2024年3月12日发(作者：左和璧)

某公司发展战略调整案例分析(doc

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夏新公司发展战略调整案例分析

目 录

导 言 .......................................................... - 3 -

一 背景篇....................................................... - 3 -

1.公司简介.................................................. - 3 -

2.夏新发展现状.............................................. - 4 -

3.案例背景.................................................. - 5 -

4.小结...................................................... - 7 -

二 分析篇....................................................... - 8 -

1.屡战屡败的战略转移........................................ - 8 -

1.1 残酷的现实.......................................... - 8 -

1.2 技术资源分析....................................... - 13 -

1.3 战略管理分析....................................... - 15 -

1.4 结论:错误的战略路径选择............................ - 16 -

2.立足3G 寻求突破 ......................................... - 17 -

2.1 环境分析........................................... - 17 -

2.2 竞争战略分析....................................... - 18 -

2.3资源分析 ........................................... - 21 -

2.4品牌分析 ........................................... - 28 -

2.5夏新公司的SWOT模型分析 ............................ - 32 -

三 战略决策篇.................................................. - 36 -

1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 36 -

2.决策建议................................................. - 37 -

3.夏新带给中国企业的启示................................... - 39 -

结束语......................................................... - 40 -

案例感言....................................................... - 41 -

导 言

连续7年来坚持立足技术路线的夏新，是一个很让人佩服的企业。

尽管夏新在3C产业链上的布局，因为市场机会的把握不够，使夏新“断

尾求生”，放弃了笔记本电脑自有品牌，转向了ODM，但这种以退为进的

市场勇气，仍然是值得钦佩。

多年来3G的巨大投入，在没有系统设备的支撑下，通过最简单也是

最辛苦的参加展览会的方式，扎实海外市场，逐渐积累海外运营商的认

可的经历，为夏新公司积累了一定的市场认可度。之后它又将重心由海

外市场转战到国内市场，在完成自己的技术积累之后，积极进军利润率

相对较高，但是和国际大品牌同台竞争的中高端产品市场……这一系列

的发展轨迹，印证了一个国产消费电子品牌不屈不饶的奋斗历程。

尽管，夏新处在夹缝的日子，甚至于有可能还比较长，但不管怎么

样，走过最艰苦岁月的夏新，已经是柳暗花明，也让更多的国产厂商看

到了新的希望。

一 背景篇

1.公司简介

夏新（股票代码：600057）：

图1:夏新商标

夏新电子股份有限公司（简称夏新电子）的前身是成立于1981年的厦新电

子有限公司，1997年在上海证券交易所挂牌上市。2003年7月28日，夏新电

子的品牌标识由“Amoisonic厦新”更改成“Amoi夏新”，并于2003年8月5

日更名为“夏新电子”。目前夏新电子拥有2万名员工，公司总资产达43亿元

人民币。夏新以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务，同时确立了

以3C（Communication通讯, Consumer Electronics 消费电子，Computer

计算机）产业融合为核心的相关多元化战略，并已完成3C产业布局，已形成夏

新移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系。在技

术研发方面，夏新拥有一支1200人的研发队伍，在厦门、上海、南京三地设立

了研发机构；在国内销售方面，夏新在全国拥有30家销售分公司，300多个办

事处；在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地设立分公司，逐步实施其

国际化战略。

夏新电子将发展产品应用技术作为首要任务。应用技术的实质就是次核心

技术，夏新坚持发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐

步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和技术实力的3C电子企业之一，夏新

提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理念，为消费者缔造动感时尚的生活

方式。同样，在3C融合的企业发展战略上，夏新选择了一条相对务实的发展道

路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融合演进模式，预示了中国3C产业

新锐势力茁壮成长的势头。

2.夏新发展现状

成立于1981年的夏新，最初的主业是生产录像机，是国家定点的录像机主

要生产企业。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终

结者，于是成为众多VCD 淘金者中的一员。1998年，夏新成功转型生产影碟

机，影碟机的成功没有持续多久，1999年又将2亿元配股资金的大部分砸向无

绳电话机、家庭影院。但这一次夏新却没有那么幸运。半年之后，夏新公司摈

弃做了20余年的家电业务，向移动通讯领域转型，从而导演了夏新A8神话。

有了A8 打下的良好基础，夏新2003年的形势明显好转。此后，夏新再一次将

触角伸向新产业。2003年，夏新在手机领域继续保持稳定增长、小灵通业务跃

居全国三甲的基础上，全面进军新的业务领域，推出笔记本电脑、液晶电视和

数字音乐随身听等产品。2004年，夏新宣布投资6亿元在厦门新建20万平方

米基地。2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机

成为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在2007年第四季度实现规模市场，而同

时全球液晶电视市场也保持高速成长；公司将坚持以移动通讯产品为绝对主

业，着力发展3G手机和智能手机等高端产品。公司也着力抓好液晶电视的应用

开发，以产品差异化来提升产品竞争力。而从夏新电子2007年中期报中我们也

可以看到，公司在海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从

投入期到产出期的转折。

夏新，这个年轻的品牌，在夏新电子上市不到10年的时间里，其业务触角

已遍及所有热门行业，无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的

手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。

3.案例背景

（一）夏新——产业（概念）追逐者

每一个成功并不是下一个成功的基础。投机行为的涌动，许多企业不懈地

追逐“新兴产业”。夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上

市十年，其业绩已经经历了几次先盈利后亏损的轮回。在夏新看来，任何企业

都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，

才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。中国企业持续

不断的产业追逐的最终出路何去何从，是中国企业面临的重大课题。

无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、

3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。在这些追逐中，有多

少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是

产业之外的另有所图。回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来

的企业运作思路的基础性和必要前提。而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化

为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实为

吸引眼球制造概念的传播。这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。

（二）一路的追逐

夏新最初进入的录像机行业就注定了它会进行产业更替，这一点的必然性

使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。成立于1981年的夏新

最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等，这期间夏新主营业务

也一直未能明确，企业规模比较小。直到1993年，夏新开始进军录像机行业，

并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。但在录像机市场走稳的夏新

开始寻求进一步将企业做大的机会。上市成了夏新适时的选择。1997 年4 月

由夏新电子六股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176 号文批准，以

向社会公众募股方式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。

上市后不久，录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产

业机会，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产

品淘金者中的一员，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。夏新在转型生产影

碟机获取了上市后的第一桶金，这一转型的成功可给了夏新发展战略的基本理

念形成直接的启发，即任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴

衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机

的机会是企业成败的关键。在此之后，夏新将更多的资金多数投向无绳电话

机、家庭影院。但是由于市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下

滑，夏新加入沪市上市公司ST的行列，2002年，夏新公司进入手机行业，创

造了A8神话。在A8辉煌之后的整整两年，夏新一直没有找到真正属于自己的

支撑点。立足高端的夏新手机夏新手机成功地塑造起自己品牌形象，却也饱尝

到了高端之痛，在2004年夏新的“高端策略”名存实亡，转变为 “机海战

术”。 2004年是手机厂商竞争最为激烈的一年，2005年进入产业集中度比较

高的整合阶段，而2006年，随着3G的应用，手机厂商的集中度更高，而那些

生存下来的手机厂商在国际市场也占据了一席之地。

（三）追逐中的短暂辉煌

在一定程度上评析夏新，夏新善于抓住一个产业的市场成长机会，在产业

高速成长的机会中获得初步的成功，但是夏新缺乏产业纵深的能力。这一点表

现在夏新影碟机及其家庭影院系列，也表现在后来取得短暂辉煌的手机产业。

再次寻求产业机会的夏新找到了另一个方向：3G手机。这个产业具有高速增长

的潜力，并具有较高的利润率，而且因为牌照的限制而使竞争并不过分激烈。

夏新专注于高端手机市场，创造了A8神话，并力图使夏新建立富有竞争力

的手机生产产业价值链。但在2004年国产手机的大面积滑坡，夏新也未能幸

免，而且成为引领这一滑坡势头的企业之一。

在夏新在利润追逐过程中，对于电脑、液晶电视这个夏新没有任何基础的

产业，但是因为其有膨胀的市场机会，较高的产品利润率，符合夏新产业追逐

的目标。而对于手机这个显然仍然具有强大潜力的产业，夏新显然又开始分心

了。由于竞争的进一步激烈，而且下一阶段的竞争更加决定于手机企业技术跟

进与产品创新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手机显然会成为有如对待

影碟机一样：夏新会继续做手机，但是进一步的产业发展，夏新已在另寻新

欢。

（四）夏新路在何方

在2006年之前的夏新电子的战略可以概括为“寻找产业中的发展机会，哪

里有利润就往哪里钻”。 在不断的产业追逐中，夏新电子两次转型至影碟机、

手机的成功，夏新电子是靠什么赢得竞争力和产业依托。那下一步的夏新电子

产业定位是什么没有人能准确地回答这个难题，实际上，夏新的产业发展理念

中，设置了一个大篮子，在3C趋势这一市场机会，夏新可能也不会放过。

就夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新将何去何从呢。夏新

在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机

产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的

添加与不太遥远的3G，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。

总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更

大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不

断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强

的核心竞争力。可以说，夏新仍然在市场的迷雾中徘徊。

4.小结

从黑白电视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、发展

都是通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能称为

多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的。目前，夏新已经构建了

从手机、通信产品、家用产品，到便携产品、IT产品的产品线。进入了包括终

端通信、数字视听、液晶、笔记本等电子行业。夏新的混合多样化就像雷阵

雨，来得猛、来得快。可事实证明，夏新的混合多样化带来的只是亏损和资金

的紧张。“哪个行业的行情好，就进入”的战略方法导致的结果是：所处的行

业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑。

面对市场的竞争，夏新这种发展战略是否有利于夏新的发展？夏新真正的

核心竞争力到底在哪里？把重点放在智能、3G手机上的战略是否能带给夏新新

的机会与发展？这就是我们以下将展开探讨的问题。

二 分析篇

1.屡战屡败的战略转移

1.1 残酷的现实

夏新电子作为一家中国3C电子企业，将发展产品应用技术作为首要任

务。应用技术的实质就是次核心技术，夏新将坚持发展次核心技术，提高对核

心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和

技术实力的3C电子企业之一，夏新提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理

念，为消费者缔造动感时尚的生活方式。同样，在3C融合的企业发展战略上，

夏新选择了一条相对务实的发展道路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融

合演进模式，预示了中国3C产业新锐势力茁壮成长的势头。

夏新战略方向为3C三大支柱产品――手机、液晶电视、笔记本：夏新重

视产业方向也不吝投入，从3G手机、液晶电视到笔记本试图凭借自身实力一网

打尽。困难在于三项业务均处于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新

的实力和积累短期内全部实现盈利言之过早。我们看到了夏新的经营现状，也

必然导致夏新公司的战略失误。

★ 一元——手机：硕果仅存

夏新公司在用实际行动来表明对自主研发、技术创新的高度重视，国产手

机厂商要想真正实现突围，3G是个最佳的反击时机。也正因此，夏新公司早在

几年前就将研发的重点集中在3G 产品上，在中外手机厂商的竞争中，夏新无

疑属于弱者，因此找到手机产业价值链中适合自己的位置，远比盲目穷追“核

心技术”更为重要。在次核心领域能够缩小与跨国公司的差距，处于相同竞争

层面。夏新公司提出的“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的

企业技术理念是符合公司所处的行业以及价值链地位的。随后，夏新开始了与

拥有核心技术厂商的深层合作。而加入这些国际顶级厂商的入门费用是非常高

昂的。

然而，预计2005年发放的3G 牌照被一推再推，这让夏新的3G研发团队

及相关产品不得不“束之高阁”，而事实上，由于手机行业变化非常快，其外

观与功能的需求变化很快，有些手机还没有推出就已经被淘汰了。在3G手机上

的“超前研发”，让夏新公司付出了太大的代价。显然，李晓忠乐观地预计了

国内3G市场的启动时间，3G策略操作过早。然而放弃3G无疑就是放弃了未

来，正是这个企业无法控制的因素，让夏新再次陷入困境。2005 年是夏新在研

发方面投资巨大的一年，而正是这一年，夏新的产品却“青黄不接”，业绩极

为惨淡。

2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机以成

为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在今年第四季度实现规模市场，而从夏新电

子2007年中期报和夏新公司的业务比率和市场份额中我们也可以看到，公司在

海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从投入期到产出期的

转折。

据中国电子信息网调查，在市场占有率方面诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立

信三个强势品牌市场占有率均有所提高，而三星却降低了1个百分点。同样，

联想、多普达的市场占有率均有些微提高，飞利浦、夏新、波导、LG均有不同

程度的降低。

与2005年同期“手机品牌市场占有率”调查结果相比：

手机品牌

诺基亚

摩托罗拉

索尼爱立信

三星

联想

主要品牌的市场占有率同期对比

06年市场占有率 05年市场占有率

42.00%

18.90%

10.60%

10.46%

3.11%

33.60%

15.10%

10.00%

11.50%

2.70%

增加比例

8.40%

3.80%

0.60%

-1.04%

0.41%

飞利浦

夏新

波导

LG

多普达

2.73%

1.90%

1.75%

1.24%

1.16%

4.10%

2.00%

1.90%

2.40%

1.00%

-1.37%

-0.10%

-0.15%

-1.16%

0.16%

表1：与2005年同期“手机品牌市场占有率”调查结果

同时，在2007年手机品牌使用群体所占比例的调查结果显示，夏新公司收

集业务仅占市场份额的1.90%，是诺基亚的四十分之一左右，摩托罗拉的十五

分之一左右，位于第七位，这样的市场占有率和使用比例使夏新的手机战略面

临相当大的挑战和困难，如何提高其知名度和认知度至关重要。

2007年手机品牌使用群体所占比例

手机品牌

诺基亚

摩托罗拉

索尼爱立信

三星

联想

飞利浦

夏新

波导

LG

多普达

比例

42.00%

18.90%

10.60%

10.46%

3.11%

2.73%

1.90%

1.75%

1.24%

1.16%

表2：2007年手机品牌使用群体所占比例

消费者使用最多的手机品牌前十位排行榜

品牌 子类回答人数 所占比例（%）

诺基亚

摩托罗拉

三星

索尼爱立信

飞利浦

联想

波导

夏新

多普达

海尔

1870

598

384

200

83

51

42

31

19

19

表3：消费者使用最多的手机品牌前十位

53.9

17.2

11.1

5.8

2.4

1.5

1.2

0.9

0.5

0.5

如果夏新有更多的资源，可能更愿意集中投资在3G上，但现在他不得不回

头重新上马2.5G。除了手机，夏新还在液晶电视和笔记本电脑两大领域进行布

局。在这两大新领域中，夏新都是后进入者，尚处于投入期和市场培育期，需

要持续大量的资金投入，因此，李晓忠必须要在手机上赚取更多的利润，以支

持这两大业务的发展。

★ 二元——IPTV 产品：急与求成，缺乏耐心

2005 年7 月，在微软的技术支持下，夏新在全球首发了内嵌Windows CE

5.0操作系统的、以大屏幕液晶电视为载体的IPTV 产品。夏新的IPTV 产品是

树立夏新液晶电视中高端产品形象的展示。2002年平板电视取代CRT电视已经

是大势所趋，夏新在这个产品升级换代的时刻正是新进入者最好的发展机会，

但直到2006 年，夏新液晶电视仅仅占到国内市场乃至挪威、丹麦等国外市场

4 % 的市场份额，而由于集团缺少资金的合理规划和使用，使夏新没有更多资

金支持，在宣传费用上极为紧张，只能通过原始的“口口相传”，这些都使夏

新在液晶电视市场丧失了更好的发展。夏新对液晶电视市场预期地过于乐观，

虽然液晶电视很快成为主流，但CRT电视仍然具有强大的市场，并为电视机厂

商带来利润，而夏新只有液晶产品与之竞争，缺少另一个产品点CRT电视，夏

新作为后来者反而没有优势。种种的市场不确定因素，使得夏新在液晶电视市

场上仅有微利，其业务量也仅占到了夏新公司业务总量的7%左右。

★ 三元——笔记本电脑：断尾求生

2002 年10 月，夏新组建笔记本电脑事业部。与许多笔记本电脑生产企业

相同，夏新在决定进军笔记本电脑领域之后，最初也选择了最简单的整机贴牌

的模式，但由于缺少话语权，夏新与台湾代工厂商的谈判过程并不顺利。以

OEM的方式虽然可以快速切入笔记本电脑领域，但要站稳脚跟实现持续发展，

必须要突破技术上的瓶颈，发展自主研发实力和自主创新能力。2003年7月1

日，由台湾厂商代工的夏新V6笔记本电脑正式发布，IT事业部的研发团队也

在4 个月前成立，并开始了新产品的自主研发。正是李晓忠对技术的执着，让

夏新最终在笔记本电脑业务上也选择了自主创新的艰难道路。但其自主研发的

门槛之高，其艰难程度之深，使夏新笔记本电脑最终走向了破灭。

★ 结论

财务反映

图2：夏新自上市以来股价走势

从以上的K线图中我们可以看出每当夏新发生战略转移必然会带来股价明显的

下滑。

各年度财务状况

80

单位：亿元

60

40

20

0

-20

1919192020

9798990607

主营业务收入

4.715129.99.9456851485515

0.41.90.4-2-16.16.10.2-70.2-3

净利润

图3：夏新各年度财务状况

净利润的起伏也呈现出同样的趋势。

因此，不论是手机、电视还是笔记本电脑业务，夏新在三条战线上都面临

激烈的市场竞争，虽然夏新以目前的资源在三线作战让人感觉力不从心，虽然

夏新认定3C融合的发展方向，同时在几条线上积极布局。中国的制造企业要想

走出低端品牌形象，不断向高端升级，只有依靠“技术反击”的力量，一步一

个脚印，一款一款产品陆续推出以赢得市场，这是一条漫长而艰苦的道路，这

也许能够使夏新走出困境的道路。

1.2 技术资源分析

★ 现状:加大自主研发力度，自建技术研究院。

夏新深知，要成功塑造3C品牌，技术实力是根本。2000年5月，李晓忠接任

公司总裁职位后，提出了“专业化经营与快速应变”的经营主题词，建立了事

业部体制。在主业向移动通讯领域转型的过程中，夏新历经两年努力，修炼手

机研发、制造、销售的基本功，建立了富有竞争力的产业价值链。夏新开展技

术战略部署，在业界首先提出了“次核心技术”概念，并完善了“发展次核心

技术，提高对核心技术的运用能力”为核心内容的企业技术战略，采用“随需

应变，快速决策，精细研发，专注应用”的技术发展策略，针对国内企业技术

起点相对较低的情况，不断积累，循序渐进地向核心技术逼近。

目前夏新已经在厦门、上海、南京三地建立了技术研究院，拥有1200人的

研发队伍，每年的研发投入超过2亿元。夏新通过投入大量的资源，用于保持在

产品和服务品质方面的行业领先地位。从产品质量、材质的选择、制造工艺的

精细化，到工业设计的细致入微、服务的高水准，甚至包装和手册的制作，全

都凝聚着夏新员工的大量心血，这种努力的结果，使得“精致”成为夏新品牌

打动消费者的重要因素之一。在笔记本为业务上，夏新曾斥巨资建立了包括29

条贴片生产线和95台注塑设备在内的笔记本电脑生产线，拥有完整的笔记本电

脑生产线，PCB 板制板、焊接电容电阻、核心配件的固装、外部接口的安装一

直到最后的检测和老化试验完全符合国际标准，从而保证了自主研发、全程制

造的产品达到与世界同步的水平。

★ 问题:1 自主研发有名无实

与国内众多厂商相比，夏新很早就喊出了“自主研发”的口号。而且也的

确建立了自己的技术研究院，投入了巨大的人力与财力在上面，不管是半路出

家的笔记本和液晶，还是自己的赖以生存的手机上。在中外手机厂商的竞争

中，夏新清楚的知道自己属于弱者，知道自己在手机产业价值链中的位置，因

此提出了“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的企业技术理

念。尽管如此夏新在手机领域的优势仍然仅限于营销与外观设计。核心技术的

缺失无疑成为夏新产品的硬伤。

★ 问题2 寻求技术合作代价太大

2005年，夏新向国外核心技术厂商支付的技术转让认证及软件费高达1.39

亿元，2006年也高达将近四千万。尽管夏新公司投入如此之大，但也只是一厢

情愿。上亿元的投入都交了学费，却没有学到最最重要的核心技术，反而变成

为国外企业做OEM。缺乏核心技术，使得夏新很难继续走它的中高端路线。

★ 问题3 资金不足

夏新为了扩大产品销量，花巨资打造自己的营销网络，夏新手机整体上是

以国包、全国性大连锁直供、省包、分公司自营四条线销售为主，而分公司自

营主要还是直供区域性大连锁，相互协助相互补充。再加上实施的配套广告、

公关和促销的方案，营销投入太多，从而导致在产品研发上的投入不足。而

且，投资公司各块业务，导致资金分散，不能集中力量做大做强其中的任何一

块业务。

1.3 战略管理分析

夏新企业选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的

风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析

的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

（1）混合式多样化战略与市场覆盖的矛盾

夏新的发展显然想走混合式多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本

要求：资金充足、技术先进并且每个事业达到行业的平均利润。从笔记本电脑

的部分可以看出，尽管巨人在电脑方面异军突起，但整个笔记本电脑工程却是

亏损并且转为ODM代工模式。实行混合式多样化战略并不意味着每个产业的细

分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全

覆盖，但忽视了笔记本电脑工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损

就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

（2）混合式多样化战略与夏新实力的矛盾

与上面的矛盾相似，混合式多样化发展战略需要强大的技术、充裕的资金

做后盾。夏新公司的长期亏损显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要

经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，夏新的困难在于三项业务均处

于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新的实力和积累短期内全部实现

盈利言之过早，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定手机行业和自

身已有行业基础的所处阶段，导致了连锁效应。

（3）短期利润与长期利润的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

夏新进入笔记本电脑行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略

的考虑，通过对笔记本电脑行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾夏

新笔记本电脑发展，从目的，到战略更改，然而就是在这种目标不清晰的情况

下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，夏新对资金的保障

显得过分自信，不够谨慎。

夏新每一次进入新的行业，扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽

视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，

随着全球化和国际化的加强，国内和国外竞争者必然蜂拥而入，而夏新又缺乏

在该产业的特有技术和充足的资金，没有长期的规划，产品研发；夏新的短时

间成功究其根本，只是一个个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架

下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。

没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞

争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无

疑是一种冒险的投机行为。

1.4 结论:错误的战略路径选择

公司的战略选择对于企业的发展壮大起着至关重要的作用。因为战略是一

个公司未来的发展方向，它的选择、制定、实施对于公司的成长起了导航的作

用。我们在上部分通过对公司的资源以及公司的整体现状的分析，我们可以发

现夏新公司在其发展过程中的战略选择存在比较明显的失误。

长期监控

资源分析：

优势与劣势

战略路径的筛选

战略的实施与调整

竞争分析：

机会与威胁

长期监控

图4：公司战略路径选择

我们经过分析发现，夏新公司在进行公司战略制定和实施的过程中，对市

场和消费者的关注度比较高。因此，夏新实施市场追踪战略，市场上流行什么

就做什么，认为只要市场上流行的业务，夏新就都能够尝试，并且都能够捞一

把。这从夏新从一开始做录象机到VCD、手机，再到笔记本、液晶电视，甚至

要涉足汽车领域，都体现出了这一点。然而，对于这块业务，自己能不能够

做，有没有这个能力和资源去满足，夏新考虑的很少。若从上图来看，夏新在

整个战略的筛选以及监控上做的不是很好。

夏新公司必须重新考察自己的现有资源，重新定位自己在行业中所处的位

置。尽管“把鸡蛋放在不同的篮子里”可以在一定程度上降低企业的经营风

险，但可能会导致企业管理成本上的提高，而且业务上的不断超前投入导致企

业现金流的断裂，这会导致夏新公司净利润的减少。同时将触角伸向各个领

域，必然导致其经营管理的精力分散，使得企业力不从心。

同时，夏新公司必须注重核心技术的发展。战略是方向，技术是支撑。如

果没有了核心的技术，战略指定的再完美，企业也不会健康长久。因此，夏新

必须在与国内外核心技术厂商的合作中，学到他们的核心技术。也可以通过自

己的技术研究中心，自主研发，自己制造，从而减少高昂的技术转让费用。

2.立足3G 寻求突破

2.1 环境分析

环境分析具有重要意义，这是因为它有助于公司发展持续竞争优势，识别

外部的机会和威胁以及也可能为该组织提供与其他公司进行有效合作的机会。

（一）基础分析

在3G中，经济是最大的政治，全球3G技术正呈现加速发展势头。随着一

些国外厂商陆续拿到大批3G合同，整个电信产业链的相当力量正迅速向3G领

域集中。我国关于3G战略及知识产权的争论仍然比较激烈，这直接影响到我国

3G进程。如何在3G产业链中实现最大的经济利益，谋求自身最大的价值利

益，才是3G战略的立足点，才是我国最大的政治使命，也才是知识产权的本质

要求。

设备制造领域现在是我国最具优势的领域，也是最易诞生强者的领域。在

此环节我国已诞生如华为、TCL等新兴企业，更有希望诞生出能与三星比肩的

超级制造企业。系统设备领域中，从“巨大中华”中脱颖而出的华为、中兴的

WCDMA和CDMA2000开发已走在世界前列；终端设备领域，以TCL、波导等为代

表的终端制造商正显现蒸蒸日上态势，占据国内手机市场半壁江山，我国手机

出口每年已超过40亿美元，成为我国比重最大的电子出口产品类别。就产业情

况分析，我国要想在标准领域与对手全面竞争会受到许多制约。就当前3G形势

看，抢占市场先机对我国尤为重要。我国企业热而政府冷的局面，企业和政府

在3G步调上不协调，这对我国3G战略利益的制约作用正日益显现。

因此，从目前的3C的发展来看，3G必然是以后手机的发展趋势。夏新在进

入3G手机市场的时间比较早，而且投入巨大。一旦国内的3G手机牌照发放，

夏新就可以实现量产。

（二）分销渠道分析

国内手机厂商典型的“直控终端＋机海战术”销售模式与国外手机厂商

“步步跟随＋渠道下沉”模式还会延续。从国产手机的成长历程来说，国产手

机快速成长的重要法宝是在营销渠道上的创新。

图5：国外手机分销渠道

国内厂家的渠道——自建与代理相结合，渠道重点放在二级市场和三级市

场，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力

量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城

市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向

大中城市转移。

2.2 竞争战略分析

一个企业要想保持活力，充满生机，在激烈的市场竞争中保持自己独特持

久的竞争优势，必须做到“知己知彼”，居安思危，不安逸现状。一个企业最

关心的竞争强度取决于市场上存在的五种基本竞争力量，这就是来自同行企

业、供应商、购买者、替代品厂商、潜在进入者的力量，而正是这些力量的联

合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。从“鲶鱼效应”出发，作

为一个公司，也应该积极的参与到整个市场竞争环境之中，通过行业结构分

析，了解自身所面临的五种竞争力量的情况，并采取响应的竞争行动，增强自

己的竞争实力，削弱五种竞争力量的影响，以使自己处于更好的竞争位置与保

持良好的盈利状态。

潜在进入者

Google、华硕

新进入者威胁

：

苹果、

顾

客

议

价

能

力

供应商

行业竞争者:

诺基亚、摩托

罗拉

三星、联想等

替代产品威胁

购买者：广告

宣传、营销网

络、售后服务

替代品

图6：夏新的五力模型

我们结合下夏新公司自身的特点，将有重点的对夏新公司特别是夏新手机

业务的竞争环境进行分析。

（一）同行业竞争者分析

从目前我国国内的手机市场来看，我国手机市场已经是红海一片，竞争十

分激烈。国外势力雄厚的手机巨头占了国内市场的将近65%。尽管目前我国手

机产能超过5亿部，占据全球市场的半壁江山，但国内需求已经过了高峰期，

进入了平稳的发展期。国内市场的年需求量约为6000万到1亿部左右，国内产

能已大大超过需求，今年预计将有10家左右的企业进入手机的生产领域，又将

新增产能接近1亿部。再加上国内一些“黑手机”、“贴牌机”的冲击，夏新

手机要想有所突破，困难重重。从2007年第二季度的手机市场份额来看，夏新

比重根本无法与国外厂商相比，而且也在遭受国内厂商的追击。

图7：2007年第2季度国内终端市场份额

（二）购买者分析

在消费者消费需求日益个性化和多样化的今天，如何适应购买者的消费需

求，如何准确把握购买者的心理状态、个人偏好、吸引消费者的眼球，成为各

大企业着重考虑的东西。

我们通过调查了解到购买者对于手机购买主要着重于手机的外观、功能、

质量和售后服务上。同时，广告的宣传也起到了十分重要的作用。夏新手机的

A8神话，就是一个市场营销的成功运用。因此，夏新要想在顾客心中占有重要

地位，必须在手机质量、功能和售后服务上下工夫。

（三）潜在进入者分析

尽管现在我国国内手机市场竞争如此激烈，但是手机在我国增长的速度还

是很快。特别从手机的发展趋势来看，智能、3G手机和定制手机业务的市场份

额将逐步扩大。因此，许多IT企业包括华硕、苹果、GOOGLE都有进入手机

市场的意向。

华硕：华硕是台湾地区最大的手机厂商之一，它一直希望进入内地市场。

目前华硕已经在内地提出了手机牌照申请，并已做好了进入准备。华硕的手机

主板将是其最大的卖点。

苹果：苹果的iPod在全世界都卖的很火。苹果希望随着网络的流行和3G

市场的开放，推出自己的iPhone手机。苹果的iPod影音播放和iPod游戏将是

苹果手机最有力的竞争优势。

GOOGLE：2007年1月4日，Google与中国移动共同宣布，双方达成合

作伙伴关系，将共同在中国提供移动和互联网的搜索服务。作为一个网络搜索

引擎，Google手机的核心功能在于无线搜索业务上。

2.3资源分析

资源是一个公司战略发展的基础，资源的有效分配和利用能够给组织带来

高额的附加价值和回报。从公司整个的价值链来考察资源对于企业价值的提升

和利润增长的影响，我们不难看出一个公司如果掌握了比其他企业更多更独特

的战略资源，它就能在日益激烈的市场竞争中，获得更多的话语权，获得长期

持久的竞争优势。从夏新公司来看，我们在考虑夏新公司发展战略的时候，采

用基于资源的观点来考虑资源对于一个公司战略的选择、制定及实施的情况。

（如图）：

环

境

价值链：

如何获得？

在哪里获得？

资源

成功的关键要素

持续竞争优

势

图8：公司战略制定

2.3.1技术资源

2003年时，决定投资3G后，夏新同时介入TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000

三种技术标准的研发。2004 年4 月8 日，夏新与爱立信宣布在WCDMA领域展

开技术合作；2004年11月16日，夏新与高通又在CDMA2000上达成技术合作

协议，此后夏新不断加强与爱立信、高通的技术合作，而在TD-SCDMA标准方

面，夏新是TD-SCDMA产业联盟的重要成员之一，参与了TD终端规范修订工

作，配合并承担了DM和LBS业务规范修订的部分工作。2007年4月，夏新电

子和微软（中国）有限公司签署了“智能手机风行计划”合作备忘录，双方将

协力开发智能手机新技术和新应用，双方还将在3G技术、产品和服务方面展开

深入合作。根据双方签署的合作备忘录，智能手机应用将成为微软和夏新合作

创新的方向，双方将在创新应用开发及推广方面共同投入资源、开展深度合

作，共同探索宽带多媒体无线通信环境下智能手机的应用前景，并将加大在

TD-SCDMA技术上的合作力度。这是微软公司首次与中国本土的手机制造企业展

开深度合作。

通过与国际核心技术厂商的深层合作以及自己数年来在技术上的长期努力

使夏新在3G终端方面走在国内同行的前列。2006年公司实现了WCDMA手机对

欧洲重要运营商的批量出货，实现了CDMA20001XEVDO手机对海外运营商的小批

量出货。

我们认为得益与技术战略的实施，夏新拥有庞大的有自主研发能力的研发

队伍，长期的合作使夏新与国际3G核心技术厂商达成良好的关系，以及对3G

技术标准的全面介入，这些都形成企业具有比较优势的技术资源。

2.3.2财务资源

各年度财务状况

70

60

50

40

30

20

10

0

-10

主营业务收入

净利润

2001

9.88

-0.78

2002

44.87

6.07

2003

68.17

6.14

2004

50.54

0.15

2005

48.09

-6.58

2006

55.13

0.24

2007中期

15.3

-3.39

图9：夏新公司2001—2007年财务状况

图10：夏新公司近几年的股市行情走势

从夏新近几年的财务状况和股市行情图来看，夏新公司早已经没有2002、

2003年凭着一款A8手机净赚好几亿的雄风了，在股市上也曾一度戴上ST的帽

子。从2005年开始，公司业绩下降，股东对公司的发展前景也不是十分看好。

根据杜邦财务分析，我们知道，影响企业净资产权益净利率的主要三个因

素：销售利润率，资产周转率，权益系数。

图11：杜邦财务分析

★ 销售净利润的分析

销售净利率＝净利润/销售收入

期

年份 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007中

净利率 -7.894%

13.528% 9.001% 0.297% -13.683% 0.435%

净利率

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%

-5.00%

-10.00%

-15.00%

-20.00%

2001-

2002

-7.89%

2002-

2003

13.53%

2003-

2004

9.00%

2004-

2005

0.30%

2005-

2006

-13.68%

2006-

2007中期

0.44%

净利率

图12：夏新公司的销售净利率

销售利润率由利润与销售收入之商构成，影响企业销售利润率的潜在因素

主要为销售收入与成本等，销售收入受销量与价格的直接影响。

★ 资产利用率分析

资产周转率＝销售收入／平均资产

流动比率＝流动资产/流动负债

存货周转率＝销售收入／平均存货

存货周转天数＝360／存货周转率

应收帐款周转率＝销售收入／平均应收帐款

应收帐款周转天数＝360／应收帐款周转率

当公司销售盈利水平既定的前提下，公司只有通过提高资产利用率来提高

公司的盈利水平，考核公司资产利用率的指标,主要是通过总资产周期率和应收

账款周转率及存货周转率等指标进行分析。

指标年份

总资产

周转率

流动比率

存货周转率

存货

周转天数

应收帐款

周转率

应收帐款

周转天数

表4：财务指标分析

从表上数据可知，我们可以看到夏新2007年前三季度的存货周转天数较之

2005、2006年有所加长，应收帐款周转天数较之2003、2004年都有所加长。

即经营周期大幅度加长。此外，流动比率有所减少，这说明了夏新的流动资产

减少，流动负债反而增加，夏新公司销售状况不佳，营业收入减少，公司现金

流动性不是很好。公司的营运能力并没有提高，反而有所下降。

★ 负债

96．47 154．13 306．91 — — 14.56 9.31

3. 7317 2.3357 1.1730 — — 24.7194 38.6701

0.7784

1.6255

221.47

0.8225

1.0834

332.29

0.9573

0.4752

757.58

0.9605

2.9795

120.83

0.9363

5.3400

67.42

1.1680

—

—

1.0887

—

—

2007-9-31

0.6369

2007-6-31

0.4066

2007-3-31 2006-12-31 2005-12-31 2004-12-31

0.2191 1.2863 1.1242 1.2209

2003-12-31

2.0191

资产负债率＝负债总额／资产总额

产权比率＝负债总额／股东权益总额

指标年份 2007-9-31 2007-6-

31

资产负债90.9819

率

产权比率 1008.8808 734.9675 404.4996 566.7417 579.4583 218.9823 189.4555

表2：夏新公司2003年-2007年资产负债率、产权比率

上述表格主要体现了债务和资产、净资产之间地关系。主要包括资产负债

率和产权比率。从以上数据来看，夏新公司从2003年—2007年资产负债率和

产权比率增加很快，夏新公司近几年的经营状况可见一般。对债权人来说，较

高的资产负债率使其回收债款有较大的风险。对于股东来说，在净利润不能弥

补借款利息时将降低股东的权益或利益，从而在一定程度上降低了股东投资的

积极性。

综合以上相关比率数据分析，夏新资产管理能力有所缓和，主要体现在存

货的周转率有所提高，说明公司产生现金的能力提高。存货管理处于较好的水

平；应收帐款应收速率加快说明营运资金利用充分，管理工作效率较高，一定

程度的提高公司的短期偿债能力。但总资产周转率与流动资产周转率都降低。

夏新公司在销售额增加的同时并没有带来净利润的增加。这主要是受到价

格战的影响，尽管夏新一直走低成本路线，但自身公司的产品研发、供应链整

合的投入浩大拖累了公司对于成本的控制。因此，夏新公司要想改变自己的财

务状况，必须适时适度的采用相对的策略来进行调整。

2.3.3市场营销

如果说技术决定前途，那么营销将决定命运。夏新曾经反复强调：作为主

流国产品牌，建立可控、高效自由适应的渠道是分支机构负责人的梦想。可

见，对于一个走“高端技术型”路线的夏新来说，市场营销网络的建立和完善

是多么重要。

（一）市场定位：

88.0235

2007-3-

31

80.1784

2006-12-

31

82.9861

2005-12-

31

83.4064

2004-12-

31

67.2990 65.4524

2003-12-31

从近几年整个夏新的发展来看，无论是哪一款产品的推出，夏新从始至终

都坚持自主开发，定位于高端。这既给其带来了不小的辉煌，同时也让夏新饱

受了“高端之痛”。

中国最大的市场消费永远来自于普通百姓，而国外洋品牌等竞争对手不太

关注这一市场，这决定了夏新手机应以普通市民为诉求对象，即避开了与国外

洋品牌的正面碰撞，从这个未被重视的大市场入手。但更重要的是，定位于高

端的夏新更不应放弃其定位的初衷，即走高端之路。在保证一定利润的基础

上，采用更具有竞争力的价格策略，全力抢占中高档手机市场。夏新在兼顾

中、低端市场的同时，以高端市场为主。

（二）营销战略：

夏新公司坚持认为公司的品牌代表了一个公司的企业形象，对于提升公司

产品的附加价值，培养产品的顾客忠诚度有着非常的意义。因此，早在三四年

前，夏新就决心打造自己的“品牌王牌”，全面启动IMC（整合营销传播）运

动，也确实取得了一定的成效。2003一年内，夏新频频摘取奖项，先后获得

“中国名牌产品”称号、“中国市场产品质量用户满意第一品牌”、“中国企

业产品设计创新奖”等多项荣誉，而且连续两次在用户调查活动中获得“用户

满意品牌奖”、“用户满意通话质量奖”，与国际品牌摩托罗拉、诺基亚等以

及国内知名品牌波导、康佳等同获殊荣。这些奖项的评选都是由国家权威机构

举办的，这使消费者心目中的“夏新”品牌形象有了“铁证”一般的事实验

证。

★ 营销中的问题：

1.一流技术与二流品牌的层次落差。发展品牌竞争力，避免低水平竞争，创

造更多的附加价值，向产业链上游挺进，应该说夏新这一战略设想还是令人鼓

舞的。然而在国内外厂商品牌的夹缝中，夏新公司自身技术难以出众，很难在

市场竞争中脱颖而出。而且夏新公司产品与品牌形成不了良性互动，产生“协

同效应”。

2.信奉“有明星的东西就好卖”，盲目热衷请明星做代言人。夏新采取明星

代言的方式，希望借助时下走红明星的人气来吸引更多消费者的关注，拓宽市

场。但是明星所具有的魅力和影响力可能会掩盖掉产品本身的“魅力”，甚至

喧宾夺主，盖过厂商的品牌。因此，在选择明星的时候，一定要结合自身产品

的特点，不能盲目的投入，否则结果成效不大。

2.4品牌分析

消费者对品牌的认可主要来源于一个企业产品和服务的品牌质量可靠度、

品牌市场占有率、消费群体市场比例和消费者满意程度和认知水平。

无论是夏新高调进军笔记本电脑市场，并坚持使用自主品牌。还是与高

通、微软和英特尔等公司的核心合作。这一路走的并不顺利，夏新进入IT领域

选择了一条不同寻常的道路，坚持自主研发和OEM“两条腿走路”的战略，在

此之后，夏新更是投入了十多亿资金在上海张江科技园区成立研究院，彻底走

上了自主研发的道路。但顽强拼搏四个年头之后，夏新黯然决定放弃笔记本电

脑的自主品牌路线，改走ODM代工模式。

2007年通过对消费者的调查显示，夏新公司在消费者心中的质量可靠度排

名第10位，占整个手机市场比例的0.84%，相对于诺基亚、摩托罗拉等的市场

份额，夏新的市场地位显得较弱，但其在国内市场仍具有相当的知名度，位于

国内前五（详见下表）：

★ 2007年度各品牌在消费者眼中的质量可靠度排名

2007年度各品牌在消费者眼中的质量可靠度排名

排 名

1

2

3

4

5

6

7

8

品 牌

诺基亚

摩托罗拉

索爱

三星

LG

飞利浦

酷派

多普达

所占比例（%）

50.93

13.74

13.41

9.29

2.97

2.11

2.01

1.22

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

联想

夏新

波导

海尔

海信

康佳

TCL

金立

天时达

商务通

明基

CECT

中兴

华为

0.99

0.84

0.38

0.38

0.31

0.23

0.23

0.17

0.17

0.14

0.12

0.12

0.12

0.10

表5：2007年度各品牌在消费者眼中的质量可靠度排名

图13：主要品牌质量可靠度

通过持续执行深入而彻底的营销战略，加大研发投入，保持产品的先进

性。同时积极将笔记本电脑和液晶产品的设计储备转移运用到手机上，来增加

夏新公司品牌的知名度。

★ 2007年度消费者最满意的手机品牌

2007年度消费者最满意的手机品牌

名次

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

手机品牌

诺基亚

摩托罗拉

三星

索尼爱立信

多普达

飞利浦

联想

波导

LG

夏新

海尔

康佳

TCL

明基

CECT

中兴

酷派

金立

海信

消费者满意度

66.98%

9.88%

9.09%

6.93%

1.46%

1.43%

1.43%

0.64%

0.56%

0.41%

0.23%

0.18%

0.15%

0.15%

0.15%

0.12%

0.06%

0.06%

0.03%

20

21

22

天时达

商务通

华为

0.03%

0.03%

0.03%

表6：2007年度消费者最满意的手机品牌

图14：2007年度消费者最满意的手机品牌

一个公司的产品是否有市场取决于顾客消费群体对它的一种认可度或者是

满意度，在我们的调查中发现夏新企业的顾客满意度位于前10位，占市场百分

比的0.41%。虽然与国外巨头企业相比，其存在较大的差距，但相对于别的同

类国内企业，其市场份额是相当可观的，综合而言，夏新在手机市场还是具有

相当的比较优势的。

★主要品牌的市场占有率同期对比

主要品牌的市场占有率同期对比

位次

1

2

3

4

5

06年市场占有率十强品牌

诺基亚

摩托罗拉

索尼爱立信

三星

联想

05年市场占有率十强品牌

诺基亚

摩托罗拉

三星

索尼爱立信

飞利浦

6

7

8

9

10

飞利浦

夏新

波导

LG

多普达

明基西门子

联想

LG

夏新

波导

表7：主要品牌的市场占有率同期对比

综上比较，结合夏新的客户使用比例和消费群体满意程度，以及其发展现

状，这些统统纠集在一起就决定了夏新的市场占有率，在2006与2005年主要

品牌的市场占有率同期对比表中，夏新的市场占有率从原先的第9上升到第

7，这也意味着夏新在不断的提升自身，其竞争比较优势地位将得到更深层次的

发展和提高。

2.5夏新公司的SWOT模型分析

（一）公司业务分析

从2007年上半年各业务比率图中可以看出，夏新以手机产品类为绝对主

业，夏新公司着力发展3G手机和智能手机等。同时公司注重液晶电视的差异化

设计开发，家用系统类也占了26.29%。同时我们也可以看出夏新将笔记本电脑

业务的经营模式从自主品牌运营模式调整为ODM运营模式，其市场份额仅为

7%。我们认为这种定位将保证公司未来几年处于较稳定盈利的状况。

2007年上半年各业务比率

ODM

类

7%

家用系统类

26.29%

手机产品类

59.84%

其他

IT

类

3.55%

通讯产品类

1.94%%1.38%

图15：2007年上半年夏新各业务比率

夏新手机业务成为公司实现全年度盈利的经营目标的主要贡献。年报披露

公司WCDMA手机对欧洲运营商的批量出货，实现了CDMA2000 1XEVDO手机对海

外运营商的小批量出货， 06年出口规模仅40万部，07年将出现大幅增长。基

于对国内手机市场的判断，以及考虑到公司海外市场的开拓，我们对公司的手

机业务稳定增长较为乐观。夏新公司液晶电视06年销售约20万台，规模尚

小。夏新产品以30-40英寸为主，这一市场恰恰是增速最为明显的市场， 07

年中期夏新进入扭亏进程。同时，夏新笔记本业务改为ODM运营模式之后将节

省大量费用， 从07年中期看基本实现微利，其市场份额为7%。手机业务稳定

增长，液晶和笔记本业务减亏，2007中期年夏新公司3G在一定程度上带动了

公司手机业务的高于预期的增长，而液晶业务的扭亏进程不断加快。尽管如

此，夏新公司三大业务所处细分市场的技术升级较快、竞争也较激烈，总体上

我们将保持谨慎的态度。。

（二）公司的未来表现——SWOT分析

★ S：强项——优势

① 外部：

夏新公司在国内有较高的知名度，在手机领域“2007年主要品牌的质量可

靠度”综合调查中，夏新位居第十位。从东南亚到俄罗斯，从中东到美国，夏

新已经在海内外两个市场步入了品牌长征路。在这个过程中，夏新一直将品牌

作为企业的重要载体以及和消费者沟通的重要桥梁。夏新已经建立起完善的品

牌管理体系，形成从总部到地方完整的品牌营销链条，并以之为平台，有效地

将广告、公关、活动、促销、展示等推广资源进行整合，通过调研对品牌形成

不间断的监控，并及时调整品牌策略，形成综合性的品牌营销竞争优势。早在

2005 年8 月，由世界品牌实验室主办的世界品牌大会揭晓，夏新以品牌价值

70.62 亿元人民币，位列“中国500 最具价值品牌”排行前列。这足以在一定

程度上说明夏新的品牌强势。

② 内部

夏新公司有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加

上具远见卓识的管理层，致力于发展国产手机的“次核心技术”，成功地实现

了产业的转型，从家电生产企业一跃成为手机生产行业的矫矫者。夏新投入大

量的资源，用于保持在产品和服务品质方面的行业领先地位。夏新始终将产品

的完全自主研发作为长远目标，甚至将“自主研发”提高到企业战略高度。结

合品牌战略的实施，夏新同时开始展开技术战略部署，在业界首先提出了“次

核心技术”概念，并完善了“发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力”

为核心内容的企业技术战略，采用“随需应变，快速决策，精细研发，专注应

用”的技术发展策略，针对国内企业技术起点相对较低的情况，不断积累，循

序渐进地向核心技术逼近。夏新已经在厦门、上海、南京三地建立了技术研究

院，拥有1000多人的研发队伍，每年的研发投入超过2 亿元。夏新拥有的技

术人员，不管是绝对数量，还是相对比例，在国产手机厂商中都处于领先的位

置。

★ W：弱项——劣势

① 外部

夏新公司所处的以手机为主导的业务模式，其竞争日趋激烈，行业毛利率

日趋下降，而且夏新走中高端产品路线，而该层次产品受国外知名品牌的冲越

来越大，加之缺乏核心技术，新产品开发滞后，单一依靠机型支撑高端定位的

时代已经过去，没有技术支撑的高端战略经不起市场的推敲。低端产品的定位

不足，使得公司失去了中国广大的农村等低收入群体市场。虽然夏新品牌具有

一定的市场地位，但与国际市场相比，其品牌的国际知名度不高，海外市场拓

展困难。

② 内部

夏新公司内部管理存在一个严重的矛盾，就是夏新的步子实在走得太快，

而内部管理又跟不上，以至于它的脚步明显有些踉跄。首先，夏新公司员工整

体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数21%；其次，

夏新公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够

全面；再次，从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，

处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，易产生诚信危机；

其四，公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军

并无任何优势的IT业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司

的稳定发展不利。第五，夏新公司管理层低效，质量控制不稳定。等等这些都

导致了夏新难以获取足够的竞争优势。

★ O：机会——机遇

① 外部

第一，在未来较长一段时间里，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快

和农民收入水平的提高，为夏新所处行业的发展提供了良好的消费环境，消费

需求仍将旺盛。以手机行业为例，信息产业部数据显示，截至2007年5月底，

中国移动电话用户已超过4.2亿，巨大的用户基数为企业提供了广阔的服务空

间，但同时也产生了庞杂的业务需求。消费者对新功能和新设计的追求，仍将

推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消

费需求的更新。

第二，在这些有利因素的带动下，伴随着争议和微妙的不确定性，中国距

离第三代移动通信(3G)的脚步越来越近。对用户来讲，3G时代最具吸引力的无

疑是能够享受更个性化、更贴心、更便捷的移动通信服务。从2003年开始，中

国手机市场以7.7%的复合增长率保持着稳定的增长，预计2008年市场销售额

将达到1200亿元。

② 内部

夏新通过与拥有核心技术厂商深层合作来提高自身的技术优势。2004 年4

月8 日，夏新与爱立信宣布在WCDMA 领域展开技术合作；2004年11月16

日，夏新与高通又在CDMA2000上达成技术合作协议。此后夏新不断加强与爱立

信、高通的技术合作，以及今年与微软签署“智能手机风行计划”合作备忘

录，共同协力与开发智能手机新技术和新应用，让夏新3G手机领先于国内同

行。

★ T：威胁——竞争对手

① 外部

针对夏新主要业务，目前手机市场的竞争越来越激烈，不断的价格战使得

行业利润步入微利时代，主要的国产厂商纷纷调整竞争策略，国内竞争对手主

要来自波导、TCL、康佳等生产企业。随着通信行业的进一步放开，国际品牌对

行业的冲击更加严重，而国外主要生产的是中高端产品，对以中高端产品为主

的夏新公司更是雪上加霜。

② 内部

夏新作为一个有25年历史的老企业，本身便残留着很多历史遗留问题。夏

新公司存在严重的产品单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后问题，很难再

有在市场上叫得响的产品推出，仅靠一款A8很难继续站稳脚跟，对于80%的收

入靠手机销售的夏新公司来说，未来形式更加严竣。尽管公司已确立“3C”产

品战略布局，实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大

的不确定性和风险性。对于3G的投资收益，夏新也没有十足的把握可以再次激

活公司。尽管2006年公司业绩开始提升，但公司未来形式依旧严峻，不容乐

观。

综上所述，如果夏新能够专注于3G手机的开发，比较之下其优势和机遇还

是颇具影响力的。应该说，在这条路上夏新应该能走得更加稳定和长久。

三 战略决策篇

1.夏新公司面对市场新变化之决策

根据以上分析，夏新公司有以下几种选择：

（1）夏新公司应立足于市场和产业链地位实际，采取积极的战略调整，摈

弃盈利微薄甚至亏损的其它业务（笔记本电脑、液晶电子业务等），采用集中

化战略，以3G趋势为发展契机，借力3G，集中力量做大做强手机主业，壮大

其品牌知名度和市场认知，扩大市场占有率。

（2）夏新公司作为市场追逐者，更确切的说是利润的追逐者，其发展历程

足以证明处于产业链低端地位所采取的产业追逐战略的可行性，看看夏新的发

展历程，从黑白电视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、

发展都是通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能

称为多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的，这只能算是一种混

合式多样化的发展模式。夏新应继续推行产业追踪战略，寻找新的产业发展机

会。

（3）以静制动，暂且不做出任何重大投资决策。这是一种被动的市场应对

策略，对于夏新而言，以不变应万变，等待市场转机和新的发展机遇，也是现

阶段一种的路径选择。

2.决策建议

经过比较分析，结合夏新公司实际，我们认为夏新应重用第一种选择，做

大做强手机主业。

（1）以3G为契机，构建夏新公司核心竞争力

一个公司的混合式多样化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植

公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保

公司的长期稳定发展。第三代移动通信技术（3G）时代的到来，尤其是中国3G

牌照发放日期日益临近给未来手机市场提供了广阔的发展空间。目前中国移动

用户数已超过4.87亿户，巨大的用户基数仍然显示出手机市场有巨大的盈利机

会。夏新公司应积极把握这一市场趋势，顺应消费者需求和偏好，积极投入到

3G的时代潮流中。

（2）改善夏新研发力度倾向，重点把握原有技术基础

夏新公司作为最早的国产手机厂商之一，从事手机行业多年，有手机市场

比较强大的营销网络和较高的品牌影响力。而且截止目前夏新在3G手机研发上

投入大量财力物力，若此时放弃，不仅将承受巨大的损失，且损失了现有的市

场份额，同时意味着其退出了世界手机市场的竞争行列。在3G的三大标准领域

中，夏新先后与各领域标准制定者建立了深度合作，推出了相当数量的样机，

积累了一定的技术实力，公司有机会在3G市场占得先机。

（3）积极寻求公司财务资源与混合式多样式战略的平衡点

夏新公司应确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构

与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康

发展。夏新07年上半年财报披露，液晶电视方面受国际品牌大幅降价的影响，

毛利率比预期大幅下降，导致亏损。夏新在液晶电视生产业务上产能与竞争对

手相比没有“规模优势”，自然也就不具备“成本优势”，所以，在“价格

战”竞争中出现亏损也是必然。走高端路线，开拓国际市场需要大量资金来加

大产品的推广力度，而手机业务的困窘局面使企业很难拿出更多的资源给予支

持。夏新公司混合多样化战略必须与财务控制制度建设保持同步发展，夏新公

司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是夏

新公司整合的重要而关键的一个环节。即使退出笔记本自主品牌道路，夏新以

目前的资源进行双线作战仍让人感觉力不从心，也许液晶电视业务去留也该提

上议程。

从现在整个3C产业的发展来看，竞争激烈，而且国内外厂商已经杀的血肉

淋漓。在目前这种现状下，夏新要想在竞争中脱颖而出，保持自己相当高的市

场份额，需要加强的主要因素（针对于手机）：

①提高产品的质量，以质量来争夺有限的市场份额。在惨烈的竞争中，国

内手机市场格局已经提前变阵，七成多市场份额被洋品牌把持。诺基亚、摩托

罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额。而夏新公

司手机业务在2006年所占的市场份额在4.5%。据有关行业内部人士声称，夏

新手机业绩如此低是因为公司在产品质量控制上把关不严，而且功能和技术上

不行。而目前夏新采取的争夺市场份额的战略是大幅降价，依靠低价来吸引顾

客。这对于顾客忠诚度的培养不无裨益。因此，扩大市场份额，必须加大对产

品技术上的研发投入，加大对产品质量的监控。

②投入的增加，价格的下降必然导致成本的相对升高。而成本的升高是使

得夏新公司销售毛利的下降。从夏新公司2006年年报上可以看出2006年公司

手机类产品主营业务成本3065523.16元，比05年增长5.16%。夏新公司2007

年中期销售毛利6.15%，比2006年同期大幅度下降13.37%。

2006年夏新手机产品类比05年增长10.48%，偶尔的手机业务赢利也只是

靠市场营销和降价销售的刺激。夏新公司要想真正的长期占有较高的市场份

额，必须在产品质量和技术上下工夫，改进经营管理，加强产品质量监控来降

低成本，从而来提高盈利能力。

（4）化夏新比较优势为竞争优势，改变原有夏新公司心智模式

夏新的现状可谓正是它产业追踪战略的结果，虽然其以A8神化救活夏新摘

掉了夏新ST公司的帽子，但在一个产业没有取得竞争优势就频繁转换行业的投

机战略还是让它陷入被动。当年涉足笔记本和液晶电视是在手机高盈利、企业

拥有大量资金的情况下做出的决策，目前国内手机产能已严重过剩，2007年10

月，国务院宣布取消手机生产核准制，门槛的降低将使得更多的厂商进入这一

市场，原本就已十分激烈的竞争势必再度加剧，洋手机高端打围和低端下潜的

全线攻势进一步打压了国产手机的市场空间，这些使夏新手机业务为其它业务

反哺和输血的功能早已不在，企业巨额亏损的现状也不允许它继续推行产业追

踪战略了。夏新应积极化比较优势为竞争优势，在组织决策上从原有的追逐高

利润产业转变为立足夏新自身实际和其所处的产业链地位，走集中化路线，专

精化做好3G手机业务。

（5）改变营销策略，加大品牌扩散力度，扩大市场占有率

随着中国经济的日益开放，国外的洋品牌手机进入中国，这些洋手机较之

中国本土品牌具有相当的比较优势，在当前中国手机市场的“机海战术”的现

状之下，夏新有来自国内新品牌手机和洋品牌的双重压力，其夹在中间的市场

地位，促使夏新必须改变其原有的营销策略，走“直供和化代理商为分公司”

的营销路线，以应对手机市场的激烈竞争。

在解决了以上的矛盾后，我们可以相信夏新的未来还是值得期待的。

3.夏新带给中国企业的启示

夏新让我们看到了中国企业的产业链地位和市场处境，对夏新混合多样化

发展战略的分析和建议不仅仅是对一个企业的分析,更是在分析像夏新企业这样

的经营一个混合式多样化发展的企业，在夏新战略发展道路中给了我们也给中

国企业一些启示：

第一，核心竞争力是企业获取竞争优势的根本

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，能否培养出自己的核心竞争

力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。要把强化企

业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争

力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。

第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己

这是发现和建立公司核心竞争力的前提。寻找自己的潜在能力，分析这种

能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途

径。

第三，立足市场，构建比较优势

从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这

种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的

分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是

指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式

与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

第四，重点突破，专精化发展

集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在

经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与

他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊

效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要

素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必

要的。

第五，中国企业需要的不是更多机会，而是聚焦和定位

产业机会主义的盛行，反映出中国企业的战略缺失，造成中国企业普遍缺

乏竞争力。中国企业一窝蜂地追逐热点行业，却无视于自己能否制定出正确的

战略，以便在顾客头脑中占据一个独特定位。没有定位，必然遭遇挫折和失

败。在全球一体化竞争环境下，已经不容许中国企业去多产业出击，中国企业

的出路，不仅仅要聚焦在单个产业上，更要在顾客头脑中占据一个定位，在尽

可能狭窄的战线上做深做透，这样才能抵御强大的国际竞争对手的冲击。企业

资源围绕定位进行整合，这样才有绩效。

结束语

在案例备赛的几天里，收获了很多。夏新让我们看到了中国企业的

产业链地位和市场处境，对夏新混合多样化发展战略的分析和建议不仅

仅是对一个企业的分析,更是在分析像夏新企业这样的经营一个混合式多

样化发展的企业，在夏新战略发展道路中给了我们也给中国企业启示。

夏新战略布局相对比，值得我们乃至中国企业冷静思考。夏新从

1981年诞生至今经历了多次发展转折。看看夏新的发展历程，从黑白电

视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、发展都是

通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能称

为多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的，这只能算是一

种混合式多样化的发展模式。经历风雨荣辱的夏新在大张旗鼓推进战略

调整的同时，更多的应该是用全球化的视角，具备长期发展的学习创新

能力！只有这样，才会有一个国际化的中国企业诞生在新的时代。中国

企业也才能走到电子生产价值链的上游环节，才能走的更好。彩虹因绚

丽而美，企业则因完整而卓越！祝愿夏新里面有每一种组成美丽曲线的

色彩！

案例感言

一次案例分析所带来的决不仅仅是告诉大家应该怎么去做，更重要

的是从我们对问题的分析和思索中能引起大家的共鸣，引发大家的思

考。从现有的市场状况中发现问题，通过自己的思考，找到解决问题的

途径。而这种思考的本身就是做一次案例分析比赛的最有价值的体现。

在备赛的几天，我们在互相配合中找到了团队发展所应具有的和谐

状态。我们也在讨论的过程中，体会分析案例的快乐。同时也从中学到

了很多，收获了很多。岂能尽如人意，但求不愧我心。我们也更加明确

了我们的观点，摆正我们自己的定位，用一颗渴望学习的心态去努力地

做好每件事。

在此，我们感谢杭州电子科技大学组织这次案例分析大赛，给予我们锻炼

的机会。也特别感谢李小明老师给予我们的指导和帮助。还有给过我们帮助的

同学与老师。

总结我们的案例分析，我们发现，虽然事实的真相只有一个，但从不同的

角度分析将有不同的收获。在这里，我们真心地希望可以和其他团队的同学们

多多交流，也请各位老师加以斧正。

2024年3月12日发(作者：左和璧)

某公司发展战略调整案例分析(doc

41页)

部门： xxx

时间： xxx

整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

夏新公司发展战略调整案例分析

目 录

导 言 .......................................................... - 3 -

一 背景篇....................................................... - 3 -

1.公司简介.................................................. - 3 -

2.夏新发展现状.............................................. - 4 -

3.案例背景.................................................. - 5 -

4.小结...................................................... - 7 -

二 分析篇....................................................... - 8 -

1.屡战屡败的战略转移........................................ - 8 -

1.1 残酷的现实.......................................... - 8 -

1.2 技术资源分析....................................... - 13 -

1.3 战略管理分析....................................... - 15 -

1.4 结论:错误的战略路径选择............................ - 16 -

2.立足3G 寻求突破 ......................................... - 17 -

2.1 环境分析........................................... - 17 -

2.2 竞争战略分析....................................... - 18 -

2.3资源分析 ........................................... - 21 -

2.4品牌分析 ........................................... - 28 -

2.5夏新公司的SWOT模型分析 ............................ - 32 -

三 战略决策篇.................................................. - 36 -

1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 36 -

2.决策建议................................................. - 37 -

3.夏新带给中国企业的启示................................... - 39 -

结束语......................................................... - 40 -

案例感言....................................................... - 41 -

导 言

连续7年来坚持立足技术路线的夏新，是一个很让人佩服的企业。

尽管夏新在3C产业链上的布局，因为市场机会的把握不够，使夏新“断

尾求生”，放弃了笔记本电脑自有品牌，转向了ODM，但这种以退为进的

市场勇气，仍然是值得钦佩。

多年来3G的巨大投入，在没有系统设备的支撑下，通过最简单也是

最辛苦的参加展览会的方式，扎实海外市场，逐渐积累海外运营商的认

可的经历，为夏新公司积累了一定的市场认可度。之后它又将重心由海

外市场转战到国内市场，在完成自己的技术积累之后，积极进军利润率

相对较高，但是和国际大品牌同台竞争的中高端产品市场……这一系列

的发展轨迹，印证了一个国产消费电子品牌不屈不饶的奋斗历程。

尽管，夏新处在夹缝的日子，甚至于有可能还比较长，但不管怎么

样，走过最艰苦岁月的夏新，已经是柳暗花明，也让更多的国产厂商看

到了新的希望。

一 背景篇

1.公司简介

夏新（股票代码：600057）：

图1:夏新商标

夏新电子股份有限公司（简称夏新电子）的前身是成立于1981年的厦新电

子有限公司，1997年在上海证券交易所挂牌上市。2003年7月28日，夏新电

子的品牌标识由“Amoisonic厦新”更改成“Amoi夏新”，并于2003年8月5

日更名为“夏新电子”。目前夏新电子拥有2万名员工，公司总资产达43亿元

人民币。夏新以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务，同时确立了

以3C（Communication通讯, Consumer Electronics 消费电子，Computer

计算机）产业融合为核心的相关多元化战略，并已完成3C产业布局，已形成夏

新移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系。在技

术研发方面，夏新拥有一支1200人的研发队伍，在厦门、上海、南京三地设立

了研发机构；在国内销售方面，夏新在全国拥有30家销售分公司，300多个办

事处；在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地设立分公司，逐步实施其

国际化战略。

夏新电子将发展产品应用技术作为首要任务。应用技术的实质就是次核心

技术，夏新坚持发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐

步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和技术实力的3C电子企业之一，夏新

提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理念，为消费者缔造动感时尚的生活

方式。同样，在3C融合的企业发展战略上，夏新选择了一条相对务实的发展道

路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融合演进模式，预示了中国3C产业

新锐势力茁壮成长的势头。

2.夏新发展现状

成立于1981年的夏新，最初的主业是生产录像机，是国家定点的录像机主

要生产企业。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终

结者，于是成为众多VCD 淘金者中的一员。1998年，夏新成功转型生产影碟

机，影碟机的成功没有持续多久，1999年又将2亿元配股资金的大部分砸向无

绳电话机、家庭影院。但这一次夏新却没有那么幸运。半年之后，夏新公司摈

弃做了20余年的家电业务，向移动通讯领域转型，从而导演了夏新A8神话。

有了A8 打下的良好基础，夏新2003年的形势明显好转。此后，夏新再一次将

触角伸向新产业。2003年，夏新在手机领域继续保持稳定增长、小灵通业务跃

居全国三甲的基础上，全面进军新的业务领域，推出笔记本电脑、液晶电视和

数字音乐随身听等产品。2004年，夏新宣布投资6亿元在厦门新建20万平方

米基地。2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机

成为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在2007年第四季度实现规模市场，而同

时全球液晶电视市场也保持高速成长；公司将坚持以移动通讯产品为绝对主

业，着力发展3G手机和智能手机等高端产品。公司也着力抓好液晶电视的应用

开发，以产品差异化来提升产品竞争力。而从夏新电子2007年中期报中我们也

可以看到，公司在海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从

投入期到产出期的转折。

夏新，这个年轻的品牌，在夏新电子上市不到10年的时间里，其业务触角

已遍及所有热门行业，无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的

手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。

3.案例背景

（一）夏新——产业（概念）追逐者

每一个成功并不是下一个成功的基础。投机行为的涌动，许多企业不懈地

追逐“新兴产业”。夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上

市十年，其业绩已经经历了几次先盈利后亏损的轮回。在夏新看来，任何企业

都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，

才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。中国企业持续

不断的产业追逐的最终出路何去何从，是中国企业面临的重大课题。

无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、

3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。在这些追逐中，有多

少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是

产业之外的另有所图。回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来

的企业运作思路的基础性和必要前提。而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化

为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实为

吸引眼球制造概念的传播。这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。

（二）一路的追逐

夏新最初进入的录像机行业就注定了它会进行产业更替，这一点的必然性

使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。成立于1981年的夏新

最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等，这期间夏新主营业务

也一直未能明确，企业规模比较小。直到1993年，夏新开始进军录像机行业，

并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。但在录像机市场走稳的夏新

开始寻求进一步将企业做大的机会。上市成了夏新适时的选择。1997 年4 月

由夏新电子六股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176 号文批准，以

向社会公众募股方式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。

上市后不久，录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产

业机会，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产

品淘金者中的一员，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。夏新在转型生产影

碟机获取了上市后的第一桶金，这一转型的成功可给了夏新发展战略的基本理

念形成直接的启发，即任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴

衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机

的机会是企业成败的关键。在此之后，夏新将更多的资金多数投向无绳电话

机、家庭影院。但是由于市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下

滑，夏新加入沪市上市公司ST的行列，2002年，夏新公司进入手机行业，创

造了A8神话。在A8辉煌之后的整整两年，夏新一直没有找到真正属于自己的

支撑点。立足高端的夏新手机夏新手机成功地塑造起自己品牌形象，却也饱尝

到了高端之痛，在2004年夏新的“高端策略”名存实亡，转变为 “机海战

术”。 2004年是手机厂商竞争最为激烈的一年，2005年进入产业集中度比较

高的整合阶段，而2006年，随着3G的应用，手机厂商的集中度更高，而那些

生存下来的手机厂商在国际市场也占据了一席之地。

（三）追逐中的短暂辉煌

在一定程度上评析夏新，夏新善于抓住一个产业的市场成长机会，在产业

高速成长的机会中获得初步的成功，但是夏新缺乏产业纵深的能力。这一点表

现在夏新影碟机及其家庭影院系列，也表现在后来取得短暂辉煌的手机产业。

再次寻求产业机会的夏新找到了另一个方向：3G手机。这个产业具有高速增长

的潜力，并具有较高的利润率，而且因为牌照的限制而使竞争并不过分激烈。

夏新专注于高端手机市场，创造了A8神话，并力图使夏新建立富有竞争力

的手机生产产业价值链。但在2004年国产手机的大面积滑坡，夏新也未能幸

免，而且成为引领这一滑坡势头的企业之一。

在夏新在利润追逐过程中，对于电脑、液晶电视这个夏新没有任何基础的

产业，但是因为其有膨胀的市场机会，较高的产品利润率，符合夏新产业追逐

的目标。而对于手机这个显然仍然具有强大潜力的产业，夏新显然又开始分心

了。由于竞争的进一步激烈，而且下一阶段的竞争更加决定于手机企业技术跟

进与产品创新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手机显然会成为有如对待

影碟机一样：夏新会继续做手机，但是进一步的产业发展，夏新已在另寻新

欢。

（四）夏新路在何方

在2006年之前的夏新电子的战略可以概括为“寻找产业中的发展机会，哪

里有利润就往哪里钻”。 在不断的产业追逐中，夏新电子两次转型至影碟机、

手机的成功，夏新电子是靠什么赢得竞争力和产业依托。那下一步的夏新电子

产业定位是什么没有人能准确地回答这个难题，实际上，夏新的产业发展理念

中，设置了一个大篮子，在3C趋势这一市场机会，夏新可能也不会放过。

就夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新将何去何从呢。夏新

在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机

产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的

添加与不太遥远的3G，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。

总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更

大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不

断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强

的核心竞争力。可以说，夏新仍然在市场的迷雾中徘徊。

4.小结

从黑白电视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、发展

都是通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能称为

多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的。目前，夏新已经构建了

从手机、通信产品、家用产品，到便携产品、IT产品的产品线。进入了包括终

端通信、数字视听、液晶、笔记本等电子行业。夏新的混合多样化就像雷阵

雨，来得猛、来得快。可事实证明，夏新的混合多样化带来的只是亏损和资金

的紧张。“哪个行业的行情好，就进入”的战略方法导致的结果是：所处的行

业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑。

面对市场的竞争，夏新这种发展战略是否有利于夏新的发展？夏新真正的

核心竞争力到底在哪里？把重点放在智能、3G手机上的战略是否能带给夏新新

的机会与发展？这就是我们以下将展开探讨的问题。

二 分析篇

1.屡战屡败的战略转移

1.1 残酷的现实

夏新电子作为一家中国3C电子企业，将发展产品应用技术作为首要任

务。应用技术的实质就是次核心技术，夏新将坚持发展次核心技术，提高对核

心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。作为中国最具研发气质和

技术实力的3C电子企业之一，夏新提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理

念，为消费者缔造动感时尚的生活方式。同样，在3C融合的企业发展战略上，

夏新选择了一条相对务实的发展道路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融

合演进模式，预示了中国3C产业新锐势力茁壮成长的势头。

夏新战略方向为3C三大支柱产品――手机、液晶电视、笔记本：夏新重

视产业方向也不吝投入，从3G手机、液晶电视到笔记本试图凭借自身实力一网

打尽。困难在于三项业务均处于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新

的实力和积累短期内全部实现盈利言之过早。我们看到了夏新的经营现状，也

必然导致夏新公司的战略失误。

★ 一元——手机：硕果仅存

夏新公司在用实际行动来表明对自主研发、技术创新的高度重视，国产手

机厂商要想真正实现突围，3G是个最佳的反击时机。也正因此，夏新公司早在

几年前就将研发的重点集中在3G 产品上，在中外手机厂商的竞争中，夏新无

疑属于弱者，因此找到手机产业价值链中适合自己的位置，远比盲目穷追“核

心技术”更为重要。在次核心领域能够缩小与跨国公司的差距，处于相同竞争

层面。夏新公司提出的“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的

企业技术理念是符合公司所处的行业以及价值链地位的。随后，夏新开始了与

拥有核心技术厂商的深层合作。而加入这些国际顶级厂商的入门费用是非常高

昂的。

然而，预计2005年发放的3G 牌照被一推再推，这让夏新的3G研发团队

及相关产品不得不“束之高阁”，而事实上，由于手机行业变化非常快，其外

观与功能的需求变化很快，有些手机还没有推出就已经被淘汰了。在3G手机上

的“超前研发”，让夏新公司付出了太大的代价。显然，李晓忠乐观地预计了

国内3G市场的启动时间，3G策略操作过早。然而放弃3G无疑就是放弃了未

来，正是这个企业无法控制的因素，让夏新再次陷入困境。2005 年是夏新在研

发方面投资巨大的一年，而正是这一年，夏新的产品却“青黄不接”，业绩极

为惨淡。

2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机以成

为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在今年第四季度实现规模市场，而从夏新电

子2007年中期报和夏新公司的业务比率和市场份额中我们也可以看到，公司在

海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从投入期到产出期的

转折。

据中国电子信息网调查，在市场占有率方面诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立

信三个强势品牌市场占有率均有所提高，而三星却降低了1个百分点。同样，

联想、多普达的市场占有率均有些微提高，飞利浦、夏新、波导、LG均有不同

程度的降低。

与2005年同期“手机品牌市场占有率”调查结果相比：

手机品牌

诺基亚

摩托罗拉

索尼爱立信

三星

联想

主要品牌的市场占有率同期对比

06年市场占有率 05年市场占有率

42.00%

18.90%

10.60%

10.46%

3.11%

33.60%

15.10%

10.00%

11.50%

2.70%

增加比例

8.40%

3.80%

0.60%

-1.04%

0.41%

飞利浦

夏新

波导

LG

多普达

2.73%

1.90%

1.75%

1.24%

1.16%

4.10%

2.00%

1.90%

2.40%

1.00%

-1.37%

-0.10%

-0.15%

-1.16%

0.16%

表1：与2005年同期“手机品牌市场占有率”调查结果

同时，在2007年手机品牌使用群体所占比例的调查结果显示，夏新公司收

集业务仅占市场份额的1.90%，是诺基亚的四十分之一左右，摩托罗拉的十五

分之一左右，位于第七位，这样的市场占有率和使用比例使夏新的手机战略面

临相当大的挑战和困难，如何提高其知名度和认知度至关重要。

2007年手机品牌使用群体所占比例

手机品牌

诺基亚

摩托罗拉

索尼爱立信

三星

联想

飞利浦

夏新

波导

LG

多普达

比例

42.00%

18.90%

10.60%

10.46%

3.11%

2.73%

1.90%

1.75%

1.24%

1.16%

表2：2007年手机品牌使用群体所占比例

消费者使用最多的手机品牌前十位排行榜

品牌 子类回答人数 所占比例（%）

诺基亚

摩托罗拉

三星

索尼爱立信

飞利浦

联想

波导

夏新

多普达

海尔

1870

598

384

200

83

51

42

31

19

19

表3：消费者使用最多的手机品牌前十位

53.9

17.2

11.1

5.8

2.4

1.5

1.2

0.9

0.5

0.5

如果夏新有更多的资源，可能更愿意集中投资在3G上，但现在他不得不回

头重新上马2.5G。除了手机，夏新还在液晶电视和笔记本电脑两大领域进行布

局。在这两大新领域中，夏新都是后进入者，尚处于投入期和市场培育期，需

要持续大量的资金投入，因此，李晓忠必须要在手机上赚取更多的利润，以支

持这两大业务的发展。

★ 二元——IPTV 产品：急与求成，缺乏耐心

2005 年7 月，在微软的技术支持下，夏新在全球首发了内嵌Windows CE

5.0操作系统的、以大屏幕液晶电视为载体的IPTV 产品。夏新的IPTV 产品是

树立夏新液晶电视中高端产品形象的展示。2002年平板电视取代CRT电视已经

是大势所趋，夏新在这个产品升级换代的时刻正是新进入者最好的发展机会，

但直到2006 年，夏新液晶电视仅仅占到国内市场乃至挪威、丹麦等国外市场

4 % 的市场份额，而由于集团缺少资金的合理规划和使用，使夏新没有更多资

金支持，在宣传费用上极为紧张，只能通过原始的“口口相传”，这些都使夏

新在液晶电视市场丧失了更好的发展。夏新对液晶电视市场预期地过于乐观，

虽然液晶电视很快成为主流，但CRT电视仍然具有强大的市场，并为电视机厂

商带来利润，而夏新只有液晶产品与之竞争，缺少另一个产品点CRT电视，夏

新作为后来者反而没有优势。种种的市场不确定因素，使得夏新在液晶电视市

场上仅有微利，其业务量也仅占到了夏新公司业务总量的7%左右。

★ 三元——笔记本电脑：断尾求生

2002 年10 月，夏新组建笔记本电脑事业部。与许多笔记本电脑生产企业

相同，夏新在决定进军笔记本电脑领域之后，最初也选择了最简单的整机贴牌

的模式，但由于缺少话语权，夏新与台湾代工厂商的谈判过程并不顺利。以

OEM的方式虽然可以快速切入笔记本电脑领域，但要站稳脚跟实现持续发展，

必须要突破技术上的瓶颈，发展自主研发实力和自主创新能力。2003年7月1

日，由台湾厂商代工的夏新V6笔记本电脑正式发布，IT事业部的研发团队也

在4 个月前成立，并开始了新产品的自主研发。正是李晓忠对技术的执着，让

夏新最终在笔记本电脑业务上也选择了自主创新的艰难道路。但其自主研发的

门槛之高，其艰难程度之深，使夏新笔记本电脑最终走向了破灭。

★ 结论

财务反映

图2：夏新自上市以来股价走势

从以上的K线图中我们可以看出每当夏新发生战略转移必然会带来股价明显的

下滑。

各年度财务状况

80

单位：亿元

60

40

20

0

-20

1919192020

9798990607

主营业务收入

4.715129.99.9456851485515

0.41.90.4-2-16.16.10.2-70.2-3

净利润

图3：夏新各年度财务状况

净利润的起伏也呈现出同样的趋势。

因此，不论是手机、电视还是笔记本电脑业务，夏新在三条战线上都面临

激烈的市场竞争，虽然夏新以目前的资源在三线作战让人感觉力不从心，虽然

夏新认定3C融合的发展方向，同时在几条线上积极布局。中国的制造企业要想

走出低端品牌形象，不断向高端升级，只有依靠“技术反击”的力量，一步一

个脚印，一款一款产品陆续推出以赢得市场，这是一条漫长而艰苦的道路，这

也许能够使夏新走出困境的道路。

1.2 技术资源分析

★ 现状:加大自主研发力度，自建技术研究院。

夏新深知，要成功塑造3C品牌，技术实力是根本。2000年5月，李晓忠接任

公司总裁职位后，提出了“专业化经营与快速应变”的经营主题词，建立了事

业部体制。在主业向移动通讯领域转型的过程中，夏新历经两年努力，修炼手

机研发、制造、销售的基本功，建立了富有竞争力的产业价值链。夏新开展技

术战略部署，在业界首先提出了“次核心技术”概念，并完善了“发展次核心

技术，提高对核心技术的运用能力”为核心内容的企业技术战略，采用“随需

应变，快速决策，精细研发，专注应用”的技术发展策略，针对国内企业技术

起点相对较低的情况，不断积累，循序渐进地向核心技术逼近。

目前夏新已经在厦门、上海、南京三地建立了技术研究院，拥有1200人的

研发队伍，每年的研发投入超过2亿元。夏新通过投入大量的资源，用于保持在

产品和服务品质方面的行业领先地位。从产品质量、材质的选择、制造工艺的

精细化，到工业设计的细致入微、服务的高水准，甚至包装和手册的制作，全

都凝聚着夏新员工的大量心血，这种努力的结果，使得“精致”成为夏新品牌

打动消费者的重要因素之一。在笔记本为业务上，夏新曾斥巨资建立了包括29

条贴片生产线和95台注塑设备在内的笔记本电脑生产线，拥有完整的笔记本电

脑生产线，PCB 板制板、焊接电容电阻、核心配件的固装、外部接口的安装一

直到最后的检测和老化试验完全符合国际标准，从而保证了自主研发、全程制

造的产品达到与世界同步的水平。

★ 问题:1 自主研发有名无实

与国内众多厂商相比，夏新很早就喊出了“自主研发”的口号。而且也的

确建立了自己的技术研究院，投入了巨大的人力与财力在上面，不管是半路出

家的笔记本和液晶，还是自己的赖以生存的手机上。在中外手机厂商的竞争

中，夏新清楚的知道自己属于弱者，知道自己在手机产业价值链中的位置，因

此提出了“发展‘次核心’技术，提高对核心技术运用能力”的企业技术理

念。尽管如此夏新在手机领域的优势仍然仅限于营销与外观设计。核心技术的

缺失无疑成为夏新产品的硬伤。

★ 问题2 寻求技术合作代价太大

2005年，夏新向国外核心技术厂商支付的技术转让认证及软件费高达1.39

亿元，2006年也高达将近四千万。尽管夏新公司投入如此之大，但也只是一厢

情愿。上亿元的投入都交了学费，却没有学到最最重要的核心技术，反而变成

为国外企业做OEM。缺乏核心技术，使得夏新很难继续走它的中高端路线。

★ 问题3 资金不足

夏新为了扩大产品销量，花巨资打造自己的营销网络，夏新手机整体上是

以国包、全国性大连锁直供、省包、分公司自营四条线销售为主，而分公司自

营主要还是直供区域性大连锁，相互协助相互补充。再加上实施的配套广告、

公关和促销的方案，营销投入太多，从而导致在产品研发上的投入不足。而

且，投资公司各块业务，导致资金分散，不能集中力量做大做强其中的任何一

块业务。

1.3 战略管理分析

夏新企业选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的

风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析

的情况下，贸然扩张只会使风险更大。

（1）混合式多样化战略与市场覆盖的矛盾

夏新的发展显然想走混合式多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本

要求：资金充足、技术先进并且每个事业达到行业的平均利润。从笔记本电脑

的部分可以看出，尽管巨人在电脑方面异军突起，但整个笔记本电脑工程却是

亏损并且转为ODM代工模式。实行混合式多样化战略并不意味着每个产业的细

分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全

覆盖，但忽视了笔记本电脑工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损

就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

（2）混合式多样化战略与夏新实力的矛盾

与上面的矛盾相似，混合式多样化发展战略需要强大的技术、充裕的资金

做后盾。夏新公司的长期亏损显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要

经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，夏新的困难在于三项业务均处

于竞争实力高度依靠技术和品牌的阶段，以夏新的实力和积累短期内全部实现

盈利言之过早，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定手机行业和自

身已有行业基础的所处阶段，导致了连锁效应。

（3）短期利润与长期利润的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

夏新进入笔记本电脑行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略

的考虑，通过对笔记本电脑行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾夏

新笔记本电脑发展，从目的，到战略更改，然而就是在这种目标不清晰的情况

下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，夏新对资金的保障

显得过分自信，不够谨慎。

夏新每一次进入新的行业，扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽

视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，

随着全球化和国际化的加强，国内和国外竞争者必然蜂拥而入，而夏新又缺乏

在该产业的特有技术和充足的资金，没有长期的规划，产品研发；夏新的短时

间成功究其根本，只是一个个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架

下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。

没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞

争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无

疑是一种冒险的投机行为。

1.4 结论:错误的战略路径选择

公司的战略选择对于企业的发展壮大起着至关重要的作用。因为战略是一

个公司未来的发展方向，它的选择、制定、实施对于公司的成长起了导航的作

用。我们在上部分通过对公司的资源以及公司的整体现状的分析，我们可以发

现夏新公司在其发展过程中的战略选择存在比较明显的失误。

长期监控

资源分析：

优势与劣势

战略路径的筛选

战略的实施与调整

竞争分析：

机会与威胁

长期监控

图4：公司战略路径选择

我们经过分析发现，夏新公司在进行公司战略制定和实施的过程中，对市

场和消费者的关注度比较高。因此，夏新实施市场追踪战略，市场上流行什么

就做什么，认为只要市场上流行的业务，夏新就都能够尝试，并且都能够捞一

把。这从夏新从一开始做录象机到VCD、手机，再到笔记本、液晶电视，甚至

要涉足汽车领域，都体现出了这一点。然而，对于这块业务，自己能不能够

做，有没有这个能力和资源去满足，夏新考虑的很少。若从上图来看，夏新在

整个战略的筛选以及监控上做的不是很好。

夏新公司必须重新考察自己的现有资源，重新定位自己在行业中所处的位

置。尽管“把鸡蛋放在不同的篮子里”可以在一定程度上降低企业的经营风

险，但可能会导致企业管理成本上的提高，而且业务上的不断超前投入导致企

业现金流的断裂，这会导致夏新公司净利润的减少。同时将触角伸向各个领

域，必然导致其经营管理的精力分散，使得企业力不从心。

同时，夏新公司必须注重核心技术的发展。战略是方向，技术是支撑。如

果没有了核心的技术，战略指定的再完美，企业也不会健康长久。因此，夏新

必须在与国内外核心技术厂商的合作中，学到他们的核心技术。也可以通过自

己的技术研究中心，自主研发，自己制造，从而减少高昂的技术转让费用。

2.立足3G 寻求突破

2.1 环境分析

环境分析具有重要意义，这是因为它有助于公司发展持续竞争优势，识别

外部的机会和威胁以及也可能为该组织提供与其他公司进行有效合作的机会。

（一）基础分析

在3G中，经济是最大的政治，全球3G技术正呈现加速发展势头。随着一

些国外厂商陆续拿到大批3G合同，整个电信产业链的相当力量正迅速向3G领

域集中。我国关于3G战略及知识产权的争论仍然比较激烈，这直接影响到我国

3G进程。如何在3G产业链中实现最大的经济利益，谋求自身最大的价值利

益，才是3G战略的立足点，才是我国最大的政治使命，也才是知识产权的本质

要求。

设备制造领域现在是我国最具优势的领域，也是最易诞生强者的领域。在

此环节我国已诞生如华为、TCL等新兴企业，更有希望诞生出能与三星比肩的

超级制造企业。系统设备领域中，从“巨大中华”中脱颖而出的华为、中兴的

WCDMA和CDMA2000开发已走在世界前列；终端设备领域，以TCL、波导等为代

表的终端制造商正显现蒸蒸日上态势，占据国内手机市场半壁江山，我国手机

出口每年已超过40亿美元，成为我国比重最大的电子出口产品类别。就产业情

况分析，我国要想在标准领域与对手全面竞争会受到许多制约。就当前3G形势

看，抢占市场先机对我国尤为重要。我国企业热而政府冷的局面，企业和政府

在3G步调上不协调，这对我国3G战略利益的制约作用正日益显现。

因此，从目前的3C的发展来看，3G必然是以后手机的发展趋势。夏新在进

入3G手机市场的时间比较早，而且投入巨大。一旦国内的3G手机牌照发放，

夏新就可以实现量产。

（二）分销渠道分析

国内手机厂商典型的“直控终端＋机海战术”销售模式与国外手机厂商

“步步跟随＋渠道下沉”模式还会延续。从国产手机的成长历程来说，国产手

机快速成长的重要法宝是在营销渠道上的创新。

图5：国外手机分销渠道

国内厂家的渠道——自建与代理相结合，渠道重点放在二级市场和三级市

场，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力

量薄弱的地方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城

市的消费者逐渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向

大中城市转移。

2.2 竞争战略分析

一个企业要想保持活力，充满生机，在激烈的市场竞争中保持自己独特持

久的竞争优势，必须做到“知己知彼”，居安思危，不安逸现状。一个企业最

关心的竞争强度取决于市场上存在的五种基本竞争力量，这就是来自同行企

业、供应商、购买者、替代品厂商、潜在进入者的力量，而正是这些力量的联

合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力。从“鲶鱼效应”出发，作

为一个公司，也应该积极的参与到整个市场竞争环境之中，通过行业结构分

析，了解自身所面临的五种竞争力量的情况，并采取响应的竞争行动，增强自

己的竞争实力，削弱五种竞争力量的影响，以使自己处于更好的竞争位置与保

持良好的盈利状态。

潜在进入者

Google、华硕

新进入者威胁

：

苹果、

顾

客

议

价

能

力

供应商

行业竞争者:

诺基亚、摩托

罗拉

三星、联想等

替代产品威胁

购买者：广告

宣传、营销网

络、售后服务

替代品

图6：夏新的五力模型

我们结合下夏新公司自身的特点，将有重点的对夏新公司特别是夏新手机

业务的竞争环境进行分析。

（一）同行业竞争者分析

从目前我国国内的手机市场来看，我国手机市场已经是红海一片，竞争十

分激烈。国外势力雄厚的手机巨头占了国内市场的将近65%。尽管目前我国手

机产能超过5亿部，占据全球市场的半壁江山，但国内需求已经过了高峰期，

进入了平稳的发展期。国内市场的年需求量约为6000万到1亿部左右，国内产

能已大大超过需求，今年预计将有10家左右的企业进入手机的生产领域，又将

新增产能接近1亿部。再加上国内一些“黑手机”、“贴牌机”的冲击，夏新

手机要想有所突破，困难重重。从2007年第二季度的手机市场份额来看，夏新

比重根本无法与国外厂商相比，而且也在遭受国内厂商的追击。

图7：2007年第2季度国内终端市场份额

（二）购买者分析

在消费者消费需求日益个性化和多样化的今天，如何适应购买者的消费需

求，如何准确把握购买者的心理状态、个人偏好、吸引消费者的眼球，成为各

大企业着重考虑的东西。

我们通过调查了解到购买者对于手机购买主要着重于手机的外观、功能、

质量和售后服务上。同时，广告的宣传也起到了十分重要的作用。夏新手机的

A8神话，就是一个市场营销的成功运用。因此，夏新要想在顾客心中占有重要

地位，必须在手机质量、功能和售后服务上下工夫。

（三）潜在进入者分析

尽管现在我国国内手机市场竞争如此激烈，但是手机在我国增长的速度还

是很快。特别从手机的发展趋势来看，智能、3G手机和定制手机业务的市场份

额将逐步扩大。因此，许多IT企业包括华硕、苹果、GOOGLE都有进入手机

市场的意向。

华硕：华硕是台湾地区最大的手机厂商之一，它一直希望进入内地市场。

目前华硕已经在内地提出了手机牌照申请，并已做好了进入准备。华硕的手机

主板将是其最大的卖点。

苹果：苹果的iPod在全世界都卖的很火。苹果希望随着网络的流行和3G

市场的开放，推出自己的iPhone手机。苹果的iPod影音播放和iPod游戏将是

苹果手机最有力的竞争优势。

GOOGLE：2007年1月4日，Google与中国移动共同宣布，双方达成合

作伙伴关系，将共同在中国提供移动和互联网的搜索服务。作为一个网络搜索

引擎，Google手机的核心功能在于无线搜索业务上。

2.3资源分析

资源是一个公司战略发展的基础，资源的有效分配和利用能够给组织带来

高额的附加价值和回报。从公司整个的价值链来考察资源对于企业价值的提升

和利润增长的影响，我们不难看出一个公司如果掌握了比其他企业更多更独特

的战略资源，它就能在日益激烈的市场竞争中，获得更多的话语权，获得长期

持久的竞争优势。从夏新公司来看，我们在考虑夏新公司发展战略的时候，采

用基于资源的观点来考虑资源对于一个公司战略的选择、制定及实施的情况。

（如图）：

环

境

价值链：

如何获得？

在哪里获得？

资源

成功的关键要素

持续竞争优

势

图8：公司战略制定

2.3.1技术资源

2003年时，决定投资3G后，夏新同时介入TD-SCDMA、WCDMA和CDMA2000

三种技术标准的研发。2004 年4 月8 日，夏新与爱立信宣布在WCDMA领域展

开技术合作；2004年11月16日，夏新与高通又在CDMA2000上达成技术合作

协议，此后夏新不断加强与爱立信、高通的技术合作，而在TD-SCDMA标准方

面，夏新是TD-SCDMA产业联盟的重要成员之一，参与了TD终端规范修订工

作，配合并承担了DM和LBS业务规范修订的部分工作。2007年4月，夏新电

子和微软（中国）有限公司签署了“智能手机风行计划”合作备忘录，双方将

协力开发智能手机新技术和新应用，双方还将在3G技术、产品和服务方面展开

深入合作。根据双方签署的合作备忘录，智能手机应用将成为微软和夏新合作

创新的方向，双方将在创新应用开发及推广方面共同投入资源、开展深度合

作，共同探索宽带多媒体无线通信环境下智能手机的应用前景，并将加大在

TD-SCDMA技术上的合作力度。这是微软公司首次与中国本土的手机制造企业展

开深度合作。

通过与国际核心技术厂商的深层合作以及自己数年来在技术上的长期努力

使夏新在3G终端方面走在国内同行的前列。2006年公司实现了WCDMA手机对

欧洲重要运营商的批量出货，实现了CDMA20001XEVDO手机对海外运营商的小批

量出货。

我们认为得益与技术战略的实施，夏新拥有庞大的有自主研发能力的研发

队伍，长期的合作使夏新与国际3G核心技术厂商达成良好的关系，以及对3G

技术标准的全面介入，这些都形成企业具有比较优势的技术资源。

2.3.2财务资源

各年度财务状况

70

60

50

40

30

20

10

0

-10

主营业务收入

净利润

2001

9.88

-0.78

2002

44.87

6.07

2003

68.17

6.14

2004

50.54

0.15

2005

48.09

-6.58

2006

55.13

0.24

2007中期

15.3

-3.39

图9：夏新公司2001—2007年财务状况

图10：夏新公司近几年的股市行情走势

从夏新近几年的财务状况和股市行情图来看，夏新公司早已经没有2002、

2003年凭着一款A8手机净赚好几亿的雄风了，在股市上也曾一度戴上ST的帽

子。从2005年开始，公司业绩下降，股东对公司的发展前景也不是十分看好。

根据杜邦财务分析，我们知道，影响企业净资产权益净利率的主要三个因

素：销售利润率，资产周转率，权益系数。

图11：杜邦财务分析

★ 销售净利润的分析

销售净利率＝净利润/销售收入

期

年份 2001-2002 2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007中

净利率 -7.894%

13.528% 9.001% 0.297% -13.683% 0.435%

净利率

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%

-5.00%

-10.00%

-15.00%

-20.00%

2001-

2002

-7.89%

2002-

2003

13.53%

2003-

2004

9.00%

2004-

2005

0.30%

2005-

2006

-13.68%

2006-

2007中期

0.44%

净利率

图12：夏新公司的销售净利率

销售利润率由利润与销售收入之商构成，影响企业销售利润率的潜在因素

主要为销售收入与成本等，销售收入受销量与价格的直接影响。

★ 资产利用率分析

资产周转率＝销售收入／平均资产

流动比率＝流动资产/流动负债

存货周转率＝销售收入／平均存货

存货周转天数＝360／存货周转率

应收帐款周转率＝销售收入／平均应收帐款

应收帐款周转天数＝360／应收帐款周转率

当公司销售盈利水平既定的前提下，公司只有通过提高资产利用率来提高

公司的盈利水平，考核公司资产利用率的指标,主要是通过总资产周期率和应收

账款周转率及存货周转率等指标进行分析。

指标年份

总资产

周转率

流动比率

存货周转率

存货

周转天数

应收帐款

周转率

应收帐款

周转天数

表4：财务指标分析

从表上数据可知，我们可以看到夏新2007年前三季度的存货周转天数较之

2005、2006年有所加长，应收帐款周转天数较之2003、2004年都有所加长。

即经营周期大幅度加长。此外，流动比率有所减少，这说明了夏新的流动资产

减少，流动负债反而增加，夏新公司销售状况不佳，营业收入减少，公司现金

流动性不是很好。公司的营运能力并没有提高，反而有所下降。

★ 负债

96．47 154．13 306．91 — — 14.56 9.31

3. 7317 2.3357 1.1730 — — 24.7194 38.6701

0.7784

1.6255

221.47

0.8225

1.0834

332.29

0.9573

0.4752

757.58

0.9605

2.9795

120.83

0.9363

5.3400

67.42

1.1680

—

—

1.0887

—

—

2007-9-31

0.6369

2007-6-31

0.4066

2007-3-31 2006-12-31 2005-12-31 2004-12-31

0.2191 1.2863 1.1242 1.2209

2003-12-31

2.0191

资产负债率＝负债总额／资产总额

产权比率＝负债总额／股东权益总额

指标年份 2007-9-31 2007-6-

31

资产负债90.9819

率

产权比率 1008.8808 734.9675 404.4996 566.7417 579.4583 218.9823 189.4555

表2：夏新公司2003年-2007年资产负债率、产权比率

上述表格主要体现了债务和资产、净资产之间地关系。主要包括资产负债

率和产权比率。从以上数据来看，夏新公司从2003年—2007年资产负债率和

产权比率增加很快，夏新公司近几年的经营状况可见一般。对债权人来说，较

高的资产负债率使其回收债款有较大的风险。对于股东来说，在净利润不能弥

补借款利息时将降低股东的权益或利益，从而在一定程度上降低了股东投资的

积极性。

综合以上相关比率数据分析，夏新资产管理能力有所缓和，主要体现在存

货的周转率有所提高，说明公司产生现金的能力提高。存货管理处于较好的水

平；应收帐款应收速率加快说明营运资金利用充分，管理工作效率较高，一定

程度的提高公司的短期偿债能力。但总资产周转率与流动资产周转率都降低。

夏新公司在销售额增加的同时并没有带来净利润的增加。这主要是受到价

格战的影响，尽管夏新一直走低成本路线，但自身公司的产品研发、供应链整

合的投入浩大拖累了公司对于成本的控制。因此，夏新公司要想改变自己的财

务状况，必须适时适度的采用相对的策略来进行调整。

2.3.3市场营销

如果说技术决定前途，那么营销将决定命运。夏新曾经反复强调：作为主

流国产品牌，建立可控、高效自由适应的渠道是分支机构负责人的梦想。可

见，对于一个走“高端技术型”路线的夏新来说，市场营销网络的建立和完善

是多么重要。

（一）市场定位：

88.0235

2007-3-

31

80.1784

2006-12-

31

82.9861

2005-12-

31

83.4064

2004-12-

31

67.2990 65.4524

2003-12-31

从近几年整个夏新的发展来看，无论是哪一款产品的推出，夏新从始至终

都坚持自主开发，定位于高端。这既给其带来了不小的辉煌，同时也让夏新饱

受了“高端之痛”。

中国最大的市场消费永远来自于普通百姓，而国外洋品牌等竞争对手不太

关注这一市场，这决定了夏新手机应以普通市民为诉求对象，即避开了与国外

洋品牌的正面碰撞，从这个未被重视的大市场入手。但更重要的是，定位于高

端的夏新更不应放弃其定位的初衷，即走高端之路。在保证一定利润的基础

上，采用更具有竞争力的价格策略，全力抢占中高档手机市场。夏新在兼顾

中、低端市场的同时，以高端市场为主。

（二）营销战略：

夏新公司坚持认为公司的品牌代表了一个公司的企业形象，对于提升公司

产品的附加价值，培养产品的顾客忠诚度有着非常的意义。因此，早在三四年

前，夏新就决心打造自己的“品牌王牌”，全面启动IMC（整合营销传播）运

动，也确实取得了一定的成效。2003一年内，夏新频频摘取奖项，先后获得

“中国名牌产品”称号、“中国市场产品质量用户满意第一品牌”、“中国企

业产品设计创新奖”等多项荣誉，而且连续两次在用户调查活动中获得“用户

满意品牌奖”、“用户满意通话质量奖”，与国际品牌摩托罗拉、诺基亚等以

及国内知名品牌波导、康佳等同获殊荣。这些奖项的评选都是由国家权威机构

举办的，这使消费者心目中的“夏新”品牌形象有了“铁证”一般的事实验

证。

★ 营销中的问题：

1.一流技术与二流品牌的层次落差。发展品牌竞争力，避免低水平竞争，创

造更多的附加价值，向产业链上游挺进，应该说夏新这一战略设想还是令人鼓

舞的。然而在国内外厂商品牌的夹缝中，夏新公司自身技术难以出众，很难在

市场竞争中脱颖而出。而且夏新公司产品与品牌形成不了良性互动，产生“协

同效应”。

2.信奉“有明星的东西就好卖”，盲目热衷请明星做代言人。夏新采取明星

代言的方式，希望借助时下走红明星的人气来吸引更多消费者的关注，拓宽市

场。但是明星所具有的魅力和影响力可能会掩盖掉产品本身的“魅力”，甚至

喧宾夺主，盖过厂商的品牌。因此，在选择明星的时候，一定要结合自身产品

的特点，不能盲目的投入，否则结果成效不大。

2.4品牌分析

消费者对品牌的认可主要来源于一个企业产品和服务的品牌质量可靠度、

品牌市场占有率、消费群体市场比例和消费者满意程度和认知水平。

无论是夏新高调进军笔记本电脑市场，并坚持使用自主品牌。还是与高

通、微软和英特尔等公司的核心合作。这一路走的并不顺利，夏新进入IT领域

选择了一条不同寻常的道路，坚持自主研发和OEM“两条腿走路”的战略，在

此之后，夏新更是投入了十多亿资金在上海张江科技园区成立研究院，彻底走

上了自主研发的道路。但顽强拼搏四个年头之后，夏新黯然决定放弃笔记本电

脑的自主品牌路线，改走ODM代工模式。

2007年通过对消费者的调查显示，夏新公司在消费者心中的质量可靠度排

名第10位，占整个手机市场比例的0.84%，相对于诺基亚、摩托罗拉等的市场

份额，夏新的市场地位显得较弱，但其在国内市场仍具有相当的知名度，位于

国内前五（详见下表）：

★ 2007年度各品牌在消费者眼中的质量可靠度排名

2007年度各品牌在消费者眼中的质量可靠度排名

排 名

1

2

3

4

5

6

7

8

品 牌

诺基亚

摩托罗拉

索爱

三星

LG

飞利浦

酷派

多普达

所占比例（%）

50.93

13.74

13.41

9.29

2.97

2.11

2.01

1.22

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

联想

夏新

波导

海尔

海信

康佳

TCL

金立

天时达

商务通

明基

CECT

中兴

华为

0.99

0.84

0.38

0.38

0.31

0.23

0.23

0.17

0.17

0.14

0.12

0.12

0.12

0.10

表5：2007年度各品牌在消费者眼中的质量可靠度排名

图13：主要品牌质量可靠度

通过持续执行深入而彻底的营销战略，加大研发投入，保持产品的先进

性。同时积极将笔记本电脑和液晶产品的设计储备转移运用到手机上，来增加

夏新公司品牌的知名度。

★ 2007年度消费者最满意的手机品牌

2007年度消费者最满意的手机品牌

名次

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

手机品牌

诺基亚

摩托罗拉

三星

索尼爱立信

多普达

飞利浦

联想

波导

LG

夏新

海尔

康佳

TCL

明基

CECT

中兴

酷派

金立

海信

消费者满意度

66.98%

9.88%

9.09%

6.93%

1.46%

1.43%

1.43%

0.64%

0.56%

0.41%

0.23%

0.18%

0.15%

0.15%

0.15%

0.12%

0.06%

0.06%

0.03%

20

21

22

天时达

商务通

华为

0.03%

0.03%

0.03%

表6：2007年度消费者最满意的手机品牌

图14：2007年度消费者最满意的手机品牌

一个公司的产品是否有市场取决于顾客消费群体对它的一种认可度或者是

满意度，在我们的调查中发现夏新企业的顾客满意度位于前10位，占市场百分

比的0.41%。虽然与国外巨头企业相比，其存在较大的差距，但相对于别的同

类国内企业，其市场份额是相当可观的，综合而言，夏新在手机市场还是具有

相当的比较优势的。

★主要品牌的市场占有率同期对比

主要品牌的市场占有率同期对比

位次

1

2

3

4

5

06年市场占有率十强品牌

诺基亚

摩托罗拉

索尼爱立信

三星

联想

05年市场占有率十强品牌

诺基亚

摩托罗拉

三星

索尼爱立信

飞利浦

6

7

8

9

10

飞利浦

夏新

波导

LG

多普达

明基西门子

联想

LG

夏新

波导

表7：主要品牌的市场占有率同期对比

综上比较，结合夏新的客户使用比例和消费群体满意程度，以及其发展现

状，这些统统纠集在一起就决定了夏新的市场占有率，在2006与2005年主要

品牌的市场占有率同期对比表中，夏新的市场占有率从原先的第9上升到第

7，这也意味着夏新在不断的提升自身，其竞争比较优势地位将得到更深层次的

发展和提高。

2.5夏新公司的SWOT模型分析

（一）公司业务分析

从2007年上半年各业务比率图中可以看出，夏新以手机产品类为绝对主

业，夏新公司着力发展3G手机和智能手机等。同时公司注重液晶电视的差异化

设计开发，家用系统类也占了26.29%。同时我们也可以看出夏新将笔记本电脑

业务的经营模式从自主品牌运营模式调整为ODM运营模式，其市场份额仅为

7%。我们认为这种定位将保证公司未来几年处于较稳定盈利的状况。

2007年上半年各业务比率

ODM

类

7%

家用系统类

26.29%

手机产品类

59.84%

其他

IT

类

3.55%

通讯产品类

1.94%%1.38%

图15：2007年上半年夏新各业务比率

夏新手机业务成为公司实现全年度盈利的经营目标的主要贡献。年报披露

公司WCDMA手机对欧洲运营商的批量出货，实现了CDMA2000 1XEVDO手机对海

外运营商的小批量出货， 06年出口规模仅40万部，07年将出现大幅增长。基

于对国内手机市场的判断，以及考虑到公司海外市场的开拓，我们对公司的手

机业务稳定增长较为乐观。夏新公司液晶电视06年销售约20万台，规模尚

小。夏新产品以30-40英寸为主，这一市场恰恰是增速最为明显的市场， 07

年中期夏新进入扭亏进程。同时，夏新笔记本业务改为ODM运营模式之后将节

省大量费用， 从07年中期看基本实现微利，其市场份额为7%。手机业务稳定

增长，液晶和笔记本业务减亏，2007中期年夏新公司3G在一定程度上带动了

公司手机业务的高于预期的增长，而液晶业务的扭亏进程不断加快。尽管如

此，夏新公司三大业务所处细分市场的技术升级较快、竞争也较激烈，总体上

我们将保持谨慎的态度。。

（二）公司的未来表现——SWOT分析

★ S：强项——优势

① 外部：

夏新公司在国内有较高的知名度，在手机领域“2007年主要品牌的质量可

靠度”综合调查中，夏新位居第十位。从东南亚到俄罗斯，从中东到美国，夏

新已经在海内外两个市场步入了品牌长征路。在这个过程中，夏新一直将品牌

作为企业的重要载体以及和消费者沟通的重要桥梁。夏新已经建立起完善的品

牌管理体系，形成从总部到地方完整的品牌营销链条，并以之为平台，有效地

将广告、公关、活动、促销、展示等推广资源进行整合，通过调研对品牌形成

不间断的监控，并及时调整品牌策略，形成综合性的品牌营销竞争优势。早在

2005 年8 月，由世界品牌实验室主办的世界品牌大会揭晓，夏新以品牌价值

70.62 亿元人民币，位列“中国500 最具价值品牌”排行前列。这足以在一定

程度上说明夏新的品牌强势。

② 内部

夏新公司有着优秀的营销队伍及良好营销策略，较强的科研开发能力，加

上具远见卓识的管理层，致力于发展国产手机的“次核心技术”，成功地实现

了产业的转型，从家电生产企业一跃成为手机生产行业的矫矫者。夏新投入大

量的资源，用于保持在产品和服务品质方面的行业领先地位。夏新始终将产品

的完全自主研发作为长远目标，甚至将“自主研发”提高到企业战略高度。结

合品牌战略的实施，夏新同时开始展开技术战略部署，在业界首先提出了“次

核心技术”概念，并完善了“发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力”

为核心内容的企业技术战略，采用“随需应变，快速决策，精细研发，专注应

用”的技术发展策略，针对国内企业技术起点相对较低的情况，不断积累，循

序渐进地向核心技术逼近。夏新已经在厦门、上海、南京三地建立了技术研究

院，拥有1000多人的研发队伍，每年的研发投入超过2 亿元。夏新拥有的技

术人员，不管是绝对数量，还是相对比例，在国产手机厂商中都处于领先的位

置。

★ W：弱项——劣势

① 外部

夏新公司所处的以手机为主导的业务模式，其竞争日趋激烈，行业毛利率

日趋下降，而且夏新走中高端产品路线，而该层次产品受国外知名品牌的冲越

来越大，加之缺乏核心技术，新产品开发滞后，单一依靠机型支撑高端定位的

时代已经过去，没有技术支撑的高端战略经不起市场的推敲。低端产品的定位

不足，使得公司失去了中国广大的农村等低收入群体市场。虽然夏新品牌具有

一定的市场地位，但与国际市场相比，其品牌的国际知名度不高，海外市场拓

展困难。

② 内部

夏新公司内部管理存在一个严重的矛盾，就是夏新的步子实在走得太快，

而内部管理又跟不上，以至于它的脚步明显有些踉跄。首先，夏新公司员工整

体素质不高，作为技术生产型企业专科以上学历仅占员工总人数21%；其次，

夏新公司实施的股票激励制度仅限于公司的管理层及技术人员，激励机制不够

全面；再次，从股权结构上看，夏新电子有限公司持有56.38%非上市法人股，

处绝以控股地位，成一股独大，极易造成过多的关联交易，易产生诚信危机；

其四，公司产能过剩，造成存货大量积压，存货管理水平有待提高。公司进军

并无任何优势的IT业，投产笔记本电脑，投资决策者具太大的冒险性，对公司

的稳定发展不利。第五，夏新公司管理层低效，质量控制不稳定。等等这些都

导致了夏新难以获取足够的竞争优势。

★ O：机会——机遇

① 外部

第一，在未来较长一段时间里，中国经济的平稳增长，城市化进程的加快

和农民收入水平的提高，为夏新所处行业的发展提供了良好的消费环境，消费

需求仍将旺盛。以手机行业为例，信息产业部数据显示，截至2007年5月底，

中国移动电话用户已超过4.2亿，巨大的用户基数为企业提供了广阔的服务空

间，但同时也产生了庞杂的业务需求。消费者对新功能和新设计的追求，仍将

推动产品的更新和市场的增长。同时，数据业务与应用内容的丰富，将加速消

费需求的更新。

第二，在这些有利因素的带动下，伴随着争议和微妙的不确定性，中国距

离第三代移动通信(3G)的脚步越来越近。对用户来讲，3G时代最具吸引力的无

疑是能够享受更个性化、更贴心、更便捷的移动通信服务。从2003年开始，中

国手机市场以7.7%的复合增长率保持着稳定的增长，预计2008年市场销售额

将达到1200亿元。

② 内部

夏新通过与拥有核心技术厂商深层合作来提高自身的技术优势。2004 年4

月8 日，夏新与爱立信宣布在WCDMA 领域展开技术合作；2004年11月16

日，夏新与高通又在CDMA2000上达成技术合作协议。此后夏新不断加强与爱立

信、高通的技术合作，以及今年与微软签署“智能手机风行计划”合作备忘

录，共同协力与开发智能手机新技术和新应用，让夏新3G手机领先于国内同

行。

★ T：威胁——竞争对手

① 外部

针对夏新主要业务，目前手机市场的竞争越来越激烈，不断的价格战使得

行业利润步入微利时代，主要的国产厂商纷纷调整竞争策略，国内竞争对手主

要来自波导、TCL、康佳等生产企业。随着通信行业的进一步放开，国际品牌对

行业的冲击更加严重，而国外主要生产的是中高端产品，对以中高端产品为主

的夏新公司更是雪上加霜。

② 内部

夏新作为一个有25年历史的老企业，本身便残留着很多历史遗留问题。夏

新公司存在严重的产品单一，缺乏核心技术，新产品的研发滞后问题，很难再

有在市场上叫得响的产品推出，仅靠一款A8很难继续站稳脚跟，对于80%的收

入靠手机销售的夏新公司来说，未来形式更加严竣。尽管公司已确立“3C”产

品战略布局，实行产品多元化战略，但收益不会在短期内显现，未来具有太大

的不确定性和风险性。对于3G的投资收益，夏新也没有十足的把握可以再次激

活公司。尽管2006年公司业绩开始提升，但公司未来形式依旧严峻，不容乐

观。

综上所述，如果夏新能够专注于3G手机的开发，比较之下其优势和机遇还

是颇具影响力的。应该说，在这条路上夏新应该能走得更加稳定和长久。

三 战略决策篇

1.夏新公司面对市场新变化之决策

根据以上分析，夏新公司有以下几种选择：

（1）夏新公司应立足于市场和产业链地位实际，采取积极的战略调整，摈

弃盈利微薄甚至亏损的其它业务（笔记本电脑、液晶电子业务等），采用集中

化战略，以3G趋势为发展契机，借力3G，集中力量做大做强手机主业，壮大

其品牌知名度和市场认知，扩大市场占有率。

（2）夏新公司作为市场追逐者，更确切的说是利润的追逐者，其发展历程

足以证明处于产业链低端地位所采取的产业追逐战略的可行性，看看夏新的发

展历程，从黑白电视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、

发展都是通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能

称为多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的，这只能算是一种混

合式多样化的发展模式。夏新应继续推行产业追踪战略，寻找新的产业发展机

会。

（3）以静制动，暂且不做出任何重大投资决策。这是一种被动的市场应对

策略，对于夏新而言，以不变应万变，等待市场转机和新的发展机遇，也是现

阶段一种的路径选择。

2.决策建议

经过比较分析，结合夏新公司实际，我们认为夏新应重用第一种选择，做

大做强手机主业。

（1）以3G为契机，构建夏新公司核心竞争力

一个公司的混合式多样化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植

公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保

公司的长期稳定发展。第三代移动通信技术（3G）时代的到来，尤其是中国3G

牌照发放日期日益临近给未来手机市场提供了广阔的发展空间。目前中国移动

用户数已超过4.87亿户，巨大的用户基数仍然显示出手机市场有巨大的盈利机

会。夏新公司应积极把握这一市场趋势，顺应消费者需求和偏好，积极投入到

3G的时代潮流中。

（2）改善夏新研发力度倾向，重点把握原有技术基础

夏新公司作为最早的国产手机厂商之一，从事手机行业多年，有手机市场

比较强大的营销网络和较高的品牌影响力。而且截止目前夏新在3G手机研发上

投入大量财力物力，若此时放弃，不仅将承受巨大的损失，且损失了现有的市

场份额，同时意味着其退出了世界手机市场的竞争行列。在3G的三大标准领域

中，夏新先后与各领域标准制定者建立了深度合作，推出了相当数量的样机，

积累了一定的技术实力，公司有机会在3G市场占得先机。

（3）积极寻求公司财务资源与混合式多样式战略的平衡点

夏新公司应确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构

与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康

发展。夏新07年上半年财报披露，液晶电视方面受国际品牌大幅降价的影响，

毛利率比预期大幅下降，导致亏损。夏新在液晶电视生产业务上产能与竞争对

手相比没有“规模优势”，自然也就不具备“成本优势”，所以，在“价格

战”竞争中出现亏损也是必然。走高端路线，开拓国际市场需要大量资金来加

大产品的推广力度，而手机业务的困窘局面使企业很难拿出更多的资源给予支

持。夏新公司混合多样化战略必须与财务控制制度建设保持同步发展，夏新公

司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是夏

新公司整合的重要而关键的一个环节。即使退出笔记本自主品牌道路，夏新以

目前的资源进行双线作战仍让人感觉力不从心，也许液晶电视业务去留也该提

上议程。

从现在整个3C产业的发展来看，竞争激烈，而且国内外厂商已经杀的血肉

淋漓。在目前这种现状下，夏新要想在竞争中脱颖而出，保持自己相当高的市

场份额，需要加强的主要因素（针对于手机）：

①提高产品的质量，以质量来争夺有限的市场份额。在惨烈的竞争中，国

内手机市场格局已经提前变阵，七成多市场份额被洋品牌把持。诺基亚、摩托

罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额。而夏新公

司手机业务在2006年所占的市场份额在4.5%。据有关行业内部人士声称，夏

新手机业绩如此低是因为公司在产品质量控制上把关不严，而且功能和技术上

不行。而目前夏新采取的争夺市场份额的战略是大幅降价，依靠低价来吸引顾

客。这对于顾客忠诚度的培养不无裨益。因此，扩大市场份额，必须加大对产

品技术上的研发投入，加大对产品质量的监控。

②投入的增加，价格的下降必然导致成本的相对升高。而成本的升高是使

得夏新公司销售毛利的下降。从夏新公司2006年年报上可以看出2006年公司

手机类产品主营业务成本3065523.16元，比05年增长5.16%。夏新公司2007

年中期销售毛利6.15%，比2006年同期大幅度下降13.37%。

2006年夏新手机产品类比05年增长10.48%，偶尔的手机业务赢利也只是

靠市场营销和降价销售的刺激。夏新公司要想真正的长期占有较高的市场份

额，必须在产品质量和技术上下工夫，改进经营管理，加强产品质量监控来降

低成本，从而来提高盈利能力。

（4）化夏新比较优势为竞争优势，改变原有夏新公司心智模式

夏新的现状可谓正是它产业追踪战略的结果，虽然其以A8神化救活夏新摘

掉了夏新ST公司的帽子，但在一个产业没有取得竞争优势就频繁转换行业的投

机战略还是让它陷入被动。当年涉足笔记本和液晶电视是在手机高盈利、企业

拥有大量资金的情况下做出的决策，目前国内手机产能已严重过剩，2007年10

月，国务院宣布取消手机生产核准制，门槛的降低将使得更多的厂商进入这一

市场，原本就已十分激烈的竞争势必再度加剧，洋手机高端打围和低端下潜的

全线攻势进一步打压了国产手机的市场空间，这些使夏新手机业务为其它业务

反哺和输血的功能早已不在，企业巨额亏损的现状也不允许它继续推行产业追

踪战略了。夏新应积极化比较优势为竞争优势，在组织决策上从原有的追逐高

利润产业转变为立足夏新自身实际和其所处的产业链地位，走集中化路线，专

精化做好3G手机业务。

（5）改变营销策略，加大品牌扩散力度，扩大市场占有率

随着中国经济的日益开放，国外的洋品牌手机进入中国，这些洋手机较之

中国本土品牌具有相当的比较优势，在当前中国手机市场的“机海战术”的现

状之下，夏新有来自国内新品牌手机和洋品牌的双重压力，其夹在中间的市场

地位，促使夏新必须改变其原有的营销策略，走“直供和化代理商为分公司”

的营销路线，以应对手机市场的激烈竞争。

在解决了以上的矛盾后，我们可以相信夏新的未来还是值得期待的。

3.夏新带给中国企业的启示

夏新让我们看到了中国企业的产业链地位和市场处境，对夏新混合多样化

发展战略的分析和建议不仅仅是对一个企业的分析,更是在分析像夏新企业这样

的经营一个混合式多样化发展的企业，在夏新战略发展道路中给了我们也给中

国企业一些启示：

第一，核心竞争力是企业获取竞争优势的根本

核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，能否培养出自己的核心竞争

力，首先要看公司是否在生产、经营与管理等方面有良好的基础。要把强化企

业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争

力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。

第二，寻找自己的潜在能力，真正了解自己

这是发现和建立公司核心竞争力的前提。寻找自己的潜在能力，分析这种

能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途

径。

第三，立足市场，构建比较优势

从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这

种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的

分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是

指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式

与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。

第四，重点突破，专精化发展

集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在

经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与

他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊

效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要

素。事实上，在市场需求多样化的今天，公司进行差异化经营与管理是非常必

要的。

第五，中国企业需要的不是更多机会，而是聚焦和定位

产业机会主义的盛行，反映出中国企业的战略缺失，造成中国企业普遍缺

乏竞争力。中国企业一窝蜂地追逐热点行业，却无视于自己能否制定出正确的

战略，以便在顾客头脑中占据一个独特定位。没有定位，必然遭遇挫折和失

败。在全球一体化竞争环境下，已经不容许中国企业去多产业出击，中国企业

的出路，不仅仅要聚焦在单个产业上，更要在顾客头脑中占据一个定位，在尽

可能狭窄的战线上做深做透，这样才能抵御强大的国际竞争对手的冲击。企业

资源围绕定位进行整合，这样才有绩效。

结束语

在案例备赛的几天里，收获了很多。夏新让我们看到了中国企业的

产业链地位和市场处境，对夏新混合多样化发展战略的分析和建议不仅

仅是对一个企业的分析,更是在分析像夏新企业这样的经营一个混合式多

样化发展的企业，在夏新战略发展道路中给了我们也给中国企业启示。

夏新战略布局相对比，值得我们乃至中国企业冷静思考。夏新从

1981年诞生至今经历了多次发展转折。看看夏新的发展历程，从黑白电

视机到录象机，从录象机到VCD再到A8手机，夏新的生存、发展都是

通过不断的“跳槽”来完成的。很显然，这种频繁的主业转化并不能称

为多元化，它与通用的所谓多元化的模式是不相符合的，这只能算是一

种混合式多样化的发展模式。经历风雨荣辱的夏新在大张旗鼓推进战略

调整的同时，更多的应该是用全球化的视角，具备长期发展的学习创新

能力！只有这样，才会有一个国际化的中国企业诞生在新的时代。中国

企业也才能走到电子生产价值链的上游环节，才能走的更好。彩虹因绚

丽而美，企业则因完整而卓越！祝愿夏新里面有每一种组成美丽曲线的

色彩！

案例感言

一次案例分析所带来的决不仅仅是告诉大家应该怎么去做，更重要

的是从我们对问题的分析和思索中能引起大家的共鸣，引发大家的思

考。从现有的市场状况中发现问题，通过自己的思考，找到解决问题的

途径。而这种思考的本身就是做一次案例分析比赛的最有价值的体现。

在备赛的几天，我们在互相配合中找到了团队发展所应具有的和谐

状态。我们也在讨论的过程中，体会分析案例的快乐。同时也从中学到

了很多，收获了很多。岂能尽如人意，但求不愧我心。我们也更加明确

了我们的观点，摆正我们自己的定位，用一颗渴望学习的心态去努力地

做好每件事。

在此，我们感谢杭州电子科技大学组织这次案例分析大赛，给予我们锻炼

的机会。也特别感谢李小明老师给予我们的指导和帮助。还有给过我们帮助的

同学与老师。

总结我们的案例分析，我们发现，虽然事实的真相只有一个，但从不同的

角度分析将有不同的收获。在这里，我们真心地希望可以和其他团队的同学们

多多交流，也请各位老师加以斧正。