2024年2月21日发(作者：贲桐欣)
明基并购西门子手机案例
——由代工向品牌的转变之惑
“那是最美好的时代，那是最糟糕的时代；那是智慧的年头，那是愚昧的年头；那是信仰的时期，那是怀疑的时期；那是光明的季节，那是黑暗的季节；那是希望的春天，那是失望的冬天。”用狄更斯名著《双城记》的卷首语，这句经典的名言似乎更能形容明基与西门子联姻失败后明基人的心情。而今，明基在为这场不完美的婚姻买单后，它又在追逐自己的品牌之梦。梦想虽未照进现实，但还有机会重来。
高调并购、锦似前程饱含荆棘
2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元。2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。
这笔在外界看似很“划算”的交易，背后却是Siemens手机日亏损高达120万欧元，这也是BenQ和Siemens谈判的重要筹码。李焜耀当时也做足了充分的资本准备，其预计明基2005年四季度亏损1.5亿欧元，2006年全年亏损5亿欧元，若在2006年扭亏，除Siemens补贴的2.5亿欧元，至少还需4亿欧元，为防止整合缓慢和Siemens继续亏损拖垮BenQ，公司决定设双倍亏损额8亿欧元，要让德国子公司BenQ Mobile在2006年扭亏。
“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年，娶了一位家财万贯的富家小姐。”明基全球副总裁兼策略长雷辉，也是这次并购谈判组的核心成员之一，用了一个打趣的比喻来形容这次并购。他在2005年11月底举行的首届企业家并购案例高峰上，披露了收购西门子手机业务的初衷，“高科技行业利润越来越小，能做到市场前三名才有望赢利，前五名可能只能勉强存活。”
品牌定位、决策的先天缺陷
BenQ收购Siemens手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀在苏州表示：“并购Siemens
可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上Siemens集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的Siemens手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与BenQ收购它的意图明显是自己的一厢情愿。
国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” BenQ手机在有些方面问题也很严重。收购后BenQ还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。
在国内主流一线市场打不开局面，BenQ开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者会认可吗？
冗员众多、居高不下的成本
按照明基此前规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。可事实上不仅两边的研发中心用的设计平台不一样，而且两边的研发中心短期内根本就没有办法整合起来。Siemens虽有名头，可其在3G等研发上的停滞与缓慢，低端发展的现状，让明基有些一厢情愿。而台北和大陆的研发中心又以中低端为主，高端研发能力有限。
研发整合困难，控制新公司运营成本更让明基头疼。由于Siemens采用了大量外包人员，包括财务、软件设计等，3000多名员工中有1000多名员工是从事外包业务的，而且这些人也直接在Siemens手机部门上班。而要用这些外包人员加快研发速度，明基移动就必须采取加薪等方式。这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还高。“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但最终还是没有控制这一块的费用。”李焜耀说。
与外包人员众多，导致成本居高不下并存的还有，西门子移动的冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。 ” 李焜耀无奈的说。在这种情况下，李焜耀想到关闭德国工厂，转移生产。可德国团队坚决反对，关闭工厂就会大批裁员，影响德国明基移动在欧洲的声誉。此后频繁的换人，更加剧了德国子公司的动荡，最终导致其“失控”。
明基和西门子在内部整合上，也因缺少沟通，工作效率极差。例如明基曾计划把在欧洲热销的3G手机机型改为适合中国的2G版本。但德国总部先说3个月，后来居然讨论了半年，产品报告从50页增加到100页，高管都看不完。Siemens过于严谨的文化，束缚了BenQ这个年轻有为的青年追风速度。“西门子的特长是做磁悬浮列车，可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种快速电子消费品，结果可想而知。” 明基中国营销总部总经理曾文祺一语道破弊症。
弱势明基、供应链整合不力
并购后，BenQ在整合Siemens的过程中，明基发现不仅在文化整合上存在巨大差异，在供应链的整合上也很棘手。德国严谨的文化与追逐细致，Siemens方面决定自己要制造品质一流的手机。所以在研发方面以Siemens为主，BenQ为辅。BenQ是手机代工起家，在生产制造环节，如库存管理、成本控制等是其擅长，所以制造自然就以BenQ为主，Siemens为辅。
在现今，竞争惨烈的快速电子消费品市场，对市场的反应速度十分重要。Siemens手机亏损的主要原因就是研发缓慢及不符合市场潮流发展趋势，当消费者更青睐如超薄、音乐手机、智能手机等代表个性与偏好的特点时，Siemens依然追求它的耐用与实用，逆势而行自然受冷落。而曾为摩托罗拉、诺基亚等多家著名企业代工的BenQ，捕捉潮流、迎合趋势、快速响应市场，正是它的长项。可在供应链上，BenQ与Siemens的节奏并不一致。
在2005年6月至9月，并购后的3个月，按照明基移动的规划，列出一个六七款的手机研发项目，预计2005年4季度推出，因为每年年底是手机市场传统的销售旺季。Siemens方面明知任务不可能完成，为保住手头资源，其依然坚持。结果，不仅浪费了大量资金，还影响了新品上市的周期，这些被寄予厚望的机型，到2006年2月才推出。按手机产品换代规律，一般新品上市半年之后就不再赚钱。明基新品上市时，已面临没有盈利价格卖出的困境。
在2005年时局扭转不利的情况下，李焜耀把希望寄托在2006年。2006年2月明基移动推出了数款超薄机型，并在4月德国CeBIT展会上亮相，当时市场反应不错。他便要求德国团队迅速将这些机型推向市场。德国研发的缓慢，又一次让李焜耀收获了失望。这些机型一直拖到6月才上市。明基的EF81超薄手机推出后，比MOTO明星机型V3晚了半年，此时，对方在占领全球市场、赚足利润后降价。因Siemens研发缓慢，明基自身制造的快速响应优势也就无从提起，错过了抢占市场的最佳时机。
“制造被研发牵着鼻子走”研发的周期长与不确定，不仅让明基无可奈何，也让明基的大客户越来越不满。2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰（Vodafone）的巨额订单。但是由于沃达丰在欧洲10多个国家销售，而各国的定制又各不相同。这就要求明基移动提前做好不同软件的设置，但明基移动推新的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划，几个月过后，沃达丰取消了订单，这对明基移动无异釜底抽薪，此后大客户不断失去，很快将其推到了悬崖边。
在供应链上，研发与制造的严重脱节，严重影响了明基新手机的上市周期，如诺基亚的新品上市周期为3个月，而BenQ-Siemens双品牌手机为6-9个月。在快速电子消费品行业，新品上市缓慢，产品也就意味着没有什么竞争力。还有手机市场竞争激烈、黑手机泛滥等因素，明基一年后，就已用完了8亿欧元。雷辉无奈的表示：“我们准备了两年的子弹，没想到一年就打光了。”同时也说明，BenQ娶的这个富家小姐，是个只会挥霍的富家小姐，而不是勤俭操家的富家女。
并购失败、裁员与料理后事
并购后，因BenQ的整合缓慢、手机市场竞争激烈、品牌与代工的困扰等因素，BenQ持续的巨亏，不时传出的裁员传闻，这也激起了德国员工的火气。在德国保护员工的合法权益在欧洲是出了名的，况且裁员也会影响企业的声誉和品牌形象，Siemens员工不断扮演着BenQ导火索的角色，罢工及负面新闻使BenQ处境火上浇油，更动摇了两地的投资人。还有，德国的人力资源成本是内地的10倍，研发成本接近台湾的4倍，这同样也让明基很苦恼。
迫于财务压力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。此时，距明基高调收购Siemens仅1年零3个月。随后，明基移动德国工厂开始裁员，解聘3100多名的德国工厂中的1900多人，剩余1100多人，Siemens方面成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。据说，并购前Siemens本有机会把手机业务卖给一家美国的著
名公司，但出于企业对员工的保护等因素，Siemens不希望大规模裁员，因此选择了放弃。
并购失败后的大规模裁员把BenQ弄个灰头灰脸。明基电通董事长李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放弃手机业务全球扩张战略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。中国和印度拥有全球超过1/3的人口，但在中国市场还有巨大潜力的情况下，我们（明基）就试图通过并购一步进入全球手机的领军企业行列，这种捷径已经被证明是走不通的。”
明基德国子公司BenQ Mobile宣布破产后，迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪崩效应”，明基全球六大工厂运营处于全面停滞状态。为避免德国子公司破产拖垮明基全球业务。明基一方面加快了破产重组、偿还债权人债务，一方面开始进行全球手机业务战略收缩。明基在2006年决定关闭其在海外的所有工厂，包括德国、巴西、墨西哥、台湾省的手机工厂，并结束苏州手机工厂，将其转移到上海金桥出口加工区新建的手机工厂。并裁减部分员工，压缩成本。
瘦身偿债、巨额亏损买教训
虽然事前BenQ为了此次并购，先后放弃了台湾地区的MP3业务和卖掉建基光驱。并购失败后，在2006年第4季度，明基启动“百亿偿债计划”，它相继出售了龟山工业区建东厂、均豪精密的持股、飞利浦明基存储公司49％的股权、络达科技31.55％的股权等共获得20多亿新台币现金进帐，并发行可交换公司债45亿新台币。2007年4月2月，明基发布公告，出售所持有的友达股票10万股，涉及金额约45.4亿新台币。并预计出售在台湾固网的持股，金额约8.7亿新台币，以完成去年制定的100亿新台币的偿债计划。近两个季度，明基通过一系列资产处置行动，总共为公司增加约120亿新台币的流动资金。BenQ表示能在一年内偿还完借款。
与明基“百亿偿债计划”同时启动的，还有公司的内部重组计划。明基将继续收缩手机业务并专注自有品牌液晶电视、液晶显示器、笔记本电脑、投影机和数码相机的营销，生产则以订单的形式转向友达或其他合作伙伴。在2007年4月25日，BenQ确定自有品牌与代工分家，但不像2006年8月那样，品牌与代工并行，品牌为主，代工为辅。而是明基的自有品牌成为代工制造部门“佳达电通”旗下全资控股子公司，代工与品牌走向独立，但又具有隶属关系，现在是代工为主，品牌为辅。显然，李尡耀短时间内是在资本意志面前低下了头，但谁也不能怀疑他打造品牌的决心。
明基高调的收购，与“大瘦身”还债形成鲜明的对比。高估并购是其一，在整合上的不利更是致命因素，以为给钱，对方就能做好事，有钱就能把问题解决，事后证明是行不通的。得到的与失去的显然不能成正比。裁员和料理完后事之后，明基电通中国营销总部总经理曾文祺将明基收购失败形容为，明基就好像一个攀登珠峰的勇士，在爬到一半的时候，突然发现有条捷径（西门子），结果却发现这条捷径竟然是通向悬崖。“这就是8亿欧元买来的教训，如果再往前走，就会有生命危险。”他说。
由代工向品牌的转变之惑
明基并购Siemens手机，或者更确切的说是二者的合并，明基最想得到的是Siemens的百年品牌，并通过Siemens的品牌来提升自有品牌BenQ的全球知名度和影响力。作为拥有台湾三大代工厂之一友达支持的明基电通，这次失败让它倒下绝无可能。作为代工为主的台湾制造业，低利润、不断提升的生产成本正严重影响其生存。而作为产业链最下游的代工制造，降低人工成本就是其唯一立竿见影的措施了，因为诸如其他水电费、税率基本都是固定的。
台湾的制造业，有两种代表：一种是纯代工企业，如鸿海集团旗下的富士康；一种是自有品牌和代工业务兼有的。如宏基的自有品牌Acer和代工业务纬创、明基的自有品牌BenQ和友达，华硕的自有品牌ASUS和代工业务和硕联合等。纯代工不必说了，专心把代工业务做好就是了。而二者业务兼有的明基、华硕等正面临着代工客户流失的问题。代工客户的疑问是，你二者兼做，当业务紧张时，你会把资源倾向自有品牌，自身利益受到侵害，并明确表示，专一做ODM(原始设计制造)就会给订单，否则，就会另投他人。这正是明基电通的困惑，而做品牌，代价又很高。
在台湾的制造业，代工为主流的情况下，因在全球产业链的最低端把握着大量的订单，而在全球的IT制造业占有一席之地。靠低成本、规模优势竞争的台湾制造业，普遍活跃着X理论，斯巴达式的管理，还有为追求规模经济、为降低成本而采取的苍狼式、游牧式的运营方式。其中X理论是美国行为学家道格拉斯·麦格雷戈提出的有关人性的2种截然不同的观点（基本消极的X理论和基本积极的Y理论）之一，它的基本观点为：
1.多数人天生就是懒惰的，不愿意工作，只要有可能就逃避工作。
2.多数人没有雄心大志，不愿意承担责任，喜欢依赖别人，心甘情愿的接受别人指挥。
3.多数人安于现状，习惯对改革采取抵制的态度，容易受欺骗，常有盲从的举动。
4.多数人喜欢安逸，以自我为中心，忽视组织目标，因此常常发生个人的打算与
组织的要求相矛盾。
5.人大致可分为两类，多数是符合上述设想的人，而少数则是能克制感情，自我鼓励人的人，这些人可以担负其管理的责任来。
X理论是一种把人看成“经济人”的理论。这一理论认为，人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。它忽视了人的精神需求，必然是用权力加命令来保证管理的实施。斯巴达式的管理方式，以单一目标、压抑人性、军事管理的组织就成为台湾制造业的最佳选择了。而苍狼式、游牧式的运营模式，是以追求低成本为驱动的，台湾地区的人力成本高了，就到大陆来，大陆成本高了，就去东南亚。总之，这种落后的管理经营方式，就是现在台湾代工业的主流模式。
问题的根本，还在于中国企业处于产业链的末端，代工厂的低利润决定了代工厂要想方设法控制成本，在没有品牌和技术优势的前提下，在原材料和不断完善的用人法规约束下，它所要做的就是在员工的管理和压榨上了，员工应有的价值就体现不出来了。而现在“品牌做代工简单，代工转品牌难”这一魔咒始终在困扰着台湾的代工厂商。明基今天的尝试，虽然带来一次刻骨铭心的失败，但这也为它明天的转型和崛起而积蓄力量、厚积薄发。
反思：员工自身价值所决定
在今年，比较关注的一个事件就是玖龙纸业的“血汗工厂”事件。香港SACOM指责玖龙的管理存在问题，确切的说就是，工作时间长，工作环境差，员工应有的利益得不到应有的尊重与保护。但更客观的说，玖龙虽然在管理上存在问题，但它不等同于“血汗工厂”。因为它的福利和待遇相对于其他工厂还是很好的。最后，玖龙辞掉了400多名劳务派遣员工，与香港SACOM最初的宗旨，推动社会责任，而非搞垮企业。恰恰相反，企业因此会带来资金链的压力，还有许多工人失去宝贵的工作，„„
给我印象深刻的还有，《中国经营报》采访其中一位前玖龙的员工，问他，你们有没有看过《劳动合同法》？是否同意玖龙是血汗工厂？
那位前玖龙员工说：“我不知道，我也不懂。你们记者没干过工厂，不知道。就我去过的地方感觉，在哪都一样。你要技术没技术，要靠山没靠山，你不干这个你干什么？有些厂子，一个月才800元钱，还要拖欠。起码玖龙还不拖工资，这就很好了。
我也不懂什么叫血汗，以及是不是血汗工厂。我觉得，一个人要不懂技术，就只能如此。关键还是看人。你看玖龙里的那些大学生，几千块钱一个月呢。干一个月，顶我们半年。他们上班有车接，有宿舍住，上班的地方都跟我们不一样。但你没本事啊，人家老板也不能花几千块白养你，给你个机器，你也不会弄吧？我现在就只是想，挣多点钱，以后让我的儿子也能上大学，找个工资高，体面的活，那我就满意了。”
企业面临激烈的市场竞争，成本的不断提升，企业有企业的难处，员工的利益也会因企业的竞争地位而不同，站在哪个角度考虑问题，就会得到不同的结果。说实话，没文化没实力，找工作真的很难。反过来说，找工作都很难，一个企业养几千人他的责任更别说有多重，更客观的去评论一些我们觉得很矛盾的事吧。其实，还是在自己，有实力，和没实力，活的绝对是两种境况„„
2024年2月21日发(作者：贲桐欣)
明基并购西门子手机案例
——由代工向品牌的转变之惑
“那是最美好的时代，那是最糟糕的时代；那是智慧的年头，那是愚昧的年头；那是信仰的时期，那是怀疑的时期；那是光明的季节，那是黑暗的季节；那是希望的春天，那是失望的冬天。”用狄更斯名著《双城记》的卷首语，这句经典的名言似乎更能形容明基与西门子联姻失败后明基人的心情。而今，明基在为这场不完美的婚姻买单后，它又在追逐自己的品牌之梦。梦想虽未照进现实，但还有机会重来。
高调并购、锦似前程饱含荆棘
2005年6月8日，明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一跃成为全球第四大手机制造商。根据收购协议，自2005年10月1日起明基有权使用西门子品牌5年及拥有西门子在2.5G和3G的28个核心专利，接手其在德国、巴西、中国的三个生产基地，并成为全球大型运营商沃达丰、德国电信等的合作伙伴。另外，西门子还补贴给明基2.5亿欧元。2005年10月，明基与德国西门子手机部门合并成立新公司并开始运作。
这笔在外界看似很“划算”的交易，背后却是Siemens手机日亏损高达120万欧元，这也是BenQ和Siemens谈判的重要筹码。李焜耀当时也做足了充分的资本准备，其预计明基2005年四季度亏损1.5亿欧元，2006年全年亏损5亿欧元，若在2006年扭亏，除Siemens补贴的2.5亿欧元，至少还需4亿欧元，为防止整合缓慢和Siemens继续亏损拖垮BenQ，公司决定设双倍亏损额8亿欧元，要让德国子公司BenQ Mobile在2006年扭亏。
“明基这位20岁的有为、勤奋的时尚青年，娶了一位家财万贯的富家小姐。”明基全球副总裁兼策略长雷辉，也是这次并购谈判组的核心成员之一，用了一个打趣的比喻来形容这次并购。他在2005年11月底举行的首届企业家并购案例高峰上，披露了收购西门子手机业务的初衷，“高科技行业利润越来越小，能做到市场前三名才有望赢利，前五名可能只能勉强存活。”
品牌定位、决策的先天缺陷
BenQ收购Siemens手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀在苏州表示：“并购Siemens
可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上Siemens集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的Siemens手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与BenQ收购它的意图明显是自己的一厢情愿。
国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” BenQ手机在有些方面问题也很严重。收购后BenQ还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。
在国内主流一线市场打不开局面，BenQ开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者会认可吗？
冗员众多、居高不下的成本
按照明基此前规划，德国的研发中心将集中研发高端机型，而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。可事实上不仅两边的研发中心用的设计平台不一样，而且两边的研发中心短期内根本就没有办法整合起来。Siemens虽有名头，可其在3G等研发上的停滞与缓慢，低端发展的现状，让明基有些一厢情愿。而台北和大陆的研发中心又以中低端为主，高端研发能力有限。
研发整合困难，控制新公司运营成本更让明基头疼。由于Siemens采用了大量外包人员，包括财务、软件设计等，3000多名员工中有1000多名员工是从事外包业务的，而且这些人也直接在Siemens手机部门上班。而要用这些外包人员加快研发速度，明基移动就必须采取加薪等方式。这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还高。“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但最终还是没有控制这一块的费用。”李焜耀说。
与外包人员众多，导致成本居高不下并存的还有，西门子移动的冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。 ” 李焜耀无奈的说。在这种情况下，李焜耀想到关闭德国工厂，转移生产。可德国团队坚决反对，关闭工厂就会大批裁员，影响德国明基移动在欧洲的声誉。此后频繁的换人，更加剧了德国子公司的动荡，最终导致其“失控”。
明基和西门子在内部整合上，也因缺少沟通，工作效率极差。例如明基曾计划把在欧洲热销的3G手机机型改为适合中国的2G版本。但德国总部先说3个月，后来居然讨论了半年，产品报告从50页增加到100页，高管都看不完。Siemens过于严谨的文化，束缚了BenQ这个年轻有为的青年追风速度。“西门子的特长是做磁悬浮列车，可是用做磁悬浮列车的速度做手机这种快速电子消费品，结果可想而知。” 明基中国营销总部总经理曾文祺一语道破弊症。
弱势明基、供应链整合不力
并购后，BenQ在整合Siemens的过程中，明基发现不仅在文化整合上存在巨大差异，在供应链的整合上也很棘手。德国严谨的文化与追逐细致，Siemens方面决定自己要制造品质一流的手机。所以在研发方面以Siemens为主，BenQ为辅。BenQ是手机代工起家，在生产制造环节，如库存管理、成本控制等是其擅长，所以制造自然就以BenQ为主，Siemens为辅。
在现今，竞争惨烈的快速电子消费品市场，对市场的反应速度十分重要。Siemens手机亏损的主要原因就是研发缓慢及不符合市场潮流发展趋势，当消费者更青睐如超薄、音乐手机、智能手机等代表个性与偏好的特点时，Siemens依然追求它的耐用与实用，逆势而行自然受冷落。而曾为摩托罗拉、诺基亚等多家著名企业代工的BenQ，捕捉潮流、迎合趋势、快速响应市场，正是它的长项。可在供应链上，BenQ与Siemens的节奏并不一致。
在2005年6月至9月，并购后的3个月，按照明基移动的规划，列出一个六七款的手机研发项目，预计2005年4季度推出，因为每年年底是手机市场传统的销售旺季。Siemens方面明知任务不可能完成，为保住手头资源，其依然坚持。结果，不仅浪费了大量资金，还影响了新品上市的周期，这些被寄予厚望的机型，到2006年2月才推出。按手机产品换代规律，一般新品上市半年之后就不再赚钱。明基新品上市时，已面临没有盈利价格卖出的困境。
在2005年时局扭转不利的情况下，李焜耀把希望寄托在2006年。2006年2月明基移动推出了数款超薄机型，并在4月德国CeBIT展会上亮相，当时市场反应不错。他便要求德国团队迅速将这些机型推向市场。德国研发的缓慢，又一次让李焜耀收获了失望。这些机型一直拖到6月才上市。明基的EF81超薄手机推出后，比MOTO明星机型V3晚了半年，此时，对方在占领全球市场、赚足利润后降价。因Siemens研发缓慢，明基自身制造的快速响应优势也就无从提起，错过了抢占市场的最佳时机。
“制造被研发牵着鼻子走”研发的周期长与不确定，不仅让明基无可奈何，也让明基的大客户越来越不满。2006年4月，明基移动获得了来自沃达丰（Vodafone）的巨额订单。但是由于沃达丰在欧洲10多个国家销售，而各国的定制又各不相同。这就要求明基移动提前做好不同软件的设置，但明基移动推新的“蜗牛”速度，延误了沃达丰的销售计划，几个月过后，沃达丰取消了订单，这对明基移动无异釜底抽薪，此后大客户不断失去，很快将其推到了悬崖边。
在供应链上，研发与制造的严重脱节，严重影响了明基新手机的上市周期，如诺基亚的新品上市周期为3个月，而BenQ-Siemens双品牌手机为6-9个月。在快速电子消费品行业，新品上市缓慢，产品也就意味着没有什么竞争力。还有手机市场竞争激烈、黑手机泛滥等因素，明基一年后，就已用完了8亿欧元。雷辉无奈的表示：“我们准备了两年的子弹，没想到一年就打光了。”同时也说明，BenQ娶的这个富家小姐，是个只会挥霍的富家小姐，而不是勤俭操家的富家女。
并购失败、裁员与料理后事
并购后，因BenQ的整合缓慢、手机市场竞争激烈、品牌与代工的困扰等因素，BenQ持续的巨亏，不时传出的裁员传闻，这也激起了德国员工的火气。在德国保护员工的合法权益在欧洲是出了名的，况且裁员也会影响企业的声誉和品牌形象，Siemens员工不断扮演着BenQ导火索的角色，罢工及负面新闻使BenQ处境火上浇油，更动摇了两地的投资人。还有，德国的人力资源成本是内地的10倍，研发成本接近台湾的4倍，这同样也让明基很苦恼。
迫于财务压力，在2006年9月28日，BenQ宣布，正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。此时，距明基高调收购Siemens仅1年零3个月。随后，明基移动德国工厂开始裁员，解聘3100多名的德国工厂中的1900多人，剩余1100多人，Siemens方面成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。据说，并购前Siemens本有机会把手机业务卖给一家美国的著
名公司，但出于企业对员工的保护等因素，Siemens不希望大规模裁员，因此选择了放弃。
并购失败后的大规模裁员把BenQ弄个灰头灰脸。明基电通董事长李尡耀在2006年12月11日在京表示，明基已放弃手机业务全球扩张战略。“我们错误地估计了明基对西门子手机业务亏损的承受能力，从这个角度上，明基并购西门子手机业务失败了。中国和印度拥有全球超过1/3的人口，但在中国市场还有巨大潜力的情况下，我们（明基）就试图通过并购一步进入全球手机的领军企业行列，这种捷径已经被证明是走不通的。”
明基德国子公司BenQ Mobile宣布破产后，迅速引发了明基全球手机业务下滑的“雪崩效应”，明基全球六大工厂运营处于全面停滞状态。为避免德国子公司破产拖垮明基全球业务。明基一方面加快了破产重组、偿还债权人债务，一方面开始进行全球手机业务战略收缩。明基在2006年决定关闭其在海外的所有工厂，包括德国、巴西、墨西哥、台湾省的手机工厂，并结束苏州手机工厂，将其转移到上海金桥出口加工区新建的手机工厂。并裁减部分员工，压缩成本。
瘦身偿债、巨额亏损买教训
虽然事前BenQ为了此次并购，先后放弃了台湾地区的MP3业务和卖掉建基光驱。并购失败后，在2006年第4季度，明基启动“百亿偿债计划”，它相继出售了龟山工业区建东厂、均豪精密的持股、飞利浦明基存储公司49％的股权、络达科技31.55％的股权等共获得20多亿新台币现金进帐，并发行可交换公司债45亿新台币。2007年4月2月，明基发布公告，出售所持有的友达股票10万股，涉及金额约45.4亿新台币。并预计出售在台湾固网的持股，金额约8.7亿新台币，以完成去年制定的100亿新台币的偿债计划。近两个季度，明基通过一系列资产处置行动，总共为公司增加约120亿新台币的流动资金。BenQ表示能在一年内偿还完借款。
与明基“百亿偿债计划”同时启动的，还有公司的内部重组计划。明基将继续收缩手机业务并专注自有品牌液晶电视、液晶显示器、笔记本电脑、投影机和数码相机的营销，生产则以订单的形式转向友达或其他合作伙伴。在2007年4月25日，BenQ确定自有品牌与代工分家，但不像2006年8月那样，品牌与代工并行，品牌为主，代工为辅。而是明基的自有品牌成为代工制造部门“佳达电通”旗下全资控股子公司，代工与品牌走向独立，但又具有隶属关系，现在是代工为主，品牌为辅。显然，李尡耀短时间内是在资本意志面前低下了头，但谁也不能怀疑他打造品牌的决心。
明基高调的收购，与“大瘦身”还债形成鲜明的对比。高估并购是其一，在整合上的不利更是致命因素，以为给钱，对方就能做好事，有钱就能把问题解决，事后证明是行不通的。得到的与失去的显然不能成正比。裁员和料理完后事之后，明基电通中国营销总部总经理曾文祺将明基收购失败形容为，明基就好像一个攀登珠峰的勇士，在爬到一半的时候，突然发现有条捷径（西门子），结果却发现这条捷径竟然是通向悬崖。“这就是8亿欧元买来的教训，如果再往前走，就会有生命危险。”他说。
由代工向品牌的转变之惑
明基并购Siemens手机，或者更确切的说是二者的合并，明基最想得到的是Siemens的百年品牌，并通过Siemens的品牌来提升自有品牌BenQ的全球知名度和影响力。作为拥有台湾三大代工厂之一友达支持的明基电通，这次失败让它倒下绝无可能。作为代工为主的台湾制造业，低利润、不断提升的生产成本正严重影响其生存。而作为产业链最下游的代工制造，降低人工成本就是其唯一立竿见影的措施了，因为诸如其他水电费、税率基本都是固定的。
台湾的制造业，有两种代表：一种是纯代工企业，如鸿海集团旗下的富士康；一种是自有品牌和代工业务兼有的。如宏基的自有品牌Acer和代工业务纬创、明基的自有品牌BenQ和友达，华硕的自有品牌ASUS和代工业务和硕联合等。纯代工不必说了，专心把代工业务做好就是了。而二者业务兼有的明基、华硕等正面临着代工客户流失的问题。代工客户的疑问是，你二者兼做，当业务紧张时，你会把资源倾向自有品牌，自身利益受到侵害，并明确表示，专一做ODM(原始设计制造)就会给订单，否则，就会另投他人。这正是明基电通的困惑，而做品牌，代价又很高。
在台湾的制造业，代工为主流的情况下，因在全球产业链的最低端把握着大量的订单，而在全球的IT制造业占有一席之地。靠低成本、规模优势竞争的台湾制造业，普遍活跃着X理论，斯巴达式的管理，还有为追求规模经济、为降低成本而采取的苍狼式、游牧式的运营方式。其中X理论是美国行为学家道格拉斯·麦格雷戈提出的有关人性的2种截然不同的观点（基本消极的X理论和基本积极的Y理论）之一，它的基本观点为：
1.多数人天生就是懒惰的，不愿意工作，只要有可能就逃避工作。
2.多数人没有雄心大志，不愿意承担责任，喜欢依赖别人，心甘情愿的接受别人指挥。
3.多数人安于现状，习惯对改革采取抵制的态度，容易受欺骗，常有盲从的举动。
4.多数人喜欢安逸，以自我为中心，忽视组织目标，因此常常发生个人的打算与
组织的要求相矛盾。
5.人大致可分为两类，多数是符合上述设想的人，而少数则是能克制感情，自我鼓励人的人，这些人可以担负其管理的责任来。
X理论是一种把人看成“经济人”的理论。这一理论认为，人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。它忽视了人的精神需求，必然是用权力加命令来保证管理的实施。斯巴达式的管理方式，以单一目标、压抑人性、军事管理的组织就成为台湾制造业的最佳选择了。而苍狼式、游牧式的运营模式，是以追求低成本为驱动的，台湾地区的人力成本高了，就到大陆来，大陆成本高了，就去东南亚。总之，这种落后的管理经营方式，就是现在台湾代工业的主流模式。
问题的根本，还在于中国企业处于产业链的末端，代工厂的低利润决定了代工厂要想方设法控制成本，在没有品牌和技术优势的前提下，在原材料和不断完善的用人法规约束下，它所要做的就是在员工的管理和压榨上了，员工应有的价值就体现不出来了。而现在“品牌做代工简单，代工转品牌难”这一魔咒始终在困扰着台湾的代工厂商。明基今天的尝试，虽然带来一次刻骨铭心的失败，但这也为它明天的转型和崛起而积蓄力量、厚积薄发。
反思：员工自身价值所决定
在今年，比较关注的一个事件就是玖龙纸业的“血汗工厂”事件。香港SACOM指责玖龙的管理存在问题，确切的说就是，工作时间长，工作环境差，员工应有的利益得不到应有的尊重与保护。但更客观的说，玖龙虽然在管理上存在问题，但它不等同于“血汗工厂”。因为它的福利和待遇相对于其他工厂还是很好的。最后，玖龙辞掉了400多名劳务派遣员工，与香港SACOM最初的宗旨，推动社会责任，而非搞垮企业。恰恰相反，企业因此会带来资金链的压力，还有许多工人失去宝贵的工作，„„
给我印象深刻的还有，《中国经营报》采访其中一位前玖龙的员工，问他，你们有没有看过《劳动合同法》？是否同意玖龙是血汗工厂？
那位前玖龙员工说：“我不知道，我也不懂。你们记者没干过工厂，不知道。就我去过的地方感觉，在哪都一样。你要技术没技术，要靠山没靠山，你不干这个你干什么？有些厂子，一个月才800元钱，还要拖欠。起码玖龙还不拖工资，这就很好了。
我也不懂什么叫血汗，以及是不是血汗工厂。我觉得，一个人要不懂技术，就只能如此。关键还是看人。你看玖龙里的那些大学生，几千块钱一个月呢。干一个月，顶我们半年。他们上班有车接，有宿舍住，上班的地方都跟我们不一样。但你没本事啊，人家老板也不能花几千块白养你，给你个机器，你也不会弄吧？我现在就只是想，挣多点钱，以后让我的儿子也能上大学，找个工资高，体面的活，那我就满意了。”
企业面临激烈的市场竞争，成本的不断提升，企业有企业的难处，员工的利益也会因企业的竞争地位而不同，站在哪个角度考虑问题，就会得到不同的结果。说实话，没文化没实力，找工作真的很难。反过来说，找工作都很难，一个企业养几千人他的责任更别说有多重，更客观的去评论一些我们觉得很矛盾的事吧。其实，还是在自己，有实力，和没实力，活的绝对是两种境况„„