2024年3月6日发(作者：伍启)
跨国公司的全球化战略
跨国公司为了适应经济全球化的发展，对其发展战略也作出了相应调整，体现在跨国并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。跨国公司的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争优势尤其是战略资产的需要。
一．引言
跨国公司的产生可以追溯到1600年英国的东印度公司.跨国公司的发展与全球化的进程基本一致，在全球化的中级阶段以前,没有得到充分发展。二战以后,全球化进入了第三个阶段，跨国公司在国际投资、国际金融、国际贸易等方面得到了广泛发展；对全球化起到了重大影响.20世纪90年代以来,跨国公司在全球化中的作用更加重要.
伴随着全球的进程,跨国公司的经营形式由单一的贸易全球化，向生产、投资全球化转变,向R&D全球化形式，乃至全球性公司转变.贸易全球化主要包括全球性的直接出口，全球性分销机构（连锁店、代理商等)的建立；生产全球化主要包括直接投资建厂、合资合作建厂、许可证转让等;90年代以后，跨国公司的R&D全球化经营越来越广泛;跨国公司的兼并、合并与收购发生了巨大变化，其主要动机由短期获得利益向寻求优势互补、携手并进、共同应付各种挑战转变。全球性的跨国公司形成了越来越稳固的研究与开发——-生产———销售的全球化网络
跨国公司全球化行为的特征主要表现在三个方面：经济资源流动全球化、全球性市场控制加强、经营管理网络化。跨国公司的全球性思维与全球性行动，目的是为了充分利用全球性经济资源的优势，以达到人力资本、物质成本、信息成本等多方面的优化组合,直接推动了各种经济资源的全球性快速流动。随着全球化进程的加快，跨国公司更加重视对全球性市场的控制,从发达国家到发展中国家的各种市场都有跨国公司的印记。
二．跨国公司的全球化具体策略
为了实现全球化经营战略的目标，赢得全球市场竞争的胜利,跨国公司采取了以下一些具体的行动策略。
（一)人力资源策略
当代竞争首先是人才竞争，跨国公司非常清楚这一点,因此网罗各地优秀人才成为跨国公司极为重视的策略。跨国公司通过高薪直接聘用各国（各地区）的高学历人才、在高科技人员密集区建立研究所、邀请高级科研人员来公司交流经验等方式来抢夺优秀人才，以使公司立于不败之地.
（二)融资策略
强大的资金实力是跨国公司推行全球化经营战略的坚强后盾。跨国公司在全球金融市场上，通过选择不同的融资形式、融资币种、融资地点、融资结构的组合,努力降低融资成本和风险,建立最佳的财务结构,保证公司始终具备足够的融资能力，以实现全球经营目标。
（三）投资策略
就投资方式而言，有新建和购并两种方式。两种方式各有优缺点，一般来说，新建周期长、见效慢，购并周期短、收效快，因此,在近十年的跨国公司投资方式中，购并比新建更多地为跨国公司所采用，尤其在最近几年中出现了全球性的企业购并浪潮.就投资项目而言，跨国公司往往从全局性和长期性利益出发，不拘泥于一时一地的利益得失，而注重于争夺具有长期高额垄断利润的项目和行业。
（四)营销策略
跨国公司的营销策略体现在：（1)实行品牌战、广告战，挤压其它国家和公司的产品品牌，力图垄断市场，获取高额利润.（2）通过“转移价格"牟取高额利润。“转移价格"是跨国公司内部进行的交换价格，是根据跨国公司全球战略利益的需要人为制定的。通过转移价格，跨国公司可以逃避东道国的价格管制,回避较重的税负和外汇管制，增强子公司的竞争力，并可利用汇率变动牟取投机利润。
（五）组织结构变化
新世纪跨国公司组织结构也出现了新的变化，以层级结构为中心的组织结构逐步让位于内部多层次网络组织结构。这种组织结构是跨国公司依靠现代信息技术实施管理,减少企业经营的不确定性和风险,实行全球化经营战略的一种组织创新。具体表现为地区型、产品型、职能型等各种类型总部的建立和管理体
制由单纯的本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展的组织架构。组织结构的扁平化使过去的多层次结构简化成管理层和执行层两个层次，大大提高了跨国公司的运作效率和竞争力。
（六）技术开发策略
跨国公司的技术开发,是轻基础研究、重应用开发，研究资金的绝大部分运用到了应用开发上，基础研究则相对较少,这是受其盈利要求制约的。
(七）战略联盟
战略联盟是近十年来被跨国公司广泛采用的一种合作竞争新型模式，据《1997年世界投资报告》,跨国公司间的联盟协议从1990年的1760份，增加到1995年的4600份，联盟协议占全部公司协议的61％以上.战略联盟的参与者相互取长补短,通过关键技术、核心能力等方面的协作，使优势内部化，减少成本和风险,产生了大量的协作溢出效应,形成了国际化、全球化的经营、研发和信息网，业务范围遍及世界各地，寻找、实现和分享一切对参与者有利的市场机会。
三．三星集团的发展战略分析
三星已经是国际知名大企业，同中国企业差不多的是三星刚开始也是走低成本道路，然而今天三星已经是世界电子行业的领先企业而中国仍没有一个像三星如此成功的的本土企业，分析三星主要的战略,希望能对中国相关企业的崛起有所帮助。
目前三星已经是全球仅次于索尼的第二大电子企业，三星的产品数不胜数而且兼具半导体、通讯、家电、AV、电脑、显示器等独到的优势，而且三星的业务每年都会有很大幅度的增长。也就是现在世界排名领先的电子企业中三星的投资收益率差不多是最多的，而且盈利也是最多的。同样是发展中国家的企业,在中国这一发展中国家中竞争力较强实力雄厚的电子企业均不能和三星相媲美,国内的电子企业也没有一个像三星这样如此成功实施多元化战略的企业。
（一）创新战略
三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力，这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。
在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过
多种途径提升自己设计能力，如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作;建立三星创新设计实验室(IDS);公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。
过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项.自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。
如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势,那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件注1(这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专利情况)，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。
除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新，细节是魔鬼,三星非常注重客户对产品细节的人性化感受,这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因.三星认为从简化到任何一个微小细节都以全方位的深度创新为根本：在设计之前，都要经过缜密的市场调查；在颜色上，三星最早向消费者推出珍珠白；三星的调查人员还发现顾客在使用翻盖手机时，有电话来，但不知道是谁的电话，因此很不方便，顾客对此也不满意，于是三星率先推出了双屏手机；三星就还首先倡导一种潮流：手机也可以作为装饰品;三星提出将手机挂在脖子上“秀”出来.
（二）品牌战略
与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略，这是三星成功的另外一个主要原因.上世纪80年代至90年代初，三星作为一家代工企业,只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品,还是廉价货的代名词。
1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30%,几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议,在负债累累的情况下，做出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次
调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品,实施品牌战略，打造自有品牌。
凭借着十几年的品牌建立过程，通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来，三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚”的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象.在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境，并且不断发展壮大、迅速崛起，走上了腾飞的道路。2011年，三星电子的总市值达到1369美元，位居世界信息技术行业的第五位,三星净销售额达到2201亿美元，净收入212亿美元，与此同时，美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元（位列43位)，2001年为64亿美元（42位)，2002年为83亿美元(34位)，2003年为108亿美元(25位）。
现如今,三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等,无一不给人以高品质、高技术、高档次的感受。三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。
今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖,而且成为全球电子行业的翘楚。
（三）多元化战略
三星电子的业务范围广泛，涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力,除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开，由于电子产品领域也有共同之处，多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。
同时，产业结构搭配合理，目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展，三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”.
多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险.
（四）差异化战略
由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场,必须将自己和其他品牌区别开来,这就是差异化战略。和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同,三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面
(1)产品设计
三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐，其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好，在市场上拥有极高的人气。
（2）消费者体验
三星非常注重产品的消费者体验，消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉,会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象,也会影响今后他们的购买行为,优秀的消费者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。
（3）高质量管理
三星对于产品质量有着非常严格的规定，三星集团甚至提出“视不合格品为癌症"、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊"的口号。
社长李建熙在各种场合一再强调:产品质量与产量的重要性比例应该是9：1,有时甚至要达到100！所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度，包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC（客户满意中心），此外,三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训,使得企业员工都时刻重视产品质量.如同海尔砸冰箱,李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁,给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令:收回所有存在质量问题的产品，决不允许流向市场，损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动,有效地将“质量第一"的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。
（五）国际化战略
三星电子在发展初期竞争实力较弱，产品质量也属中下等,而且也是通过为三洋电视机进行贴牌生产得到了一些技术,再加上由于三星的劳动力成本较低,所以三星电子产品的生产量是很大的.三星就想方设法扩大产品出口的范围，并通过在许多国家设立办事处的方式来实现这一计划。美洲、澳洲、非洲、亚洲等
都是三星电子产品出口的主要方向，也正是这样三星获得了扩张的条件，积累了足够的力量。
八九十年代，三星也走上了对外扩张的道路，开始在国外建立生产基地但由于三星同成熟的企业相比有太大的差距，所以三星将自己的产品定位于低价和低技术.本身的低成本优势让三星建立海外基地,这也是为了适应国际需要和减少贸易摩擦，这个阶段三星先后在美国和欧洲建立了海外工厂。这之后三星加大了对亚洲市场的关注并开始在一些亚洲国家建立生产基地,印尼、马来西亚、越南、中国等都成为三星亚洲战略的重要基地。
三星经过几十年的国际化实践,三星集团积累了丰富的国际化经验。开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变，再加上1997年的亚洲金融危机的严重影响，三星更是坚定了做高端品牌的决心。从这以后三星一直致力于提升自己的品牌形象，这期间至今三星一直紧抓科研,整合全球资源,做大做强品牌.在紧抓各个市场的同时三星改变以往的看法，着力加大对其亚洲区业务的关注尤其是特别关注中国这一强大经济体，借力中国的高速发展壮大自己。
四．结论
大企业在21世纪主导国民经济已是大势所趋，由于我国己经加入WTO，中国企业不得不在国内市场与国际大企业展开面对面的竞争，在这种情况下,如果不希望中国市场完全由国际大企业占领，就必须学习三星等绩优企业,推动形成较强的竞争力.
从以上的分析我们可以看出，战略管理的最基本目标是追求企业的长期生存和发展,在这个变化迅猛的信息时代，企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略以适应环境的变化和企业自身的成长,因此战略管理的最核心特性在于战略灵活性与适应性——企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急遽变化所带来的挑战。
2024年3月6日发(作者：伍启)
跨国公司的全球化战略
跨国公司为了适应经济全球化的发展，对其发展战略也作出了相应调整，体现在跨国并购、战略联盟、当地化和研发国际化都出现了与以往不同的特征。跨国公司的这些战略调整，既是外部环境刺激的结果，又是为了获取全球竞争优势尤其是战略资产的需要。
一．引言
跨国公司的产生可以追溯到1600年英国的东印度公司.跨国公司的发展与全球化的进程基本一致，在全球化的中级阶段以前,没有得到充分发展。二战以后,全球化进入了第三个阶段，跨国公司在国际投资、国际金融、国际贸易等方面得到了广泛发展；对全球化起到了重大影响.20世纪90年代以来,跨国公司在全球化中的作用更加重要.
伴随着全球的进程,跨国公司的经营形式由单一的贸易全球化，向生产、投资全球化转变,向R&D全球化形式，乃至全球性公司转变.贸易全球化主要包括全球性的直接出口，全球性分销机构（连锁店、代理商等)的建立；生产全球化主要包括直接投资建厂、合资合作建厂、许可证转让等;90年代以后，跨国公司的R&D全球化经营越来越广泛;跨国公司的兼并、合并与收购发生了巨大变化，其主要动机由短期获得利益向寻求优势互补、携手并进、共同应付各种挑战转变。全球性的跨国公司形成了越来越稳固的研究与开发——-生产———销售的全球化网络
跨国公司全球化行为的特征主要表现在三个方面：经济资源流动全球化、全球性市场控制加强、经营管理网络化。跨国公司的全球性思维与全球性行动，目的是为了充分利用全球性经济资源的优势，以达到人力资本、物质成本、信息成本等多方面的优化组合,直接推动了各种经济资源的全球性快速流动。随着全球化进程的加快，跨国公司更加重视对全球性市场的控制,从发达国家到发展中国家的各种市场都有跨国公司的印记。
二．跨国公司的全球化具体策略
为了实现全球化经营战略的目标，赢得全球市场竞争的胜利,跨国公司采取了以下一些具体的行动策略。
（一)人力资源策略
当代竞争首先是人才竞争，跨国公司非常清楚这一点,因此网罗各地优秀人才成为跨国公司极为重视的策略。跨国公司通过高薪直接聘用各国（各地区）的高学历人才、在高科技人员密集区建立研究所、邀请高级科研人员来公司交流经验等方式来抢夺优秀人才，以使公司立于不败之地.
（二)融资策略
强大的资金实力是跨国公司推行全球化经营战略的坚强后盾。跨国公司在全球金融市场上，通过选择不同的融资形式、融资币种、融资地点、融资结构的组合,努力降低融资成本和风险,建立最佳的财务结构,保证公司始终具备足够的融资能力，以实现全球经营目标。
（三）投资策略
就投资方式而言，有新建和购并两种方式。两种方式各有优缺点，一般来说，新建周期长、见效慢，购并周期短、收效快，因此,在近十年的跨国公司投资方式中，购并比新建更多地为跨国公司所采用，尤其在最近几年中出现了全球性的企业购并浪潮.就投资项目而言，跨国公司往往从全局性和长期性利益出发，不拘泥于一时一地的利益得失，而注重于争夺具有长期高额垄断利润的项目和行业。
（四)营销策略
跨国公司的营销策略体现在：（1)实行品牌战、广告战，挤压其它国家和公司的产品品牌，力图垄断市场，获取高额利润.（2）通过“转移价格"牟取高额利润。“转移价格"是跨国公司内部进行的交换价格，是根据跨国公司全球战略利益的需要人为制定的。通过转移价格，跨国公司可以逃避东道国的价格管制,回避较重的税负和外汇管制，增强子公司的竞争力，并可利用汇率变动牟取投机利润。
（五）组织结构变化
新世纪跨国公司组织结构也出现了新的变化，以层级结构为中心的组织结构逐步让位于内部多层次网络组织结构。这种组织结构是跨国公司依靠现代信息技术实施管理,减少企业经营的不确定性和风险,实行全球化经营战略的一种组织创新。具体表现为地区型、产品型、职能型等各种类型总部的建立和管理体
制由单纯的本国中心向本国中心、多元中心和全球中心并存的格局发展的组织架构。组织结构的扁平化使过去的多层次结构简化成管理层和执行层两个层次，大大提高了跨国公司的运作效率和竞争力。
（六）技术开发策略
跨国公司的技术开发,是轻基础研究、重应用开发，研究资金的绝大部分运用到了应用开发上，基础研究则相对较少,这是受其盈利要求制约的。
(七）战略联盟
战略联盟是近十年来被跨国公司广泛采用的一种合作竞争新型模式，据《1997年世界投资报告》,跨国公司间的联盟协议从1990年的1760份，增加到1995年的4600份，联盟协议占全部公司协议的61％以上.战略联盟的参与者相互取长补短,通过关键技术、核心能力等方面的协作，使优势内部化，减少成本和风险,产生了大量的协作溢出效应,形成了国际化、全球化的经营、研发和信息网，业务范围遍及世界各地，寻找、实现和分享一切对参与者有利的市场机会。
三．三星集团的发展战略分析
三星已经是国际知名大企业，同中国企业差不多的是三星刚开始也是走低成本道路，然而今天三星已经是世界电子行业的领先企业而中国仍没有一个像三星如此成功的的本土企业，分析三星主要的战略,希望能对中国相关企业的崛起有所帮助。
目前三星已经是全球仅次于索尼的第二大电子企业，三星的产品数不胜数而且兼具半导体、通讯、家电、AV、电脑、显示器等独到的优势，而且三星的业务每年都会有很大幅度的增长。也就是现在世界排名领先的电子企业中三星的投资收益率差不多是最多的，而且盈利也是最多的。同样是发展中国家的企业,在中国这一发展中国家中竞争力较强实力雄厚的电子企业均不能和三星相媲美,国内的电子企业也没有一个像三星这样如此成功实施多元化战略的企业。
（一）创新战略
三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力，这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。
在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过
多种途径提升自己设计能力，如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作;建立三星创新设计实验室(IDS);公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。
过去5年，三星获得了18个行业设计奖，仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项.自从2000年以来，三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。
如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势,那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件注1(这个数字还没有算上一个专利在多个国家申请等同专利情况)，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。
除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新，细节是魔鬼,三星非常注重客户对产品细节的人性化感受,这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因.三星认为从简化到任何一个微小细节都以全方位的深度创新为根本：在设计之前，都要经过缜密的市场调查；在颜色上，三星最早向消费者推出珍珠白；三星的调查人员还发现顾客在使用翻盖手机时，有电话来，但不知道是谁的电话，因此很不方便，顾客对此也不满意，于是三星率先推出了双屏手机；三星就还首先倡导一种潮流：手机也可以作为装饰品;三星提出将手机挂在脖子上“秀”出来.
（二）品牌战略
与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略，这是三星成功的另外一个主要原因.上世纪80年代至90年代初，三星作为一家代工企业,只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品,还是廉价货的代名词。
1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30%,几乎到了破产的边缘。就在这个生死攸关的时刻，三星集团总裁李健熙力排众议,在负债累累的情况下，做出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划（The Olympic Plan，全球赞助商计划），提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次
调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品,实施品牌战略，打造自有品牌。
凭借着十几年的品牌建立过程，通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来，三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚”的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象.在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境，并且不断发展壮大、迅速崛起，走上了腾飞的道路。2011年，三星电子的总市值达到1369美元，位居世界信息技术行业的第五位,三星净销售额达到2201亿美元，净收入212亿美元，与此同时，美国《商业周刊》发布的“全球100个最有价值品牌”排行榜也显示，三星品牌价值直线攀升。2000年三星品牌价值为52亿美元（位列43位)，2001年为64亿美元（42位)，2002年为83亿美元(34位)，2003年为108亿美元(25位）。
现如今,三星手机、数字电视、DVD、笔记本电脑、显示器、、投影仪等,无一不给人以高品质、高技术、高档次的感受。三星手机内外兼修，以优异业绩超越索爱、摩托罗拉，成为世界第二大手机商，并步步紧逼全球霸主诺基亚，三星纯平显示器、彩电以及半导体内存芯片的市场占有率已稳居世界第一位。
今天的三星不仅成为韩国品牌的精神领袖,而且成为全球电子行业的翘楚。
（三）多元化战略
三星电子的业务范围广泛，涵盖半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等各个领域。三星的相关多元化战略使得其在电子产品市场上可以利用各种产品的协同优势来营销推广，更加具有竞争能力,除此之外，三星的相关多元化始终遵守着优势资源的共性来展开，由于电子产品领域也有共同之处，多元化的发展使得三星能够将不同领域的技术、产品结合起来，利于其创新型发展。
同时，产业结构搭配合理，目前三星电子实现了半导体、通讯滚、数字多媒体和家电等几大产业的均衡发展，三星将这种均衡发展的模式称之为“黄金产业结构”.
多元化的战略也能够使三星避免因走专业化道路依赖于外部技术和生产能力而阻碍企业变革和创新的情况发生，多元化的产业结构也规避了单一产业周期波动的风险.
（四）差异化战略
由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场,必须将自己和其他品牌区别开来,这就是差异化战略。和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同,三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面
(1)产品设计
三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐，其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好，在市场上拥有极高的人气。
（2）消费者体验
三星非常注重产品的消费者体验，消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉,会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象,也会影响今后他们的购买行为,优秀的消费者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。
（3）高质量管理
三星对于产品质量有着非常严格的规定，三星集团甚至提出“视不合格品为癌症"、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊"的口号。
社长李建熙在各种场合一再强调:产品质量与产量的重要性比例应该是9：1,有时甚至要达到100！所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度，包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC（客户满意中心），此外,三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训,使得企业员工都时刻重视产品质量.如同海尔砸冰箱,李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁,给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令:收回所有存在质量问题的产品，决不允许流向市场，损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动,有效地将“质量第一"的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。
（五）国际化战略
三星电子在发展初期竞争实力较弱，产品质量也属中下等,而且也是通过为三洋电视机进行贴牌生产得到了一些技术,再加上由于三星的劳动力成本较低,所以三星电子产品的生产量是很大的.三星就想方设法扩大产品出口的范围，并通过在许多国家设立办事处的方式来实现这一计划。美洲、澳洲、非洲、亚洲等
都是三星电子产品出口的主要方向，也正是这样三星获得了扩张的条件，积累了足够的力量。
八九十年代，三星也走上了对外扩张的道路，开始在国外建立生产基地但由于三星同成熟的企业相比有太大的差距，所以三星将自己的产品定位于低价和低技术.本身的低成本优势让三星建立海外基地,这也是为了适应国际需要和减少贸易摩擦，这个阶段三星先后在美国和欧洲建立了海外工厂。这之后三星加大了对亚洲市场的关注并开始在一些亚洲国家建立生产基地,印尼、马来西亚、越南、中国等都成为三星亚洲战略的重要基地。
三星经过几十年的国际化实践,三星集团积累了丰富的国际化经验。开始于1993年的“新经营”运动使三星从一个单纯模仿地他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变，再加上1997年的亚洲金融危机的严重影响，三星更是坚定了做高端品牌的决心。从这以后三星一直致力于提升自己的品牌形象，这期间至今三星一直紧抓科研,整合全球资源,做大做强品牌.在紧抓各个市场的同时三星改变以往的看法，着力加大对其亚洲区业务的关注尤其是特别关注中国这一强大经济体，借力中国的高速发展壮大自己。
四．结论
大企业在21世纪主导国民经济已是大势所趋，由于我国己经加入WTO，中国企业不得不在国内市场与国际大企业展开面对面的竞争，在这种情况下,如果不希望中国市场完全由国际大企业占领，就必须学习三星等绩优企业,推动形成较强的竞争力.
从以上的分析我们可以看出，战略管理的最基本目标是追求企业的长期生存和发展,在这个变化迅猛的信息时代，企业要想长期生存和发展，就必须不断调整自身的目标和策略以适应环境的变化和企业自身的成长,因此战略管理的最核心特性在于战略灵活性与适应性——企业必须懂得如何以最迅速的反应与最合适的方式调整战略方向，从而使自身能够从容应对外界急遽变化所带来的挑战。