2024年3月12日发(作者：禚飞兰)
创业邦／创富
通吃亚非拉的创业者
●文／吉颖新
在迪拜他是最强势的手机出货商，
仅从一开始就为基伍打上了国际化印
年利润几亿元人民币，下一步他想要 记，而且也被张武学至今视为这家野
进入２万亿人民币的市场。 蛮成长的中国手机品牌在海外拓展中
张武学第一次到迪拜是２００７年年 做出的最正确决定。事实证明，迪拜
底，之后的两个春节他都在这个沙漠
是不二之选。
之城度过。
３年时间，迪拜作为基伍的办公
事实上，２００７年７月，他还是北
总部和集散中心，出货量达３０００万台
京大学生物信息专业的一名硕博连读
以上，大批货物从这里发往亚非拉等
生。当时他已在国际权威学术期刊发 十几个国家和地区， “迪拜模式”发
表影响因子（ｉｍｐａｃｔ ｆａｃｔｏｒ）高达７．８ 挥了作用。在迪拜，基伍从来自世界
分值的论文，成为该领域全球之冠， 各地的草根公司中胜出，跻身全球手
其中的英文难度“连很多美国人都看 机品牌前十，产品延伸覆盖世界６５％
不懂”。当时的他还不知道魔鬼训练
的市场，年营业额达数十亿美金。
出来的英文功力将在今后的事业中派
基伍起源于张氏家族旗下专做手
上多大用场。
机代工与贸易的京维天通信，基伍成
在接到哥哥打来的“召回”电话后，
立之前，张氏家族做０ＤＭ和ＯＥＭ在圈
他立即向北大提出博士转硕士申请，
子内已小有名气。张武学则抓住机会，
提前结束学业，南下到深圳。 在此平台上快速运作出一个有价值的
“那年春节时，家里人就有
手机制造品牌，产品种类达２００多款。
想法要做一个自主品牌。我当时就
而基伍在他主管的几年时间内所获的
顺其自然地接管这块业务了。”随
利润额，至少占整个企业总利润的
后，张武学创立基伍国际（Ｇ’Ｆｉｖｅ
７０％。
Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，下称“基伍”），担任
ＣＥ０，主攻国际市场开拓与品牌打造，
在迪拜“对付”代理商
开始了张氏家族企业从代工到自有品
牌的转型。当时团队主要成员只有他
张武学到迪拜时，恰逢中国手机
从北大带过来的～个同学，两个人就
“向外走”的一个节点。“２００７年之前，
这样上阵了。
国产手机品牌就是波导、夏新、海尔
将迪拜选作基伍的公司总部，不
这些，差不多从未走出过国门。当时
全世界几乎没人相信中国人能做好手
机。当我们把自己的手机卖出去后，
他们用了，感觉质量还不错。”
中国手机处在接受与被接受的临
界点。尤其是当外面市场了解到中国
手机的性价比很好时，环境机遇就来
了。当时深圳有很多公司，像华强北
那边众多做代工和贴牌的中国厂商也
都意识到这个机会，纷纷来到迪拜做
起手机生意。
基伍从一开始就以迪拜为中心向
外辐射十几个国家，同时做销售。张
武学的教育背景让他显示出极强的应
对能力，英语水准也让他快速熟悉贸
易规则并进行市场运作。当时很多同
在迪拜打市场的中国公司，总是过于
依赖迪拜当地代理商提供的信息反馈。
而张武学一定要到达终端国和终端客
户那里。
“迪拜是一个转手贸易港，这时
候代理商是和我在迪拜做交易，但他
后面延伸出去的市场就太大了，所以
本地市场并不能真正代表各地市场的
不同观点。”
最终代理商把手机卖到哪个国家
去了呢？“我就这样追问，比如当我知
道代理商的货是销往埃及了，我马上
就对他说，我和你一起去埃及，代理
商当然也很乐意得到这种支持。”到
２７
创业邦／创富
支票。”张武学则问了他很多行业问
题，然后回复“不做”，因为发现“对
方对行业完全不懂”，而且“已有钱
到没时间去弄懂这事”的地步。
后来达成协议， “必须找一个懂
行靠谱的总经理过来帮他打理才行”。
张武学为基伍设计的独特物流线
路也与其他竞争对手不同。“当时在
达埃及当地后，他们马上就会到本地
常好做。记得有一次，我们的货还没
城市门店甚至当地人中进行市场调研。 来得及入库，２个小时就卖出１Ｏ多万
他们清晰地掌握了利润空间、结 台。”他回想说，那时基伍手机到迪
构。很多细节都来自实战中的摸索，“比
拜后，经常与代理商现场开票，现金
如埃及人喜欢‘老红色’手机，颜色
交易，起货走人。
稍微有偏差，他们都不要。当地人还 代理商也是基伍做大的关键～环。
喜欢买音箱很大的手机，开始我不明
与华为在海外直接做运营商的路径不
白为什么，后来才了解到他们平时喜 同，基伍的路数是直接卖给代理商。
欢跳舞，外放使用。”
所以从他们一开始进入迪拜市场找代
中国新兴手机品牌并不像当年欧 理商就“很讲究”， “我们不找行业
美老品牌那样在核心技术上做文章。
最大牌的，因为他们往往条件很高，
如张武学所说，手机行业发展到今天，
只找那些被老大们压得很惨，但却具
已相当成熟，９０％的技术专利都已公开，
备中等实力，急于想出头的代理商，
可供想象的空间并不多。基伍的思路 通过我们的系统给予他们强力支持，
就是大打各个国家的差异性以及区域
他们就如同属丝逆袭一样做起来了，
特色牌，如此才能打败巨头品牌。
之后在市场上就有了标杆效应。”
比如在印度， “我们针对诺基亚
２００８年，基伍在迪拜手机圈里算
产品功能单一的弱势，采用‘机海’ 是真正打开“场子”了。因产品的性
战术，每月为印度当地开发１０款新 价比高，服务深入细致，加之严谨的
品。”印度市场庞大，发到这里的手
代理商管理体系，基伍几乎在手机市
机基本本国消化，基伍大量生产印度 场上建立起说～不二的强势地位。
人喜欢的手机样式，供货迅速，产品 迪拜是全球土豪们聚集的投资天
迭代快，并且做到当地人能接受的定 堂。当时常有手持重金的人找上门来
价。２０１０年，基伍在印度市场的占有 要和他们做生意，而基伍对代理商的
率达到２１％，排名第二，排名第一的 选择则秉持了一贯的谨慎作风。“有
诺基亚市场占有率为２３％。 个财大气粗的客户非吵着要做我们的
随着基伍手机的热销，他们在迪 代理商，一进我们会议室就问，你要
拜市场也越来越强势。“生意变得非
多少钱？ｌ亿美金行不？我马上给你开
２８
迪拜做生意的中国人很多，但很少去
设计物流线，只是按习惯走。我就一
直琢磨我的仓储怎么放？物流怎么走？
金融放哪儿？后来决定货全部从迪拜
走，因为发现不管到中东、非洲还是
南美，这样做的中转效率最高。”比
如航班，当时中国飞往印度要两天才
一
班，而迪拜到印度一天有六班之多。
２０１１年，张武学离开基伍时，它
已经从当初２个人成长为～家跨国知
名手机品牌商，旗下拥有四大运营中
心，ｌ１个分支机构、３００多家经销商
以及５万多个终端零售点，销售与售
后服务网络覆盖南亚、东南亚、南美洲、
非洲、中东等区域。
跨国公司就像个没有国界的国家。
“全球那么多分公司，每个分公司那
么多不同国家的人，加上各地不同的
文化，有时就像诸侯割据～样。比如
墨西哥，一般飞行都要１９个ＩＪ￣Ｂ－，ｆ左右，
年我也不可能去几次，如何让他们
保持斗志，不缺乏长期的战斗力，是
我经常要想的问题。”
更远大的目标是２万亿人民币
当基伍在销售与市场层面已达到
比较稳定的状态时，张武学开始转而
关注公司战略转型，思考如何将基伍
手机整体升级，从所属制造业与互联
网及移动互联网进行无缝对接，在战
略上则规划基伍在香港的上市之路。
张武学对互联网的偏爱，可追溯
到２００６年他在北大读研时，当时他
就创办了一家在线教育互联网公司。
创业邦／创富
２００８年，苹果发布ｉＰｈｏｎｅ ３Ｇ，互联网
前，门卫指示要换透明工作服才可进 司在中国不同地区有上千家，由他们
科技创新与手机行业的结合越发紧密，
入无尘操作车间。这是基伍的深圳生 打包后卖给餐厅，智慧宇宙充当供应
这让在全球到处跑动的他意识到，未
产基地，之前几年在全球各处“飞” 商：做直销，找大的连锁店，将纸质的
来手机一定是软硬结合的产品。“现 的张武学正驻扎在此处，与一款名为
东西全部换成平板电脑，可以采用团
在来看，当时我想做三星＋小米的形
ｚｉｍｅ（下称“紫米”）的本地０２０领域
购的形式。
式，使基伍成为一个有互联网概念的
移动互联网平板产品“较劲儿”。
品牌。”
张武学最近将紫米在长沙投放测
有坏， “产品暴露出问题了，这可说
智慧宇宙专注本地生活服务０２０
试，有２Ｏ多家餐厅在试用，反馈有好
他的另一个战略思考是：基伍在
市场，创立自有品牌“ｚｉｍｅ”（紫米），
香港Ｈ股上市。“公司资金链没问题。
上市主要为提升品牌和进行更加规范
化的管理。”在他看来，股票代码就
是一个品牌，这会让基伍能更加“名
正言顺”地吸引大量人才进来，去开
拓他早已瞄准的巴西等市场。
人才问题一直是基伍在发展中面
临的最大挑战。“我最佩服的企业是
华为。它实实在在地做到脱离产品，
然后围绕人来发展了。以人为本以前
在书本上看到，没啥感觉。自己做企
业后，才知这是个关键问题。”
当时他首先希望引进人才加大基
伍手机在软件方面的研发。但由于软
件开发必然带来时间经济等各种成本
投入，经董事会多次会议后，终遭否决。
至今，基伍每年的利润仍是几个
亿的级别，它一直是家盈利能力强、
利润好的制造公司。但在张武学眼里，
“单纯从赚钱角度，大家都觉得日子
不错了，当然这也是一种生活方式。
但它不符合我的价值观”。
他的思路是：要做行业数一数二
的公司。为此张武学出售了自己在基
伍２０％的股权，投资成立深圳市智慧
宇宙科技有限公司（下称“智慧宇宙”），
开始二次创业。“我意识到移动互联
网会对传统领域产生很大改变，只是
在想我要挑哪个行业才能渗透进去。”
他最终选择餐饮——本地生活服务行
业，因为“这是国内本地生活消费服
务市场最大的一个细分领域，也是移
动互联网发展最迅速的一个领域”。
深圳盐田，在看上去与附近厂
区并无二致的四栋灰色调五层楼房
为餐饮行业提供解决方案和深度服务。
是不好的事，说明当初设计有纰漏：但
“其实我们紫米的名字比小米注册还
也是好事，可以马上改产品，继续打
早７天。”采访时，智慧宇宙工作人 磨。”而超出预期的是，市场的需求
员告诉记者。 巨大， “当地很多餐厅在打听，找着
目前，本地生活智能终端管理设
要这个产品。”
备在全球还处于发展阶段，２０１３年，
紫米是张武学心中～个面向未
美国一家名为ＥｌａＣａｒｔｅ的公司自制平
来的产品项目。他清楚在互联网行
板Ｐｒｅｓｔｏ，可为餐厅提供解决方案，
业，产品销售只是整个项目开始的第
获得了１ ３５０万美金融资。紫米通过其
步，真正的挑战是后续服务。“我
旗下的“紫米派派”（平板电脑），将 们已经花了两年多的时间专心扑在这
餐厅各种数据上传至紫米云，再同步
个产品上打磨，这样我就有了先发优
至其在线点餐应用中，以解决０２０闭 势，而软硬结合的东西也是有门槛的。
环中最重要的商户实时信息问题。
我并不惧腾讯这种巨头，腾讯擅长做
这款产品首先可作为电子菜谱， Ｃ（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）端产品，它的优势在我们
能将纸质菜谱不能发挥的性能发挥到 Ｂ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）端领域发挥不出来。”
最大化，使用灵活。例如可随时改价格、 平板与餐饮行业的结合，张武学
换图片、换桌面，随时上传新菜品展示， 认为全球每年的营业额能高达２０万亿
进行评价与说明。其次是一个营销工 人民币。因为有了之前基伍国际市场
具，帮餐厅获得会员，发放优惠券，
的运作经验，张武学将紫米定位于全
抓取数据做商业分析，提高利润和营
球市场，深圳起飞、国际通用。“当
业额。“就相当于一个高级ｓａｌｅｓ，销 有一天我们要把紫米推到海外去国际
售机器人，可以与顾客做交互。”张
化时，至少亚非拉市场，我敢说，中
武学说。
国没有几个人能像我们这样能迅速拿
它还是一个平台应用系统，通过 下。因为知识可以复制，经验细节却
大数据运营，平台应用可延伸开发各 不能。”张武学还与《创业邦》记者
种“长尾”，包括视频拍摄、广告、 分享了他的雄心壮志：如果要成为一
婚庆、手机移动定制餐品等，张武学
家行业领头羊公司，每年连１０％的市
希望它能改变传统餐饮行业的生态。
场份额都达不到，怎么能对得起自己？
尽管软硬件结合的研发成本巨大，
２０万亿人民币的１０％是２万亿人
张武学仍坚持软硬一体的理念， “苹
民币。张武学说，金钱可以改变事物，
果为什么稳定，三星为什么就不行？ 但不能移动所有的东西。“这个世界
就因为苹果软硬两方面都是同一家公
从来不缺钱、不缺人，但缺远大的理
司做的。”
想。”
紫米的销售眼下有两个思路：将
紫米卖给餐厅信息管理公司，这类公
摘自 咤４业邦
２９
2024年3月12日发(作者：禚飞兰)
创业邦／创富
通吃亚非拉的创业者
●文／吉颖新
在迪拜他是最强势的手机出货商，
仅从一开始就为基伍打上了国际化印
年利润几亿元人民币，下一步他想要 记，而且也被张武学至今视为这家野
进入２万亿人民币的市场。 蛮成长的中国手机品牌在海外拓展中
张武学第一次到迪拜是２００７年年 做出的最正确决定。事实证明，迪拜
底，之后的两个春节他都在这个沙漠
是不二之选。
之城度过。
３年时间，迪拜作为基伍的办公
事实上，２００７年７月，他还是北
总部和集散中心，出货量达３０００万台
京大学生物信息专业的一名硕博连读
以上，大批货物从这里发往亚非拉等
生。当时他已在国际权威学术期刊发 十几个国家和地区， “迪拜模式”发
表影响因子（ｉｍｐａｃｔ ｆａｃｔｏｒ）高达７．８ 挥了作用。在迪拜，基伍从来自世界
分值的论文，成为该领域全球之冠， 各地的草根公司中胜出，跻身全球手
其中的英文难度“连很多美国人都看 机品牌前十，产品延伸覆盖世界６５％
不懂”。当时的他还不知道魔鬼训练
的市场，年营业额达数十亿美金。
出来的英文功力将在今后的事业中派
基伍起源于张氏家族旗下专做手
上多大用场。
机代工与贸易的京维天通信，基伍成
在接到哥哥打来的“召回”电话后，
立之前，张氏家族做０ＤＭ和ＯＥＭ在圈
他立即向北大提出博士转硕士申请，
子内已小有名气。张武学则抓住机会，
提前结束学业，南下到深圳。 在此平台上快速运作出一个有价值的
“那年春节时，家里人就有
手机制造品牌，产品种类达２００多款。
想法要做一个自主品牌。我当时就
而基伍在他主管的几年时间内所获的
顺其自然地接管这块业务了。”随
利润额，至少占整个企业总利润的
后，张武学创立基伍国际（Ｇ’Ｆｉｖｅ
７０％。
Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ，下称“基伍”），担任
ＣＥ０，主攻国际市场开拓与品牌打造，
在迪拜“对付”代理商
开始了张氏家族企业从代工到自有品
牌的转型。当时团队主要成员只有他
张武学到迪拜时，恰逢中国手机
从北大带过来的～个同学，两个人就
“向外走”的一个节点。“２００７年之前，
这样上阵了。
国产手机品牌就是波导、夏新、海尔
将迪拜选作基伍的公司总部，不
这些，差不多从未走出过国门。当时
全世界几乎没人相信中国人能做好手
机。当我们把自己的手机卖出去后，
他们用了，感觉质量还不错。”
中国手机处在接受与被接受的临
界点。尤其是当外面市场了解到中国
手机的性价比很好时，环境机遇就来
了。当时深圳有很多公司，像华强北
那边众多做代工和贴牌的中国厂商也
都意识到这个机会，纷纷来到迪拜做
起手机生意。
基伍从一开始就以迪拜为中心向
外辐射十几个国家，同时做销售。张
武学的教育背景让他显示出极强的应
对能力，英语水准也让他快速熟悉贸
易规则并进行市场运作。当时很多同
在迪拜打市场的中国公司，总是过于
依赖迪拜当地代理商提供的信息反馈。
而张武学一定要到达终端国和终端客
户那里。
“迪拜是一个转手贸易港，这时
候代理商是和我在迪拜做交易，但他
后面延伸出去的市场就太大了，所以
本地市场并不能真正代表各地市场的
不同观点。”
最终代理商把手机卖到哪个国家
去了呢？“我就这样追问，比如当我知
道代理商的货是销往埃及了，我马上
就对他说，我和你一起去埃及，代理
商当然也很乐意得到这种支持。”到
２７
创业邦／创富
支票。”张武学则问了他很多行业问
题，然后回复“不做”，因为发现“对
方对行业完全不懂”，而且“已有钱
到没时间去弄懂这事”的地步。
后来达成协议， “必须找一个懂
行靠谱的总经理过来帮他打理才行”。
张武学为基伍设计的独特物流线
路也与其他竞争对手不同。“当时在
达埃及当地后，他们马上就会到本地
常好做。记得有一次，我们的货还没
城市门店甚至当地人中进行市场调研。 来得及入库，２个小时就卖出１Ｏ多万
他们清晰地掌握了利润空间、结 台。”他回想说，那时基伍手机到迪
构。很多细节都来自实战中的摸索，“比
拜后，经常与代理商现场开票，现金
如埃及人喜欢‘老红色’手机，颜色
交易，起货走人。
稍微有偏差，他们都不要。当地人还 代理商也是基伍做大的关键～环。
喜欢买音箱很大的手机，开始我不明
与华为在海外直接做运营商的路径不
白为什么，后来才了解到他们平时喜 同，基伍的路数是直接卖给代理商。
欢跳舞，外放使用。”
所以从他们一开始进入迪拜市场找代
中国新兴手机品牌并不像当年欧 理商就“很讲究”， “我们不找行业
美老品牌那样在核心技术上做文章。
最大牌的，因为他们往往条件很高，
如张武学所说，手机行业发展到今天，
只找那些被老大们压得很惨，但却具
已相当成熟，９０％的技术专利都已公开，
备中等实力，急于想出头的代理商，
可供想象的空间并不多。基伍的思路 通过我们的系统给予他们强力支持，
就是大打各个国家的差异性以及区域
他们就如同属丝逆袭一样做起来了，
特色牌，如此才能打败巨头品牌。
之后在市场上就有了标杆效应。”
比如在印度， “我们针对诺基亚
２００８年，基伍在迪拜手机圈里算
产品功能单一的弱势，采用‘机海’ 是真正打开“场子”了。因产品的性
战术，每月为印度当地开发１０款新 价比高，服务深入细致，加之严谨的
品。”印度市场庞大，发到这里的手
代理商管理体系，基伍几乎在手机市
机基本本国消化，基伍大量生产印度 场上建立起说～不二的强势地位。
人喜欢的手机样式，供货迅速，产品 迪拜是全球土豪们聚集的投资天
迭代快，并且做到当地人能接受的定 堂。当时常有手持重金的人找上门来
价。２０１０年，基伍在印度市场的占有 要和他们做生意，而基伍对代理商的
率达到２１％，排名第二，排名第一的 选择则秉持了一贯的谨慎作风。“有
诺基亚市场占有率为２３％。 个财大气粗的客户非吵着要做我们的
随着基伍手机的热销，他们在迪 代理商，一进我们会议室就问，你要
拜市场也越来越强势。“生意变得非
多少钱？ｌ亿美金行不？我马上给你开
２８
迪拜做生意的中国人很多，但很少去
设计物流线，只是按习惯走。我就一
直琢磨我的仓储怎么放？物流怎么走？
金融放哪儿？后来决定货全部从迪拜
走，因为发现不管到中东、非洲还是
南美，这样做的中转效率最高。”比
如航班，当时中国飞往印度要两天才
一
班，而迪拜到印度一天有六班之多。
２０１１年，张武学离开基伍时，它
已经从当初２个人成长为～家跨国知
名手机品牌商，旗下拥有四大运营中
心，ｌ１个分支机构、３００多家经销商
以及５万多个终端零售点，销售与售
后服务网络覆盖南亚、东南亚、南美洲、
非洲、中东等区域。
跨国公司就像个没有国界的国家。
“全球那么多分公司，每个分公司那
么多不同国家的人，加上各地不同的
文化，有时就像诸侯割据～样。比如
墨西哥，一般飞行都要１９个ＩＪ￣Ｂ－，ｆ左右，
年我也不可能去几次，如何让他们
保持斗志，不缺乏长期的战斗力，是
我经常要想的问题。”
更远大的目标是２万亿人民币
当基伍在销售与市场层面已达到
比较稳定的状态时，张武学开始转而
关注公司战略转型，思考如何将基伍
手机整体升级，从所属制造业与互联
网及移动互联网进行无缝对接，在战
略上则规划基伍在香港的上市之路。
张武学对互联网的偏爱，可追溯
到２００６年他在北大读研时，当时他
就创办了一家在线教育互联网公司。
创业邦／创富
２００８年，苹果发布ｉＰｈｏｎｅ ３Ｇ，互联网
前，门卫指示要换透明工作服才可进 司在中国不同地区有上千家，由他们
科技创新与手机行业的结合越发紧密，
入无尘操作车间。这是基伍的深圳生 打包后卖给餐厅，智慧宇宙充当供应
这让在全球到处跑动的他意识到，未
产基地，之前几年在全球各处“飞” 商：做直销，找大的连锁店，将纸质的
来手机一定是软硬结合的产品。“现 的张武学正驻扎在此处，与一款名为
东西全部换成平板电脑，可以采用团
在来看，当时我想做三星＋小米的形
ｚｉｍｅ（下称“紫米”）的本地０２０领域
购的形式。
式，使基伍成为一个有互联网概念的
移动互联网平板产品“较劲儿”。
品牌。”
张武学最近将紫米在长沙投放测
有坏， “产品暴露出问题了，这可说
智慧宇宙专注本地生活服务０２０
试，有２Ｏ多家餐厅在试用，反馈有好
他的另一个战略思考是：基伍在
市场，创立自有品牌“ｚｉｍｅ”（紫米），
香港Ｈ股上市。“公司资金链没问题。
上市主要为提升品牌和进行更加规范
化的管理。”在他看来，股票代码就
是一个品牌，这会让基伍能更加“名
正言顺”地吸引大量人才进来，去开
拓他早已瞄准的巴西等市场。
人才问题一直是基伍在发展中面
临的最大挑战。“我最佩服的企业是
华为。它实实在在地做到脱离产品，
然后围绕人来发展了。以人为本以前
在书本上看到，没啥感觉。自己做企
业后，才知这是个关键问题。”
当时他首先希望引进人才加大基
伍手机在软件方面的研发。但由于软
件开发必然带来时间经济等各种成本
投入，经董事会多次会议后，终遭否决。
至今，基伍每年的利润仍是几个
亿的级别，它一直是家盈利能力强、
利润好的制造公司。但在张武学眼里，
“单纯从赚钱角度，大家都觉得日子
不错了，当然这也是一种生活方式。
但它不符合我的价值观”。
他的思路是：要做行业数一数二
的公司。为此张武学出售了自己在基
伍２０％的股权，投资成立深圳市智慧
宇宙科技有限公司（下称“智慧宇宙”），
开始二次创业。“我意识到移动互联
网会对传统领域产生很大改变，只是
在想我要挑哪个行业才能渗透进去。”
他最终选择餐饮——本地生活服务行
业，因为“这是国内本地生活消费服
务市场最大的一个细分领域，也是移
动互联网发展最迅速的一个领域”。
深圳盐田，在看上去与附近厂
区并无二致的四栋灰色调五层楼房
为餐饮行业提供解决方案和深度服务。
是不好的事，说明当初设计有纰漏：但
“其实我们紫米的名字比小米注册还
也是好事，可以马上改产品，继续打
早７天。”采访时，智慧宇宙工作人 磨。”而超出预期的是，市场的需求
员告诉记者。 巨大， “当地很多餐厅在打听，找着
目前，本地生活智能终端管理设
要这个产品。”
备在全球还处于发展阶段，２０１３年，
紫米是张武学心中～个面向未
美国一家名为ＥｌａＣａｒｔｅ的公司自制平
来的产品项目。他清楚在互联网行
板Ｐｒｅｓｔｏ，可为餐厅提供解决方案，
业，产品销售只是整个项目开始的第
获得了１ ３５０万美金融资。紫米通过其
步，真正的挑战是后续服务。“我
旗下的“紫米派派”（平板电脑），将 们已经花了两年多的时间专心扑在这
餐厅各种数据上传至紫米云，再同步
个产品上打磨，这样我就有了先发优
至其在线点餐应用中，以解决０２０闭 势，而软硬结合的东西也是有门槛的。
环中最重要的商户实时信息问题。
我并不惧腾讯这种巨头，腾讯擅长做
这款产品首先可作为电子菜谱， Ｃ（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）端产品，它的优势在我们
能将纸质菜谱不能发挥的性能发挥到 Ｂ（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ）端领域发挥不出来。”
最大化，使用灵活。例如可随时改价格、 平板与餐饮行业的结合，张武学
换图片、换桌面，随时上传新菜品展示， 认为全球每年的营业额能高达２０万亿
进行评价与说明。其次是一个营销工 人民币。因为有了之前基伍国际市场
具，帮餐厅获得会员，发放优惠券，
的运作经验，张武学将紫米定位于全
抓取数据做商业分析，提高利润和营
球市场，深圳起飞、国际通用。“当
业额。“就相当于一个高级ｓａｌｅｓ，销 有一天我们要把紫米推到海外去国际
售机器人，可以与顾客做交互。”张
化时，至少亚非拉市场，我敢说，中
武学说。
国没有几个人能像我们这样能迅速拿
它还是一个平台应用系统，通过 下。因为知识可以复制，经验细节却
大数据运营，平台应用可延伸开发各 不能。”张武学还与《创业邦》记者
种“长尾”，包括视频拍摄、广告、 分享了他的雄心壮志：如果要成为一
婚庆、手机移动定制餐品等，张武学
家行业领头羊公司，每年连１０％的市
希望它能改变传统餐饮行业的生态。
场份额都达不到，怎么能对得起自己？
尽管软硬件结合的研发成本巨大，
２０万亿人民币的１０％是２万亿人
张武学仍坚持软硬一体的理念， “苹
民币。张武学说，金钱可以改变事物，
果为什么稳定，三星为什么就不行？ 但不能移动所有的东西。“这个世界
就因为苹果软硬两方面都是同一家公
从来不缺钱、不缺人，但缺远大的理
司做的。”
想。”
紫米的销售眼下有两个思路：将
紫米卖给餐厅信息管理公司，这类公
摘自 咤４业邦
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