2024年3月25日发(作者：过南晴)
“戴尔模式”的兴衰
世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方
式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，
产业阶段不同，战略重点也不同
比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最著名的三大辍学生。戴尔生于1965
年2月，比两位老大哥小了整整十岁。/和两位兄长相比，戴尔的影响力
要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链
管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生
改变。和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、
裁员有关。那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”
的故事。
“戴尔模式”的贡献
戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）
刚刚兴起不久。1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是
INTEL微处理器和微软的操作系统。/凭借IBM强大的品牌号召力，
IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。戴尔电脑是IBM
克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内
存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。凭借价格优势，靠“山
寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。1999年戴
尔超越康柏成为计算机第一制造商。2002年，/陷入困境的IBM公司
甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。但戴尔不甘
示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。它的特点是省却
中间的批发、分销和零售渠道，实现与客户的直接对接。这种直销的模式使戴尔公司响应客
户订单时间大大缩短，并大大降低了库存，节省了运营成本。戴尔的运营成本占销售收入最
低，只有10%，而同时期惠普占21%。
戴尔模式产生的时代背景是一种叫做“模块化”的生产方式。20世纪70年代末期，PC
时代的到来打破了大型计算机时代IBM对计算机产业全产业链“垂直一体化”的垄断。模块
化将个人电脑价值链分拆成一个个独立的节点，在每个节点都有若干专业化企业激烈竞争，
英特尔和微软等企业成为了各自模块标准的制定者，/共同引导着PC
系统标准的形成和更新。
模块化分工将PC产业分解为专业模块和系统集成两个互动的层面。这些模块能够被任
意地混合、组装，经模块集成商装配为完整的电脑，并最终投递到零售商和消费者手中，戴
尔公司就是这个时代的系统集成商。
产业经济学有个著名的AU模型（1978），将产业创新划分为两个基本阶段，一个是主
导设计（dominant design）的竞争，一个是工艺性创新。许多产业的实证研究表明，在产业
发展的早期阶段，往往会出现多种技术标准的竞争，但随着网络效应的扩散，越来越多的消
费者锁定于某种技术设计，主导设计定型后，创新的重点从产品创新转移到工艺创新，成本
快速下降。
PC产业的发展史无疑也证明了这种规律。1981年，IBM开放源代码之后，PC标准公
开化，戴尔电脑实际上就是在这种主导设计基础上的工艺创新领导者，是模块化时代成本领
先的规模运营商。著名的Forrester/研究公司对IT行业的投资规
律进行了研究，结果发现，1976-1984年是PC创新增长期，而1984-1992年是技术精细和
消化期，创新投资明显下降，技术进步主要体现在流程再造上。
戴尔模式的实质是模块化时代企业价值链的重新整合和流程再造。“钱德勒价值链”对产
业上下游的实物资产进行垂直一体化整合，而在模块化时代，这些价值链环节成为独立环节
之后，系统集成商通过信息资产的“虚拟整合”，协调从供应商到客户的全部流程，实现规模
经济。
从更一般的意义讲，“戴尔模式”是新的“美国式生产方式”的代表，福特主义的“大规模
生产”让位于“大规模定制（Mass Customization）”。模块化改变了传统的产业组织，单一中
心的金字塔式产业组织让位于多中心的网络化组织。
“戴尔模式”的麻烦
2000年后，个人电脑市场进入成熟期，增速明显放慢。1996-1999年，美国电脑销售每
年增长17%，而2000-2004年只有3.6%，价格也下降17%。2001年，PC行业增长率只有
2.2%，但戴尔凭借成本优势增长21%。
自2002年开始，戴尔的服务饱受诟病，它的部件瑕疵明显。2001年，戴尔曾因为外包
电池生产而召回28万个锂电池，更严重的是，2006年8月，戴尔耗资4.5亿美元收回410
万个锂电池，创造了IT史上最大的一批召回事件，这部分电池不合格，引起电脑自燃，损
害了戴尔的形象。在短短一年的时间里，戴尔PC在美国市场的占有率从50%跌至24%。
成本领先优势让戴尔公司在产业扩张期占尽优势，但好景不长。随着市场容量的饱和以
及竞争程度的加剧，戴尔模式在创新、/服务等方面的缺陷也暴露出
来。具体表现在：
第一，没有知识产权，设计创新能力的不足，给人以低端的印象（它的研发成本只占
1.3%，而微软和英特尔占15%）；第二，部分外包部件比如电池出现了严重的质量问题；第
三，缺少实体商店满足不了消费者货比三家的需求；第四，在摩尔定律的作用下，芯片等核
心部件成本下降迅速，其库存成本的相对重要性也随之降低；第五，惠普、宏基等竞争对手
学习“戴尔模式”，运营成本大大降低，戴尔公司的运营成本优势日渐微小。
2005年，戴尔公司开始走下坡路，销售放缓，股票下跌25%。2006年，在回收锂电池
等恶性事件的打击下，公司电脑销售第一次低于行业速度，第一大品牌也让位给惠普。
艰难的转型
PC市场的成熟压缩了戴尔电脑的市场空间和利润空间，让这家电子商务企业不得不向
多元化迈步。早在2000年，随着个人电脑市场的成熟以及互联网泡沫的破灭，戴尔就已经
从单一的电脑业务向多元化转变。2003年，戴尔电脑公司悄然更名为戴尔公司，并推出了
多功能平板电视、音乐播放器、音乐下载、DVD播放器、数码相机等“媒介PC”。“媒介PC”
集娱乐与电脑功能于一身，这是一个正在兴起的电脑与传统电子消费品融合的一个中间市
场。
在打印机市场，戴尔也向惠普打印机发起了价格战，在2002-2005三年间，成功地夺取
了美国市场20%的市场份额。人们期望，戴尔的高效供应链优势可以在电子消费市场同样
取得成功，但是在这些成熟的电子消费品领域，充斥着垄断寡头，利润率也很薄，在这个市
场上的打价格战的空间有限。事实证明，戴尔没有取得实质性的进展，在这些多样化的市场
中，它的市场份额通常微不足道，比如液晶电视的市场份额只有2.4%，占第10位，离子显
示屏电视市场份额在3.3%，排第7。/在电子消费品市场，没有分
销和零售渠道是个巨大的缺陷，消费者习惯通过实体商店来比较不同品牌的差异，而戴尔提
供的只有目录和网上展示。
更不幸的是，电子消费品市场不仅有惠普、飞利浦、索尼、三星等老牌强敌，还有像苹
果这样创新能力超强的新的进入者， 2003年以来，随着iPod、iPhone、iPad系列数字产品
的推出，苹果在数字化产品消费品市场上所向披靡，跨界击败了许多昔日的垄断寡头，诺基
亚、柯达都成了牺牲品。戴尔呢？失去了成本优势的戴尔难以抗衡苹果的差异化优势，不仅
多元化战略遭到迎头痛击，而且赖以发家的PC市场也在丢失地盘。
情急之下，戴尔公司向企业市场进军。但这里是IBM、惠普、甲骨文和思科等厂商的
地盘，竞争同样惨烈。早期阶段，戴尔公司取得了一定的成功，1994年，它的企业服务器
市场份额为0，1998年为13%，而2001年占31%，是英特尔服务器的第一大供应商。为什
么会选择戴尔，因为戴尔并不提供整机，/而是大批量供应核心
部件，这让一些大企业自己组装服务器节省成本。
当进入核心数据库领域时，没有“标准”可循的时候，戴尔模式不灵了。企业市场不同于
消费品市场，每个企业都是一个单独的系统，需要特殊的编码，很难标准化，因此建立在开
放源代码基础上的戴尔模式也就失去了用武之地。
然而，开弓没有回头箭，在电子消费品市场遭遇挫折的戴尔公司似乎只有企业市场这一
条路。2007年，迈克尔·戴尔从董事局主席位置/上重回CEO，试图
重振往日雄风。
依靠高强度的并购，戴尔公司实现了华丽的转身。戴尔公司的并购战略也有一个影子，
就是IBM。上世纪90年代初期，IBM凭借对莲花软件等公司的并购完成了从消费市场到企
业市场的转型，逐渐成为一个硬件为主的企业软件和服务为核心的企业。靠克隆IBM PC起
家的戴尔这次似乎要克隆IBM公司的商业架构。
戴尔的并购似乎效果良好，靠的是一支150人的专业并购评估团队，以确保被并购企业
在技术、流程和文化上与戴尔母公司相容。据统计，1997-2006十年间，公司的并购数量总
共不到5起，而2007年以来的5年多，戴尔至少并购了25家企业，多数是10亿美元以下
的小企业。
戴尔公司正由一个专门生产电脑，以硬件为主的规模运营商转型为提供差异化解决方案
的系统运营商。2007年以来，戴尔计算机业务则受到平板电脑和智能手机的影响下降了
5.8%，目前只占销售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴尔的PC市场份额
已经退居第三，惠普占17.2%的市场份额，联想13%，戴尔12.1%，宏基11.2%。与此同时，
2007年以来，戴尔的非计算机业务以年均/30%以上的速度递增，企
业服务和方案部门为戴尔贡献了50%以上的利润。2012年一季度的财务报告显示：大企业
的收入44亿，毛利率9.1%，政府35亿，毛利率7.8%，中小企业也是35亿，毛利率11.2%。
消费品30亿美元，毛利率1.1%。
戴尔未来将重点关注四大业务：PC业务、企业数据中心设备业务、软件业务、系统安
全和服务。应该说，戴尔的转型之路并不顺利，这几年的利润一直在下滑，过去的主营业务
所占的比重越来越少，利润越来越薄。但值得庆幸的是，通过并购战略，公司的转型效果已
经显现，非计算机业务成长迅速，重点已经从消费品市场转向企业服务市场，从单一的硬件
规模运营商转变成软硬兼修、具有差异化服务能力的系统运营商。相对IBM、惠普、甲骨
文（因并购太阳微电子势力大增）、思科，戴尔在规模和能力上都处在下风。能否在这个利
润丰厚的市场站稳脚跟，对戴尔依然是个考验。
启示
世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产
方式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，
产业阶段不同，战略重点也不同。
戴尔抓住PC标准形成的机遇，根据客户订单对PC各个模块进行系统集成，通过流程
再造带来的运营成本优势一举成为该市场最大的规模运营商。产业成熟和激烈的竞争，又逼
迫戴尔公司向多样化转型。不过，“戴尔模式”/也在被其他公司模仿学
习，成本优势不复存在，将它移植到其他电子消费产品中并不成功。企业服务市场“标准化”
程度低，“戴尔模式”并不适用，这逼迫戴尔公司从过去的规模运营商转型为系统运营商，重
新塑造差异化优势。
和诺基亚、柯达不同，戴尔公司始终都是一个IT企业，能够以一个“业内人士”的眼光，
洞察产业发展轨迹和各模块发展的最新动态，其系统集成和流程再造能力不可小觑。如今，
它把PC市场的集成经验移植到企业服务市场，能够取得多大的成就有待观察。但目前的转
型效果还算不错，它的商业模式正在和IBM、惠普、甲骨文的软硬兼修的系统运营商模式
趋同，我们期待戴尔能够在这个领域再度创造出一个与众不同的“戴尔模式”来。
博锐管理在线版权声明：
本文仅代表作者个人观点，本网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着博锐管理在
线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权；
非经博锐书面授权或作者本人授权，搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名
义进行转载。
2024年3月25日发(作者：过南晴)
“戴尔模式”的兴衰
世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产方
式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，
产业阶段不同，战略重点也不同
比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和迈克尔·戴尔是IT界最著名的三大辍学生。戴尔生于1965
年2月，比两位老大哥小了整整十岁。/和两位兄长相比，戴尔的影响力
要逊色一些，尽管如此，戴尔还是凭借“戴尔模式”的贡献而永载史册，该模式由于其供应链
管理和电子商务而闻名天下。
不过，作为一种价值发现，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生
改变。和10年前相比，“戴尔模式”已经不再响亮，有关戴尔的公司新闻也经常与利润下滑、
裁员有关。那么，“戴尔模式”过时了吗？戴尔公司衰落了吗？本期我们来讲讲“戴尔模式”
的故事。
“戴尔模式”的贡献
戴尔电脑公司由19岁的大学生迈克尔·戴尔于1984年创办，当时正值个人电脑（PC）
刚刚兴起不久。1981年，IBM开放了源代码，为个人电脑确立了行业标准，其核心构成是
INTEL微处理器和微软的操作系统。/凭借IBM强大的品牌号召力，
IBM很快击败了苹果电脑，占据行业龙头。
然而开放源代码是把双刃剑，市场上很快出现了大量IBM“克隆机”。戴尔电脑是IBM
克隆机中最成功的，采用INTEL微处理器和微软的操作系统作为标准制式，模仿IBM的内
存、调制解调器、格式化硬盘和驱动盘，但价格比IBM PC便宜40%。凭借价格优势，靠“山
寨”起家的戴尔后来居上，在和IBM、惠普、康柏等大牌明星的竞争中脱颖而出。1999年戴
尔超越康柏成为计算机第一制造商。2002年，/陷入困境的IBM公司
甩掉亏损的PC部门，卖给联想公司；同一年，惠普康柏合并，成为行业老大。但戴尔不甘
示弱，第二年即夺回第一，一直到2006年。
戴尔成功的秘诀在于发明了直销模式，也就是名震业界的“戴尔模式”。它的特点是省却
中间的批发、分销和零售渠道，实现与客户的直接对接。这种直销的模式使戴尔公司响应客
户订单时间大大缩短，并大大降低了库存，节省了运营成本。戴尔的运营成本占销售收入最
低，只有10%，而同时期惠普占21%。
戴尔模式产生的时代背景是一种叫做“模块化”的生产方式。20世纪70年代末期，PC
时代的到来打破了大型计算机时代IBM对计算机产业全产业链“垂直一体化”的垄断。模块
化将个人电脑价值链分拆成一个个独立的节点，在每个节点都有若干专业化企业激烈竞争，
英特尔和微软等企业成为了各自模块标准的制定者，/共同引导着PC
系统标准的形成和更新。
模块化分工将PC产业分解为专业模块和系统集成两个互动的层面。这些模块能够被任
意地混合、组装，经模块集成商装配为完整的电脑，并最终投递到零售商和消费者手中，戴
尔公司就是这个时代的系统集成商。
产业经济学有个著名的AU模型（1978），将产业创新划分为两个基本阶段，一个是主
导设计（dominant design）的竞争，一个是工艺性创新。许多产业的实证研究表明，在产业
发展的早期阶段，往往会出现多种技术标准的竞争，但随着网络效应的扩散，越来越多的消
费者锁定于某种技术设计，主导设计定型后，创新的重点从产品创新转移到工艺创新，成本
快速下降。
PC产业的发展史无疑也证明了这种规律。1981年，IBM开放源代码之后，PC标准公
开化，戴尔电脑实际上就是在这种主导设计基础上的工艺创新领导者，是模块化时代成本领
先的规模运营商。著名的Forrester/研究公司对IT行业的投资规
律进行了研究，结果发现，1976-1984年是PC创新增长期，而1984-1992年是技术精细和
消化期，创新投资明显下降，技术进步主要体现在流程再造上。
戴尔模式的实质是模块化时代企业价值链的重新整合和流程再造。“钱德勒价值链”对产
业上下游的实物资产进行垂直一体化整合，而在模块化时代，这些价值链环节成为独立环节
之后，系统集成商通过信息资产的“虚拟整合”，协调从供应商到客户的全部流程，实现规模
经济。
从更一般的意义讲，“戴尔模式”是新的“美国式生产方式”的代表，福特主义的“大规模
生产”让位于“大规模定制（Mass Customization）”。模块化改变了传统的产业组织，单一中
心的金字塔式产业组织让位于多中心的网络化组织。
“戴尔模式”的麻烦
2000年后，个人电脑市场进入成熟期，增速明显放慢。1996-1999年，美国电脑销售每
年增长17%，而2000-2004年只有3.6%，价格也下降17%。2001年，PC行业增长率只有
2.2%，但戴尔凭借成本优势增长21%。
自2002年开始，戴尔的服务饱受诟病，它的部件瑕疵明显。2001年，戴尔曾因为外包
电池生产而召回28万个锂电池，更严重的是，2006年8月，戴尔耗资4.5亿美元收回410
万个锂电池，创造了IT史上最大的一批召回事件，这部分电池不合格，引起电脑自燃，损
害了戴尔的形象。在短短一年的时间里，戴尔PC在美国市场的占有率从50%跌至24%。
成本领先优势让戴尔公司在产业扩张期占尽优势，但好景不长。随着市场容量的饱和以
及竞争程度的加剧，戴尔模式在创新、/服务等方面的缺陷也暴露出
来。具体表现在：
第一，没有知识产权，设计创新能力的不足，给人以低端的印象（它的研发成本只占
1.3%，而微软和英特尔占15%）；第二，部分外包部件比如电池出现了严重的质量问题；第
三，缺少实体商店满足不了消费者货比三家的需求；第四，在摩尔定律的作用下，芯片等核
心部件成本下降迅速，其库存成本的相对重要性也随之降低；第五，惠普、宏基等竞争对手
学习“戴尔模式”，运营成本大大降低，戴尔公司的运营成本优势日渐微小。
2005年，戴尔公司开始走下坡路，销售放缓，股票下跌25%。2006年，在回收锂电池
等恶性事件的打击下，公司电脑销售第一次低于行业速度，第一大品牌也让位给惠普。
艰难的转型
PC市场的成熟压缩了戴尔电脑的市场空间和利润空间，让这家电子商务企业不得不向
多元化迈步。早在2000年，随着个人电脑市场的成熟以及互联网泡沫的破灭，戴尔就已经
从单一的电脑业务向多元化转变。2003年，戴尔电脑公司悄然更名为戴尔公司，并推出了
多功能平板电视、音乐播放器、音乐下载、DVD播放器、数码相机等“媒介PC”。“媒介PC”
集娱乐与电脑功能于一身，这是一个正在兴起的电脑与传统电子消费品融合的一个中间市
场。
在打印机市场，戴尔也向惠普打印机发起了价格战，在2002-2005三年间，成功地夺取
了美国市场20%的市场份额。人们期望，戴尔的高效供应链优势可以在电子消费市场同样
取得成功，但是在这些成熟的电子消费品领域，充斥着垄断寡头，利润率也很薄，在这个市
场上的打价格战的空间有限。事实证明，戴尔没有取得实质性的进展，在这些多样化的市场
中，它的市场份额通常微不足道，比如液晶电视的市场份额只有2.4%，占第10位，离子显
示屏电视市场份额在3.3%，排第7。/在电子消费品市场，没有分
销和零售渠道是个巨大的缺陷，消费者习惯通过实体商店来比较不同品牌的差异，而戴尔提
供的只有目录和网上展示。
更不幸的是，电子消费品市场不仅有惠普、飞利浦、索尼、三星等老牌强敌，还有像苹
果这样创新能力超强的新的进入者， 2003年以来，随着iPod、iPhone、iPad系列数字产品
的推出，苹果在数字化产品消费品市场上所向披靡，跨界击败了许多昔日的垄断寡头，诺基
亚、柯达都成了牺牲品。戴尔呢？失去了成本优势的戴尔难以抗衡苹果的差异化优势，不仅
多元化战略遭到迎头痛击，而且赖以发家的PC市场也在丢失地盘。
情急之下，戴尔公司向企业市场进军。但这里是IBM、惠普、甲骨文和思科等厂商的
地盘，竞争同样惨烈。早期阶段，戴尔公司取得了一定的成功，1994年，它的企业服务器
市场份额为0，1998年为13%，而2001年占31%，是英特尔服务器的第一大供应商。为什
么会选择戴尔，因为戴尔并不提供整机，/而是大批量供应核心
部件，这让一些大企业自己组装服务器节省成本。
当进入核心数据库领域时，没有“标准”可循的时候，戴尔模式不灵了。企业市场不同于
消费品市场，每个企业都是一个单独的系统，需要特殊的编码，很难标准化，因此建立在开
放源代码基础上的戴尔模式也就失去了用武之地。
然而，开弓没有回头箭，在电子消费品市场遭遇挫折的戴尔公司似乎只有企业市场这一
条路。2007年，迈克尔·戴尔从董事局主席位置/上重回CEO，试图
重振往日雄风。
依靠高强度的并购，戴尔公司实现了华丽的转身。戴尔公司的并购战略也有一个影子，
就是IBM。上世纪90年代初期，IBM凭借对莲花软件等公司的并购完成了从消费市场到企
业市场的转型，逐渐成为一个硬件为主的企业软件和服务为核心的企业。靠克隆IBM PC起
家的戴尔这次似乎要克隆IBM公司的商业架构。
戴尔的并购似乎效果良好，靠的是一支150人的专业并购评估团队，以确保被并购企业
在技术、流程和文化上与戴尔母公司相容。据统计，1997-2006十年间，公司的并购数量总
共不到5起，而2007年以来的5年多，戴尔至少并购了25家企业，多数是10亿美元以下
的小企业。
戴尔公司正由一个专门生产电脑，以硬件为主的规模运营商转型为提供差异化解决方案
的系统运营商。2007年以来，戴尔计算机业务则受到平板电脑和智能手机的影响下降了
5.8%，目前只占销售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴尔的PC市场份额
已经退居第三，惠普占17.2%的市场份额，联想13%，戴尔12.1%，宏基11.2%。与此同时，
2007年以来，戴尔的非计算机业务以年均/30%以上的速度递增，企
业服务和方案部门为戴尔贡献了50%以上的利润。2012年一季度的财务报告显示：大企业
的收入44亿，毛利率9.1%，政府35亿，毛利率7.8%，中小企业也是35亿，毛利率11.2%。
消费品30亿美元，毛利率1.1%。
戴尔未来将重点关注四大业务：PC业务、企业数据中心设备业务、软件业务、系统安
全和服务。应该说，戴尔的转型之路并不顺利，这几年的利润一直在下滑，过去的主营业务
所占的比重越来越少，利润越来越薄。但值得庆幸的是，通过并购战略，公司的转型效果已
经显现，非计算机业务成长迅速，重点已经从消费品市场转向企业服务市场，从单一的硬件
规模运营商转变成软硬兼修、具有差异化服务能力的系统运营商。相对IBM、惠普、甲骨
文（因并购太阳微电子势力大增）、思科，戴尔在规模和能力上都处在下风。能否在这个利
润丰厚的市场站稳脚跟，对戴尔依然是个考验。
启示
世界上没有永不过时的商业模式，“戴尔模式”是“模块化”时代催生的“新的美国式生产
方式”，反映了规模经济的基本要求。然而，差异化和成本领先是两个交替使用的竞争战略，
产业阶段不同，战略重点也不同。
戴尔抓住PC标准形成的机遇，根据客户订单对PC各个模块进行系统集成，通过流程
再造带来的运营成本优势一举成为该市场最大的规模运营商。产业成熟和激烈的竞争，又逼
迫戴尔公司向多样化转型。不过，“戴尔模式”/也在被其他公司模仿学
习，成本优势不复存在，将它移植到其他电子消费产品中并不成功。企业服务市场“标准化”
程度低，“戴尔模式”并不适用，这逼迫戴尔公司从过去的规模运营商转型为系统运营商，重
新塑造差异化优势。
和诺基亚、柯达不同，戴尔公司始终都是一个IT企业，能够以一个“业内人士”的眼光，
洞察产业发展轨迹和各模块发展的最新动态，其系统集成和流程再造能力不可小觑。如今，
它把PC市场的集成经验移植到企业服务市场，能够取得多大的成就有待观察。但目前的转
型效果还算不错，它的商业模式正在和IBM、惠普、甲骨文的软硬兼修的系统运营商模式
趋同，我们期待戴尔能够在这个领域再度创造出一个与众不同的“戴尔模式”来。
博锐管理在线版权声明：
本文仅代表作者个人观点，本网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着博锐管理在
线赞同其观点或证实其描述。博锐管理在线文库频道收录的文章均已获得版权人书面授权；
非经博锐书面授权或作者本人授权，搜索引擎外的任何个人、网站或传统媒体不得以任何名
义进行转载。