2024年2月24日发(作者：性丝雨)
浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策
摘 要
“戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。
“戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。
关键词：“戴尔” ； 直销模式 ； 原因； 对策
Abstract
"Dell" company founded in 1984, has become the first direct computer company in 34 countries, has sales
offices, products and services more than 170 countries and regions. "Dell" with a unique marketing model, in a short
time grown into the world's IT industry development of the "Wal-Mart," no doubt created a myth of the information
industry. More noteworthy is that, in the IT industry average growth rate of 16% to 17% of the time, the "Dell"
company has maintained 30% to 40% of the sustainable growth rate.
"Dell", the reason why the success achieved so much should be attributed to its famous direct sales model. In
this mode, "Dell" under the guidance of company is developing rapidly, and in more than 20 years, from a campus
workshop become IT giant. "Dell's" direct sales model has become the focus of research, industry discussed many
scholars, enterprise, or even governments all hope of marketing mode through its success, the enlightenment.
Therefore, the "Dell's" direct sales model is not only the IT industry learn from, other industries also hope to learn,
"Dell's" direct sales model of the essence, open up a business for the rapid development of an effective way. But
marketing mode is not omnipotent, along with the market saturated, mode of consumption demand, product
homogeneity, single direct mode gradually show its defects. Therefore, from the year 2007, "Dell" gradually changed
its direct beliefs, involved in distribution. "Dell" have made such great success, "Dell's" direct sales model has the
obvious characteristic, so this paper first to introduce its characteristic, again with "Dell's" direct sales model current
predicament and analyzes its causes, and finally put forward "Dell's" direct sales model need strategies.
Keywords: "Dell", direct sales model, reason, countermeasure
目 录
一、“戴尔”直销模式
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
（二）困境的原因分析
三、“戴尔”直销模式调整对策
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
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1收稿日期2010-10-9
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（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式1
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
结 论
参考文献
一、“戴尔”直销模式
“戴尔”直销模式是去除中间商，运用电话、网络、人员、邮寄等方式，直接将产品销售到顾客手中，以零库存、低成本、高品质的产品占领市场的销售模式。直销模式使“戴尔”在2001年成为了全球最大的PC厂商，必然具有明显的特征，下面笔者就其特征进行简要的介绍。
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
国内外专家学者对“戴尔”直销模式的特征有多种分析和定义，但就一般而言，“戴尔”直销模式具有的主要特征为“黄金三原则”，下面笔者将对其进行介绍。
1.坚持直销
“戴尔”通过电话、互联网、人员、邮寄等方式进行直接销售，这样就能根据顾客需要来定制产品即按需定制，并通过消灭中间商，剔除中间商层层加价，有效降低成本。另外，对产品和顾客进行细分，发掘出有效的潜在市场。所以“戴尔”的产品极具竞争力，能够以低成本迅速占领市场，获取较大的市场份额。
2.摒弃库存
一方面，“戴尔”通过电话、网络以及面对面的接触，同顾客建立起良好的沟通渠道和服务渠道；另一方面，利用EDI技术，使上游零部件供应商能够准确预知零件需求数量和生产时间，从而大大降低库存即用信息代替存货。其中，许多企业为了配合“戴尔”生产产品的需要，大多数零部件供应商都在戴尔电脑工厂附近建厂，真正做到时间与空间上的零库存。更为重要的是，“戴尔”强大的供应链管理，使得其平均库存仅有3到4天，而其他电脑公司则高达30天，巨大的库存差异，使“戴尔”拥有了巨大的竞争优势。
3.与客户结盟
“戴尔”直销模式最重要的策略是与客户结盟，提高客户的忠诚度。“戴尔”的网站，为每一位客户提供特定的需求，向客户提供报价和网上订购，并提供软件下载、技术支持、售后服务，与顾客建立起紧密的联盟。当客户通过网络、电话、人员等方式，在“戴尔”的帮助下找到自己所需产品后，销售员将依据客户需求，提交性价比最佳的配置，并直接反馈给客户。待产品售出后，“戴尔”的直销人员会通过电话、网络以及面对面的方式，对顾客进行回访，通过互动的方式建立客户档案，以便日后更好的服务客户，进一步挖掘客户的消费需求。
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
“戴尔”模式的强大竞争力不仅体现在“黄金三原则”上，而且在营销策略上同样具有巨大的竞争优势。“4P”策略是营销的有效策略，“戴尔”的直销模式也完全体现在其中。
1.产品策略
（1）优质低价的产品定位
“戴尔”为了降低成本，提高产品竞争力，“戴尔”首创“直线订购，按需配置”的电脑销售模式，从而节省了巨大的销售中间环节和公司库存，使“戴尔”的产品在价格上产生了巨大的竞争力，销量大幅增加。
（2）按需制造产品
电脑作为一种高档商品，很长一段时间以来，都是由电脑制造商设计并完成生产，组装完成后卖给消费者。广大顾客没有设计定制权，只能被动的接受厂商推出的产品。而“戴尔”公司开创了顾客自我定制的先例，通过电话、网络和人员等销售模式，倾听顾客需求，获取顾客反馈，按照顾客要求配置产品。
（3）跟随者的产品策略
曾经“戴尔”的“奥林匹克”计划是想通过高技术来占领产品市场，但这不符合顾客的消费意愿，难以满足消费者需求，从而有了“奥林匹克”计划的惨痛失败。从此，“戴尔”确立了不把科技作为企业竞争发展的第一要素，转而追求专门生产满足顾客需求的产品，并针对不同消费群体，运用电话、人员、网络等方式为顾客提供优质、高效的产品和服务。
2.价格策略
价格是企业发展的重要条件，是企业获取利润的关键。与其他电脑公司高定价的撇脂战略不同，“戴尔” 2
主动将自己的产品定位在低价，实行低价快速渗透战略，以迅速占领市场。但低价却并不是简单的劣质低价，而是通过直销模式、按需定制、摒弃库存、压缩中间商等方法，节约了巨大成本，为消费者提供优质低价的产品。
3.渠道策略
随着现代物流、信息、网络的发展，“戴尔”逐步形成了以电话营销和网络营销为主，人员营销为辅的直销模式。通过直销模式形成的扁平化渠道，压缩了中间商，节约了成本，开辟了直接面向顾客的销售渠道，满足了顾客需求，提升了企业竞争力。
4.促销策略
通过直销方式，把“戴尔”的信息更为有效的传递给顾客。“戴尔”所有制造的东西都印有“戴尔”公司专门的商标字样，并通过人员、电话、网络等方式，便捷高效的把企业产品信息传递到顾客手中，形成了同顾客的良性互动，能够准确的把握市场需求，根据需求生产产品，进而促进产品销售。
总之，“戴尔”直销模式下的“黄金三原则”具有坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的特征，并在“4P”策略之中体现得尤为明显，具有显著的比较优势和竞争优势。因此，“戴尔”才能凭借其直销模式从一个小公司发展到世界电脑巨头。经过二十多年的发展，“戴尔”直销模式体现出巨大的优越性，产品每进入一国或一地区，都会引发抢购风潮。但是“戴尔”在进入中国十多年过后，产品销量增速开始减缓，竞争压力逐步增大，市场占有率开始下降。为探究其原因，笔者在下文中将对“戴尔”的困境进行分析。
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二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
分析近年来“戴尔”的产品产销量、竞争力、市场占有率等发展趋势，将有利于进一步认识其直销模式。因此笔者就产品产销量与市场占有率等进行分表整理，请看下列图表：
2006年第三季度惠普和戴尔市场份额具体数据（单位：万台）
公司 06年Q3发货量 05年Q3发货量 年基增长 06年Q3市占率份额
惠普 9860 8449 16..7% 16.5%
戴尔 9777 9452 3.4% 16.3%
（表一）
资料来源：iSuppli公司 2006年11月
表一出处：《iSuppli显示，第三季度惠普超越戴尔成为领先个人电脑卖家》/npps/?ID=23506
2008年第三季度全球PC厂商市场份额具体数据
排名 公司 08年Q3出货08年Q3市占07年Q3出货07年Q3市占同比增/减幅
量 率(%) 量 率(%)
1 惠普 1509.5 18.8% 1313.6 19% 14.3%
2 戴尔 1134.6 14.2% 1018.6 14.7% 11.4%
3 宏碁 1003.8 12.5% 538.8 7.8% 86.3%
4 联想 595.2 7.4% 552.8万 8.0% 7.7%
5 东芝 365.7万 4.6% 294.8 4.3% 24%
6 其他 3405.5万 42.5% 3199.9 46.2% 6.4%
7 整体 8014.3 100.0% 6918.5 100.0% 15.8%
（表二）
数据来源：IDC Worldwide Quarterly Tracker, October 15,2008
出处：石丹，戴尔:快些,再快些[J]，商学院，2009年02期第30页
（图三）
资料来源：Gartner
出处：马文方、王沛霖，戴尔管理综合症[J]，中国计算机报2009年9月7日014版
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（图四）
08年中国笔记本电脑市场份额
数据来源：CCW Research,2009/1
出处：《2008年上网本成为中国PC市场的一大亮点，厂商竞争激烈》
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“戴尔”直销模式具有“黄金三原则”的明显特征，并且贯穿在“4P”营销策略之中，拥有巨大的竞争优势。所以“戴尔”取得了巨大的成功，在不到二十年的时间里，便攀上了世界PC市场第一的宝座，其直销模式也发展到巅峰，直销信仰也由此建立。但直销模式的核心是满足客户关系，伴随着市场饱和、竞争加剧、客户需求多元化等因素，直销模式开始面临严重挑战。
表一中市场调研公司iSuppli的调查显示：2005 年第三季度，“戴尔”在全球电脑市场的发货量虽仍高于“惠普”，但两者的发货量已经非常接近。更为严重的是在2006 年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.3%，被最强大的竞争对手“惠普”以16.5%的全球市场份额反超。“戴尔”不仅丢掉了PC市场世界第一的宝座，而且伴随着业绩下滑，盈利压力增大、竞争加剧等风险也开始显现。
从表二中我们可以清楚的看到，“戴尔”2008年第三季度PC市场占有率为14.2%，而“惠普”市场占有率为18.8%，两者差距不断拉大。“戴尔”的市场占有率开始萎缩，发货数量与其他竞争对手相比，减少得更多。而主要竞争对手“惠普”，市场占有率基本维持在19%左右，继续牢固的占据着世界PC市场霸主的地位。情况更为糟糕的是，“宏基”利用个人消费市场的机遇，大力发展上网本和轻薄笔记本，市场占有率从2007年第三季度的7.8%，猛增到08年第三季度的12.5%，同期增幅达86.3%。因此，“宏基”无论是发货量还是市场占有率都稳步上升，直接威胁到“戴尔”老二的位置，使“戴尔”陷于十分尴尬的地步。眼看老二的位置已经岌岌可危了，面对此种危局，“戴尔”也不能不作出调整了。
再看图三，美国作为“戴尔”的主要市场，也是占据垄断力的市场，也渐渐显现出颓势。从三条曲线变化趋势中，可以很清楚地的发现，“惠普”和“宏基”在美国电脑发货量稳步上升，而同期的“戴尔”在美国市场的发货量则节节下降，最终“惠普”在09年第二季度首次赶上“戴尔”，“宏基”则快速的接近“戴尔”的发货量。“戴尔”面临前后夹击，腹背受敌，危机重重。
不仅在全球市场和美国本土市场上，“戴尔”面临着危局，在新兴市场“戴尔”中国，也同样是危机重重。笔者观察图四中，发现“戴尔”中国08年笔记本的市场占有率只有可怜的11.5%，远低于行业老大“联想”29.1%的市场占有率，这不难得出两者的发货量也相差较大。
面对严峻的形势，改革也就势在必行了。前CEO “凯文·罗林斯”因此无奈离职，创始人“迈克尔·戴尔”重新出山担任CEO。这一切表明，“戴尔”单一的直销模式发展已然走到了尽头，其直销模式下内部管理问题开始显现，“戴尔”不断创造辉煌的直销利器也已十分迟钝，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的销售模式势在必行。因此，在国际市场上“戴尔”产品进入“沃尔玛”，而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与“国美”、“苏宁”等零售商合作，逐步涉足分销渠道，调整直销模式。虽然分销相对于直销总体收入比例还较小，效果怎样还有待后续观察。但不管怎样，面对严峻形势，“戴尔”直销模式调整已经势在必行了。
（二）困境的原因分析
经历了巨大的成功过后，“戴尔”公司开始走下神坛，丢掉了世界PC市场的老大地位，业绩下滑、市场占有率下降，被奉为信仰的直销模式不得不进行巨大调整。面对困境，为何直销模式需要调整，笔者分析主要有以下六方面原因：
1.“戴尔”直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化
伴随着人们生活水平的提高，消费者对电脑产品的要求已经不仅仅局限于价格和质量。他们开始越来越重视产品外观样式和新颖程度，这对于向来以低成本占领市场的“戴尔”来说，无疑是个巨大的灾难。因为对产 5
品外观的改造和设计，会增加较大的成本，不利于规模化生产。与此同时，“联想”、“宏基”、“惠普”等电脑巨头纷纷开拓自己的个性化生产线，不断推出个性化产品，严重分割了“戴尔”的市场。
此外，“戴尔”的主要收入来源于商用产品，现在已经陷于饱和状态，增长潜力有限。个人消费市场无疑才是下一个黄金市场，但这一市场不能只靠直销模式。因为个人消费者倾向于先看到产品的颜色和外观，感受并体验个性化的商品，而不是电脑的配置。况且在中国，大多数个人消费者的消费习惯是一手交钱一手交货，对电脑配置更是没有太多的了解，也就到网上直接订购产品。所以，“戴尔”直销模式在中国这一新兴市场和个人消费市场上普遍缺乏竞争力，改革迫在眉睫。
2.直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足
“戴尔”成立时，就被认为是缺乏技术含量的公司，特别是“奥林匹克”计划的失败，让“戴尔”完全放弃了技术领先，转而主要做市场追随者的策略。许多研究者指出，“戴尔”公司每年对产品研发的投入较少，占销售额的比例较低。而其他电脑公司，如“惠普”、“宏基”等对科研费用的投入占销售额的比例高于“戴尔”，甚至“联想”的科研投入比例相较于“戴尔”也有优势。科研低投入，导致产品创新能力有限，而面对产品同质化，消费需求个性化，“戴尔”的发展也变得十分艰难。
3.固守的直销模式，易被对手快速模仿
依靠直销模式，“戴尔”取得了阶段性成功，但是一味复制美国的成功商业模式到中国，却忽略了中国市场的复杂性与销售方式的本土化，导致直销模式水土不服。由于中国的大多数消费者倾向于先看到产品而非网上订购，并且这种消费习惯难以快速改变，加之前些年“戴尔”在中国大中城市的快速发展，所以单一的直销模式已经达到了一个瓶颈，发展步履维艰。另外，在中国市场上，“惠普”和“联想”等都先后引入直销模式，开展网上、电话销售产品。其中的“联想”，引入直销模式和自身最具优势的分销渠道相互配合，取得了不俗的成绩，占据了中国最大的电脑消费市场，“戴尔”面临巨大压力。
4.直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降
“戴尔”在直销模式下的竞争优势是低价，所以必须压缩成本，许多非核心业务，如运输、维修、客服上门等，都外包给其他企业，并且是用最低价格与这些企业签约。因此从源头上难以保证服务的质量，这也给“戴尔”直销模式带来了巨大隐患。例如：“戴尔”开始在中国二三级市场拓展缓慢；“戴尔”爆出业务员伪造订单事件；之后，“戴尔”服务质量差的投诉也屡屡登上报纸头条；不久前又有多家媒体报道“戴尔”笔记本电脑起火爆炸事件等。这一系列事件让消费者对“戴尔”产品品质产生质疑，在经历了一浪又一浪的“造假门”、“电池门”、“换芯门”等纠纷之后，大范围的延迟发货又演变成“拖货门”，“戴尔”面临严重信任危机。
但是，“戴尔”受到顾客最大质疑的却不是质量问题，而是其业界领先的直销模式。在“戴尔”直销模式下，由于过于追求低成本，把一些非核心业务外包，导致订购、销售、信息反馈等服务滞后，严重损害了消费者利益。随着网络的快速发展，网上订购电脑成为一种趋势，但“戴尔”直销模式下忽略个人消费者，加之非核心业务外包导致的服务下降，使“戴尔”的声誉严重受损，在中国的发展受到了巨大限制。
5.中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大
中国市场是一个复杂多变的市场，“戴尔”单一的直销模式受到了较大的限制，没有取得同美国市场一样所期望的成功。在美国“戴尔”是优质低价，但同中国“联想”相比却是高价，加上中国在线支付、信用体系、物流体系不健全，以及消费观念、地域差异等因素影响，直销模式面临着巨大挑战。由于采取直销模式，一些商户从“戴尔”以折扣价进货，再分批卖给消费者，获取其中价差，售价甚至低于“戴尔”的零售价，这就产生了“灰色渠道”。“戴尔”本该对“灰色渠道”进行严厉的打击，但由于对中国电脑市场覆盖的严重不足，所以“戴尔”对“灰色渠道”采取默认态度，希望通过“灰色渠道”来弥补直销模式的不足。但这却导致了渠道混乱，销量下降，直销模式调整迫在眉睫。
6.直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁
“戴尔”低成本占领市场的直销策略，其成本控制是关键，就连公司创始人“迈克尔·戴尔”也说过，“戴尔”绝不会浪费一分钱。正是由于过度压缩成本，导致客户满意下降，对“戴尔”投诉不断增多，与消费者关系更加疏远。“戴尔”利润至上的文化，导致其过度注重短期发展，忽略企业长期发展。另外，对销售业绩的极端要求，也导致公司员工，特别是公司管理人才的流失十分严重。在请来请走多位管理经理过后，美国人符标榜出任“戴尔”中国区总经理，没过多久，闵毅达就接替了他的位置。由此可见，戴尔人员流动过于频繁，究其原因，主要是企业只追求急功近利的销售数字指标，忽视企业内在的文化修养。
更为重要的是利润第一、成本最低、实用主义的“戴尔”企业文化，正是典型的美国企业文化，但这种企业文化并不适合中国市场。追求利润第一、成本最低使得戴尔中国员工面临强大的销售压力，不符合以员工为根本的企业文化，缺乏人性关怀。2005年的“邮件门”事件体现了“戴尔”内部缺乏商业伦理的约束，缺乏对竞 6
争对手的尊重，而实用主义使得“戴尔”员工在工作中只对能够立竿见影的东西感兴趣，过度关注短期目标，忽略长远发展。因此，“戴尔”直销模式下，员工普遍缺乏安全感，管理人员的流动率过高，“戴尔”美国式的企业文化难以适应中国市场。
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三、“戴尔”直销模式调整对策
笔者通过对图表以及现状的分析，发现了“戴尔”在直销模式下的困境，并对其困境的原因进行了深入分析，下面笔者将对产生困境的六点原因相对应的提出针对性的六点对策。
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
“戴尔”直销模式之所以必须调整，是因为在单一的直销模式下，依靠规模化生产、压缩渠道、迅速占领市场的方法，已经使“戴尔”发展举步维艰。“戴尔”在发展过程中，应该迅速捕捉市场变化，以满足顾客需求为目标，而不能固步自封的以其已经取得成功的直销模式为主导，这样必然会导致失败。笔者经过分析，发现“戴尔”直销模式的弊端是：为满足大多数人的常用需求，过度追求标准化，以致采购成本过低，产品质量难以保证，再加上服务外包，售后服务质量下降，客户满意度随之降低，市场竞争力减弱。
因此，在市场瞬息万变的情况下，面对现今顾客对产品价格和质量要求降低，产品个性化和新颖性的追求增加，以及企业商用市场饱和等新情况，“戴尔”必须时刻注意这些新情况，分析这些新情况，充分认识潜力巨大的个人消费市场。面对新情况，“戴尔”想要继续保持业界领先，就应该利用全球化浪潮的机遇，改变直销模式下主要依靠商用市场，而忽略个人消费市场的观念，对产品从外观到功能进行全方位的定制，适应消费市场的变化。所以，“戴尔”必须逐步推进产品本土化，转变直销模式下因大规模标准化而忽视个人消费者的企业发展方式，深入实际、调查研究消费变化新趋势，敏锐捕捉市场信息，立足于满足顾客需求的角度去研发新产品，替顾客量身定做产品，为顾客创造完美的消费体验，增强双方互动，推动“戴尔”健康快速发展。例如：最近“戴尔”在中国的上海、天津、重庆、南京、杭州五城市开设客户体验中心，这在以往注重政府、企业、大商户的“戴尔”来说，可以说是巨大的进步。“戴尔”此举可以进一步开拓个人消费市场，增进与个人消费者的互动，使“戴尔”逐步走出困境。
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
直销模式下，“戴尔”通过规模化生产获取规模效益，压缩了成本，增强了竞争力，在中国取得了巨大的成功。但是现今面对日益严重的产品同质化，顾客不断追求产品个性化的发展趋势。“戴尔”应该逐步改变通过产品规模化来获得利润的方式，转而把利润增长中心放在每件产品的利润率上，进一步提高产品附加值，满足顾客的个性化需求，拓展中国市场。当然，产品个性化的体现，创新力的表达，需要增加企业的研发费用，资金的适量投入才能产生产品质的飞跃。因此，“戴尔”必须增加科研费用，建立立体式研发体系，以自主研发为主，联合研发、委托研发、兼并收购技术为辅，不断改进产品，满足顾客个性化需求，增强产品竞争力。
（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
1.引入分销，采用双渠道模式
面对中国特殊的国情和严峻形势，“戴尔”公司创始人“迈克尔·戴尔”也不得不宣布：“直销模式曾经是一场革命，但它不是宗教。我们将继续改进公司的商业模式，并且超越它，以便为用户提供他们所需要的东西。”因此引入分销渠道，调整单一的直销模式势在必行。2007年，戴尔宣布产品进入国美零售店和苏宁专卖店，同时还将在全国几百家零售店进行销售，覆盖全国的许多大中城市，这也是“戴尔”在分销渠道上迈出的最重要一步。面对中国市场的霸主“联想”，“戴尔”对政府和大企业具有极大吸引力的直销模式，在中小企业和个人消费市场的发展却举步维艰。“戴尔”公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，“戴尔”目前在中国只能覆盖一到三级市场。因此“戴尔”希望通过与渠道商合作，逐步向下渗透到四、六级市场，缩小同“联想”在中国市场占有率的差距。但是要想达到这个目标，“戴尔”必须做出许多改变，比如“戴尔”与渠道商的合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式，和零售商的合作也应建立在直销模式上，按零售商需求来定制产品。
2.运用企业并购，推进多元化战略，促进企业转型
直销模式具有巨大的缺陷，因此“戴尔”需要引入分销渠道，但是如果逐个建设分销渠道，时间长、成本大、见效慢。因此，“戴尔”需要转变思路，通过并购分销商，快速获得渠道，获取分销商广泛的客户资源，加速在中国的发展。更为重要的是“戴尔”可以通过并购，使公司由硬件生产型企业逐步转变为服务型企业。因此，在过去一段时间内，“戴尔”公司实施了许多关于软件和服务企业的并购，其中包括计算机管理软件公司“Everdream”,斥资1.55亿美元收购的电子邮件管理公司“MessageOne”,斥资14亿美元收购网络存储技术公司“EqualLogic”等多项收购。通过多元化并购，现在戴尔的产品线涵盖了PC、服务器、存储产品、打印机，还包括智能手机、数码相机和平板电视等消费电子产品。公司创始人“迈克尔·戴尔”也预言，打印机业务未来将会成为公司重要的利润来源。通过企业并购，推进多元化战略，“戴尔”分散了风险、提高了利润，为进一步立足中国市场，拓展世界IT服务市场，逐步转变为服务型企业奠定了重要的基础。
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式
为节约成本，“戴尔”将许多非核心业务外包，但是合作伙伴具有很大的差异，所提供的服务很难达到统 8
一的标准。特别是在中国，企业认证和产品质量监督机制尚不健全，许多不符合条件的外包企业进入“戴尔”的采购计划，服务质量必然难以保证。这就导致近年来网上投诉增多,消费者满意度下降, 并最终损害了“戴尔”的声誉。因此，“戴尔”一方面应该加强对合作伙伴的指导，建立统一的“戴尔”标准；另一方面可以运用并购手段，把这些企业纳入“戴尔”的体系中，便于加强对合作伙伴管理，更有利于节约成本。顾客满意度是衡量一个企业的重要标志，“戴尔”曾经取得良好的顾客美誉度和满意度，但现在由于外包的出现，导致其声誉受损。因此，“戴尔”加强管理、挽回声誉势在必行。
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
面对中国地域差距大，经济发展不平衡的国情，直销模式下的“戴尔”，面临着信用体系、在线支付体系不健全等障碍，使货款难以及时收回，给“戴尔”产生了巨大的成本压力。更为重要的是中国的物流体系、电子商务平台尚不健全，这就对“戴尔”发展产生了巨大瓶颈。因此，“戴尔”需要拓展思路，从以下四个方面来应对：
1.利用已成规模的在线支付渠道，如腾讯的财付通、淘宝的支付宝等，协助银行健全信用卡系统，扩大在线支付渠道，增强公司竞争力。
2.先付定金，交货后付全款。“戴尔”可以让顾客先付一部分定金，然后货到付款，以迎合中国广大消费群体一手交钱一手交货的传统，促进产品销售。
3.与中国政府合作，共同完善地方物流和信用体系。“戴尔”拥有丰富物流和库存经验，网上支付、订购与销售经验，同中国政府合作，一方面能促进企业发展，提高企业美誉度和知名度，另一方面能进一步开拓四到六级市场，以至更为广大的农村市场，缩小同“联想”的差距，提高市场占有率。
4.针对中国的特殊国情，不采取总代理制，而是积极与最底层的经销商直接合作，甚至吸收此前以非正当方式销售“戴尔”产品的“灰色渠道”。把大量“灰色渠道”销售商纳入企业管理，加强与底层分销商的指导与合作，逐步消除窜货现象的发生，促进“灰色渠道”正规化，以适应中国特殊的国情，使“戴尔”逐步走出困境，推进企业发展。
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
优秀的企业文化支撑着企业的发展，是企业的灵魂，反之，企业文化的严重缺陷则会阻碍企业的发展，严重者还将摧毁企业。简而言之，“戴尔”所坚持的业绩至上、利润第一、数字说明一切的企业文化，不适合中国市场，加之“戴尔”将其在美国市场所向披靡的直销模式，简单复制到中国，也导致其必然失败。因此，“戴尔”必须立足于中国国情，建立属于本企业所特有的“戴尔”企业文化，贯穿在企业发展决策的过程之中，贯彻在员工生产生活之中。
因此，“戴尔”必须建立以员工为本、以顾客为本、以人为本的企业文化，而非成本至上、利润第一、销量为本的传统企业文化。就“戴尔”企业文化，笔者认为可以从以下三个方面来改进：
1.树立“戴尔”企业员工文化
员工是组织的血液，企业发展的基石，不管是基层的销售员还是上层企业管理者，都是企业员工的有机组成部分。因此，树立企业文化、宣传企业文化、贯彻企业文化，使“戴尔”文化深入到员工的工作中、生活中、思想中，将有益于员工融入到“戴尔”的组织结构和组织管理中。这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，充分发挥“戴尔”员工的聪明才智，同时还可以减少人才流动，特别是中高层管理者的流失，有益于“戴尔”的良性发展。
2.树立“戴尔”企业顾客文化
顾客是企业的生命，没有顾客，再好的产品也没有市场，再大的企业也难以生存。因此，“戴尔”必须树立倾听顾客、服务顾客、满足顾客的企业文化。通过强调“戴尔”企业文化中顾客文化的重要性，增强与顾客的互动，倾听顾客需求与反馈，满足顾客需求。比如个性化消费已经成为一种趋势，“戴尔”应该通过顾客反馈，了解到顾客的这一需求，并满足顾客个性化的需求，促进“戴尔”发展。
3.多角度、多渠道、全方位贯彻“戴尔”企业文化
企业的成功，其核心能力在于长期的市场浸泡而提炼出来的危机意识和具有强大创新能力的优质企业文化基因，不可能通过单方面的改变而完成“戴尔”企业文化的快速升级。因此，企业文化不仅包含员工和顾客，更是包含企业所有内容的全方位概念。多角度、多渠道、全方位贯彻企业文化，有助于“戴尔”走出困境，不管从现在还是未来，都是十分紧迫的问题，“戴尔”要长远发展必须全方位贯彻以员工为本、以顾客为本、以人为本的优质企业文化，加强企业文化同企业员工、顾客、组织结构等的不断融合，推动“戴尔”走出困境并健康快速发展。
9
结 论
根据笔者以上分析，我们可以知道“戴尔”直销模式有其自身的优势，坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的“黄金三原则”，以及在“4P”策略中的完美体现，表明“戴尔”直销模式强大的生命力与竞争力。所以“戴尔”才能在横扫美国、席卷世界，伴随着“戴尔”成为世界PC之王，直销模式也到达巅峰。但随着顾客消费需求的变化，市场饱和、个性化需求增加等因素，“戴尔”直销模式渐渐失去了往日的威力。在2006年第三季度，首次被“惠普”超越，失去了霸主地位，正在“戴尔”准备反扑，夺回霸主地位时，“宏基”运用上网本和超薄本迅速赶上，严重威胁“戴尔”的老二位置，“戴尔”腹背受敌、危机重重。究其原因主要有：直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化；直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足；固守直销模式，易被对手快速模仿；直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降；中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大；直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁。
面对巨大的颓势，笔者建议“戴尔”采取注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要；增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式；采用双渠道模式，推进多元化战略；加强合作伙伴管理，改进直销模式；多管齐下，应对中国特殊国情；树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化等六个方面来调整“戴尔”直销模式。
最后，笔者认为“戴尔”单一的直销模式并不适合中国，直销模式也并非万能模式，直销模式需要分销为辅助。笔者相信，“戴尔”通过采用笔者的建议，能够使产品满足顾客需求，推进产品本土化，解决目前的困境、走出泥潭，最终适应中国国情，完成企业的再次飞跃发展。
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2024年2月24日发(作者：性丝雨)
浅谈“戴尔”直销模式在华困境及对策
摘 要
“戴尔”公司从1984年创立至今，已成为全球第一大直销电脑公司，在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务超过170多个国家和地区。“戴尔”以一套与众不同的营销模式，在较短的时间里发展成长为世界IT业的“沃尔玛”，无疑创造了信息产业的一个神话。更值得注意的是，在IT界平均增长率为16%到17%的时候，“戴尔”公司却维持着30%到40%的持续增长率。
“戴尔”之所以取得如此大的成功，应该归功于其闻名于世的直销模式。在该模式的引导下，“戴尔”公司飞速发展，在二十多年的时间里，从一间校园作坊发展成为IT巨头。“戴尔”直销模式也成为业界讨论研究的重点，许多学者、企业、甚至各国政府都希望通过对直销模式的研究，得到其取得成功的启示。所以“戴尔”直销模式不仅是IT业界学习的榜样，其他各行业也希望通过学习“戴尔”直销模式的精髓，开辟一条适合本企业快速发展的有效途径。但直销模式也并非万能模式，随着市场饱和、产品同质化、消费需求的转变，单一的直销模式逐渐显现出它的缺陷。因此，从2007年开始，“戴尔”逐步改变了其直销信仰，涉足分销。“戴尔”取得如此大的成功，必然直销模式具有其明显的特征，所以本文先对“戴尔”的直销模式的特征进行介绍，再引出直销模式现今在华的巨大困境并分析其发生原因，最后提出“戴尔”直销模式需要的应对策略。
关键词：“戴尔” ； 直销模式 ； 原因； 对策
Abstract
"Dell" company founded in 1984, has become the first direct computer company in 34 countries, has sales
offices, products and services more than 170 countries and regions. "Dell" with a unique marketing model, in a short
time grown into the world's IT industry development of the "Wal-Mart," no doubt created a myth of the information
industry. More noteworthy is that, in the IT industry average growth rate of 16% to 17% of the time, the "Dell"
company has maintained 30% to 40% of the sustainable growth rate.
"Dell", the reason why the success achieved so much should be attributed to its famous direct sales model. In
this mode, "Dell" under the guidance of company is developing rapidly, and in more than 20 years, from a campus
workshop become IT giant. "Dell's" direct sales model has become the focus of research, industry discussed many
scholars, enterprise, or even governments all hope of marketing mode through its success, the enlightenment.
Therefore, the "Dell's" direct sales model is not only the IT industry learn from, other industries also hope to learn,
"Dell's" direct sales model of the essence, open up a business for the rapid development of an effective way. But
marketing mode is not omnipotent, along with the market saturated, mode of consumption demand, product
homogeneity, single direct mode gradually show its defects. Therefore, from the year 2007, "Dell" gradually changed
its direct beliefs, involved in distribution. "Dell" have made such great success, "Dell's" direct sales model has the
obvious characteristic, so this paper first to introduce its characteristic, again with "Dell's" direct sales model current
predicament and analyzes its causes, and finally put forward "Dell's" direct sales model need strategies.
Keywords: "Dell", direct sales model, reason, countermeasure
目 录
一、“戴尔”直销模式
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
（二）困境的原因分析
三、“戴尔”直销模式调整对策
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
1
1收稿日期2010-10-9
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（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式1
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
结 论
参考文献
一、“戴尔”直销模式
“戴尔”直销模式是去除中间商，运用电话、网络、人员、邮寄等方式，直接将产品销售到顾客手中，以零库存、低成本、高品质的产品占领市场的销售模式。直销模式使“戴尔”在2001年成为了全球最大的PC厂商，必然具有明显的特征，下面笔者就其特征进行简要的介绍。
（一）“戴尔”直销模式“黄金三原则”
国内外专家学者对“戴尔”直销模式的特征有多种分析和定义，但就一般而言，“戴尔”直销模式具有的主要特征为“黄金三原则”，下面笔者将对其进行介绍。
1.坚持直销
“戴尔”通过电话、互联网、人员、邮寄等方式进行直接销售，这样就能根据顾客需要来定制产品即按需定制，并通过消灭中间商，剔除中间商层层加价，有效降低成本。另外，对产品和顾客进行细分，发掘出有效的潜在市场。所以“戴尔”的产品极具竞争力，能够以低成本迅速占领市场，获取较大的市场份额。
2.摒弃库存
一方面，“戴尔”通过电话、网络以及面对面的接触，同顾客建立起良好的沟通渠道和服务渠道；另一方面，利用EDI技术，使上游零部件供应商能够准确预知零件需求数量和生产时间，从而大大降低库存即用信息代替存货。其中，许多企业为了配合“戴尔”生产产品的需要，大多数零部件供应商都在戴尔电脑工厂附近建厂，真正做到时间与空间上的零库存。更为重要的是，“戴尔”强大的供应链管理，使得其平均库存仅有3到4天，而其他电脑公司则高达30天，巨大的库存差异，使“戴尔”拥有了巨大的竞争优势。
3.与客户结盟
“戴尔”直销模式最重要的策略是与客户结盟，提高客户的忠诚度。“戴尔”的网站，为每一位客户提供特定的需求，向客户提供报价和网上订购，并提供软件下载、技术支持、售后服务，与顾客建立起紧密的联盟。当客户通过网络、电话、人员等方式，在“戴尔”的帮助下找到自己所需产品后，销售员将依据客户需求，提交性价比最佳的配置，并直接反馈给客户。待产品售出后，“戴尔”的直销人员会通过电话、网络以及面对面的方式，对顾客进行回访，通过互动的方式建立客户档案，以便日后更好的服务客户，进一步挖掘客户的消费需求。
（二）“4P”策略在“戴尔”直销模式中的运用
“戴尔”模式的强大竞争力不仅体现在“黄金三原则”上，而且在营销策略上同样具有巨大的竞争优势。“4P”策略是营销的有效策略，“戴尔”的直销模式也完全体现在其中。
1.产品策略
（1）优质低价的产品定位
“戴尔”为了降低成本，提高产品竞争力，“戴尔”首创“直线订购，按需配置”的电脑销售模式，从而节省了巨大的销售中间环节和公司库存，使“戴尔”的产品在价格上产生了巨大的竞争力，销量大幅增加。
（2）按需制造产品
电脑作为一种高档商品，很长一段时间以来，都是由电脑制造商设计并完成生产，组装完成后卖给消费者。广大顾客没有设计定制权，只能被动的接受厂商推出的产品。而“戴尔”公司开创了顾客自我定制的先例，通过电话、网络和人员等销售模式，倾听顾客需求，获取顾客反馈，按照顾客要求配置产品。
（3）跟随者的产品策略
曾经“戴尔”的“奥林匹克”计划是想通过高技术来占领产品市场，但这不符合顾客的消费意愿，难以满足消费者需求，从而有了“奥林匹克”计划的惨痛失败。从此，“戴尔”确立了不把科技作为企业竞争发展的第一要素，转而追求专门生产满足顾客需求的产品，并针对不同消费群体，运用电话、人员、网络等方式为顾客提供优质、高效的产品和服务。
2.价格策略
价格是企业发展的重要条件，是企业获取利润的关键。与其他电脑公司高定价的撇脂战略不同，“戴尔” 2
主动将自己的产品定位在低价，实行低价快速渗透战略，以迅速占领市场。但低价却并不是简单的劣质低价，而是通过直销模式、按需定制、摒弃库存、压缩中间商等方法，节约了巨大成本，为消费者提供优质低价的产品。
3.渠道策略
随着现代物流、信息、网络的发展，“戴尔”逐步形成了以电话营销和网络营销为主，人员营销为辅的直销模式。通过直销模式形成的扁平化渠道，压缩了中间商，节约了成本，开辟了直接面向顾客的销售渠道，满足了顾客需求，提升了企业竞争力。
4.促销策略
通过直销方式，把“戴尔”的信息更为有效的传递给顾客。“戴尔”所有制造的东西都印有“戴尔”公司专门的商标字样，并通过人员、电话、网络等方式，便捷高效的把企业产品信息传递到顾客手中，形成了同顾客的良性互动，能够准确的把握市场需求，根据需求生产产品，进而促进产品销售。
总之，“戴尔”直销模式下的“黄金三原则”具有坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的特征，并在“4P”策略之中体现得尤为明显，具有显著的比较优势和竞争优势。因此，“戴尔”才能凭借其直销模式从一个小公司发展到世界电脑巨头。经过二十多年的发展，“戴尔”直销模式体现出巨大的优越性，产品每进入一国或一地区，都会引发抢购风潮。但是“戴尔”在进入中国十多年过后，产品销量增速开始减缓，竞争压力逐步增大，市场占有率开始下降。为探究其原因，笔者在下文中将对“戴尔”的困境进行分析。
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二、“戴尔”面临的困境及原因分析
（一）“戴尔”直销模式的困境
分析近年来“戴尔”的产品产销量、竞争力、市场占有率等发展趋势，将有利于进一步认识其直销模式。因此笔者就产品产销量与市场占有率等进行分表整理，请看下列图表：
2006年第三季度惠普和戴尔市场份额具体数据（单位：万台）
公司 06年Q3发货量 05年Q3发货量 年基增长 06年Q3市占率份额
惠普 9860 8449 16..7% 16.5%
戴尔 9777 9452 3.4% 16.3%
（表一）
资料来源：iSuppli公司 2006年11月
表一出处：《iSuppli显示，第三季度惠普超越戴尔成为领先个人电脑卖家》/npps/?ID=23506
2008年第三季度全球PC厂商市场份额具体数据
排名 公司 08年Q3出货08年Q3市占07年Q3出货07年Q3市占同比增/减幅
量 率(%) 量 率(%)
1 惠普 1509.5 18.8% 1313.6 19% 14.3%
2 戴尔 1134.6 14.2% 1018.6 14.7% 11.4%
3 宏碁 1003.8 12.5% 538.8 7.8% 86.3%
4 联想 595.2 7.4% 552.8万 8.0% 7.7%
5 东芝 365.7万 4.6% 294.8 4.3% 24%
6 其他 3405.5万 42.5% 3199.9 46.2% 6.4%
7 整体 8014.3 100.0% 6918.5 100.0% 15.8%
（表二）
数据来源：IDC Worldwide Quarterly Tracker, October 15,2008
出处：石丹，戴尔:快些,再快些[J]，商学院，2009年02期第30页
（图三）
资料来源：Gartner
出处：马文方、王沛霖，戴尔管理综合症[J]，中国计算机报2009年9月7日014版
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（图四）
08年中国笔记本电脑市场份额
数据来源：CCW Research,2009/1
出处：《2008年上网本成为中国PC市场的一大亮点，厂商竞争激烈》
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“戴尔”直销模式具有“黄金三原则”的明显特征，并且贯穿在“4P”营销策略之中，拥有巨大的竞争优势。所以“戴尔”取得了巨大的成功，在不到二十年的时间里，便攀上了世界PC市场第一的宝座，其直销模式也发展到巅峰，直销信仰也由此建立。但直销模式的核心是满足客户关系，伴随着市场饱和、竞争加剧、客户需求多元化等因素，直销模式开始面临严重挑战。
表一中市场调研公司iSuppli的调查显示：2005 年第三季度，“戴尔”在全球电脑市场的发货量虽仍高于“惠普”，但两者的发货量已经非常接近。更为严重的是在2006 年第三季度，“戴尔”的全球市场份额跌至16.3%，被最强大的竞争对手“惠普”以16.5%的全球市场份额反超。“戴尔”不仅丢掉了PC市场世界第一的宝座，而且伴随着业绩下滑，盈利压力增大、竞争加剧等风险也开始显现。
从表二中我们可以清楚的看到，“戴尔”2008年第三季度PC市场占有率为14.2%，而“惠普”市场占有率为18.8%，两者差距不断拉大。“戴尔”的市场占有率开始萎缩，发货数量与其他竞争对手相比，减少得更多。而主要竞争对手“惠普”，市场占有率基本维持在19%左右，继续牢固的占据着世界PC市场霸主的地位。情况更为糟糕的是，“宏基”利用个人消费市场的机遇，大力发展上网本和轻薄笔记本，市场占有率从2007年第三季度的7.8%，猛增到08年第三季度的12.5%，同期增幅达86.3%。因此，“宏基”无论是发货量还是市场占有率都稳步上升，直接威胁到“戴尔”老二的位置，使“戴尔”陷于十分尴尬的地步。眼看老二的位置已经岌岌可危了，面对此种危局，“戴尔”也不能不作出调整了。
再看图三，美国作为“戴尔”的主要市场，也是占据垄断力的市场，也渐渐显现出颓势。从三条曲线变化趋势中，可以很清楚地的发现，“惠普”和“宏基”在美国电脑发货量稳步上升，而同期的“戴尔”在美国市场的发货量则节节下降，最终“惠普”在09年第二季度首次赶上“戴尔”，“宏基”则快速的接近“戴尔”的发货量。“戴尔”面临前后夹击，腹背受敌，危机重重。
不仅在全球市场和美国本土市场上，“戴尔”面临着危局，在新兴市场“戴尔”中国，也同样是危机重重。笔者观察图四中，发现“戴尔”中国08年笔记本的市场占有率只有可怜的11.5%，远低于行业老大“联想”29.1%的市场占有率，这不难得出两者的发货量也相差较大。
面对严峻的形势，改革也就势在必行了。前CEO “凯文·罗林斯”因此无奈离职，创始人“迈克尔·戴尔”重新出山担任CEO。这一切表明，“戴尔”单一的直销模式发展已然走到了尽头，其直销模式下内部管理问题开始显现，“戴尔”不断创造辉煌的直销利器也已十分迟钝，其发展模式已经到了非变不可的地步，尝试新的销售模式势在必行。因此，在国际市场上“戴尔”产品进入“沃尔玛”，而在中国市场上，“戴尔”已经开始尝试与“国美”、“苏宁”等零售商合作，逐步涉足分销渠道，调整直销模式。虽然分销相对于直销总体收入比例还较小，效果怎样还有待后续观察。但不管怎样，面对严峻形势，“戴尔”直销模式调整已经势在必行了。
（二）困境的原因分析
经历了巨大的成功过后，“戴尔”公司开始走下神坛，丢掉了世界PC市场的老大地位，业绩下滑、市场占有率下降，被奉为信仰的直销模式不得不进行巨大调整。面对困境，为何直销模式需要调整，笔者分析主要有以下六方面原因：
1.“戴尔”直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化
伴随着人们生活水平的提高，消费者对电脑产品的要求已经不仅仅局限于价格和质量。他们开始越来越重视产品外观样式和新颖程度，这对于向来以低成本占领市场的“戴尔”来说，无疑是个巨大的灾难。因为对产 5
品外观的改造和设计，会增加较大的成本，不利于规模化生产。与此同时，“联想”、“宏基”、“惠普”等电脑巨头纷纷开拓自己的个性化生产线，不断推出个性化产品，严重分割了“戴尔”的市场。
此外，“戴尔”的主要收入来源于商用产品，现在已经陷于饱和状态，增长潜力有限。个人消费市场无疑才是下一个黄金市场，但这一市场不能只靠直销模式。因为个人消费者倾向于先看到产品的颜色和外观，感受并体验个性化的商品，而不是电脑的配置。况且在中国，大多数个人消费者的消费习惯是一手交钱一手交货，对电脑配置更是没有太多的了解，也就到网上直接订购产品。所以，“戴尔”直销模式在中国这一新兴市场和个人消费市场上普遍缺乏竞争力，改革迫在眉睫。
2.直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足
“戴尔”成立时，就被认为是缺乏技术含量的公司，特别是“奥林匹克”计划的失败，让“戴尔”完全放弃了技术领先，转而主要做市场追随者的策略。许多研究者指出，“戴尔”公司每年对产品研发的投入较少，占销售额的比例较低。而其他电脑公司，如“惠普”、“宏基”等对科研费用的投入占销售额的比例高于“戴尔”，甚至“联想”的科研投入比例相较于“戴尔”也有优势。科研低投入，导致产品创新能力有限，而面对产品同质化，消费需求个性化，“戴尔”的发展也变得十分艰难。
3.固守的直销模式，易被对手快速模仿
依靠直销模式，“戴尔”取得了阶段性成功，但是一味复制美国的成功商业模式到中国，却忽略了中国市场的复杂性与销售方式的本土化，导致直销模式水土不服。由于中国的大多数消费者倾向于先看到产品而非网上订购，并且这种消费习惯难以快速改变，加之前些年“戴尔”在中国大中城市的快速发展，所以单一的直销模式已经达到了一个瓶颈，发展步履维艰。另外，在中国市场上，“惠普”和“联想”等都先后引入直销模式，开展网上、电话销售产品。其中的“联想”，引入直销模式和自身最具优势的分销渠道相互配合，取得了不俗的成绩，占据了中国最大的电脑消费市场，“戴尔”面临巨大压力。
4.直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降
“戴尔”在直销模式下的竞争优势是低价，所以必须压缩成本，许多非核心业务，如运输、维修、客服上门等，都外包给其他企业，并且是用最低价格与这些企业签约。因此从源头上难以保证服务的质量，这也给“戴尔”直销模式带来了巨大隐患。例如：“戴尔”开始在中国二三级市场拓展缓慢；“戴尔”爆出业务员伪造订单事件；之后，“戴尔”服务质量差的投诉也屡屡登上报纸头条；不久前又有多家媒体报道“戴尔”笔记本电脑起火爆炸事件等。这一系列事件让消费者对“戴尔”产品品质产生质疑，在经历了一浪又一浪的“造假门”、“电池门”、“换芯门”等纠纷之后，大范围的延迟发货又演变成“拖货门”，“戴尔”面临严重信任危机。
但是，“戴尔”受到顾客最大质疑的却不是质量问题，而是其业界领先的直销模式。在“戴尔”直销模式下，由于过于追求低成本，把一些非核心业务外包，导致订购、销售、信息反馈等服务滞后，严重损害了消费者利益。随着网络的快速发展，网上订购电脑成为一种趋势，但“戴尔”直销模式下忽略个人消费者，加之非核心业务外包导致的服务下降，使“戴尔”的声誉严重受损，在中国的发展受到了巨大限制。
5.中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大
中国市场是一个复杂多变的市场，“戴尔”单一的直销模式受到了较大的限制，没有取得同美国市场一样所期望的成功。在美国“戴尔”是优质低价，但同中国“联想”相比却是高价，加上中国在线支付、信用体系、物流体系不健全，以及消费观念、地域差异等因素影响，直销模式面临着巨大挑战。由于采取直销模式，一些商户从“戴尔”以折扣价进货，再分批卖给消费者，获取其中价差，售价甚至低于“戴尔”的零售价，这就产生了“灰色渠道”。“戴尔”本该对“灰色渠道”进行严厉的打击，但由于对中国电脑市场覆盖的严重不足，所以“戴尔”对“灰色渠道”采取默认态度，希望通过“灰色渠道”来弥补直销模式的不足。但这却导致了渠道混乱，销量下降，直销模式调整迫在眉睫。
6.直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁
“戴尔”低成本占领市场的直销策略，其成本控制是关键，就连公司创始人“迈克尔·戴尔”也说过，“戴尔”绝不会浪费一分钱。正是由于过度压缩成本，导致客户满意下降，对“戴尔”投诉不断增多，与消费者关系更加疏远。“戴尔”利润至上的文化，导致其过度注重短期发展，忽略企业长期发展。另外，对销售业绩的极端要求，也导致公司员工，特别是公司管理人才的流失十分严重。在请来请走多位管理经理过后，美国人符标榜出任“戴尔”中国区总经理，没过多久，闵毅达就接替了他的位置。由此可见，戴尔人员流动过于频繁，究其原因，主要是企业只追求急功近利的销售数字指标，忽视企业内在的文化修养。
更为重要的是利润第一、成本最低、实用主义的“戴尔”企业文化，正是典型的美国企业文化，但这种企业文化并不适合中国市场。追求利润第一、成本最低使得戴尔中国员工面临强大的销售压力，不符合以员工为根本的企业文化，缺乏人性关怀。2005年的“邮件门”事件体现了“戴尔”内部缺乏商业伦理的约束，缺乏对竞 6
争对手的尊重，而实用主义使得“戴尔”员工在工作中只对能够立竿见影的东西感兴趣，过度关注短期目标，忽略长远发展。因此，“戴尔”直销模式下，员工普遍缺乏安全感，管理人员的流动率过高，“戴尔”美国式的企业文化难以适应中国市场。
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三、“戴尔”直销模式调整对策
笔者通过对图表以及现状的分析，发现了“戴尔”在直销模式下的困境，并对其困境的原因进行了深入分析，下面笔者将对产生困境的六点原因相对应的提出针对性的六点对策。
（一）注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要
“戴尔”直销模式之所以必须调整，是因为在单一的直销模式下，依靠规模化生产、压缩渠道、迅速占领市场的方法，已经使“戴尔”发展举步维艰。“戴尔”在发展过程中，应该迅速捕捉市场变化，以满足顾客需求为目标，而不能固步自封的以其已经取得成功的直销模式为主导，这样必然会导致失败。笔者经过分析，发现“戴尔”直销模式的弊端是：为满足大多数人的常用需求，过度追求标准化，以致采购成本过低，产品质量难以保证，再加上服务外包，售后服务质量下降，客户满意度随之降低，市场竞争力减弱。
因此，在市场瞬息万变的情况下，面对现今顾客对产品价格和质量要求降低，产品个性化和新颖性的追求增加，以及企业商用市场饱和等新情况，“戴尔”必须时刻注意这些新情况，分析这些新情况，充分认识潜力巨大的个人消费市场。面对新情况，“戴尔”想要继续保持业界领先，就应该利用全球化浪潮的机遇，改变直销模式下主要依靠商用市场，而忽略个人消费市场的观念，对产品从外观到功能进行全方位的定制，适应消费市场的变化。所以，“戴尔”必须逐步推进产品本土化，转变直销模式下因大规模标准化而忽视个人消费者的企业发展方式，深入实际、调查研究消费变化新趋势，敏锐捕捉市场信息，立足于满足顾客需求的角度去研发新产品，替顾客量身定做产品，为顾客创造完美的消费体验，增强双方互动，推动“戴尔”健康快速发展。例如：最近“戴尔”在中国的上海、天津、重庆、南京、杭州五城市开设客户体验中心，这在以往注重政府、企业、大商户的“戴尔”来说，可以说是巨大的进步。“戴尔”此举可以进一步开拓个人消费市场，增进与个人消费者的互动，使“戴尔”逐步走出困境。
（二）增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式
直销模式下，“戴尔”通过规模化生产获取规模效益，压缩了成本，增强了竞争力，在中国取得了巨大的成功。但是现今面对日益严重的产品同质化，顾客不断追求产品个性化的发展趋势。“戴尔”应该逐步改变通过产品规模化来获得利润的方式，转而把利润增长中心放在每件产品的利润率上，进一步提高产品附加值，满足顾客的个性化需求，拓展中国市场。当然，产品个性化的体现，创新力的表达，需要增加企业的研发费用，资金的适量投入才能产生产品质的飞跃。因此，“戴尔”必须增加科研费用，建立立体式研发体系，以自主研发为主，联合研发、委托研发、兼并收购技术为辅，不断改进产品，满足顾客个性化需求，增强产品竞争力。
（三）采用双渠道模式，推进多元化战略
1.引入分销，采用双渠道模式
面对中国特殊的国情和严峻形势，“戴尔”公司创始人“迈克尔·戴尔”也不得不宣布：“直销模式曾经是一场革命，但它不是宗教。我们将继续改进公司的商业模式，并且超越它，以便为用户提供他们所需要的东西。”因此引入分销渠道，调整单一的直销模式势在必行。2007年，戴尔宣布产品进入国美零售店和苏宁专卖店，同时还将在全国几百家零售店进行销售，覆盖全国的许多大中城市，这也是“戴尔”在分销渠道上迈出的最重要一步。面对中国市场的霸主“联想”，“戴尔”对政府和大企业具有极大吸引力的直销模式，在中小企业和个人消费市场的发展却举步维艰。“戴尔”公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，“戴尔”目前在中国只能覆盖一到三级市场。因此“戴尔”希望通过与渠道商合作，逐步向下渗透到四、六级市场，缩小同“联想”在中国市场占有率的差距。但是要想达到这个目标，“戴尔”必须做出许多改变，比如“戴尔”与渠道商的合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式，和零售商的合作也应建立在直销模式上，按零售商需求来定制产品。
2.运用企业并购，推进多元化战略，促进企业转型
直销模式具有巨大的缺陷，因此“戴尔”需要引入分销渠道，但是如果逐个建设分销渠道，时间长、成本大、见效慢。因此，“戴尔”需要转变思路，通过并购分销商，快速获得渠道，获取分销商广泛的客户资源，加速在中国的发展。更为重要的是“戴尔”可以通过并购，使公司由硬件生产型企业逐步转变为服务型企业。因此，在过去一段时间内，“戴尔”公司实施了许多关于软件和服务企业的并购，其中包括计算机管理软件公司“Everdream”,斥资1.55亿美元收购的电子邮件管理公司“MessageOne”,斥资14亿美元收购网络存储技术公司“EqualLogic”等多项收购。通过多元化并购，现在戴尔的产品线涵盖了PC、服务器、存储产品、打印机，还包括智能手机、数码相机和平板电视等消费电子产品。公司创始人“迈克尔·戴尔”也预言，打印机业务未来将会成为公司重要的利润来源。通过企业并购，推进多元化战略，“戴尔”分散了风险、提高了利润，为进一步立足中国市场，拓展世界IT服务市场，逐步转变为服务型企业奠定了重要的基础。
（四）加强合作伙伴管理，改进直销模式
为节约成本，“戴尔”将许多非核心业务外包，但是合作伙伴具有很大的差异，所提供的服务很难达到统 8
一的标准。特别是在中国，企业认证和产品质量监督机制尚不健全，许多不符合条件的外包企业进入“戴尔”的采购计划，服务质量必然难以保证。这就导致近年来网上投诉增多,消费者满意度下降, 并最终损害了“戴尔”的声誉。因此，“戴尔”一方面应该加强对合作伙伴的指导，建立统一的“戴尔”标准；另一方面可以运用并购手段，把这些企业纳入“戴尔”的体系中，便于加强对合作伙伴管理，更有利于节约成本。顾客满意度是衡量一个企业的重要标志，“戴尔”曾经取得良好的顾客美誉度和满意度，但现在由于外包的出现，导致其声誉受损。因此，“戴尔”加强管理、挽回声誉势在必行。
（五）多管齐下，应对中国特殊国情
面对中国地域差距大，经济发展不平衡的国情，直销模式下的“戴尔”，面临着信用体系、在线支付体系不健全等障碍，使货款难以及时收回，给“戴尔”产生了巨大的成本压力。更为重要的是中国的物流体系、电子商务平台尚不健全，这就对“戴尔”发展产生了巨大瓶颈。因此，“戴尔”需要拓展思路，从以下四个方面来应对：
1.利用已成规模的在线支付渠道，如腾讯的财付通、淘宝的支付宝等，协助银行健全信用卡系统，扩大在线支付渠道，增强公司竞争力。
2.先付定金，交货后付全款。“戴尔”可以让顾客先付一部分定金，然后货到付款，以迎合中国广大消费群体一手交钱一手交货的传统，促进产品销售。
3.与中国政府合作，共同完善地方物流和信用体系。“戴尔”拥有丰富物流和库存经验，网上支付、订购与销售经验，同中国政府合作，一方面能促进企业发展，提高企业美誉度和知名度，另一方面能进一步开拓四到六级市场，以至更为广大的农村市场，缩小同“联想”的差距，提高市场占有率。
4.针对中国的特殊国情，不采取总代理制，而是积极与最底层的经销商直接合作，甚至吸收此前以非正当方式销售“戴尔”产品的“灰色渠道”。把大量“灰色渠道”销售商纳入企业管理，加强与底层分销商的指导与合作，逐步消除窜货现象的发生，促进“灰色渠道”正规化，以适应中国特殊的国情，使“戴尔”逐步走出困境，推进企业发展。
（六）树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化
优秀的企业文化支撑着企业的发展，是企业的灵魂，反之，企业文化的严重缺陷则会阻碍企业的发展，严重者还将摧毁企业。简而言之，“戴尔”所坚持的业绩至上、利润第一、数字说明一切的企业文化，不适合中国市场，加之“戴尔”将其在美国市场所向披靡的直销模式，简单复制到中国，也导致其必然失败。因此，“戴尔”必须立足于中国国情，建立属于本企业所特有的“戴尔”企业文化，贯穿在企业发展决策的过程之中，贯彻在员工生产生活之中。
因此，“戴尔”必须建立以员工为本、以顾客为本、以人为本的企业文化，而非成本至上、利润第一、销量为本的传统企业文化。就“戴尔”企业文化，笔者认为可以从以下三个方面来改进：
1.树立“戴尔”企业员工文化
员工是组织的血液，企业发展的基石，不管是基层的销售员还是上层企业管理者，都是企业员工的有机组成部分。因此，树立企业文化、宣传企业文化、贯彻企业文化，使“戴尔”文化深入到员工的工作中、生活中、思想中，将有益于员工融入到“戴尔”的组织结构和组织管理中。这样不仅可以增强员工对于企业的忠诚度，充分发挥“戴尔”员工的聪明才智，同时还可以减少人才流动，特别是中高层管理者的流失，有益于“戴尔”的良性发展。
2.树立“戴尔”企业顾客文化
顾客是企业的生命，没有顾客，再好的产品也没有市场，再大的企业也难以生存。因此，“戴尔”必须树立倾听顾客、服务顾客、满足顾客的企业文化。通过强调“戴尔”企业文化中顾客文化的重要性，增强与顾客的互动，倾听顾客需求与反馈，满足顾客需求。比如个性化消费已经成为一种趋势，“戴尔”应该通过顾客反馈，了解到顾客的这一需求，并满足顾客个性化的需求，促进“戴尔”发展。
3.多角度、多渠道、全方位贯彻“戴尔”企业文化
企业的成功，其核心能力在于长期的市场浸泡而提炼出来的危机意识和具有强大创新能力的优质企业文化基因，不可能通过单方面的改变而完成“戴尔”企业文化的快速升级。因此，企业文化不仅包含员工和顾客，更是包含企业所有内容的全方位概念。多角度、多渠道、全方位贯彻企业文化，有助于“戴尔”走出困境，不管从现在还是未来，都是十分紧迫的问题，“戴尔”要长远发展必须全方位贯彻以员工为本、以顾客为本、以人为本的优质企业文化，加强企业文化同企业员工、顾客、组织结构等的不断融合，推动“戴尔”走出困境并健康快速发展。
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结 论
根据笔者以上分析，我们可以知道“戴尔”直销模式有其自身的优势，坚持直销、摒弃库存、与客户结盟的“黄金三原则”，以及在“4P”策略中的完美体现，表明“戴尔”直销模式强大的生命力与竞争力。所以“戴尔”才能在横扫美国、席卷世界，伴随着“戴尔”成为世界PC之王，直销模式也到达巅峰。但随着顾客消费需求的变化，市场饱和、个性化需求增加等因素，“戴尔”直销模式渐渐失去了往日的威力。在2006年第三季度，首次被“惠普”超越，失去了霸主地位，正在“戴尔”准备反扑，夺回霸主地位时，“宏基”运用上网本和超薄本迅速赶上，严重威胁“戴尔”的老二位置，“戴尔”腹背受敌、危机重重。究其原因主要有：直销模式忽略个人消费市场，难以适应消费习惯变化；直销模式下，“戴尔”过度注重产品规模化，科研投入不足；固守直销模式，易被对手快速模仿；直销模式下，非核心业务外包，服务质量下降；中国的特殊性国情下，直销模式挑战巨大；直销模式下，“戴尔”企业文化存在严重缺陷，人员更迭频繁。
面对巨大的颓势，笔者建议“戴尔”采取注重个人消费市场，推进本土化战略，满足顾客需要；增加科技投入，提高产品附加值，改进直销模式；采用双渠道模式，推进多元化战略；加强合作伙伴管理，改进直销模式；多管齐下，应对中国特殊国情；树立以人为本的企业观念，构建“戴尔”企业文化等六个方面来调整“戴尔”直销模式。
最后，笔者认为“戴尔”单一的直销模式并不适合中国，直销模式也并非万能模式，直销模式需要分销为辅助。笔者相信，“戴尔”通过采用笔者的建议，能够使产品满足顾客需求，推进产品本土化，解决目前的困境、走出泥潭，最终适应中国国情，完成企业的再次飞跃发展。
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