2024年3月4日发(作者：邛梦云)
企业战略环境分析
报告
——以小米公司为例
会计102班小组成员：
李晓聪101569；
李晓萌101570；
李烨101571；
董朝阳101584；
付雯雯101566
第 1 页 共 13 页
一、小米公司简介
二、外部环境分析
（一）宏观环境分析
PEST分析
（二）任务环境分析
五力模型
三、内部环境分析
（一）企业资源分析
利用波士顿矩阵
（二）核心竞争力分析
（三）环境综合分析
利用ＳＷＯＴ分析
目录
第 2 页 共 13 页
摘要：目前智能手机行业发展迅猛，三星品牌对国产智能机造成了巨大的冲击，而近两年新兴的小米手机又在广大消费者中掀起了新的高潮。本文将从PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等角度来对小米手机的环境和战略做简要的分析。
关键词：小米手机 五力模型 内部环境 SWOT分析 核心竞争力
正文：
一、小米公司简介
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。
2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元。产品上市仅一年多的小米公司缴纳税收19亿元。
MIUI目前已经拥有国内外1000万的发烧友用户，享誉中国、英国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、巴西等多个国家。MIUI已经集合了上千套主题，上万种搭配，总下载6亿次，平均每日下载350万次，已经成为全球最大的主题库。
二、外部环境分析
（一）PEST分析：
P：人口环境
1、中国庞大的人口基数，据工信部统计，截止2012年，中国手机用户突破10亿。其中，智能机用户达3.8亿，有将近3亿用户需要将手 中的功能机更换为智能机，市场非常大。
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2、2013年，中国超越美国，成为全球最大的智能手机市场。
3、受中国经济地区发展不平衡的影响，一二线城市市场接近饱和，但在三四线市场，智能机普及率有待提高，市场前景广阔。
4、中国互联网用户规模，移动互联网用户规模。
E：经济环境
1、国家统计局1月18日公布的数据显示，2012年我国居民人均总收入为33678 元，人均可支配收入24565元。
2.、2012年我国城乡居民家庭恩格尔系数分别为37.1%和40.8%。
3、中国的储蓄率高达52%，居世界第一，对消费造成了许多影响。
4、据IMF发布全球经济预测数据，预计中国经济增长率将从2012年的7.8%到2013年重回8.2%。
S：社会文化环境
智能手机的出现，吸引了众多对新奇、有趣的创新产品有兴趣的年轻人的目光。手头不宽裕的年轻人的消费习惯偏向于追求高性价，而小米科技推出的小米手机的性价比可谓无人能比，与相同配置的智能机
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相比，小米手机尽显价格优势。
法律环境是企业营销活动的准则，企业只有依法进行各种营销活动，才能受到国家法律的有效保护。
1、《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国电信条例》等有关法律法规，使得小米手机发展要遵守这些规定，这样消费者就会因为售后服务的提高和产品的保障，会再次进行消费；反之，不会再进行消费。
2、《反不正当竞争法》、《商标法》等有关法律法规，可以使小米手机做好企业商标的保护，从而保障企业的无形资产。
T：科学技术环境
1、中国的第三代网络技术快速发展，为智能机的普及提供了良好的网络环境。
2、我国的手机产业链发展比较成熟。
3、核心操作系统依赖谷歌公司，无自主知识产权。
4、屏幕、处理器、摄像头等核心部件依赖进口，无法自行生产，产量和产能受上游供应商制约。
（二）任务环境分析
（1）、波特的五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、
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行业内竞争者现在的竞争能力。
1、供应商的讨价还价能力
对于小米来说：由于成立时间晚，还未形成一套成熟的手机供应链，零件供应商之间的协作还未完善，手机生产由英华达和富士康代工，部分原材料如电池也来自泰国，产业链还未完善。而在中国已经相对成熟的手机产业链，从元器件，原材料的加工生产的供应商到代加工生产厂商，再到销售网络，已经形成了一种非常复杂的利益关系。代工厂和原材料能否及时供应已经成为小米急需解决的问题。而小米走的是低价高性价比的路线，手机零件基本采用国际知名品牌，而零件生产商的产品的买主很多，因而每一个单个的买主不能成为供方的重要客户，所以供应商再议价上占很大优势。小米手机依靠其他企业代工而无实体厂，且未形成完整的产业链使其在压价过程中不占优势，这可能导致手机利润空间被压缩，制约小米的进一步发展。
2、购买者的讨价还价能力
小米手机是小米公司为发烧友打造的一款高品质高性能的智能手机，主要针对手机发烧友，通过线上销售的方式进行销售。其购买者多为年轻网民，购买者议价能力较低，原因如下：
（1）从定价看，小米手机的价格是其他高端手机如苹果，htc，三星手机价格的2/3左右，从成本角度考虑，很少有买家认为其还有降价的空间。
（2）从销售模式看，线上销售的沟通相对实体店较为不便，不利于于讨价还价现象的发生。
（3）从供需关系来看，小米手机供小于求，使买者自然地产生手机
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涨价的可能，从心理上降低其压价的可能性。
3、新进入者的威胁
进入新领域的障碍大小是小米手机的主要威胁。小米手机采用轻资产模式，从而能够避开与传统手机渠道商之间的合作。而且采用线上销售的方式，与中国联通，中国电信两家移动电话运营商进行合作，这是小米手机营销的策略的亮点。由于手机生产和销售门槛低，其他手机厂家很容易进入。小米是后进入者且以轻资产模式发展，没有完整的产业链。如果其他发展完善且资金雄厚的公司利用自身优势生产性价比和价格和小米手机里类似的产品，且可能成本控制的更低，再以低于小米手机价格发售，这会对小米产生重大威胁。
4、替代品的威胁
手机行业更新换代速度快，全国每年淘汰约7000万部手机。目前流行的智能手机系统：谷歌的android(安卓)，苹果的IOS，微软和诺基亚联合开发的windows phone，诺基亚的Symbian。小米手机采用基于android 2.3.5深度定制修改的MIUI系统。手机系统及硬件的不断更新和成本的降低严重威胁到目前处于领先地位的小米。且小米采用的零件成本高，单位产品利润低，当买方市场达到极值，这种薄利多销的产品必然会因为投入不足而发展滞后于其他厂家。
5、行业内现有竞争者的竞争
（1）手机厂商众多，竞争激烈。智能手机已经不是遥不可及的东西，价格高昂的苹果不是所有人都买得起，相比之下，低价高配的国产手机正逐渐被广大消费者接受。在小米带动下，千元智能手机市场不断升温，中兴，华为，魅族为代表的竞争者纷纷而至。中兴U960，
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华为云手机荣耀U8860，这些手机的配置与小米惊人的相似。并且国外三星等的厂商的逐渐加入，将使千元智能机这块战场更加混乱。
（2) 小米手机的发烧友只是小众群体，能否和诺基亚，htc等知名智能手机竞争尚是未知。小米完全依赖网络的售后服务体系增加了客户维修手机的成本。维修的不方便或许会降低买者的购买热情。
（2）、战略集团分析：
产业内部结构分析是解释在整个手机行业中，企业之间在经营战略上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，为此按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。
战略集团是指一个内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。根据国内手机行业的特点，下面用战略集团图进行该产业内部竞争的分析:
（价格）高高
低
A集团：
苹果
B集团：
三星，联想
C集团：
中兴，华为，小米
小 大（市场份额）
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A集团：价格高，主要是国际知名制造企业,从技术上讲,这些企业都具有很强的技术背景,完整的产业链，较高的产品质量，但在国内市场却不一定占据最大的市场份额。
B集团：价格中等，占据着比较大的市场
C集团：价格较低，数量很多,市场份额呈现连续性,一线制造企业相对较高,二线制造企业相对较小,两类制造企业存在一定差距,彼此的战略差异性不大,目标市场的间隔较小,因此竞争非常激烈,市场份额经常变化,很不稳固"
战略集团间的竞争：一般来说，下列因素决定着国内手机产业中战略集团之间的竞争的激烈程度。
(1)战略集团之间的市场相互牵连程度
战略集团之间的市场相互牵连程度是指战略集团对同一顾客群体进行争夺的程度，或者说他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。从价格可以看出集团间市场牵连程度，苹果关注高端市场，针对希望高质高价的用户，三星关注中端价格市场，而华为，小米等关注千元附近的市场，但三星为代表的B集团产品均价2000左右，同样有很多千元附近产品，所以B集团与C集团有一定的市场重叠。
(2)战略集团数量以及它们的相对规模
在同一产业中，战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额余额接近，它们之间的竞争越激烈。B集团产品丰富，占据着较大的市
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场份额。虽然A与C集团市场份额接近，但他们的目标客户存在较大的差异，所以并不存在十分激烈的竞争。
综上分析：因为B集团产品种类比较丰富且占据比较大的市场份额，B集团与C和A集团都存在比较激烈的竞争，A与C间的竞争比较少。而C集团因为这些企业市场份额都比较小,也比较接近,竞争策略非常雷同,目标市场很集中,竞争最为激烈,市场份额不存在固定的比例,极其不稳定。所以C集团内部存在激烈的竞争。虽然小米以发烧友为目标群体，且采用线上销售的方式，一定程度上与其他竞争者产生了差异化，但这种差异并非难以复制的，并不存在难以进入的壁垒。
三、内部环境分析
(一)企业资源分析（波士顿矩阵）
小米公司是2010年4月成立的公司，研究高端智能手机，由于起步较晚，且其不能大批量生产，加上经验不足等原因，市场占有额不足，但其高配低价的营销策略以及成功的公关手段，为小米手机打造较大的声势，使得其市场增长率较高，所以这是属于问题类的业务。
（二）核心竞争力分析
硬件配置结合其目前公布的价格，就是小米手机的核心竞争力，再加上其通过MIUI在全球积累的用户人气，这三样组成了小米手机的核心竞争力。前面两项，价格和配置，随着屏幕、内存、处理器价格的下降，这样的配置价格会很快降下来，优势会不再。而MIUI
积累的人气，特别是在海外市场，是很难帮小米手机增加销量的，因为这些MIUI粉丝是为这个UI而来，而硬件都是使用自己喜欢的主
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流品牌智能手机；同样，在国内市场也有大量这样的用户，看重MIUI对系统的优化，但不一定选择MIUI手机硬件。在海外市场还因为没有渠道，小米手机也很难走向市场。如此来看，配置+价格+MIUI组成了其核心竞争力，但前两项的组合是很难长期稳坐的，在半年内即会有大量主流厂商的高配产品出现，这也成为小米手机危机重重的地方。
（三）环境综合分析（SWOT分析）
S:内部环境的优势
1小米手机的诞生打破了世人对国产即为“山寨”的印象，为中国国产品牌树立了非常良好的品牌形象。而且，小米手机根据中国人的特征设计，在机身方面更适合国人的握法。
2小米团队经验丰富，能力出众，具有较大的号召力。
3成功的公关模式和营销策略，为小米发展奠定了基础。
4其产品高配低价，性价比高，赢得消费者喜爱。
W:内部环境的劣势
1硬件还需国外进口，依赖别人，不利长远发展。
2起步晚，技术还是不够成熟，信誉低。
3售后服务完全忽视，成为其发展的一大短板。
4小米售价过低，盈利较少，不利于长远发展。
O:外部环境的机会
1手机产业的发展，手机成为生活必需品，手机需求量大。
2中国人口众多，且生活水平的提高存在大量潜在用户。
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3媒体和网友的大量关注，形成了病毒式传播。
4通过于网络商家和运营商的合作，降低了成本。
5网络技术的发展更加为小米提供了载体。
T:外部环境的威胁
1面临三星，HTC，苹果等手机的竞争，市场压力过大。
2小米市场占有率过低，无法形成完善的产业链。
3米黑存在，处处打击小米，三人成虎。
4小米的主要生产部件还做不到100%自主研发、自给自足，自主产权不高。
策略：
1继续更新硬件配置，保持性价比优势。
2招贤纳士，继续引荐行业有经验的人才。
3提高网络售后的信誉和保障力度。
4加大广告投入，与国产山寨机划清界限，树立优质企业形象。
5开发更多特色软件应用，优化整机性能，使小米手机单一核心竞争力转化为多维竞争力。
参考文献：[1]张东生，《企业战略管理》 ，2005.5；
[2]；
[3]
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2024年3月4日发(作者：邛梦云)
企业战略环境分析
报告
——以小米公司为例
会计102班小组成员：
李晓聪101569；
李晓萌101570；
李烨101571；
董朝阳101584；
付雯雯101566
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一、小米公司简介
二、外部环境分析
（一）宏观环境分析
PEST分析
（二）任务环境分析
五力模型
三、内部环境分析
（一）企业资源分析
利用波士顿矩阵
（二）核心竞争力分析
（三）环境综合分析
利用ＳＷＯＴ分析
目录
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摘要：目前智能手机行业发展迅猛，三星品牌对国产智能机造成了巨大的冲击，而近两年新兴的小米手机又在广大消费者中掀起了新的高潮。本文将从PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等角度来对小米手机的环境和战略做简要的分析。
关键词：小米手机 五力模型 内部环境 SWOT分析 核心竞争力
正文：
一、小米公司简介
小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。
2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元。产品上市仅一年多的小米公司缴纳税收19亿元。
MIUI目前已经拥有国内外1000万的发烧友用户，享誉中国、英国、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、美国、俄罗斯、荷兰、瑞士、巴西等多个国家。MIUI已经集合了上千套主题，上万种搭配，总下载6亿次，平均每日下载350万次，已经成为全球最大的主题库。
二、外部环境分析
（一）PEST分析：
P：人口环境
1、中国庞大的人口基数，据工信部统计，截止2012年，中国手机用户突破10亿。其中，智能机用户达3.8亿，有将近3亿用户需要将手 中的功能机更换为智能机，市场非常大。
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2、2013年，中国超越美国，成为全球最大的智能手机市场。
3、受中国经济地区发展不平衡的影响，一二线城市市场接近饱和，但在三四线市场，智能机普及率有待提高，市场前景广阔。
4、中国互联网用户规模，移动互联网用户规模。
E：经济环境
1、国家统计局1月18日公布的数据显示，2012年我国居民人均总收入为33678 元，人均可支配收入24565元。
2.、2012年我国城乡居民家庭恩格尔系数分别为37.1%和40.8%。
3、中国的储蓄率高达52%，居世界第一，对消费造成了许多影响。
4、据IMF发布全球经济预测数据，预计中国经济增长率将从2012年的7.8%到2013年重回8.2%。
S：社会文化环境
智能手机的出现，吸引了众多对新奇、有趣的创新产品有兴趣的年轻人的目光。手头不宽裕的年轻人的消费习惯偏向于追求高性价，而小米科技推出的小米手机的性价比可谓无人能比，与相同配置的智能机
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相比，小米手机尽显价格优势。
法律环境是企业营销活动的准则，企业只有依法进行各种营销活动，才能受到国家法律的有效保护。
1、《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》、《中华人民共和国电信条例》等有关法律法规，使得小米手机发展要遵守这些规定，这样消费者就会因为售后服务的提高和产品的保障，会再次进行消费；反之，不会再进行消费。
2、《反不正当竞争法》、《商标法》等有关法律法规，可以使小米手机做好企业商标的保护，从而保障企业的无形资产。
T：科学技术环境
1、中国的第三代网络技术快速发展，为智能机的普及提供了良好的网络环境。
2、我国的手机产业链发展比较成熟。
3、核心操作系统依赖谷歌公司，无自主知识产权。
4、屏幕、处理器、摄像头等核心部件依赖进口，无法自行生产，产量和产能受上游供应商制约。
（二）任务环境分析
（1）、波特的五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、
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行业内竞争者现在的竞争能力。
1、供应商的讨价还价能力
对于小米来说：由于成立时间晚，还未形成一套成熟的手机供应链，零件供应商之间的协作还未完善，手机生产由英华达和富士康代工，部分原材料如电池也来自泰国，产业链还未完善。而在中国已经相对成熟的手机产业链，从元器件，原材料的加工生产的供应商到代加工生产厂商，再到销售网络，已经形成了一种非常复杂的利益关系。代工厂和原材料能否及时供应已经成为小米急需解决的问题。而小米走的是低价高性价比的路线，手机零件基本采用国际知名品牌，而零件生产商的产品的买主很多，因而每一个单个的买主不能成为供方的重要客户，所以供应商再议价上占很大优势。小米手机依靠其他企业代工而无实体厂，且未形成完整的产业链使其在压价过程中不占优势，这可能导致手机利润空间被压缩，制约小米的进一步发展。
2、购买者的讨价还价能力
小米手机是小米公司为发烧友打造的一款高品质高性能的智能手机，主要针对手机发烧友，通过线上销售的方式进行销售。其购买者多为年轻网民，购买者议价能力较低，原因如下：
（1）从定价看，小米手机的价格是其他高端手机如苹果，htc，三星手机价格的2/3左右，从成本角度考虑，很少有买家认为其还有降价的空间。
（2）从销售模式看，线上销售的沟通相对实体店较为不便，不利于于讨价还价现象的发生。
（3）从供需关系来看，小米手机供小于求，使买者自然地产生手机
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涨价的可能，从心理上降低其压价的可能性。
3、新进入者的威胁
进入新领域的障碍大小是小米手机的主要威胁。小米手机采用轻资产模式，从而能够避开与传统手机渠道商之间的合作。而且采用线上销售的方式，与中国联通，中国电信两家移动电话运营商进行合作，这是小米手机营销的策略的亮点。由于手机生产和销售门槛低，其他手机厂家很容易进入。小米是后进入者且以轻资产模式发展，没有完整的产业链。如果其他发展完善且资金雄厚的公司利用自身优势生产性价比和价格和小米手机里类似的产品，且可能成本控制的更低，再以低于小米手机价格发售，这会对小米产生重大威胁。
4、替代品的威胁
手机行业更新换代速度快，全国每年淘汰约7000万部手机。目前流行的智能手机系统：谷歌的android(安卓)，苹果的IOS，微软和诺基亚联合开发的windows phone，诺基亚的Symbian。小米手机采用基于android 2.3.5深度定制修改的MIUI系统。手机系统及硬件的不断更新和成本的降低严重威胁到目前处于领先地位的小米。且小米采用的零件成本高，单位产品利润低，当买方市场达到极值，这种薄利多销的产品必然会因为投入不足而发展滞后于其他厂家。
5、行业内现有竞争者的竞争
（1）手机厂商众多，竞争激烈。智能手机已经不是遥不可及的东西，价格高昂的苹果不是所有人都买得起，相比之下，低价高配的国产手机正逐渐被广大消费者接受。在小米带动下，千元智能手机市场不断升温，中兴，华为，魅族为代表的竞争者纷纷而至。中兴U960，
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华为云手机荣耀U8860，这些手机的配置与小米惊人的相似。并且国外三星等的厂商的逐渐加入，将使千元智能机这块战场更加混乱。
（2) 小米手机的发烧友只是小众群体，能否和诺基亚，htc等知名智能手机竞争尚是未知。小米完全依赖网络的售后服务体系增加了客户维修手机的成本。维修的不方便或许会降低买者的购买热情。
（2）、战略集团分析：
产业内部结构分析是解释在整个手机行业中，企业之间在经营战略上的差异以及这些差异与它们战略地位的关系，为此按照产业内各企业战略地位的差别，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争的状况。
战略集团是指一个内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。根据国内手机行业的特点，下面用战略集团图进行该产业内部竞争的分析:
（价格）高高
低
A集团：
苹果
B集团：
三星，联想
C集团：
中兴，华为，小米
小 大（市场份额）
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A集团：价格高，主要是国际知名制造企业,从技术上讲,这些企业都具有很强的技术背景,完整的产业链，较高的产品质量，但在国内市场却不一定占据最大的市场份额。
B集团：价格中等，占据着比较大的市场
C集团：价格较低，数量很多,市场份额呈现连续性,一线制造企业相对较高,二线制造企业相对较小,两类制造企业存在一定差距,彼此的战略差异性不大,目标市场的间隔较小,因此竞争非常激烈,市场份额经常变化,很不稳固"
战略集团间的竞争：一般来说，下列因素决定着国内手机产业中战略集团之间的竞争的激烈程度。
(1)战略集团之间的市场相互牵连程度
战略集团之间的市场相互牵连程度是指战略集团对同一顾客群体进行争夺的程度，或者说他们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。从价格可以看出集团间市场牵连程度，苹果关注高端市场，针对希望高质高价的用户，三星关注中端价格市场，而华为，小米等关注千元附近的市场，但三星为代表的B集团产品均价2000左右，同样有很多千元附近产品，所以B集团与C集团有一定的市场重叠。
(2)战略集团数量以及它们的相对规模
在同一产业中，战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额余额接近，它们之间的竞争越激烈。B集团产品丰富，占据着较大的市
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场份额。虽然A与C集团市场份额接近，但他们的目标客户存在较大的差异，所以并不存在十分激烈的竞争。
综上分析：因为B集团产品种类比较丰富且占据比较大的市场份额，B集团与C和A集团都存在比较激烈的竞争，A与C间的竞争比较少。而C集团因为这些企业市场份额都比较小,也比较接近,竞争策略非常雷同,目标市场很集中,竞争最为激烈,市场份额不存在固定的比例,极其不稳定。所以C集团内部存在激烈的竞争。虽然小米以发烧友为目标群体，且采用线上销售的方式，一定程度上与其他竞争者产生了差异化，但这种差异并非难以复制的，并不存在难以进入的壁垒。
三、内部环境分析
(一)企业资源分析（波士顿矩阵）
小米公司是2010年4月成立的公司，研究高端智能手机，由于起步较晚，且其不能大批量生产，加上经验不足等原因，市场占有额不足，但其高配低价的营销策略以及成功的公关手段，为小米手机打造较大的声势，使得其市场增长率较高，所以这是属于问题类的业务。
（二）核心竞争力分析
硬件配置结合其目前公布的价格，就是小米手机的核心竞争力，再加上其通过MIUI在全球积累的用户人气，这三样组成了小米手机的核心竞争力。前面两项，价格和配置，随着屏幕、内存、处理器价格的下降，这样的配置价格会很快降下来，优势会不再。而MIUI
积累的人气，特别是在海外市场，是很难帮小米手机增加销量的，因为这些MIUI粉丝是为这个UI而来，而硬件都是使用自己喜欢的主
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流品牌智能手机；同样，在国内市场也有大量这样的用户，看重MIUI对系统的优化，但不一定选择MIUI手机硬件。在海外市场还因为没有渠道，小米手机也很难走向市场。如此来看，配置+价格+MIUI组成了其核心竞争力，但前两项的组合是很难长期稳坐的，在半年内即会有大量主流厂商的高配产品出现，这也成为小米手机危机重重的地方。
（三）环境综合分析（SWOT分析）
S:内部环境的优势
1小米手机的诞生打破了世人对国产即为“山寨”的印象，为中国国产品牌树立了非常良好的品牌形象。而且，小米手机根据中国人的特征设计，在机身方面更适合国人的握法。
2小米团队经验丰富，能力出众，具有较大的号召力。
3成功的公关模式和营销策略，为小米发展奠定了基础。
4其产品高配低价，性价比高，赢得消费者喜爱。
W:内部环境的劣势
1硬件还需国外进口，依赖别人，不利长远发展。
2起步晚，技术还是不够成熟，信誉低。
3售后服务完全忽视，成为其发展的一大短板。
4小米售价过低，盈利较少，不利于长远发展。
O:外部环境的机会
1手机产业的发展，手机成为生活必需品，手机需求量大。
2中国人口众多，且生活水平的提高存在大量潜在用户。
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3媒体和网友的大量关注，形成了病毒式传播。
4通过于网络商家和运营商的合作，降低了成本。
5网络技术的发展更加为小米提供了载体。
T:外部环境的威胁
1面临三星，HTC，苹果等手机的竞争，市场压力过大。
2小米市场占有率过低，无法形成完善的产业链。
3米黑存在，处处打击小米，三人成虎。
4小米的主要生产部件还做不到100%自主研发、自给自足，自主产权不高。
策略：
1继续更新硬件配置，保持性价比优势。
2招贤纳士，继续引荐行业有经验的人才。
3提高网络售后的信誉和保障力度。
4加大广告投入，与国产山寨机划清界限，树立优质企业形象。
5开发更多特色软件应用，优化整机性能，使小米手机单一核心竞争力转化为多维竞争力。
参考文献：[1]张东生，《企业战略管理》 ，2005.5；
[2]；
[3]
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