2024年3月28日发(作者：禹飞鸣)
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5s绩效考核
篇一：5s绩效考核模型
5s绩效考核模型
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有
自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移
渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度
上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留
在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在
绩效考核方案中。
我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的
新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以
想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强
团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得
十分重要。
二
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之
所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大
团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实
施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模
型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的
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积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关
的一些材料作简要介绍。
1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售
分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下
设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销
售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没
有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的
会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面
看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公
平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归
属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原
薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相
互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核
制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工
无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，
只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全
部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，
而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心
完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞
争的公平性。
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三
532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为
“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益
部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考
核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、
分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，
但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按
客户来源就模型的整个内容介绍如下：
1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客
户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一
般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事
先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么
员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直接
利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；
销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；
整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元这
样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括
因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖
和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行
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考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公
司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受
计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来
源与义务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5
月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，
其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这
里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如
下：
个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；公司间接
奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元
若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因
所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有
可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个
人业绩不挂钩。
第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于
各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强
多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参
照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有
关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以
赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例
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提高。
2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合
作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争
取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本
身的情况作权衡。
四
532绩效考核模型有以下特点。
1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人
绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联
系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易
造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从
而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在
尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越
来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未
必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又
与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效
考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，
使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种
工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术
公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服
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篇二：车间5S绩效考核制度
车间5S绩效考核制度
为推动车间5S管理，完善车间5S形象，提高员工的积极性及养成良
好的工作习惯，特做如下绩效考核制度：
1.所有车间人员需严格按照公司规章制度工作，需遵守《车间安全生
产制度》。
2.5S绩效考核主要参考《台州铭特售后5S周点检表》《车间卫生点检
表》
3.点检表综合按均分100分为基准。及总分除以对应的周数或天数。
4.月初统计上月点检表分数，均分数高于80分，为合格，低于80分，
则为不合格。
5.若总分数不合格，将从基本工资中扣除比例暂存。
如：基本工资1000元，分数为75分
则该月基本工资=1000-1000*（100-75）%=750元。
(:5s绩效考核)暂存金额=1000-750=250元
6.该班组连续连续两个月分数均不合格，则加倍扣除当月比例暂存。
如：基本工资1000元，上月分数75分，这月为78分
则该月基本工资=1000-1000*（100-78）%*2=560元
暂存金额=1000-560=440元
点检表分数达标，将发放所有暂存金额。
7.每月评选优秀班组及月度之星，分别给予200元及100元奖励。
吕超生
2024年3月28日发(作者：禹飞鸣)
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5s绩效考核
篇一：5s绩效考核模型
5s绩效考核模型
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有
自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移
渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度
上正阻碍着企业的发展。调查发现，许多企业的绩效考核方案还停留
在仅限于个人业绩的考核上，很少将个人利益和团队精神一起体现在
绩效考核方案中。
我们知道：1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的
新经济时代．要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以
想象的。因此，如何建立一种既能充分调动个人的积极性，又能增强
团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得
十分重要。
二
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之
所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大
团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实
施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善；在实施的进程中，该模
型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持；公司上下的
竭诚为您提供优质文档/双击可除
积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关
的一些材料作简要介绍。
1．公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售
分公司，虽不具备独立法人资格，但独立经营，自计盈亏。该公司下
设两个销售部，1个财务部和1个办公室。公司总计20人，每个销
售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定，上下级、平级之间没
有什么大的冲突，“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的
会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现，这个团队并不像表面
看上去那么和谐，75％的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公
平，但也想不出更好的办法；60％的员工觉得在公司缺少安全感、归
属感，政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2．配套方案。针对上述情况，在与总公司充分沟通后，分公司对原
薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案，它们之间既有联系又相互独立，但相
互之间并不重叠，是一种递进式的加法关系：底薪制+532绩效考核
制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工
无论是刚刚招聘进来的，还是已工作多年的，都适用于该薪酬制度，
只是试用期员工只适用于前两种子方案，已正式录用员工可适用于全
部7种子方案。532绩效考核制，不但对完成计划指标的员工适用，
而且对未完成计划指标的员工同样适用，从而消除了个别员工因担心
完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧，提高了竞
争的公平性。
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三
532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为
“10”，其中个人获益部分为“5”，小团队(个人所在部门或小组)获益
部分为“3”，大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”；532绩效考
核模型就是按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、
分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子，
但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按
客户来源就模型的整个内容介绍如下：
1．主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客
户，与客户的合作期为1年，以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一，一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一
般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事
先规定的提成额进行分配。
例如，这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么
员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为：个人的直接
利益：10(元)×[5／(5+3+2)]×10(件)=50(元)；
销售一部的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／3(人)=10元；
整个公司的分配利益：10(元)×[3／(5+3+2)]×10(件)／20(人)=1元这
样，a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元，这里不包括
因他人销售产品而转移给a的收益，也不包括可能获得的完成计划奖
和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二，计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行
竭诚为您提供优质文档/双击可除
考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公
司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受
计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来
源与义务提成的资金无关。
例如，假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元，销售一部5
月份的计划定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，
其中a完成了150件，则a可获得的奖励为：75+36牛3.6=114.6元(这
里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额)，具体计算方法如
下：
个人直接奖励：1(元)×[5／(5+3+2)]×150(件)=75(元)；
部门间接奖励：1(元)×[3／(5+3+2)]×360(件)／3(人)=36元；公司间接
奖励：1(元)×[2／(5+3+2)]×360(件)／20(人)=3.6元
若销售一部当月的实际销售量为290件，a虽然完成了150件，但因
所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励，只有
可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个
人业绩不挂钩。
第三，超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于
各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强
多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30％的比例参
照“一般销售532模型”执行。这里的30％比例与整个公司的策略有
关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以
赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例
竭诚为您提供优质文档/双击可除
提高。
2．寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合
作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争
取客户”50％的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本
身的情况作权衡。
四
532绩效考核模型有以下特点。
1．避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人
绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联
系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易
造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从
而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在
尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。
2．努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越
来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未
必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又
与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工；而532绩效
考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，
使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。
3．更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种
工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术
公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服
竭诚为您提供优质文档/双击可除
篇二：车间5S绩效考核制度
车间5S绩效考核制度
为推动车间5S管理，完善车间5S形象，提高员工的积极性及养成良
好的工作习惯，特做如下绩效考核制度：
1.所有车间人员需严格按照公司规章制度工作，需遵守《车间安全生
产制度》。
2.5S绩效考核主要参考《台州铭特售后5S周点检表》《车间卫生点检
表》
3.点检表综合按均分100分为基准。及总分除以对应的周数或天数。
4.月初统计上月点检表分数，均分数高于80分，为合格，低于80分，
则为不合格。
5.若总分数不合格，将从基本工资中扣除比例暂存。
如：基本工资1000元，分数为75分
则该月基本工资=1000-1000*（100-75）%=750元。
(:5s绩效考核)暂存金额=1000-750=250元
6.该班组连续连续两个月分数均不合格，则加倍扣除当月比例暂存。
如：基本工资1000元，上月分数75分，这月为78分
则该月基本工资=1000-1000*（100-78）%*2=560元
暂存金额=1000-560=440元
点检表分数达标，将发放所有暂存金额。
7.每月评选优秀班组及月度之星，分别给予200元及100元奖励。
吕超生