2024年3月17日发(作者：逮俊楚)
40岁开始创业的名人故事分析
什么时候开始做创业都不晚的，现在有什么创业名人的故事？一起来看看创业名人的
故事吧！
40岁开始创业的名人故事篇一
40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业，联想集团创始人20年来却总是领
先于时代
过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公
司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想
集团：交易缔造者。
联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年
12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL
这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破
冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的
资产。
这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍
为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联
想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是
中国IT产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评
价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午
餐。”
柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创
业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念;他也不像韦尔奇那样有一大堆
的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念;他非李嘉
诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案;在自创品牌方
面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚
至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自
创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。
可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意
把联想的成败得失放在聚光灯下。
更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重
要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融
为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一
个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明
的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。
20年后，新联想仍否真能如柳所愿，成长为世界一流的公司?这仍是未定之解。但联
想过去20年来的探路经验，对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传
志来说，他已经远远领先于时代。
距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远，临近北四环的科学院南路，耸立着几幢
灰色、富有金属光泽的方型建筑：融科资讯中心。仅仅几年前，其A座所在的位置上，还
2024年3月17日发(作者：逮俊楚)
40岁开始创业的名人故事分析
什么时候开始做创业都不晚的，现在有什么创业名人的故事？一起来看看创业名人的
故事吧！
40岁开始创业的名人故事篇一
40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业，联想集团创始人20年来却总是领
先于时代
过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公
司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想
集团：交易缔造者。
联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年
12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL
这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破
冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的
资产。
这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍
为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联
想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是
中国IT产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评
价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午
餐。”
柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创
业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念;他也不像韦尔奇那样有一大堆
的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念;他非李嘉
诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案;在自创品牌方
面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚
至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自
创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。
可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意
把联想的成败得失放在聚光灯下。
更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重
要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融
为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一
个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明
的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。
20年后，新联想仍否真能如柳所愿，成长为世界一流的公司?这仍是未定之解。但联
想过去20年来的探路经验，对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传
志来说，他已经远远领先于时代。
距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远，临近北四环的科学院南路，耸立着几幢
灰色、富有金属光泽的方型建筑：融科资讯中心。仅仅几年前，其A座所在的位置上，还