2024年3月17日发(作者：霍朝旭)
联想联想HR转型与HRBP模式
这段简单说一下吧，源自官方介绍。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
2联想的组织架构的调整
联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：
1、事业部制的组织架构
2000年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥有
产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门要紧是做好支持、
辅助工作。
2、矩阵制的组织架构
2003年，联想建立了矩阵制组织架构，要紧三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事
业部系统，后端是专业系统，包含制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构的调整传递
着联想“服务转型”的态度与决心
3、并购中的双组织架构
2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的
双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”
的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的有关
专业部门对应。
4、全球化的多维矩阵架构
2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统
垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、
联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实
现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本
营建设。
这个组织架构汲取继承了IBM组织架构的特色与优点，将组织架构的多种设立方法冇机结
合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构
2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳表
达。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年
积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人
管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
6、业务集群的新组织架构
2012年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、
EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 与亚太拉美市场。
2013年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo业务集团与
Think业务集团。
2024年3月17日发(作者：霍朝旭)
联想联想HR转型与HRBP模式
这段简单说一下吧，源自官方介绍。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
2联想的组织架构的调整
联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：
1、事业部制的组织架构
2000年，联想集团的组织架构是事业部制。最大特点“事业部+职能管理”。事业部拥有
产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门要紧是做好支持、
辅助工作。
2、矩阵制的组织架构
2003年，联想建立了矩阵制组织架构，要紧三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事
业部系统，后端是专业系统，包含制造、运营、人财物管理等。联想通过组织架构的调整传递
着联想“服务转型”的态度与决心
3、并购中的双组织架构
2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的
双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”
的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的有关
专业部门对应。
4、全球化的多维矩阵架构
2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。一是联想全球总部职能与中国各职能系统
垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、
联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实
现研发设计上的协同统一。另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本
营建设。
这个组织架构汲取继承了IBM组织架构的特色与优点，将组织架构的多种设立方法冇机结
合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构
2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳表
达。针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年
积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人
管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
6、业务集群的新组织架构
2012年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、
EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 与亚太拉美市场。
2013年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo业务集团与
Think业务集团。