2024年3月26日发(作者：巴静曼)
知识管理案例——摩托罗拉的知识管理
透过知识的分享能使组织形成良好的互动循环，藉由显性知识和隐性知识相
互转化的过程，知识创新才会源源不断。
从企业管理的观点来看，在组织移转的过程中，管理者必须引领组织学习，
使竞争力能在市场中翻升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与
创新。企业在国际舞台上与群雄缠斗中，若无法做好知识管理，将不免遭时代巨
浪所吞噬。为确保企业移转后的基业长青与永续生存，惟有靠知识管理不断地改
造、创新与学习，朝向精简化、弹性化与网络化的发展，才能应对明日的挑战。
1.为什么要做好知识管理
一九九九年微软（Microsoft）的总裁比尔·盖茨在其《数字神经系统》一
书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于
知识与网络的竞争。”麻省理工学院经济学者梭罗（Lester C. Thurow）曾断言:
“二十一世纪最有价值的企业，是以知识为基础（Knowledge-Based）的企业。”
管理大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）在一九九三年所著的《后资本主义
社会》（Post-Capitalist Society）当中更表示:“我们正进入一个知识社会，
在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural
Resources）或是劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其
中的主角。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积
资产。组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智能，则其生产力或创造力将会
远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策
将提升组织的成效，而成为组织成长最重要的贡献者。
2.知识管理的流程与范畴
有效地进行知识管理，其流程是指有系统地搜集、获取、分类、整合、累积、
储存、分享、扩散、更新知识等。所谓有效地运用就是让需要者可以随时、随地、
随手获得所需要的正确信息，从而能快速采取行动，以利实务运作。这些知识，
可能存在于组织文件、档案、数据库中，但也可能存在于组织例行的工作流程及
实务规范中。
（1）知识的取得：知识的取得指组织获得或撷取知识的过程。学习是经由
知识的获取、处理、储存，最后加以运用的机制，而其中最重要的部份就是知识
的取得（Helleloid & Simonin,1994）。摩托罗拉的知识取得来自“组织内外”，
即知识来源不只限于组织内员工，还涵盖组织外的顾客、供货商、竞争者等合作
伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课
程设计，让顾客及供货商参与并实施标竿学习（Benchmarking），建立专业知识
分享渠道，赋予知识更丰富的意义。
（2）知识的整合：组织必须经由整理、整合、分享并且将知识扩散到组织
各处，这样的知识才能达成良好的绩效（,1999）。摩托罗拉在实务上除利
用大姐姐制度和V8摄影记录外，并利用Lotus notes将文件标准集中在一起，
以系统的方式，整合所有的知识资源，增进使用者的方便性，并缩短作业人员一
半以上的上手时间，也因此大大地提升了工作效率。
（3）知识的累积：知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后
人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用Engineer Report和FMEA
（Failure mode effect analysis），将不良品问题分析逐步展开，对不良率分
析提供具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验、让知识不断的累积。
（4）知识的分享：微软公司总裁比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是
要提高企业的智慧，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取
决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人
员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程
人员出差返国后，也必须缴交差旅心得报告，同时将所学得的东西以专题报告呈
现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司并且安排内部员工以简报、演讲、
撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效
考核制度。
（5）知识的流通与更新：摩托罗拉在进行技术移转及Cross functional
project时，所有人员会将自己的专长传递到公共区界面，让其他成员可以随时
进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。公司明确规
定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新
思维，并将其自然地应用到工作中以实现知识更新。
（6）知识的创造：只要能够同时解释两个原本无关的东西、观念，而产生
新的关联及意义就是创造。Hamel于《启动革命》（Leading the Revolution）
一书中，提及在知识经济时代，启动未来革命的策略因子，将会是以“创新”主
轴的时代。如何培养、激励和善用知识工作者的创造力，将是企业的最大课题。
摩托罗拉除了鼓励各阶层的IR（I recommend）提案制度，并鼓励工程人员创新
以申请更多的工程专利，凡申请通过者均由总部公开表扬，并辅以实质的奖金以
资鼓励。
3.建立愿意分享的组织文化与环境
知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识。知识分享不是一个可以自
行发展的过程，而必须有一个正式的基础才可以让它茁壮成长。摩托罗拉鼓励在
跨部门间推行TCS（Total Customer Satisfaction）和IR的提案活动，并辅以
实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬
值，可以增加产能、创意、及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。
知识管理发展的最大动力及阻力，均来自公司内部员工，其最大的障碍是缺乏分
享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，作为在组织中凸显自己
的方法，这很自然地引发所谓“知识即权力”（Knowledge is power）的态度。
传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被
取代或是工作朝不保夕，深恐变成“教了徒弟，没了师傅”的情况，从而降低了
分享的意愿。成功的知识管理需透过组织文化的改造，转移员工的心智模式并培
养“知识分享”的文化。摩托罗拉主管在每季推广的TCS活动中，主动让员工了
解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的活动，可分享知
识及整合其他部门意见。每个管理阶层对Cross functional team都会给予高度
的支持，并鼓励系统化的创新，使灵活及创新成为个人的优先目标，藉以改变员
工的心态与行为。
4.转动知识螺旋
野中郁次郎教授在 《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“隐性知识”
（Tacit Knowledge）与“显性知识”（Explicit Knowledge），并说明：“当经验
透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的内隐知识基础上时，它们就成为
有价值的资产。”所以知识在组织中能够形成桥梁，来促进内隐知识转化为外显
知识，外显知识再转化为内隐知识，在相互转化的过程中，知识创新的来源便会
有乘数的效果。
所谓的“隐性知识”（Tacit Knowledge），系指未经正式化（Formalize）的
知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验
与直觉的知识，较不易以言语来沟通及表达，为难以形式化、无法被具体化的技
能。此类知识是主观的、体认的知识，涉及个人的认知与意念。
所谓的“显性知识”（Explicit Knowledge），则包括一切以文件、手册、报
告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识，不论是传统的书面文
件，或电子化后的档案。具体可以形式化、制度化之语言或文字所传递的知识；
可以用明确的语言及图像来表现，包括计算机程序、数学式之表达、规格及手册
等，此类知识是客观的、理性的知识。
知识管理的螺旋循环包含以下几种的程序：
（1）共同化（Socialization）：组织成员间隐性知识的转移，主要透过经
验分享的方式，身体力行而达成创造隐性知识的过程。首先，在个人与个人的隐
性知识相互作用的“共同化”阶段，个人可以不透过语言而自他人获得隐性知识。
摩托罗拉的具体作法是新进工程师可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技
术与精神风格。并以在职训练的方式，取代传统的工作外训练，因为传统的工作
外训练无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，也为各方所诟病，通过
在职训练的过程，也可同时产生更多技术性技巧的分享。
（2）外化（Externalization）：由隐性转换为外显，用语言、形式将想法
与诀窍表达出来；这种“隐性知识”在团队中透过对话（Dialogue）讨论方式而
转换为“显性知识”，这个阶段属于知识创新的“外化”阶段。摩托罗拉的“读
书会”，就是依据员工的兴趣，建立起知识性社群，针对共同有兴趣的课题，分
享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“隐性知识”
表达出来，促使成员在这个知识性社群的互动中，产生创新的观念。在“外化”
过程中，隐性知识会透过隐喻、模拟、观念或架设的方式表达出来，经过模式化
后就形成“观念性知识”。
（3）连结化（Combination）： Hennart（1988）认为，“知识移转可以藉由
合资进行，经由共同所有权的连结，使隐性知识能更加有效率地移转。”透过各
“显性知识”间的“连结化”，将可进一步创新、分享、散播知识、为知识加值。
摩托罗拉的具体作法是利用System 9000、Lotus Notes来管理所有品质政策、
规格、文件，通过内部网络与相互连结的知识库，将公司的信息与知识分享给全
球员工使用。当知识及实务经验透过“共同化”、“外化”与“结合”后，进一步
“内化”到个人的内隐知识时，会产生更创意性的连结，而此阶段创造企业价值
所得到的知识为“系统化知识”，亦就是有价的资产。
（4）内化（Internalization）：由外显转换为隐性，掌握语言与形式。“内
化”是将“显性知识”转化为“隐性知识”的过程。摩托罗拉将操作性知识，用
计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部Public网络里做
分享与沟通，甚至利用“e-Learning”的在线学习方式，促使“显性知识”转化
为个人的“隐性知识”。在此过程中，文件及操作手册已将知识数字化，如此更
有助于“显性知识”的储存、传播，使新进及资浅员工能够吸取他人的经验。
野中郁次郎指出“当经验透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的隐
性知识基础上时，它们就成为有价值的资产。”为了要让组织知识有创新产生，
组织中个人所累积的“隐性知识”必须要能够和其他成员发生“共同化”，进而
展开更高层次的知识创新循环。摩托罗拉的知识管理已经由领导阶层发动，在组
织成员认同配合下已贯彻执行，具体结合内、外知识资源，共同迈向成功之路。
当摩托罗拉大多数员工已共享了这样的心智模式，知识管理也就于无形中成为企
业文化的一部份。
2024年3月26日发(作者：巴静曼)
知识管理案例——摩托罗拉的知识管理
透过知识的分享能使组织形成良好的互动循环，藉由显性知识和隐性知识相
互转化的过程，知识创新才会源源不断。
从企业管理的观点来看，在组织移转的过程中，管理者必须引领组织学习，
使竞争力能在市场中翻升，跳得比过去更高更远，动力则来自组织的知识管理与
创新。企业在国际舞台上与群雄缠斗中，若无法做好知识管理，将不免遭时代巨
浪所吞噬。为确保企业移转后的基业长青与永续生存，惟有靠知识管理不断地改
造、创新与学习，朝向精简化、弹性化与网络化的发展，才能应对明日的挑战。
1.为什么要做好知识管理
一九九九年微软（Microsoft）的总裁比尔·盖茨在其《数字神经系统》一
书中指出：“未来的企业是以知识与网络为基础的企业，未来的竞争则是植基于
知识与网络的竞争。”麻省理工学院经济学者梭罗（Lester C. Thurow）曾断言:
“二十一世纪最有价值的企业，是以知识为基础（Knowledge-Based）的企业。”
管理大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）在一九九三年所著的《后资本主义
社会》（Post-Capitalist Society）当中更表示:“我们正进入一个知识社会，
在这个社会当中，基本的经济资源将不再是资本（Capital）、自然资源（Natural
Resources）或是劳力（Labor），而将是知识（Knowledge）；知识员工将成为其
中的主角。”换言之，员工因拥有生产工具与方法，并在组织的实务运作中累积
资产。组织如能促使员工分享信息与知识、贡献智能，则其生产力或创造力将会
远胜于资本、劳工、土地和机器的价值创造。知识管理在团队学习中的集体决策
将提升组织的成效，而成为组织成长最重要的贡献者。
2.知识管理的流程与范畴
有效地进行知识管理，其流程是指有系统地搜集、获取、分类、整合、累积、
储存、分享、扩散、更新知识等。所谓有效地运用就是让需要者可以随时、随地、
随手获得所需要的正确信息，从而能快速采取行动，以利实务运作。这些知识，
可能存在于组织文件、档案、数据库中，但也可能存在于组织例行的工作流程及
实务规范中。
（1）知识的取得：知识的取得指组织获得或撷取知识的过程。学习是经由
知识的获取、处理、储存，最后加以运用的机制，而其中最重要的部份就是知识
的取得（Helleloid & Simonin,1994）。摩托罗拉的知识取得来自“组织内外”，
即知识来源不只限于组织内员工，还涵盖组织外的顾客、供货商、竞争者等合作
伙伴。摩托罗拉利用所设立的企业大学，聘请许多专业领域的博士、专家进行课
程设计，让顾客及供货商参与并实施标竿学习（Benchmarking），建立专业知识
分享渠道，赋予知识更丰富的意义。
（2）知识的整合：组织必须经由整理、整合、分享并且将知识扩散到组织
各处，这样的知识才能达成良好的绩效（,1999）。摩托罗拉在实务上除利
用大姐姐制度和V8摄影记录外，并利用Lotus notes将文件标准集中在一起，
以系统的方式，整合所有的知识资源，增进使用者的方便性，并缩短作业人员一
半以上的上手时间，也因此大大地提升了工作效率。
（3）知识的累积：知识具有连续性，必须代代相传，加以累积，才能让后
人站在前人的肩膀上，看得更高、更远。摩托罗拉利用Engineer Report和FMEA
（Failure mode effect analysis），将不良品问题分析逐步展开，对不良率分
析提供具体的参考流程，避免重蹈覆辙的实验、让知识不断的累积。
（4）知识的分享：微软公司总裁比尔·盖茨曾指出：“知识管理的目的就是
要提高企业的智慧，也就是企业智商。”而企业智商的增进，很重要的因素是取
决于企业成员间能否广泛地分享彼此的信息与知识。摩托罗拉规定外训或研习人
员必须要透过部门会议或研讨会的方式，报告并分享所学得的技术与知识。工程
人员出差返国后，也必须缴交差旅心得报告，同时将所学得的东西以专题报告呈
现。除安排外部讲师，进行知识分享外，公司并且安排内部员工以简报、演讲、
撰写书面文件方式，贡献专业知识，建立知识分享机制，并将教学成效纳入绩效
考核制度。
（5）知识的流通与更新：摩托罗拉在进行技术移转及Cross functional
project时，所有人员会将自己的专长传递到公共区界面，让其他成员可以随时
进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。公司明确规
定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新
思维，并将其自然地应用到工作中以实现知识更新。
（6）知识的创造：只要能够同时解释两个原本无关的东西、观念，而产生
新的关联及意义就是创造。Hamel于《启动革命》（Leading the Revolution）
一书中，提及在知识经济时代，启动未来革命的策略因子，将会是以“创新”主
轴的时代。如何培养、激励和善用知识工作者的创造力，将是企业的最大课题。
摩托罗拉除了鼓励各阶层的IR（I recommend）提案制度，并鼓励工程人员创新
以申请更多的工程专利，凡申请通过者均由总部公开表扬，并辅以实质的奖金以
资鼓励。
3.建立愿意分享的组织文化与环境
知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识。知识分享不是一个可以自
行发展的过程，而必须有一个正式的基础才可以让它茁壮成长。摩托罗拉鼓励在
跨部门间推行TCS（Total Customer Satisfaction）和IR的提案活动，并辅以
实质奖赏来鼓励员工。主管会主动让员工了解知识投资不会像实际资本一样贬
值，可以增加产能、创意、及投资报酬率，并营造一个鼓励员工分享知识的环境。
知识管理发展的最大动力及阻力，均来自公司内部员工，其最大的障碍是缺乏分
享的意愿、动机和习惯。人们花许多时间发展个人知识，作为在组织中凸显自己
的方法，这很自然地引发所谓“知识即权力”（Knowledge is power）的态度。
传统上，员工担心自己辛苦获得或因时间累积而得的知识与人分享后，职务将被
取代或是工作朝不保夕，深恐变成“教了徒弟，没了师傅”的情况，从而降低了
分享的意愿。成功的知识管理需透过组织文化的改造，转移员工的心智模式并培
养“知识分享”的文化。摩托罗拉主管在每季推广的TCS活动中，主动让员工了
解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的活动，可分享知
识及整合其他部门意见。每个管理阶层对Cross functional team都会给予高度
的支持，并鼓励系统化的创新，使灵活及创新成为个人的优先目标，藉以改变员
工的心态与行为。
4.转动知识螺旋
野中郁次郎教授在 《创新求胜》一书中，指出知识可以分为“隐性知识”
（Tacit Knowledge）与“显性知识”（Explicit Knowledge），并说明：“当经验
透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的内隐知识基础上时，它们就成为
有价值的资产。”所以知识在组织中能够形成桥梁，来促进内隐知识转化为外显
知识，外显知识再转化为内隐知识，在相互转化的过程中，知识创新的来源便会
有乘数的效果。
所谓的“隐性知识”（Tacit Knowledge），系指未经正式化（Formalize）的
知识，包括企业、经营者或员工的经验、技术、文化、习惯等，是属于个人经验
与直觉的知识，较不易以言语来沟通及表达，为难以形式化、无法被具体化的技
能。此类知识是主观的、体认的知识，涉及个人的认知与意念。
所谓的“显性知识”（Explicit Knowledge），则包括一切以文件、手册、报
告、地图、程序、图片、声音、影像等方式所呈现的知识，不论是传统的书面文
件，或电子化后的档案。具体可以形式化、制度化之语言或文字所传递的知识；
可以用明确的语言及图像来表现，包括计算机程序、数学式之表达、规格及手册
等，此类知识是客观的、理性的知识。
知识管理的螺旋循环包含以下几种的程序：
（1）共同化（Socialization）：组织成员间隐性知识的转移，主要透过经
验分享的方式，身体力行而达成创造隐性知识的过程。首先，在个人与个人的隐
性知识相互作用的“共同化”阶段，个人可以不透过语言而自他人获得隐性知识。
摩托罗拉的具体作法是新进工程师可以透过观察、模仿、体验而学习资深者的技
术与精神风格。并以在职训练的方式，取代传统的工作外训练，因为传统的工作
外训练无法真枪实战演练，以致训练成效无法落地生根，也为各方所诟病，通过
在职训练的过程，也可同时产生更多技术性技巧的分享。
（2）外化（Externalization）：由隐性转换为外显，用语言、形式将想法
与诀窍表达出来；这种“隐性知识”在团队中透过对话（Dialogue）讨论方式而
转换为“显性知识”，这个阶段属于知识创新的“外化”阶段。摩托罗拉的“读
书会”，就是依据员工的兴趣，建立起知识性社群，针对共同有兴趣的课题，分
享自己特殊的经验、感受和观点，让参与讨论的成员，将其个人的“隐性知识”
表达出来，促使成员在这个知识性社群的互动中，产生创新的观念。在“外化”
过程中，隐性知识会透过隐喻、模拟、观念或架设的方式表达出来，经过模式化
后就形成“观念性知识”。
（3）连结化（Combination）： Hennart（1988）认为，“知识移转可以藉由
合资进行，经由共同所有权的连结，使隐性知识能更加有效率地移转。”透过各
“显性知识”间的“连结化”，将可进一步创新、分享、散播知识、为知识加值。
摩托罗拉的具体作法是利用System 9000、Lotus Notes来管理所有品质政策、
规格、文件，通过内部网络与相互连结的知识库，将公司的信息与知识分享给全
球员工使用。当知识及实务经验透过“共同化”、“外化”与“结合”后，进一步
“内化”到个人的内隐知识时，会产生更创意性的连结，而此阶段创造企业价值
所得到的知识为“系统化知识”，亦就是有价的资产。
（4）内化（Internalization）：由外显转换为隐性，掌握语言与形式。“内
化”是将“显性知识”转化为“隐性知识”的过程。摩托罗拉将操作性知识，用
计算机Lotus Notes制作成文件手册、训练教材，在公司内部Public网络里做
分享与沟通，甚至利用“e-Learning”的在线学习方式，促使“显性知识”转化
为个人的“隐性知识”。在此过程中，文件及操作手册已将知识数字化，如此更
有助于“显性知识”的储存、传播，使新进及资浅员工能够吸取他人的经验。
野中郁次郎指出“当经验透过共同化、外化和连结，进一步内化到个人的隐
性知识基础上时，它们就成为有价值的资产。”为了要让组织知识有创新产生，
组织中个人所累积的“隐性知识”必须要能够和其他成员发生“共同化”，进而
展开更高层次的知识创新循环。摩托罗拉的知识管理已经由领导阶层发动，在组
织成员认同配合下已贯彻执行，具体结合内、外知识资源，共同迈向成功之路。
当摩托罗拉大多数员工已共享了这样的心智模式，知识管理也就于无形中成为企
业文化的一部份。