化建设的六个基本原则：
1、 应用驱动，面向管理变革的原则
2、 整体规划、分步实施的原则
3、 业务流程导向的原则
4、 最佳业务实践的原则
5、 成长性的原则
6、 总拥有成本的原则
燕京啤酒管理信息系统成功案例分析
一、企业简介
北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业，燕京啤酒集团现已成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。
北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9．2亿元。北京燕京啤酒股份有限公司的组织结构图如下所示。
燕京啤酒是目前沪深股市啤酒类上市公司的龙头股，就其优良的质地而言，称之为食品酿酒业的蓝筹股也是毫不过分的。燕京啤酒拥有雄厚的技术力量，精良的生产装备、先进的生产工艺和国内最先进的产品检测仪器，全面实现生产控制自动化，产品全部按国际标准组织生产，综合实力处于世界先进水平。
一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。
燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。
二、燕京啤酒管理系统解决方案
2．1总体目标
燕京啤酒股份有限公司在1991年已经实现财会电算化，而业务处理一直处于手工状态。随着企业规模的日益增长，业务量也逐渐增加，手工处理方式带来的各种弊端开始暴露出来，侵蚀着企业的收益，阻碍了先进管理方法的运用。特别是啤酒行业的特点：啤酒是一种保质期短的液体饮料，这一特性决定了啤酒行业是一个地域性较强的行业，企业的兴旺很大程度上依赖于本地市场的占有率，因此加强销售管理十分必要。信息时代的销售管理对企业管理系统的建设提出了迫切要求，1998年燕京啤酒股份有限公司开始制定新的战略目标:将企业管理与计算机技术、网络技术、数据处理技术相结合，将当代高新技术应用于业务流程管理与控制中，建立包括采购、库存、销售、财务管理和控制为一体的管理系统。
为了实现这一目标燕京啤酒与用友软件股份公司合作，实施了强强联合的战术：管理系统采用用友ERP通用软件，解决企业大部分管理问题；对于企业特殊的业务处理模块采取定制开发来实现，并保证ERP体系基层数据的正确性和连贯性；对于未来新增设的业务部门，原系统已经为扩展功能预留了相应的接口，为企业完全达到协调统一的集成化提供支持。这样满足了企业的管理模式高标准的定位，又保障了企业的即得利益，实现企业的平稳过度和持续发展。
2．2硬件方案
由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。整个网络分为二十多段：计算机中心、财务部、销售一部和包装物科、销售二部、销售三部、销售五部、供应部以及15个库房。服务器存放于计算机中心和财务部，型号是PDC
PLH3000。各段内的计算机通过双绞线连接到HUB上，不同办公楼之间用光纤连接。
这种解决方案为实现企业内部信息共享、传递提供了硬件设施，为燕京啤酒管理系统的运转提供了硬件平台。
2．3软件应用方案
用友公司综合分析燕京啤酒的业务特点以及管理需求后，给出了该公司管理系统的软件应用方案。软件构架设计以专项应用为主（表现在界面设计与应用操作），以标准模块为核心（中心数据流选用标准软件）。这样可保证升级的余地大，与财务软件衔接容易，同时核心业务更加规范。
燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、
结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。其功能结构图如下所示：
北京燕京啤酒股份有限公司根据其组织机构设置和管理需要，采用如下站点分布方案：
三、燕京啤酒企业管理系统应用效果评析
燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。
3．1满足财务和业务协同，实现企业信息共享
财务系统、存货管理系统和销售管理系统之间实现了数据的自动传递功能，其数据传递关系如图一所示。
销售发票一次录入，销售业务信息全公司使用，即在销售管理系统中输入销售发票，由计算机自动编制会计凭证、自动登记各相关账簿，实现一张发票一次录入，仓库、全公司各业务部门会计、统计的总账、明细账、业务台账由计算机一次完成。这就从根本上解决了长期以来一直困扰财务的账务串户、错账问题，解决了部门与财务、仓库与财务等账账不符、账证不符的问题；实现了数据共享和信息的有机集成，全公司各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取财务、业务以及管理信息；销售部门和仓库部门数据的共享，为杜绝假票现象创造了条件，手工条件下，会出现利用假票骗取企业利益的情况，使用计算机后，只要录入票据的保密信息系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。
3．2降低原始数据错误率，减低企业经济损失，保证统计信息真实性 销售发票的管理是销售业务处理中的关键问题，销售发票的信息含量非常大，包括客户信息，产品信息、包装物信息等等，手工开票过程中出错频率很高。尤其是在业务量大的销售旺季，人工所开具的票据很容易出现产品有误、包装物有误和价格有误等问题。这些问题的出现很可能造成公司经济损失，而且企业统计信息、内部管理信息都来自于这些原始数据，数据入口的错误会引发后续信息的失真。
在燕京啤酒管理系统中，录入销售发票的界面如图二所示。
系统对于产品和客户信息都提供了参照，可以直接从系统中选取而不需人工录入，而且在系统中选定某产品后，其对应成套包装物会自动进入销售发票。这种便捷的录入方式不仅减轻了操作员的劳动强度，而且最大程度地消除了发票原始数据错误的可能性，为企业对外保送报表和提取内部管理报表等提供了准确的数据源。
2024年2月14日发(作者：蹉书琴)
北京三露厂ERP案例
这一典型个案对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务商、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。 打了15个月的ERP官司 2002年春节前夕，现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解：一，2002年2月28日之前，由被告方原联想集成系统有限公司向原告方北京三露厂给付200万元人民币；二，2002年2月28日之前，原告方将MOVEX（瑞典Intentia公司之ERP产品名称）计算机管理信息系统硬件及软件返还被告方（实际已退到神州数码），从而给国内第一起ERP系统实施服务诉讼案划上了句号。 作为国内“第一起ERP官司”，这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局（注：原ERP合同金额为160余万元，用户方此前已支付140万元），其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。
更具有讽刺意味的是，北京市三露厂作为“成功案例”，迄今为止仍旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方——曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数据库软件的一家知名公司中国网站上，该网页还引用了当时参与ERP项目的负责人熊为民（时任大宝商业批发公司财务科科长）的评价：“MOVEX软件功能强大，联想集成是我们理想的合作伙伴。” 事实上，此时此刻，作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典Intentia公司早已分道扬镳。三露厂决定“从哪里倒下去还从哪里爬起来”，正在重新上马ERP，而联想集成系统有限公司已经在联想后来的分拆重组中划归到了神州数码，继续沿着管理信息化实施服务的道路前进。 三露厂和原联想集成的合作始于1998年3月，到这场冗长的ERP实施纠纷得出结论时，4年时间已经飞逝而过。这个结论看上去来得有点晚，但整个事件所涉及到的方方面面与其作为“中国ERP第一案”所特有的代表意义一样，对于那些因为没有ERP而不知所措或者有了ERP而忍气吞声的企业、对于那些使出浑身解数规范或者不规范卖ERP软件的供应商、对于那些正道或者不正道做ERP实施生意而奔走呼号的咨询服务公司、对于所有因为ERP而焦头烂额或者热泪盈眶，以及那些客观上把ERP产品或者服务深化或者神化的人们，都将可以沿着相同的路径、不同的体验在内心深处找到愿意或者不愿意示人的答案。 反复折腾的ERP实施与其他ERP案例的开始大同小异，三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理，并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合，从而决定上ERP。联想集成系统有限公司当时是瑞典Intentia公司的独家代理。 一方是化妆品行业的著名企业（全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语），1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司，这场“婚姻”看起来门当户对，“北方第一单”犹如神仙眷属，羡煞旁人。 1998年3月20日，双方签订了ERP合同：关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书，约定三露厂付给联想集成人民币1697297.50元。其中MOVEX软件费用为786552.5元；设计、实施服务费用为67103.97元；购买服务器等的费用为843641.03元。换言之，当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施。 根据合同，实施时间为1998年4月1日到9月30日，试运行时间是1998年10月1日到12月31日，正式运行时间是1999年1月1日，验收时间是1999年3月30日，合同还约定了违约责任：1998年9月30日之前，如不能完成合同有关事项，每延期一天，联想集成应向三露厂支付全部价款千分之五的赔偿金。
合同签订之后，三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元，联想集成也派人进驻了三露厂，开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。然而，“婚后”的矛盾由此逐渐暴露出来——三露厂认为，在接下来的实施阶段，出现了几个难以解决的问题，首先是Intentia软件产品汉化不彻底，操作界面和表单中有英文出现，致使员工难以使用；其次，是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯；第三，是软件实施商对软件不熟悉，没有按照软件厂商标准流程和实施方法论来实施，据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映，由于联想集团的技术人员不熟悉产品，在参数的设置上出现错误，造成了一些表单无法正确生成。 实施工作进行到1999年11月15日，三露厂决定向联想集团最高层投诉：直接给柳传志发去了一纸紧急传真。提出了三个问题，第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理”。根据合同有关延期的违约责任规定，乙方此项赔金已累计为325万元。第二个问题是“今后的实施费由谁支付”，由于联想集成要请软件商Intentia作为该项目厂商方面的技术支持，而软件厂商又未同意不收取任何服务费。因此三露厂指出，在合同的系统售后服务中已经注明，乙方根据甲方要求对软、硬件的设计做局部功能的改进调整是乙方永久性提供的一项服务，不向甲方收取费用。最后一个问题则是继续履行合同的时间安排柳传志是否收到了投诉信无从考证，但是三露厂的传真显然引起了联想集团的重视。对于这个通知，联想集成的直接反应是其“MOVEX项目小组负责人”卢刚11月16日发出的一纸传真。表示一定配合三露厂把项目做好，发生的实施费用，由联想集成支付，先派三露厂认可的工程师到项目组解决一些包括报表、账目平衡等日常问题，再在11月底作出详细的计划及人员安排。 11月25日，一个包括三露厂计算机中心主任孙京、大宝商业批发公司财务科科长熊为民、常务副厂长王怀宇、法制办公室主任苏梅、联想集成系统有限公司副总肖方晨、卢刚等人和Intentia公司技术人员在内的三方会议召开，旨在解决问题，推动项目进行。 12月8日，联想集成给三露厂发来由“肖方晨”署名并盖有联想集成系统有限公司公章的一纸书面意见，其中提到“合同中规定的9月30日完成项目，到目前为止，已经造成了325万的违约金的损失，在此向大宝道歉”。并明确表示除双方合同中规定的应付实施费用，项目后续的实施，联想不再增收实施费用，联想集成将支付Intentia顾问发生的实施费。这纸书面意见同时承诺，如果项目失败，三露厂有权按照合同追究责任（这一纸传真在后来的诉讼中成为了重要的证据）。 转眼间到了2000年7月。其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，三露厂始终在试运行MOVEX有关模块的同时并行原有的管理信息系统，反而加大了员工的工作量。双方显然都已经被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。 2000年7月20日，卢刚再次通过传真给三露厂提出了三个方案：一是采用VISUALFOXPRO、MSACCESS等前台软件工具编制报表，来满足对现有报表的要求；二是用ScalaGlobeSeries软件替代MOVEX，重新实施项目；第三就是保留AS/400系统，另外采用和佳的ERP。以上三种方案的费用由联想集成承担。三露厂方面认为，这三点意见均说明对方已经对MOVEX无能为力，可以下结论说该项目已经失败。同时，三露厂拒不接受对方提出的三点解决方案，因为这和签订合同的初衷不符。 在之后的4个月中，双方始终无法在赔偿金额数量（三露厂坚持在325万元人民币的基础上进行谈判）、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。并且由于经历了多次徒劳的谈判、商讨，气氛也日趋紧张。 2000年12月11日，三露厂正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿，双方由此进入“ERP官司”阶段。 挥之难去的问题 在这个表面上看起来是实施方“赔了夫人又折兵”的个案中，由于实施ERP本身复杂性及其之外的变化，不仅留下许多没有完全破解之谜，更为重要的是作为典型案例留下了许多值得深思的问题。 就官司而言，实施方本身的变化也是导致这起案件长时间没有解决的一个重要因素。1999年底，联想集团进行调整，原来的集成系统公司并入神州数码，并更名为神州
数码集成系统有限公司，原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由神州数码这边来承担。联想集团一位经理近日向本报记者说明，“这件事杨元庆都不清楚，与联想电脑没有任何关系，因为自1997年开始，集成系统这一块就一直不归他管。” 就实施而言，联想集成在签单之前的承诺，“千分之五赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困难估计不足。作为先行者，好大喜功也罢，过分热心于签下“北方第一单”也罢，在对三露厂的情况、人员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细化的前提下，承诺要6个月内完成实施，并且许诺对乙方永久性提供售后服务，而且提供以上服务是在24小时内响应，不向甲方收取服务费，显然操之过急、实施服务经验不足。 联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。三露厂反应说，实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参数设置错误，产生表单出错。对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典Intentia国际有限公司上海办事处首席代表徐一振接受本报记者采访时说，“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。” 而据知情者透露，当时Intentia的人说，这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。徐一振在给本报记者的书面回复中说，“在接近4000个项目的实施过程中，我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。”但是，无论联想集成有没有按照Intentia的实施方法做，或者说联想集成有没有这个实施能力，当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。因此，北京三露厂ERP不仅是三露厂和联想集成的失败，也是软件供应商的失败，毕竟Intentia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。 当然，需要特别强调的一点是，由于ERP本身作为是一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系项目成败。据有关方面介绍，三露厂有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”拒绝使用，这是不是和“一把手工程”的推进力度不够有关？徐一振认为，“有这种可能性”。这又回到了ERP是量体裁衣还是削足适履的问题上来，系统与企业业务流程及管理实践是一个相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能力进行管理改革。三露厂方面当时能否做到这一点也是一个很大的问号。 ERP官司：审判长的忠告 北京三露厂与联想集成这场旷日持久的ERP实施对簿公堂之后，先后经过7次开庭，才最终以调解的方式划上了句号。 担任该诉讼案件审判长的是崇文区法院经济庭庭长钱俊清，钱庭长把这起“中国ERP第一案”称之为“简单地说是一个合同纠纷，但是其中又涉及了大量的高科技内容，比如软件、硬件等等”。从某种程度上来说，审判就是因为大量地涉及了技术问题，才拖了这么长。 钱庭长认为，三露厂拿出了大量法律证据，比如当时业务往来的传真、函件等等，联想集成则在技术问题上说得很多。但是法院对案件的裁决说到底必须依据双方当事人的合同，依据双方出示的法律证据。联想集成的麻烦在于它几乎拿不出什么有效的法律证据证明自己究竟是做完了，还是没有做完。反而有一个重要的证据掌握在三露厂手里，那就是当时联想集成书面承认“已经造成了325万元的违约金损失”。 钱庭长指出，在这个案子中，最主要的纠纷集中在三点上。这三点具有普遍的意义，几乎是今后每一个高科技企业和传统企业都需要注意的。首先是关于ERP实施标准的，双方究竟根据什么样的标准进行验收，怎样就算ERP实施成功了？在合同中虽然提及用ISO9000质量认证标准验收，实际上后来双方当事人在争论期间谁也说不出来什么是具体的标准。汉化的问题也是如此，汉化的问题在合同中并未被涉及，但是在MOVEX产品说明书中提到“联想集成负责该产品的汉化”，但是究竟汉化到什么样的程度，双方又没有统一的标准；第二点是涉及软件的案子和其他的案件不同，不是简单拟定一个合同就可以的。还要有计划书作为附件，计划书必须阐明供应方能提供什么服务、客户有什么要求，这个计划书要双方当事人签字确认。附件中还应该有演示图，就具体的界面和需要的功能进行双方签字确认。最后一点是整个实施要有一个具体的流程，每完成一项功能，进行一次修改，做完一个模块，双方负责人必须签字确认。如果拿不出技术上的有关法律证据，
一旦发生纠纷，当事人双方其实都很难证明自己是对的。 这个案子中的联想集成就是这样，它所提供的计划书、演示图和实施过程都没有经过双方确认，这些证据就不具有法律效力——当然，如果说联想集成无法证明自己都做了什么的话，三露厂同样也证明不了联想集成没有做什么。 “任何应用软件的用户在运作试用中，或者在使用之后都会提出修改的要求。而这些改动如果没有双方签字确认，是无法作为法律证据使用的。”钱庭长提醒所有的高科技企业，在未来的经营活动中，尤其要注意软件的证据取得，发生纠纷时要学会保护自己的合法权益。 首先合同要订得非常严谨。其次，任何流程完成与否都要双方负责人签字确认。“但是，一旦要严格按照确认的原则来进行实施，工作确实比较多，这就是高科技案件的麻烦之处。” “总的来说，最后调解的结果双方还是满意的。”在这个案件里，双方因为事实清楚，责任分明，考虑到长远利益和办案效果，法院提倡调解。
问题：1，三个公司在案例中各自存在什么问题
2三露厂重新建管理信息系统你作为负责人得到什么启示
3，三露厂选择联想作为合作伙伴你认为合不合适
4，联想选择瑞典的公司作为合作伙伴你认为合不合适
这是一个非常典型的信息化失败案例，供需双方非常的不幸，他们几乎遭遇了信息建设的所有可能出现的失败因素，而且都由此导向失败的结果，可以说没有出现任何一点幸运的光芒。
一、盲目启动，匆忙决策
和很多高速发展的企业一样，高石也是在企业高速发展的时候想到了利用信息技术来提升管理能力，并获得持续发展的力量。然而，这样的企业他的信息化建设往往面临几大问题：
1、 对信息化建设的目标不明确，凭感觉进行项目的启动，因此往往依据很浅的需求调研来进行，很大程度上听信供应商的宣传；
2、 项目的实施时间要求很高，迫切期望在短期内实现项目的建设，因此对于项目的准备不够充分，而且对于未来没有准备；
3、 由于没有了解清楚即将开始的信息系统建设是涉及管理变革的工程，因此往往从技术的角度去寻求支持，而且寄予很高的期望；
4、 由于企业本身处于高速发展的时期，因此企业的变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进程控制会非常复杂。
因此，盲目启动和匆忙的决策，是为高石项目埋下了祸根。
对于类似这样的企业，进行信息化建设，必须强调以下的策略：
1、 信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识他们，作为项目中各个过程的衡量指标；
2、 项目启动前的需求调查是非常关键的一步，可以邀请相关的专业人士参与，比如专业的咨询公司、专业的厂商、专家学者等，但必须强调寻找有实际经验的人，任何人的意见都只能是参考性的，关键是自己要掌握需求分析的方法，自我评估是最为关键的；
3、 有效评估企业对项目的承受能力，也就是企业由于进行信息化建设而必须具备的变革能力和可承受变革的能力。很多企业光有信息化建设的热情，而没有评估自身的能力，因此在建设过程中由于准备不足而导致失败。
二、不规范的合同
不规范的合约是导致项目失败的又一个因素。国内的厂商和客户，对于信息化建设这样一个软性的合约，经验是非常不足的，出于自身利益的考虑，厂商不愿意将协议写得很清楚，而客户则往往根据以往采购设备的经验来进行此类的采购。
信息化项目的采购，有几个非常明显的特点：
1、 责任难以明确。由于信息化建设往往涉及企业本身的管理改造，因此供需双方的职责
很难区分，比较可行的办法是依据双方认可的需求分析，介分管理因素和技术因素，一次明确供需方的权利义务和责任。
2、 项目跨度长。因此合同一般可以分成产品、培训、实施和维护四个部分，每个部分可以规定各自的标准，这样供需方可以根据不同的内容进行有效的承诺和执行，而且可以根据不同的部分进行不同的仲裁。
3、 标准化程度低。信息系统和普通的设备不一样，很难以一个普通的标准来衡量，而且任何信息系统都有一个逐步调整的过程，这个过程是发生在实施完成之后的，短则一年，长则三五年，因此项目结束的标志很难确定。比较有效的方案是设定阶段性标准，这样可以有效评估供需方的工作成效。
3、技术问题和业务问题的混淆
由于信息系统的实施和业务密切相关，因此很容易在项目的进程中将技术问题和业务问题混淆，而高石的案例的恰恰很多地方出现了这样的问题。
出现这样的问题，和整个项目的指导思想有关。在高石和联想确立供需关系的时候，明显说明他们把整个信息化项目作为一个技术项目进行的，因为当时的联想只是一个IT公司，没有任何企业管理信息化的经验，他们的特长在于IT技术。而企业信息化建设恰恰是个业务导向的项目，因此联想的角色应当是一个信息化管理专家的角色。这样一个基本指导思想的失误，使得整个项目一直在处理技术问题，而或略了对业务的研究，诸如L/C的处理、财务的处理等，使得项目逐步陷入了泥潭。
解决类似的错误，就是在项目初始必须建立业务导向、流程改进的基本思想，可以参照一些先进的管理思想和方法改造现有的业务流程，也要求依据合理有效的业务流程配置信息系统，已达到一个最佳的运营模式。
4、人员变动和项目的用人机制
在企业实施信息化的过程中，人员的管理是极为重要的。由于IT产业现在的发展水平比较高，对于传统企业中的IT人员无论从收入还是社会地位来讲都是一个很大的诱惑。很多企业都发生过高石这样的问题，项目没有结束而企业内的项目人员在获得培训之后纷纷高就，使得项目进程大受影响。由此我们必须思考一个问题，企业内部应该是什麽样的人主导和控制项目，由于很多企业把信息化项目定义为技术项目，那样参与项目的一定是以IT人员为主和各部门的非业务骨干人员，理由是这些人容易掌握新的技术和工具。而这是一个极大的误区，信息系统的建设实际是个新的业务系统的建设，只有以业务骨干为主的人员的参与，这样的系统才能建设的符合要求，因此有经验的管理人员才是重点。如果我们利用这些人进行信息化建设，我们不会害怕他们会跑去IT公司，毕竟隔行如隔山，而在这个企业由于他们参与搭建了整个的业务系统，因此他们的地位会得到提升，从而能更好的为企业服务。
当然，在这个案例中，我们获得的经验和教训还有很多，我感觉最为重要的是要牢记企业进行信息化建设的六个基本原则：
1、 应用驱动，面向管理变革的原则
2、 整体规划、分步实施的原则
3、 业务流程导向的原则
4、 最佳业务实践的原则
5、 成长性的原则
6、 总拥有成本的原则
燕京啤酒管理信息系统成功案例分析
一、企业简介
北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业，燕京啤酒集团现已成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”。
北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9．2亿元。北京燕京啤酒股份有限公司的组织结构图如下所示。
燕京啤酒是目前沪深股市啤酒类上市公司的龙头股，就其优良的质地而言，称之为食品酿酒业的蓝筹股也是毫不过分的。燕京啤酒拥有雄厚的技术力量，精良的生产装备、先进的生产工艺和国内最先进的产品检测仪器，全面实现生产控制自动化，产品全部按国际标准组织生产，综合实力处于世界先进水平。
一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。
燕京啤酒的成功与其科学管理有着密不可分的关系，本案例将对燕京啤酒管理系统进行剖析，探寻其成功的经验。
二、燕京啤酒管理系统解决方案
2．1总体目标
燕京啤酒股份有限公司在1991年已经实现财会电算化，而业务处理一直处于手工状态。随着企业规模的日益增长，业务量也逐渐增加，手工处理方式带来的各种弊端开始暴露出来，侵蚀着企业的收益，阻碍了先进管理方法的运用。特别是啤酒行业的特点：啤酒是一种保质期短的液体饮料，这一特性决定了啤酒行业是一个地域性较强的行业，企业的兴旺很大程度上依赖于本地市场的占有率，因此加强销售管理十分必要。信息时代的销售管理对企业管理系统的建设提出了迫切要求，1998年燕京啤酒股份有限公司开始制定新的战略目标:将企业管理与计算机技术、网络技术、数据处理技术相结合，将当代高新技术应用于业务流程管理与控制中，建立包括采购、库存、销售、财务管理和控制为一体的管理系统。
为了实现这一目标燕京啤酒与用友软件股份公司合作，实施了强强联合的战术：管理系统采用用友ERP通用软件，解决企业大部分管理问题；对于企业特殊的业务处理模块采取定制开发来实现，并保证ERP体系基层数据的正确性和连贯性；对于未来新增设的业务部门，原系统已经为扩展功能预留了相应的接口，为企业完全达到协调统一的集成化提供支持。这样满足了企业的管理模式高标准的定位，又保障了企业的即得利益，实现企业的平稳过度和持续发展。
2．2硬件方案
由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。整个网络分为二十多段：计算机中心、财务部、销售一部和包装物科、销售二部、销售三部、销售五部、供应部以及15个库房。服务器存放于计算机中心和财务部，型号是PDC
PLH3000。各段内的计算机通过双绞线连接到HUB上，不同办公楼之间用光纤连接。
这种解决方案为实现企业内部信息共享、传递提供了硬件设施，为燕京啤酒管理系统的运转提供了硬件平台。
2．3软件应用方案
用友公司综合分析燕京啤酒的业务特点以及管理需求后，给出了该公司管理系统的软件应用方案。软件构架设计以专项应用为主（表现在界面设计与应用操作），以标准模块为核心（中心数据流选用标准软件）。这样可保证升级的余地大，与财务软件衔接容易，同时核心业务更加规范。
燕京啤酒管理系统主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成，目前采购管理系统为预留系统。销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、
结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信息共享。其功能结构图如下所示：
北京燕京啤酒股份有限公司根据其组织机构设置和管理需要，采用如下站点分布方案：
三、燕京啤酒企业管理系统应用效果评析
燕京啤酒企业管理系统在实现企业信息共享、加强业务控制和利用信息加强企业管理等方面取得了显著的成效。
3．1满足财务和业务协同，实现企业信息共享
财务系统、存货管理系统和销售管理系统之间实现了数据的自动传递功能，其数据传递关系如图一所示。
销售发票一次录入，销售业务信息全公司使用，即在销售管理系统中输入销售发票，由计算机自动编制会计凭证、自动登记各相关账簿，实现一张发票一次录入，仓库、全公司各业务部门会计、统计的总账、明细账、业务台账由计算机一次完成。这就从根本上解决了长期以来一直困扰财务的账务串户、错账问题，解决了部门与财务、仓库与财务等账账不符、账证不符的问题；实现了数据共享和信息的有机集成，全公司各部门可以根据管理需要和相应的权限及时、准确地获取财务、业务以及管理信息；销售部门和仓库部门数据的共享，为杜绝假票现象创造了条件，手工条件下，会出现利用假票骗取企业利益的情况，使用计算机后，只要录入票据的保密信息系统就会自动显示该票据的全部真实信息，票据的真伪当即就可以识别。
3．2降低原始数据错误率，减低企业经济损失，保证统计信息真实性 销售发票的管理是销售业务处理中的关键问题，销售发票的信息含量非常大，包括客户信息，产品信息、包装物信息等等，手工开票过程中出错频率很高。尤其是在业务量大的销售旺季，人工所开具的票据很容易出现产品有误、包装物有误和价格有误等问题。这些问题的出现很可能造成公司经济损失，而且企业统计信息、内部管理信息都来自于这些原始数据，数据入口的错误会引发后续信息的失真。
在燕京啤酒管理系统中，录入销售发票的界面如图二所示。
系统对于产品和客户信息都提供了参照，可以直接从系统中选取而不需人工录入，而且在系统中选定某产品后，其对应成套包装物会自动进入销售发票。这种便捷的录入方式不仅减轻了操作员的劳动强度，而且最大程度地消除了发票原始数据错误的可能性，为企业对外保送报表和提取内部管理报表等提供了准确的数据源。