2024年3月29日发(作者：宿白莲)
任正非的创业故事
创业越来越被认为是生产力和经济社会发展的重要推动力。下面店铺就为大家解开任
正非的创业故事，希望能帮到你。
任正非的创业故事篇一
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身
上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而
任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身
上。
一
改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设
目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国
民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产
总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总
值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，
从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南
油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电
子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡
无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此
走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加
上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任
正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的
HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚
取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，
至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，
他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几
年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入
了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，
实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电
信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段
是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方
式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个
阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在
上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了
中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的
设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10
年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的
过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把
持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国
AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本
NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
二
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来
的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能
独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争
力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保
卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代
理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研
制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床
不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就
睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，
被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲
也打起地铺，令外国企业叹为观止。12 月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工
获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量
进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人
而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓
住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐
电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规
模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优
势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，
我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝
理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围
的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的
进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特
性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在
初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创
时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和
谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这
两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的
生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱
的“狼性”。
三
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战
略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备
商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。
起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还
是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗?任正
非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道
在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零
开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到
2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东
方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理
上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》
这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设
计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成
供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就
在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10
亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书
中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持
下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解
决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本
差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将
来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切
看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿
上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件
事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推
下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为
才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑
道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其
中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-
2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上
升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，
他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有
多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界
第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌
可危，市场份额下滑到只有4%。
四
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的
业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是
从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G
的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任
正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对企业
进行一种高压式的军事化管理;尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一
个时代的军事术语;尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线
员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是一个充满缺点的
企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许
也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要
对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的
不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有
一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟
了。
任正非的创业故事篇二
苹果出世
1955年2月24日，斯蒂夫·乔布斯出生在美国旧金山，刚刚出生，就被心狠无情的
在美国旧金山一家餐馆打工的父亲与潇洒派的酒吧管理员的母亲无情地遗弃了。幸运的是，
一对好心的夫妻收留了这位可怜的私生子。
虽然是养子，但养父母却对他很好，如同亲子。学生时代的乔布斯聪明、顽皮，肆无
忌惮，常常喜欢别出心裁地搞出一些令人啼笑皆非的恶作剧。不过，他的学习成绩倒是十
分出众。
当时，乔布斯就生活在着名的“硅谷”附近，邻居都是“硅谷”元老——惠普公司的
职员，在这些人的影响下，乔布斯从小就很迷恋电子学。一个惠普的工程师看他如此痴迷，
就推荐他参加惠普公司的“发现者俱乐部”。这是个专门为年轻工程师举办的聚会，每星
期二晚上在公司的餐厅中举行。就在一次聚会中，乔布斯第一次见到了电脑，他开始对计
算机有了一个朦胧的认识。
在上初中时，乔布斯在一次同学聚会上，与比他年长5岁的沃兹见面。沃兹是学校电
子俱乐部的会长，对电子也有很大的兴趣。两个人一见如故，8年后他们创办了苹果电脑
公司。
19岁那年，刚念大学一年级的乔布斯，突发奇想，辍学成为雅达利电视游戏机公司
的一名职员。没过多久，年轻而不安分的他又对佛学产生了兴趣，连工作也不要了，飘洋
过海去印度追随大法师修行练功。这次结果可想而知，不但没有学成佛，路上还吃尽苦头。
他只好重新返回雅达利公司做了一名工程师。
安定下来之后，乔布斯继续自己年少时的兴趣，常常与沃兹一道，在自家的小车库里
琢磨电脑。他们梦想着能够拥有一台自己的计算机，可是当时市面上卖的都是商用的，且
体积庞大，极其昂贵，于是，他们准备自己开发。制造个人电脑必需就是微处理器，可是
当时的8080芯片零售价要270美元，并且还不出售给未注册公司的人。两个人不灰心，
仍继续寻找，终于在1976年度旧金山威斯康星计算机产品展销会上买到了摩托罗拉公司
出品的6502芯片，功能与英特尔公司的8080相差无几，但价格却只要20美元。
带着6502芯片，两个狂喜的年轻人回到乔布斯的车库，开始了自己伟大的创新。他
们设计了一个电路板，将6502微处理器和接口及其他一些部件安装在上面，通过接口将
微处理机与键盘、视频显示器连接在一起，仅仅几个星期，电脑就装好了。乔布斯的朋友
都被震动了，但他们都没意识到，这个其貌不扬的东西就是世界上第一台个人电脑，会给
以后的世界带来多大的影响。但是精明的乔布斯立即估量出这种自制电脑的市场价值所在。
为筹集批量生产的资金，他卖掉了自己的大众牌小汽车，同时劝说沃兹也卖掉了他珍爱的
惠普65型计算器。就这样，他们有了奠基伟业的1300美元。
1976年愚人节那天，乔布斯、沃兹及乔布斯的朋友龙·韦恩做了一件影响后世的事情：
他们三人签署了一份合同，决定成立一家电脑公司。公司的名称由偏爱苹果的乔布斯一锤
定音——称为苹果。后来流传开来的就是那个着名的商标——一只被人咬了一口的苹果。
而他们的自制电脑则被顺理成章地追认为“苹果I号”电脑了。
黯然离开
一个偶然的机遇给“苹果”公司带来了转机。1976年7月的一天，零售商保罗·特雷
尔来到了乔布斯的车库，当看完乔布斯熟练地演示电脑后，他认为“苹果”机大有前途，
决意冒一次风险——订购50台整机，但要求一个月内交货，乔布斯喜出望外，立即签约，
拍板成交，这可是做成的第一笔“大生意”。
50台整机在特雷尔手里很快销售一空，有了良好的开始，“苹果”公司名声大振。
开始了小批量生产。乔布斯和沃兹开始意识到，他们的小资本根本不足以应付这急速的发
展。乔布斯后来回忆道：“大约是在1976年秋，我发现市场的增长比我们想象的还快，
我们需要更多的钱。”为此，他们分头去找资金支持，包括沃兹就职的公司惠普，但遗憾
的是，这些公司都没意识到这其中蕴藏的商机和市场。
机遇往往垂青努力的人。1976年10月，百万富翁马尔库拉慕名前来拜访沃兹和他们
的车库工场。马尔库拉是位训练有素的电气工程师，且十分擅长推销工作，被人们称为推
销奇才。由于在股票生意上发了财，他很早就选择了退休的生活。但看到这两个年轻人的
新产品，马尔库拉决心重操旧业，帮助他们把公司大张旗鼓地办起来。他主动帮助他们制
定一份商业计划，给他们贷款69万美元，将自己的命运与两个年轻人联系在一起。有了
马尔库拉这样行家里手的指导，有了这笔巨资，“苹果”公司的发展速度大大加快了。
1980年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是21世纪人类的自行车”，
并登有乔布斯的巨幅照片。1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小
时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司
高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第
一。
因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，
成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人
员不同，加上蓝色巨人IBM公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，
使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，
于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，
便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长。
接着，他开始推出了新的电脑。1998年，iMac背负着苹果公司的希望，凝结着员工
的汗水，寄托着乔布斯振兴苹果的梦想，呈现在世人面前。它是一个全新的电脑，代表着
一种未来的理念。半透明的外装，一扫电脑灰褐色的千篇一律的单调，似太空时代的产物，
加上发光的鼠标，以及1299美元的价格标签，令人赏心悦目……不愧是苹果设计，标新
立异，非同凡响。为了宣传，乔布斯把笛卡尔的名言“我思故我在”变成了iMac的广告
文案 I think, therefore iMac!由此成了广告业的经典案例。
新产品重新点燃了苹果机拥戴者们的希望。三年来他们一直在等待的东西出现了，
iMac成了当年最热门的话题。1998年12月，iMac荣获《时代》杂志“1998最佳电脑”
称号，并名列“1998年度全球十大工业设计”第三名。
接着，1999年乔布斯又推出了第二代iMac，有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色
的款式供选择，一面市就受到用户的热烈欢迎。1999年7月推出的外形蓝黄相间，像漂
亮玩具一样的笔记本电脑iBook在市场上迅即受到用户追捧。iBook融合了iMac独特的
时尚风格、最新无线网络功能与苹果电脑在便携电脑领域的全部优势，是专为家庭和学校
用户设计的“可移动iMac”。1999年10月iBook夺得“美国消费类便携电脑”市场第
一名，还在《时代》杂志举行的“1999年度世界之最”评选中，荣获“年度最佳设计
奖”。
终成奇迹
1997年，乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。
甚至连当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也情不自禁地赞叹：“苹果的逆转不是骗局，
乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”
乔布斯成为一个奇迹，但这个奇迹还将继续进行下去。他总是给人以不断地惊喜，无
论是开始还是后来，他天才的电脑天赋;平易近人的处世风格;绝妙的创意脑筋;伟大的目标;
处变不惊的领导风范筑就了苹果企业文化的核心内容，苹果公司的雇员对他的崇敬简直就
是一种宗教般的狂热。雇员甚至对外面的人说：我为乔布斯工作!
任正非的创业故事篇三
任正非，华为创始人、总裁，1944年10月出生于贵州省镇宁县，是中国最神秘低调
的总裁。在他的带领下，华为挺进世界500强，2014年排行全球第285位，成为全球第
二大电信设备供应商。令人难以置信的是，带领华为取得如此辉煌成就，任正非的个人持
股却不到1%。2015年中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中，70岁高龄的任正非排
名第三，仅次于马云和马化腾。
43岁的创始人
任正非曾说过，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭
和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连
续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。
在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而
启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。
任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重
庆建筑工程学院(现并入重庆大学)，尚未毕业“”就开始牵连，让他第二天早上立即回校。
分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，
你要学，不要随大流。”在父亲的叮嘱下，任正非排除干扰，苦修数学、哲学，并自学了
三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术，也是在这个时期开始入
门。后来，任正非入伍当通讯兵，参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造，
两次填补国家空白。33岁时，他还因技术突出成就被选为军方代表，到北京参加全国科
学大会。
山里走出的大学生
回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。
任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最着名的就是黄果树大瀑布。
父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。任家有兄妹7人，任正非是老大。全家
9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，都有份，但都不多。任正非上高中时，
常常饿得心发慌，却只能用米糠充饥。
任正非结婚时，拮据的家境仍未改变。创办华为后，任正非和父母、侄子住在一间十
多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节约钱，母亲只敢买死鱼死虾，晚上出去买便宜
蔬菜与西瓜。
最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种
既无风险又能获利的方式，经过两年的摸爬滚打，公司财务有了好转。不过，任正非没有
拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。
大方的小气鬼
任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重
要的是将产品卖出去。
为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数
多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到
现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，
却能从跨国巨头手中抢下客户。
2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营
商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千
台笔记本电脑——为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自
己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大
举全球扩张，市场份额不断提升。但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月，为了和
南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们
订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起
打地铺休息。
任正非的大方，还体现在员工待遇上。3年前的2012年，华为赚了154亿元，却大
手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!
虎口夺食者
众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样，“狼
性”永远不会过时。“华为发展的历史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的
是老虎，所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。
华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为的脚步一进入美国市场，
在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日，思科正式
起诉华为以及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。
面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对
头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公
司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。任正
非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招，瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终，双方达成
和解，从此，华为在美国的扩张，没有了拦路虎。
跨国巨头合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的谋略和视野，是华为成功的最主要因素。华为与IBM的
合作，就彰显了这一点。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助
华为实现财务管理模式的转型。当然，华为将支付巨额费用。
为什么要雇IBM?因为任正非注意到，虽然华为销售收入保持高速增长，净利润却逐
年下降，他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务
部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难
做到这点，但这却是跨国企业擅长的。
不久，华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公
司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。单纯
从这层意义上来说，任正非的眼光，超出其他国内企业。
IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监，他们把规范的财务流程植入到华为公
司的运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是近几年华为虽然营收增长放缓，但
利润的增长仍然不错的重要原因。
从不接受媒体采访
在中国的企业家中，任正非是最低调神秘的，从未接受过任何媒体的正面采访，从不
参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒
绝参加。
他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;
说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平
淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安
安静静”的，不要到网上辩论，“那是帮公司的倒忙。”
追根溯源，任正非这样做，是““””期间，任父受到批斗，导致他入伍后尽管多次
立功，却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。“”结束后，“标
兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”，面对这
一切，任正非早已淡定。
首创人人股份制
2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了
一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。
在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。
如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛
也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在
为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。
任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。
任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一
人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非总是流露出发人深省的危机意识，伴随着华为的高速成长，他开始为“发展太
快，赚得太多”感到焦虑。2014年，华为销售收入同比增长20%，达到460亿美元，利
润高达54亿美元。深谙“过冬理论”的任正非，决意把“多余的钱”花到前瞻性领域。
2014年，华为卖出了7500万部智能手机，仅次于苹果和三星，还铺设了全球46%的4G
网络。任正非保守地抛出2015年的目标：“560亿美元以上的销售收入应该没有问题”。
当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。
任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。
任正非说，华为只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习
各种管理的东西。
2024年3月29日发(作者：宿白莲)
任正非的创业故事
创业越来越被认为是生产力和经济社会发展的重要推动力。下面店铺就为大家解开任
正非的创业故事，希望能帮到你。
任正非的创业故事篇一
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身
上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而
任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身
上。
一
改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济建设
目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国
民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产
总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总
值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，
从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南
油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电
子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡
无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此
走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加
上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任
正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的
HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚
取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，
至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，
他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几
年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入
了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，
实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电
信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段
是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方
式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个
阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在
上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了
中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的
设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10
年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的
过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把
持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国
AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本
NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
二
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来
的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能
独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争
力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保
卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代
理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研
制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床
不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就
睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，
被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲
也打起地铺，令外国企业叹为观止。12 月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工
获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量
进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人
而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓
住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐
电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规
模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优
势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，
我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝
理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围
的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的
进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特
性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在
初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创
时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和
谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这
两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的
生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱
的“狼性”。
三
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战
略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备
商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。
起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品牌还
是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗?任正
非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道
在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零
开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到
2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东
方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理
上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》
这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设
计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成
供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就
在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10
亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书
中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持
下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解
决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本
差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将
来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切
看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿
上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件
事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推
下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为
才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑
道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其
中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-
2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上
升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，
他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有
多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界
第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌
可危，市场份额下滑到只有4%。
四
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的
业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是
从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G
的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始人任
正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对企业
进行一种高压式的军事化管理;尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一
个时代的军事术语;尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线
员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是一个充满缺点的
企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为或许
也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要
对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的
不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有
一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟
了。
任正非的创业故事篇二
苹果出世
1955年2月24日，斯蒂夫·乔布斯出生在美国旧金山，刚刚出生，就被心狠无情的
在美国旧金山一家餐馆打工的父亲与潇洒派的酒吧管理员的母亲无情地遗弃了。幸运的是，
一对好心的夫妻收留了这位可怜的私生子。
虽然是养子，但养父母却对他很好，如同亲子。学生时代的乔布斯聪明、顽皮，肆无
忌惮，常常喜欢别出心裁地搞出一些令人啼笑皆非的恶作剧。不过，他的学习成绩倒是十
分出众。
当时，乔布斯就生活在着名的“硅谷”附近，邻居都是“硅谷”元老——惠普公司的
职员，在这些人的影响下，乔布斯从小就很迷恋电子学。一个惠普的工程师看他如此痴迷，
就推荐他参加惠普公司的“发现者俱乐部”。这是个专门为年轻工程师举办的聚会，每星
期二晚上在公司的餐厅中举行。就在一次聚会中，乔布斯第一次见到了电脑，他开始对计
算机有了一个朦胧的认识。
在上初中时，乔布斯在一次同学聚会上，与比他年长5岁的沃兹见面。沃兹是学校电
子俱乐部的会长，对电子也有很大的兴趣。两个人一见如故，8年后他们创办了苹果电脑
公司。
19岁那年，刚念大学一年级的乔布斯，突发奇想，辍学成为雅达利电视游戏机公司
的一名职员。没过多久，年轻而不安分的他又对佛学产生了兴趣，连工作也不要了，飘洋
过海去印度追随大法师修行练功。这次结果可想而知，不但没有学成佛，路上还吃尽苦头。
他只好重新返回雅达利公司做了一名工程师。
安定下来之后，乔布斯继续自己年少时的兴趣，常常与沃兹一道，在自家的小车库里
琢磨电脑。他们梦想着能够拥有一台自己的计算机，可是当时市面上卖的都是商用的，且
体积庞大，极其昂贵，于是，他们准备自己开发。制造个人电脑必需就是微处理器，可是
当时的8080芯片零售价要270美元，并且还不出售给未注册公司的人。两个人不灰心，
仍继续寻找，终于在1976年度旧金山威斯康星计算机产品展销会上买到了摩托罗拉公司
出品的6502芯片，功能与英特尔公司的8080相差无几，但价格却只要20美元。
带着6502芯片，两个狂喜的年轻人回到乔布斯的车库，开始了自己伟大的创新。他
们设计了一个电路板，将6502微处理器和接口及其他一些部件安装在上面，通过接口将
微处理机与键盘、视频显示器连接在一起，仅仅几个星期，电脑就装好了。乔布斯的朋友
都被震动了，但他们都没意识到，这个其貌不扬的东西就是世界上第一台个人电脑，会给
以后的世界带来多大的影响。但是精明的乔布斯立即估量出这种自制电脑的市场价值所在。
为筹集批量生产的资金，他卖掉了自己的大众牌小汽车，同时劝说沃兹也卖掉了他珍爱的
惠普65型计算器。就这样，他们有了奠基伟业的1300美元。
1976年愚人节那天，乔布斯、沃兹及乔布斯的朋友龙·韦恩做了一件影响后世的事情：
他们三人签署了一份合同，决定成立一家电脑公司。公司的名称由偏爱苹果的乔布斯一锤
定音——称为苹果。后来流传开来的就是那个着名的商标——一只被人咬了一口的苹果。
而他们的自制电脑则被顺理成章地追认为“苹果I号”电脑了。
黯然离开
一个偶然的机遇给“苹果”公司带来了转机。1976年7月的一天，零售商保罗·特雷
尔来到了乔布斯的车库，当看完乔布斯熟练地演示电脑后，他认为“苹果”机大有前途，
决意冒一次风险——订购50台整机，但要求一个月内交货，乔布斯喜出望外，立即签约，
拍板成交，这可是做成的第一笔“大生意”。
50台整机在特雷尔手里很快销售一空，有了良好的开始，“苹果”公司名声大振。
开始了小批量生产。乔布斯和沃兹开始意识到，他们的小资本根本不足以应付这急速的发
展。乔布斯后来回忆道：“大约是在1976年秋，我发现市场的增长比我们想象的还快，
我们需要更多的钱。”为此，他们分头去找资金支持，包括沃兹就职的公司惠普，但遗憾
的是，这些公司都没意识到这其中蕴藏的商机和市场。
机遇往往垂青努力的人。1976年10月，百万富翁马尔库拉慕名前来拜访沃兹和他们
的车库工场。马尔库拉是位训练有素的电气工程师，且十分擅长推销工作，被人们称为推
销奇才。由于在股票生意上发了财，他很早就选择了退休的生活。但看到这两个年轻人的
新产品，马尔库拉决心重操旧业，帮助他们把公司大张旗鼓地办起来。他主动帮助他们制
定一份商业计划，给他们贷款69万美元，将自己的命运与两个年轻人联系在一起。有了
马尔库拉这样行家里手的指导，有了这笔巨资，“苹果”公司的发展速度大大加快了。
1980年，《华尔街日报》的全页广告写着“苹果电脑就是21世纪人类的自行车”，
并登有乔布斯的巨幅照片。1980年12月12日，苹果公司股票公开上市，在不到一个小
时内，460万股全被抢购一空，当日以每股29美元收市。按这个收盘价计算，苹果公司
高层产生了4名亿万富翁和40名以上的百万富翁。乔布斯作为公司创办人当然是排名第
一。
因为巨大的成功，乔布斯在1985年获得了由里根总统授予的国家级技术勋章。然而，
成功来得太快，过多的荣誉背后是强烈的危机，由于乔布斯经营理念与当时大多数管理人
员不同，加上蓝色巨人IBM公司也开始醒悟过来，也推出了个人电脑，抢占大片市场，
使得乔布斯新开发出的电脑节节惨败，总经理和董事们便把这一失败归罪于董事长乔布斯，
于1985年4月经由董事会决议撤销了他的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，
便在1985年9月17日愤而辞去苹果公司董事长。
接着，他开始推出了新的电脑。1998年，iMac背负着苹果公司的希望，凝结着员工
的汗水，寄托着乔布斯振兴苹果的梦想，呈现在世人面前。它是一个全新的电脑，代表着
一种未来的理念。半透明的外装，一扫电脑灰褐色的千篇一律的单调，似太空时代的产物，
加上发光的鼠标，以及1299美元的价格标签，令人赏心悦目……不愧是苹果设计，标新
立异，非同凡响。为了宣传，乔布斯把笛卡尔的名言“我思故我在”变成了iMac的广告
文案 I think, therefore iMac!由此成了广告业的经典案例。
新产品重新点燃了苹果机拥戴者们的希望。三年来他们一直在等待的东西出现了，
iMac成了当年最热门的话题。1998年12月，iMac荣获《时代》杂志“1998最佳电脑”
称号，并名列“1998年度全球十大工业设计”第三名。
接着，1999年乔布斯又推出了第二代iMac，有着红、黄、蓝、绿、紫五种水果颜色
的款式供选择，一面市就受到用户的热烈欢迎。1999年7月推出的外形蓝黄相间，像漂
亮玩具一样的笔记本电脑iBook在市场上迅即受到用户追捧。iBook融合了iMac独特的
时尚风格、最新无线网络功能与苹果电脑在便携电脑领域的全部优势，是专为家庭和学校
用户设计的“可移动iMac”。1999年10月iBook夺得“美国消费类便携电脑”市场第
一名，还在《时代》杂志举行的“1999年度世界之最”评选中，荣获“年度最佳设计
奖”。
终成奇迹
1997年，乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。
甚至连当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也情不自禁地赞叹：“苹果的逆转不是骗局，
乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”
乔布斯成为一个奇迹，但这个奇迹还将继续进行下去。他总是给人以不断地惊喜，无
论是开始还是后来，他天才的电脑天赋;平易近人的处世风格;绝妙的创意脑筋;伟大的目标;
处变不惊的领导风范筑就了苹果企业文化的核心内容，苹果公司的雇员对他的崇敬简直就
是一种宗教般的狂热。雇员甚至对外面的人说：我为乔布斯工作!
任正非的创业故事篇三
任正非，华为创始人、总裁，1944年10月出生于贵州省镇宁县，是中国最神秘低调
的总裁。在他的带领下，华为挺进世界500强，2014年排行全球第285位，成为全球第
二大电信设备供应商。令人难以置信的是，带领华为取得如此辉煌成就，任正非的个人持
股却不到1%。2015年中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中，70岁高龄的任正非排
名第三，仅次于马云和马化腾。
43岁的创始人
任正非曾说过，他下海纯属出于无奈。从部队转业到深圳南油集团后，任正非的家庭
和事业上都出了状况。他的夫人转业后进入南油集团领导层，而他所在的南油下属企业连
续亏损，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。
在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下，1988年任正非创办了华为，而
启动资金只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。
任正非能在43岁的“高龄”勇敢创业，是源自他对通讯设备的精通。他19岁考上重
庆建筑工程学院(现并入重庆大学)，尚未毕业“”就开始牵连，让他第二天早上立即回校。
分别时，父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，
你要学，不要随大流。”在父亲的叮嘱下，任正非排除干扰，苦修数学、哲学，并自学了
三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术，也是在这个时期开始入
门。后来，任正非入伍当通讯兵，参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造，
两次填补国家空白。33岁时，他还因技术突出成就被选为军方代表，到北京参加全国科
学大会。
山里走出的大学生
回望任正非的人生路，最初，他只是一个从农村走出来的大学生。
任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄，那里最着名的就是黄果树大瀑布。
父亲在北京上过大学，母亲念过高中，都当老师。任家有兄妹7人，任正非是老大。全家
9口人全靠父母的微薄工资维持，吃饭实行分饭制，都有份，但都不多。任正非上高中时，
常常饿得心发慌，却只能用米糠充饥。
任正非结婚时，拮据的家境仍未改变。创办华为后，任正非和父母、侄子住在一间十
多平方米的小房里，在阳台上做饭。为了节约钱，母亲只敢买死鱼死虾，晚上出去买便宜
蔬菜与西瓜。
最初两年，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种
既无风险又能获利的方式，经过两年的摸爬滚打，公司财务有了好转。不过，任正非没有
拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活，而是投到经营中，华为很快就进入了发展的轨道。
大方的小气鬼
任正非酷爱《毛泽东文选》，他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重
要的是将产品卖出去。
为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数
多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到
现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，
却能从跨国巨头手中抢下客户。
2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营
商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千
台笔记本电脑——为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自
己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大
举全球扩张，市场份额不断提升。但任正非并非是挥金如土的人。1996年3月，为了和
南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们
订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起
打地铺休息。
任正非的大方，还体现在员工待遇上。3年前的2012年，华为赚了154亿元，却大
手笔拿出125亿元作为年终奖，15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!
虎口夺食者
众所周知，任正非在华为内部提倡“狼性”文化。他认为狼是企业学习的榜样，“狼
性”永远不会过时。“华为发展的历史，其实就是一部不断从虎口夺食的历史，他面对的
是老虎，所以每时每刻不能懈怠。”一名华为内部员工说。
华为进军美国，就是一场经典的“虎口夺食”战。当年，华为的脚步一进入美国市场，
在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日，思科正式
起诉华为以及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。
面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对
头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公
司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。任正
非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招，瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终，双方达成
和解，从此，华为在美国的扩张，没有了拦路虎。
跨国巨头合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的谋略和视野，是华为成功的最主要因素。华为与IBM的
合作，就彰显了这一点。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助
华为实现财务管理模式的转型。当然，华为将支付巨额费用。
为什么要雇IBM?因为任正非注意到，虽然华为销售收入保持高速增长，净利润却逐
年下降，他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务
部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难
做到这点，但这却是跨国企业擅长的。
不久，华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公
司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。单纯
从这层意义上来说，任正非的眼光，超出其他国内企业。
IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监，他们把规范的财务流程植入到华为公
司的运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是近几年华为虽然营收增长放缓，但
利润的增长仍然不错的重要原因。
从不接受媒体采访
在中国的企业家中，任正非是最低调神秘的，从未接受过任何媒体的正面采访，从不
参加评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动，他都一律拒
绝参加。
他说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么?说好恐怕言过其实;
说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平
淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他希望华为员工要“安
安静静”的，不要到网上辩论，“那是帮公司的倒忙。”
追根溯源，任正非这样做，是““””期间，任父受到批斗，导致他入伍后尽管多次
立功，却一直没有通过入党申请。这让他习惯了不得奖的平静生活。“”结束后，“标
兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。受过去经历对心理素质的“打磨”，面对这
一切，任正非早已淡定。
首创人人股份制
2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了
一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。
在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。
如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛
也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在
为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。
任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。
任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一
人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非总是流露出发人深省的危机意识，伴随着华为的高速成长，他开始为“发展太
快，赚得太多”感到焦虑。2014年，华为销售收入同比增长20%，达到460亿美元，利
润高达54亿美元。深谙“过冬理论”的任正非，决意把“多余的钱”花到前瞻性领域。
2014年，华为卖出了7500万部智能手机，仅次于苹果和三星，还铺设了全球46%的4G
网络。任正非保守地抛出2015年的目标：“560亿美元以上的销售收入应该没有问题”。
当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。
任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。
任正非说，华为只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习
各种管理的东西。