2024年2月21日发(作者：辉童)
案例分析素材
案例一:
一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电,手机充电站的充电线有几十条,他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头,因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器,诺基亚公司的耳机,插孔,电池,软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大,最主要是其配件在所有手机中全部通用,这一点让零售店认为进货的风险非常小。
不仅仅是在商店里可以买到的配件,包括手机内部看不见的零件,在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化,使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内,所有型号手机的原材料个数也超不过800个,用一个简单的Excel
表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个,每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种;每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理,增加一个物料编码,数据库中增加了巨大的存储量,增加财务处理的复杂程度,增加了仓储的难度,盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。
最主要的是增加了整机的不可靠性,每个零件都有焊接点,除了零件本身的质量外,还有安装工艺导致的质量问题等等,增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低,也比不上减少一个零件的带来的成本节约。ABC成本法就揭示了这个道理:成本的上升不是来源于产出量,而是来源于复杂度。
标准化在诺基亚,不仅体现在硬件方面,诺基亚使用开放统一的软件平台-Symbian操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序,同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同,任何人在Symbian操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运行;比如:自己编制的日历,游戏等常用工具和软件,人们可以方便的从网上
下载。同时,因为市场上这种软件非常多,诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。2002年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛,其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益,而诺基亚并未因此付出更多的成本。
那么,如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。比如:2002年公司销售额为350亿美元,这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力,同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等,但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
在供应商选择方面,从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入,共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候,所有的原材料都已经到位,并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢,使其成为业内的领导者。
案例二:
2004年,手机市场进入恶性竞争时期,价格战是市场的必然选择和现实状态:刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右,没用半年就降到了千元左右,行业内都知道这个价格是低于成本价的,卖的越多,亏损越多,而诺基亚公司即使在这时候,账面上依然有丰厚的利润,成为一支独秀,另业界惊讶,他们究竟是怎么做到的呢?
诺基亚公司在固定成本方面投入很大,用最好的设备和仪器,用最先进的工具,投入巨大的研发和产品中试费用,这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大,当然摊销也大;但是,如果你有足够的销售量来支撑,平均每台的摊销成本将会大大降低;另一方面,研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低,质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度,低
变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入,并且,高质量带来了极低返修成本,这就是战略成本选择。
这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显,一旦竞争对手开始打价格战,诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平,只要超过材料和加工成本就可以,每多卖一台,都可以分担前期的投入,当前期的投入分担完后,剩下的都是毛利;而竞争对手的产品结构中,前期投入少,导致材料成本和维修成本高,稍微一降价,就进入亏损的漩涡,在这种情况下,每多卖一台,公司都要亏损若干。所以,同样降价卖,底气和结果完全不同。
比如:诺基亚一台手机的材料成本500元,固定费用分摊300元,而竞争对手的某一款手机材料成本800元,固定费用分摊50元,当销售价格在900元时,两种成本策略的优劣并不明显,但是当销售价格在700元时,诺基亚的手机依然可以大量销售,对手的手机就必须停止生产。
这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾,诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中,伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升,额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润,这也是很多竞争对手做不到的。
上面仅仅是一个假设,事实上,诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价,而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”,而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机,成本都可以进一步下降几个百分比的效果,的确令对手望而生畏。
2024年2月21日发(作者：辉童)
案例分析素材
案例一:
一个客户正在手机充电站要为自己的手机充电,手机充电站的充电线有几十条,他很容易地找到了诺基亚公司的充电线头,因为诺基亚的任何一款手机的充电线头都是一样的。不仅是充电器,诺基亚公司的耳机,插孔,电池,软件等都可以在商店里面很容易买到。这不仅因为诺基亚手机的销售量大,最主要是其配件在所有手机中全部通用,这一点让零售店认为进货的风险非常小。
不仅仅是在商店里可以买到的配件,包括手机内部看不见的零件,在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化,使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内,所有型号手机的原材料个数也超不过800个,用一个简单的Excel
表格就可以对BOM清单进行轻松管理。大部分国产手机的零部件个数要超过800个,每年与各种型号手机打交道的零件数量要超过2000种;每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理,增加一个物料编码,数据库中增加了巨大的存储量,增加财务处理的复杂程度,增加了仓储的难度,盘点的工作量大为增加等等一系列成本的上升。
最主要的是增加了整机的不可靠性,每个零件都有焊接点,除了零件本身的质量外,还有安装工艺导致的质量问题等等,增加一个零件将导致无数的成本因素跟着上升。一般情况下单个零件的成本再低,也比不上减少一个零件的带来的成本节约。ABC成本法就揭示了这个道理:成本的上升不是来源于产出量,而是来源于复杂度。
标准化在诺基亚,不仅体现在硬件方面,诺基亚使用开放统一的软件平台-Symbian操作系统。任何人都可以获得这些系统的源代码并编制程序,同时可以在线获得诺基亚技术部门的协助。这种开放标准带来的直接好处就是诺基亚的所有手机界面和操作完全相同,任何人在Symbian操作系统上编制的程序都可以在诺基亚手机上运行;比如:自己编制的日历,游戏等常用工具和软件,人们可以方便的从网上
下载。同时,因为市场上这种软件非常多,诺基亚获得了可以非常便宜地获得这些增值软件的好处。2002年诺基亚公司举办了声势浩大的手机游戏与应用软件设计比赛,其中获奖的软件就作为礼品放进了后来的销售包装里面。消费者获得了额外利益,而诺基亚并未因此付出更多的成本。
那么,如何达到如此高品质的标准化结果呢?诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。比如:2002年公司销售额为350亿美元,这就意味着当年投入到研发中的费用为35亿美元。研发方面的巨额投入不仅加强了其产品竞争能力、创新能力,同时也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等,但这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。
在供应商选择方面,从某一款手机的研发阶段就已经让两到三家合作伙伴开始介入,共同开发一个产品。这样保证了在产品投产的时候,所有的原材料都已经到位,并且符合诺基亚的标准化和质量要求。正是这种开放的理念和战略层面的精细雕琢,使其成为业内的领导者。
案例二:
2004年,手机市场进入恶性竞争时期,价格战是市场的必然选择和现实状态:刚刚上市的摄像头手机隔月就会跳水200元左右,没用半年就降到了千元左右,行业内都知道这个价格是低于成本价的,卖的越多,亏损越多,而诺基亚公司即使在这时候,账面上依然有丰厚的利润,成为一支独秀,另业界惊讶,他们究竟是怎么做到的呢?
诺基亚公司在固定成本方面投入很大,用最好的设备和仪器,用最先进的工具,投入巨大的研发和产品中试费用,这些费用都将在未来的产品毛利中摊销。投入大,当然摊销也大;但是,如果你有足够的销售量来支撑,平均每台的摊销成本将会大大降低;另一方面,研发和生产过程的高投入导致的另一个直接结果就是产品的变动成本非常低,质量非常好。一台手机的材料用量和价格低到了业界难以想象的程度,低
变动成本带来大量的边际贡献足以弥补固定投入,并且,高质量带来了极低返修成本,这就是战略成本选择。
这个成本结构在正常市场竞争中表现并不明显,一旦竞争对手开始打价格战,诺基亚的优势就会显现出来了。它可以将价格降到非常低的水平,只要超过材料和加工成本就可以,每多卖一台,都可以分担前期的投入,当前期的投入分担完后,剩下的都是毛利;而竞争对手的产品结构中,前期投入少,导致材料成本和维修成本高,稍微一降价,就进入亏损的漩涡,在这种情况下,每多卖一台,公司都要亏损若干。所以,同样降价卖,底气和结果完全不同。
比如:诺基亚一台手机的材料成本500元,固定费用分摊300元,而竞争对手的某一款手机材料成本800元,固定费用分摊50元,当销售价格在900元时,两种成本策略的优劣并不明显,但是当销售价格在700元时,诺基亚的手机依然可以大量销售,对手的手机就必须停止生产。
这个成本结构优势还需要有诺基亚强大的品牌优势保驾,诺基亚长期的品牌建设投入使得在降价的过程中,伴随而来的是诺基亚的市场份额的迅速上升,额外增加的销售量带来的边际贡献就成了利润,这也是很多竞争对手做不到的。
上面仅仅是一个假设,事实上,诺基亚并没有在价格战中“跟风”降价,而是凭借其强大的品牌力量在市场中依然“我行我素”,而且更加确立了自己的市场地位和盈利能力。这种变动成本与固定成本的结构带来的每多销售一台手机,成本都可以进一步下降几个百分比的效果,的确令对手望而生畏。