2024年3月24日发(作者：綦鑫)
龙源期刊网
海尔“小微模式”的制胜关键
作者：苏翔
来源：《中国计算机报》2015年第29期
2013年，一款全新游戏笔记本品牌“雷神”一夜成为了京东商城的明星产品。三个海尔“80”
后创业青年李宁、李艳兵、李欣脱颖而出，仅用半年时间便打造出游戏本中的“小米”神话，从
冰箱思维到“雷神”思维，“雷神”笔记本成为海尔集团“小微运动”中成功转型的标杆，也让“小微
模式”成为了企业转型升级的新选择。
执掌着全球知名白家电品牌的海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏在面临传统企业触网转
型之时，用了“战战兢兢、如履薄冰、水深火热”三个词来形容海尔集团转型之艰难。
2014年，海尔集团以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的转型主题实施“小微模式”
的战略变革，让员工由被动的执行者变为主动的创业者，利用互联网平台促使企业从封闭的组
织转化为开放的生态圈。海尔集团尝试将企业更加网络化，引导员工与合作方的博弈关系转变
成合作共赢，将生态链的各方并联起来，为市场创造共同价值。此外，小微公司也能够为海尔
提前剥离一部分资产和人员，使企业负担由重变轻，有助于化解海尔转型风险。
截至2014年底，海尔集团成立了169家小微公司，根据业务、战略方向、经营策略不同
可分为虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微四类企业。
小微企业成长初期，海尔集团直接投资扶持，从产品设计、模块生产到制造、销售，均可
利用海尔的大资源平台；待企业步入成熟后，便可引入创投资金独立出去，进而成为海尔的合
作公司，自主经营、自负盈亏，但其中的虚拟小微企业并不具有注册成立公司的能力。
随着“雷神”在游戏本领域演绎出了“小米神话”，海尔内部掀起了创业浪潮。“智慧烤箱”、
“无限电力传输”等项目相继问世，形成了几百个利益共同体和96个小微在线项目（即利益共
同体下面的孵化项目组织），并建立了30多个平台。
“小微”模式的日益成熟促使海尔内部各支撑体系不断完善其服务功能以解决小微模式带来
的新问题。例如：海尔财务部门不断转型小微化。原来海尔的财务部门处于被动接单的状态，
无单很闲，有单很忙。公司规划未来海尔的“财务小微”模式不仅将根据海尔内部的接单量进行
考核，在忙完内部单子时还可承接外部的单子。
在“雷神”的崛起中，海尔利用企业平台为其营造创业环境，提供创业条件。“雷神”团队与
海尔公司的关系也从雇主与雇员的关系，发展为创业公司与投资者的关系。
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在海尔的小微变革过程中，一共创建了两大平台：投资驱动平台、用户付薪平台。所谓投
资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，原部门都要变成创业团队，成为公
司与团队股东和创业者的关系。海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔形变成了一个扁平化
的结构。
如今的海尔变成了一个生态圈，与层级中团队的关系从过去的上下级关系变成了特殊的投
资人与创业者的关系，这种特殊关系体现在海尔不仅要负责战略方向把控而且要组建一个平
台，从做产品到孵化创客，从原来的产品制造者变成了“创客制造者”。
2024年3月24日发(作者：綦鑫)
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海尔“小微模式”的制胜关键
作者：苏翔
来源：《中国计算机报》2015年第29期
2013年，一款全新游戏笔记本品牌“雷神”一夜成为了京东商城的明星产品。三个海尔“80”
后创业青年李宁、李艳兵、李欣脱颖而出，仅用半年时间便打造出游戏本中的“小米”神话，从
冰箱思维到“雷神”思维，“雷神”笔记本成为海尔集团“小微运动”中成功转型的标杆，也让“小微
模式”成为了企业转型升级的新选择。
执掌着全球知名白家电品牌的海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏在面临传统企业触网转
型之时，用了“战战兢兢、如履薄冰、水深火热”三个词来形容海尔集团转型之艰难。
2014年，海尔集团以“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的转型主题实施“小微模式”
的战略变革，让员工由被动的执行者变为主动的创业者，利用互联网平台促使企业从封闭的组
织转化为开放的生态圈。海尔集团尝试将企业更加网络化，引导员工与合作方的博弈关系转变
成合作共赢，将生态链的各方并联起来，为市场创造共同价值。此外，小微公司也能够为海尔
提前剥离一部分资产和人员，使企业负担由重变轻，有助于化解海尔转型风险。
截至2014年底，海尔集团成立了169家小微公司，根据业务、战略方向、经营策略不同
可分为虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微四类企业。
小微企业成长初期，海尔集团直接投资扶持，从产品设计、模块生产到制造、销售，均可
利用海尔的大资源平台；待企业步入成熟后，便可引入创投资金独立出去，进而成为海尔的合
作公司，自主经营、自负盈亏，但其中的虚拟小微企业并不具有注册成立公司的能力。
随着“雷神”在游戏本领域演绎出了“小米神话”，海尔内部掀起了创业浪潮。“智慧烤箱”、
“无限电力传输”等项目相继问世，形成了几百个利益共同体和96个小微在线项目（即利益共
同体下面的孵化项目组织），并建立了30多个平台。
“小微”模式的日益成熟促使海尔内部各支撑体系不断完善其服务功能以解决小微模式带来
的新问题。例如：海尔财务部门不断转型小微化。原来海尔的财务部门处于被动接单的状态，
无单很闲，有单很忙。公司规划未来海尔的“财务小微”模式不仅将根据海尔内部的接单量进行
考核，在忙完内部单子时还可承接外部的单子。
在“雷神”的崛起中，海尔利用企业平台为其营造创业环境，提供创业条件。“雷神”团队与
海尔公司的关系也从雇主与雇员的关系，发展为创业公司与投资者的关系。
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在海尔的小微变革过程中，一共创建了两大平台：投资驱动平台、用户付薪平台。所谓投
资驱动平台是指，把企业从管控型组织变成一个投资平台，原部门都要变成创业团队，成为公
司与团队股东和创业者的关系。海尔的整个组织，从一个正三角、金字塔形变成了一个扁平化
的结构。
如今的海尔变成了一个生态圈，与层级中团队的关系从过去的上下级关系变成了特殊的投
资人与创业者的关系，这种特殊关系体现在海尔不仅要负责战略方向把控而且要组建一个平
台，从做产品到孵化创客，从原来的产品制造者变成了“创客制造者”。