2024年3月6日发(作者：上官曼文)

案例：惠普台式喷墨打印机的供应链

布伦特·卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。

背景

惠普公司由威廉·惠利特(William Hewe-lett)和大卫·帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7．39亿美元。

惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。在1990年温哥华分部的任务计划书中曾有这样的一段话：“我们的使命是成为向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。”

制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功，需要快速的制造流程和大批量生产。如果仍然按照当时(1979年制定)的8-12周的制造周期和3．5个月的库存进行生产，温哥华分部是注定要失败的。

1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可恩伯格(RichardSehoenberger)教授和印第安纳大学的罗伯特·霍尔(RobeaHall)教授邻座。斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日

本采用的看板制造工艺。温哥华的管理者意识到了这种新制造概念的前景，罗伯特·霍尔教授则意识到了一个在美国试验其想法的机会，他们决定一道合作。

在一年内，温哥华把其工厂的生产模式转换成了准时生产(J1T)制。库存从3.5个月下降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，温哥华成为看板工艺的典范工厂从1982年到1985年，2000多个惠普分公司及其他公司的高级管理者参观了此工艺流程，温哥华分部请参观者们在到达时，在一个打印电路板原材料上做个标记，一个半小时后，把利用标准工艺和打印电路板制造成的打印机交给参观者，这项举措给参观者留下了深刻印象。

台式喷墨打印机供应链

由供应商、制造商、配送中心、中间商和用户构成的网络组成了台式喷墨打印机的供应链(图1)，生产制造由惠普温哥华分部完成。在制造过程中有两个关键阶段：(1)打印电路板安装和测试(PCAT)；(2)总装和测试(FAT)。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如电动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，以制造出一台可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从惠普的其他分部，以及全世界范围的外部供应商处采购。







集成电路制造



印刷电路板组装与测试（PCAT）

在温哥华完成



供应商



打印机箱制造

图1 惠普台式喷墨打印机供应链



总装和测试

（FAT）

 

欧洲配送

中心



欧洲经销商



消费者

供应商



美洲配送

中心



美洲经销商



消费者

供应商



供应商

 

亚洲配送

中心



亚洲经销商



消费者

在生产销往欧洲的台式喷墨打印机时，需要进行定制化生产以满足当地语言和电力供应的要求，这个过程称为“本地化”。具体地说，对在不同国家销售的台式喷墨打印机进行本地化的工作内容有：安装配备正确电压(110伏或220伏)和电源终端(插座)的电力供应模块；将该模块和已经生产完成的打印机，以及一个使用当地语言编写的说明书进行打包。由于电力模块的安装和测试是生产的最后一道工序，所以打印机的本地化工

作可以全部在工厂内进行。因此，工厂的制成品包括销往不同国家的已经完成了本地化的打印机，这些产品会被分为三类，分别送往在北美、欧洲和亚太地区的三个配送中心。图2描述的是物料清单和各种可行的选择。

原材料芯片

应用程序特定的集成电路

印刷电路板

打印机制 电源

印刷电路板原件

打印头驱动板原件

台式喷墨打印机

制成品

电缆，键盘，电机，塑料底盘

使用手册

版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK

图2 温哥华供应链物料清单

产品通过海运方式运送到三个配送中心。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平。但是，在两个关键阶段间就没有大量的缓冲库存，管理层仍然坚持认为在工厂里最好没有制成品库存。

从印刷电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣何塞(San Jose)的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲大约要4-5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海运需要清关，在海关入关处还要交关税。

打印机行业竞争很激烈，所以对惠普计算机产品的用户(中间商)而言，如何在保证最终用户一定水平可获得性的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。因此，惠普面临越来越大的压力，作为制造商，它必须要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性。因此，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，其值等于预测销售额加上一些安全库存水平。

正如我们前面所提到的那样，温哥华分部对于其工厂的近乎零库存的状态感到很骄傲。因此，与配送相反，台式喷墨打印机的制造是拉动式的生产，生产计划按周设置，适时给配送中心补货，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置了安全库存。

主要有三个不确定因素会对供应链的稳定性产生影响：(1)原材料的交货情况(运输晚、零件出错等)；(2)内部流程(中间产量和机器停工时间)；(3)需求。前两种不确定因素导致制造提前期变化，以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者订单积压。由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输

提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关本地化的变动很小。

配送流程

在惠普，一个典型的配送中心运送成百上千种不同的计算机及其外围产品，但一小部分产品却占据很大的单位总量份额。台式喷墨打印机就是这样一种大批量产品。

配送中心传统上把其流程看成一个简单、直线型、标准化的流程，包括四个步骤：

1．接收各个供应商(完工)产品并存储。

2．为完成顾客订单、挑选各种产品。

3．对完成订单的物品打包、贴标签。

4．通过恰当的承运商运送订单货物。

台式喷墨打印机的配送非常符合这项标准流程，但其他产品，如个人电脑和显示器，要求特殊的被称为“集成”的加工，包括添加针对目标国市场的正确的键盘和手册。尽管这种额外加工所需要的额外工时不多，但很难与标准流程融合，因而打断了物流过程。而且，配送中心的物料管理系统支持配送(最终物品以单个模块和选择方案的形式，在通过时进行加工处理)，不支持制造生产(部件装配成制成品)，这里没有MRP(物料资源计划)和BOM(物料清单)，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。

如果要使配送机构能完成装配工艺，就会在其内部产生相当大的波动。一般而言，高级管理者总是强调配送中心是一个仓库，要继续“做他们最拿手的事——配送”。美国配送中心的物料经理汤姆·比尔(Tom Peal)，表达了大家对这件事情的关注，他说：“我们不得不确定我们的核心能力是什么，并且明确我们能增值的是什么。我们必须要确定我们所要做的工作是仓储，还是总装，然后采取相应的战略支持我们的业务。如果我们想在这里从事制造工作，就需要安排相应的工艺来支持它们。”

库存和服务危机

要在整个台式喷墨打印机供应链中限制库存量的同时，提供所需要的高服务水平，对于温哥华的管理者而言，是个很大的挑战。温哥华的生产团队已经努力工作，在供应商管理方面，降低由于原料交货变动引起的不稳定性，并提高加工产量，降低工厂停工时间，已取得的进步是令人鼓舞的。但是，改善预测的准确度仍是一个大难题。

预测误差在欧洲特别明显。某些国家需要的产品类型缺货，而其他类型的产品库存却不断增加，这样的事情经常出现。在过去，配送中心的目标库存水平是根据安全库存水平来确定的，而安全库存水平又是由通用的法则来确定的。因此，越来越难获得正确

的预测水平，似乎意味着安全库存法则也要重新考虑。

大卫·阿卡迪亚(David Arkadia)向惠普公司的一位年轻的库存专家彼利·康藤(Billy Comnton)博士寻找帮助，希望能建立一个科学的安全库存系统，可以对预测错误和补充提前期快速反应。彼利组建了一个由劳拉·罗克(Laura Rock，工业工程师)、吉姆·贝莱(Jim Bailey，计划主管)、乔斯·费尔南迪(Jose Fernandey，温哥华的采购主管)组成的小组，来建立安全库存管理系统。他们要为三个配送中心的各种模式推荐一种计算安全库存水平的方法。收集正确的数据首先就花费了小组大量的时间，现在他们认为自己有了一个很好的需求数据样本(见表1)，开始开发安全库存的计算方法。布伦特希望这种新方法可以解决库存和服务问题。如果他能告诉管理人员，所有的库存和服务问题都是由于缺乏一个健全的安全库存计算方法，那该多好。这样，彼利的专业知识将成为他们的救星。

表1 库存分析

月需求

型号

A

AA

AB

AQ

AU

AY

平均月需求

标准方差

42.3

420.2

15830.1

2301.2

4208.0

306.8

32.4

203.9

5624.6

1168.5

2204.6

103.1

9.8

97.7

3681.4

535.1

978.6

71.3

平均周需求

标准方差

15.6

98.3

2712.4

563.5

1063.2

49.7

周需求

一个不断出现的问题是，在安全库存分析中要采用何种库存费用。公司内部的估测在从12％(惠普的债务成本加上一些仓储成本)到60％(根据新产品开发期望的投资回收率)间变动。另一个问题是，客户服务水平（客户订单的可获得率），公司的目标是98％，这个数字是由市场营销部提出来的。

随着关于欧洲配送中心情况变糟的电话和传真越来越多，布伦特也开始从其他同事那里获得其他更有进取性的建议。已经有人提出，让温哥华在欧洲再建一个工厂。欧洲的销售额已经可以足够建一个厂吗?这个厂应建在何处?布伦特知道欧洲的销售／市场营销人员很喜欢这个想法，他个人也很喜欢在欧洲建厂，解决欧洲的库存和服务问题。也许这样可以使他最近常常失眠的情况得以结束。

当然也有一部分人提倡库存越多越好，对他们而言，这仅仅是逻辑问题。“当转化为真正的现金时，库存成本并未计人收支平衡表，而销售机会的丧失却会影响收益，不要向我们提什么库存——服务平衡，到此为止吧”。

凯·约翰逊(Kay Johnson)是运输部负责人，很久前就建议向欧洲采用空运，取代船运。“缩短提前期意味着对产品组合的不确定变化可做出快速反应，同时意味着低库存、高产品可获得性。空运成本是比较高，但我认为是值得的”。

下一步该怎么办?

布伦特回顾了一下当天的日程安排，在11：00，他打算与彼利、兰纳、吉姆和乔斯见面，审核他们采用安全库存模型计算出的推荐库存水平。布伦特颇为关心模型推荐的改变程度，如果改变很小，管理层也许不会觉得此模型有用，如果建议大改动，也许管理层又会不接受。

午饭后他将与物料和生产经理简短会晤一下，审核一下结果，并草拟一下他们的推荐方案。在下午2：00,将与美国配送中心的物料经理进行电话会谈。晚上要到新加坡，星期六早上，要到达德国，希望能在每个人那里都能得到一定的让步。

布伦特也在疑惑，是否还有一些其他应该考虑的方案。

思考题：

1． 惠普台式打印机的供应链的运作流程是怎样的？温哥华分部、配送中心和经销商各自的任务和目标是什么？

2． 惠普台式打印机的供应链遇到了什么问题？问题的原因是什么？

3． 空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？试加以分析。

4． 如果你认为以上策略都不够理想，还有其他策略可以帮助HP解决其供应链的问题吗？

2024年3月6日发(作者：上官曼文)

案例：惠普台式喷墨打印机的供应链

布伦特·卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。

喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。

背景

惠普公司由威廉·惠利特(William Hewe-lett)和大卫·帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7．39亿美元。

惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。在1990年温哥华分部的任务计划书中曾有这样的一段话：“我们的使命是成为向办公室、家庭的商务个人计算机用户提供打印通讯设备的供应商中公认的、世界级、低成本、高质量的打印机领先者。”

制造部门很早就意识到，要在打印机市场获得成功，需要快速的制造流程和大批量生产。如果仍然按照当时(1979年制定)的8-12周的制造周期和3．5个月的库存进行生产，温哥华分部是注定要失败的。

1981年年中的一天，两个温哥华分部的经理碰巧在飞机上与内布拉斯加大学的理查德·斯可恩伯格(RichardSehoenberger)教授和印第安纳大学的罗伯特·霍尔(RobeaHall)教授邻座。斯可恩伯格教授刚写了一篇名叫“驱动生产率的机器”的论文初稿，介绍日

本采用的看板制造工艺。温哥华的管理者意识到了这种新制造概念的前景，罗伯特·霍尔教授则意识到了一个在美国试验其想法的机会，他们决定一道合作。

在一年内，温哥华把其工厂的生产模式转换成了准时生产(J1T)制。库存从3.5个月下降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，温哥华成为看板工艺的典范工厂从1982年到1985年，2000多个惠普分公司及其他公司的高级管理者参观了此工艺流程，温哥华分部请参观者们在到达时，在一个打印电路板原材料上做个标记，一个半小时后，把利用标准工艺和打印电路板制造成的打印机交给参观者，这项举措给参观者留下了深刻印象。

台式喷墨打印机供应链

由供应商、制造商、配送中心、中间商和用户构成的网络组成了台式喷墨打印机的供应链(图1)，生产制造由惠普温哥华分部完成。在制造过程中有两个关键阶段：(1)打印电路板安装和测试(PCAT)；(2)总装和测试(FAT)。前者包括电子部件，如应用程序专用的集成电路、只读内存、制造逻辑板块的打印电路板原料、打印机使用的打印头驱动板等的安装和测试；后者包括其他部件的总装，如电动机、电缆、塑料底盘、键盘、“外壳”、齿轮和打印电路装配，以制造出一台可以使用的打印机，并对打印机进行最终测试。这两个阶段需要的部件从惠普的其他分部，以及全世界范围的外部供应商处采购。



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

集成电路制造



印刷电路板组装与测试（PCAT）

在温哥华完成



供应商



打印机箱制造

图1 惠普台式喷墨打印机供应链



总装和测试

（FAT）

 

欧洲配送

中心

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欧洲经销商



消费者

供应商

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美洲配送

中心

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美洲经销商

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消费者

供应商

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供应商

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亚洲配送

中心

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亚洲经销商



消费者

在生产销往欧洲的台式喷墨打印机时，需要进行定制化生产以满足当地语言和电力供应的要求，这个过程称为“本地化”。具体地说，对在不同国家销售的台式喷墨打印机进行本地化的工作内容有：安装配备正确电压(110伏或220伏)和电源终端(插座)的电力供应模块；将该模块和已经生产完成的打印机，以及一个使用当地语言编写的说明书进行打包。由于电力模块的安装和测试是生产的最后一道工序，所以打印机的本地化工

作可以全部在工厂内进行。因此，工厂的制成品包括销往不同国家的已经完成了本地化的打印机，这些产品会被分为三类，分别送往在北美、欧洲和亚太地区的三个配送中心。图2描述的是物料清单和各种可行的选择。

原材料芯片

应用程序特定的集成电路

印刷电路板

打印机制 电源

印刷电路板原件

打印头驱动板原件

台式喷墨打印机

制成品

电缆，键盘，电机，塑料底盘

使用手册

版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK

图2 温哥华供应链物料清单

产品通过海运方式运送到三个配送中心。在温哥华，部件和原材料的库存维持在可以满足生产需求水平。但是，在两个关键阶段间就没有大量的缓冲库存，管理层仍然坚持认为在工厂里最好没有制成品库存。

从印刷电路板安装到总装的整个生产周期大约是一周，从温哥华运送到坐落在加州圣何塞(San Jose)的美国配送中心的时间大约是一天，而送到亚洲和欧洲大约要4-5周。到亚洲和欧洲的运输时间很长，这主要是由于海运需要清关，在海关入关处还要交关税。

打印机行业竞争很激烈，所以对惠普计算机产品的用户(中间商)而言，如何在保证最终用户一定水平可获得性的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。因此，惠普面临越来越大的压力，作为制造商，它必须要在配送中心为中间商提供高水平的可获得性。因此，管理层决定以一种按库存制造的模式来运营配送中心，从而向中间商提供高水平的可获得性。在三个配送中心设置了目标库存水平，其值等于预测销售额加上一些安全库存水平。

正如我们前面所提到的那样，温哥华分部对于其工厂的近乎零库存的状态感到很骄傲。因此，与配送相反，台式喷墨打印机的制造是拉动式的生产，生产计划按周设置，适时给配送中心补货，维持目标库存水平。为了确保可获得性，对进入工厂的物料设置了安全库存。

主要有三个不确定因素会对供应链的稳定性产生影响：(1)原材料的交货情况(运输晚、零件出错等)；(2)内部流程(中间产量和机器停工时间)；(3)需求。前两种不确定因素导致制造提前期变化，以致延迟补充配送中心的库存，需求不确定性导致库存增加或者订单积压。由于完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输

提前期很长，结果导致配送中心对不同产品类型的需求变动反应十分有限。为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。对于北美配送中心而言，情况简单多了，由于大多数需求是美国版的台式喷墨打印机，有关本地化的变动很小。

配送流程

在惠普，一个典型的配送中心运送成百上千种不同的计算机及其外围产品，但一小部分产品却占据很大的单位总量份额。台式喷墨打印机就是这样一种大批量产品。

配送中心传统上把其流程看成一个简单、直线型、标准化的流程，包括四个步骤：

1．接收各个供应商(完工)产品并存储。

2．为完成顾客订单、挑选各种产品。

3．对完成订单的物品打包、贴标签。

4．通过恰当的承运商运送订单货物。

台式喷墨打印机的配送非常符合这项标准流程，但其他产品，如个人电脑和显示器，要求特殊的被称为“集成”的加工，包括添加针对目标国市场的正确的键盘和手册。尽管这种额外加工所需要的额外工时不多，但很难与标准流程融合，因而打断了物流过程。而且，配送中心的物料管理系统支持配送(最终物品以单个模块和选择方案的形式，在通过时进行加工处理)，不支持制造生产(部件装配成制成品)，这里没有MRP(物料资源计划)和BOM(物料清单)，配送中心也没有足够接受过部件采购培训的人员。

如果要使配送机构能完成装配工艺，就会在其内部产生相当大的波动。一般而言，高级管理者总是强调配送中心是一个仓库，要继续“做他们最拿手的事——配送”。美国配送中心的物料经理汤姆·比尔(Tom Peal)，表达了大家对这件事情的关注，他说：“我们不得不确定我们的核心能力是什么，并且明确我们能增值的是什么。我们必须要确定我们所要做的工作是仓储，还是总装，然后采取相应的战略支持我们的业务。如果我们想在这里从事制造工作，就需要安排相应的工艺来支持它们。”

库存和服务危机

要在整个台式喷墨打印机供应链中限制库存量的同时，提供所需要的高服务水平，对于温哥华的管理者而言，是个很大的挑战。温哥华的生产团队已经努力工作，在供应商管理方面，降低由于原料交货变动引起的不稳定性，并提高加工产量，降低工厂停工时间，已取得的进步是令人鼓舞的。但是，改善预测的准确度仍是一个大难题。

预测误差在欧洲特别明显。某些国家需要的产品类型缺货，而其他类型的产品库存却不断增加，这样的事情经常出现。在过去，配送中心的目标库存水平是根据安全库存水平来确定的，而安全库存水平又是由通用的法则来确定的。因此，越来越难获得正确

的预测水平，似乎意味着安全库存法则也要重新考虑。

大卫·阿卡迪亚(David Arkadia)向惠普公司的一位年轻的库存专家彼利·康藤(Billy Comnton)博士寻找帮助，希望能建立一个科学的安全库存系统，可以对预测错误和补充提前期快速反应。彼利组建了一个由劳拉·罗克(Laura Rock，工业工程师)、吉姆·贝莱(Jim Bailey，计划主管)、乔斯·费尔南迪(Jose Fernandey，温哥华的采购主管)组成的小组，来建立安全库存管理系统。他们要为三个配送中心的各种模式推荐一种计算安全库存水平的方法。收集正确的数据首先就花费了小组大量的时间，现在他们认为自己有了一个很好的需求数据样本(见表1)，开始开发安全库存的计算方法。布伦特希望这种新方法可以解决库存和服务问题。如果他能告诉管理人员，所有的库存和服务问题都是由于缺乏一个健全的安全库存计算方法，那该多好。这样，彼利的专业知识将成为他们的救星。

表1 库存分析

月需求

型号

A

AA

AB

AQ

AU

AY

平均月需求

标准方差

42.3

420.2

15830.1

2301.2

4208.0

306.8

32.4

203.9

5624.6

1168.5

2204.6

103.1

9.8

97.7

3681.4

535.1

978.6

71.3

平均周需求

标准方差

15.6

98.3

2712.4

563.5

1063.2

49.7

周需求

一个不断出现的问题是，在安全库存分析中要采用何种库存费用。公司内部的估测在从12％(惠普的债务成本加上一些仓储成本)到60％(根据新产品开发期望的投资回收率)间变动。另一个问题是，客户服务水平（客户订单的可获得率），公司的目标是98％，这个数字是由市场营销部提出来的。

随着关于欧洲配送中心情况变糟的电话和传真越来越多，布伦特也开始从其他同事那里获得其他更有进取性的建议。已经有人提出，让温哥华在欧洲再建一个工厂。欧洲的销售额已经可以足够建一个厂吗?这个厂应建在何处?布伦特知道欧洲的销售／市场营销人员很喜欢这个想法，他个人也很喜欢在欧洲建厂，解决欧洲的库存和服务问题。也许这样可以使他最近常常失眠的情况得以结束。

当然也有一部分人提倡库存越多越好，对他们而言，这仅仅是逻辑问题。“当转化为真正的现金时，库存成本并未计人收支平衡表，而销售机会的丧失却会影响收益，不要向我们提什么库存——服务平衡，到此为止吧”。

凯·约翰逊(Kay Johnson)是运输部负责人，很久前就建议向欧洲采用空运，取代船运。“缩短提前期意味着对产品组合的不确定变化可做出快速反应，同时意味着低库存、高产品可获得性。空运成本是比较高，但我认为是值得的”。

下一步该怎么办?

布伦特回顾了一下当天的日程安排，在11：00，他打算与彼利、兰纳、吉姆和乔斯见面，审核他们采用安全库存模型计算出的推荐库存水平。布伦特颇为关心模型推荐的改变程度，如果改变很小，管理层也许不会觉得此模型有用，如果建议大改动，也许管理层又会不接受。

午饭后他将与物料和生产经理简短会晤一下，审核一下结果，并草拟一下他们的推荐方案。在下午2：00,将与美国配送中心的物料经理进行电话会谈。晚上要到新加坡，星期六早上，要到达德国，希望能在每个人那里都能得到一定的让步。

布伦特也在疑惑，是否还有一些其他应该考虑的方案。

思考题：

1． 惠普台式打印机的供应链的运作流程是怎样的？温哥华分部、配送中心和经销商各自的任务和目标是什么？

2． 惠普台式打印机的供应链遇到了什么问题？问题的原因是什么？

3． 空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？试加以分析。

4． 如果你认为以上策略都不够理想，还有其他策略可以帮助HP解决其供应链的问题吗？