2024年3月31日发(作者：富学)
2005年的一天，时任摩托罗拉北方区营销总监的郭朝晖看着自己曾经的上司，当时已是
卓越亚马逊CEO的王汉华在黑板上画了两条线：横轴代表一个人现有的能力，纵轴则是尚
不具备的能力。
这两条线代表了郭朝晖正面临的人生转折点。已在摩托罗拉工作十余年的他如果去一家
消费电子公司，虽得心应手，却只是在横轴上继续发展，如果选择搜索引擎等技术公司，则
相当于在纵轴上从零做起。而王汉华说服郭加入卓越亚马逊的理由是，这既能利用他在消费
电子行业的经验，又能使其在电子商务上有所积累：“你的职业发展轨迹应该是一根斜线往
上走。”
其时的卓越亚马逊同样处在十字路口。它刚被美国电子商务巨头亚马逊收购，正要展开
从“小而精的书商”到“大而全的平台”的自我革命，在残酷的竞争下，这无疑是一场“边
赛跑边换轮子”的挑战。
与跨国公司职业经理人内敛沉稳的风格不同，郭朝晖很具江湖气，激情和抱负都溢于言
表，这让他更像一个本土创业者。郭的主要任务正是帮王汉华“创业”—肩负起发展卓越亚
马逊数码产品业务的重任。
5年之后的今天看来，成绩还不错。今年9月，卓越亚马逊百货商品的销售量已超过图书
音像制品，成为名副其实的“网上商城”。其中，郭负责的数码产品占卓越亚马逊总销量的
1/3，在国内数码产品销售中仅次于京东商城，位居第二。这与亚马逊的全球扩张战略一致，
在北美市场，它的百货商品销售收入已超越图书音像制片，以目前的发展态势看，其在全球
实现收入比例逆转也指日可待。
可资对比的是，同样靠卖书起家的当当，至今70%到80%的销售额仍来自图书音像制品。
并非当当不愿向大而全的平台转变，而是百货类的库存、配送等规则都与网上卖书完全不同，
这让当当在几次意欲转型的过程中都铩羽而归（详情请于查询《中国B2C
珍珑棋局》一文）。
在卓越亚马逊转型成功之下的，是一个让中国电子商务从业者都颇为忌惮的事实：虽然
付出了5年的漫长时间，在这群曾被质疑为缺乏创业精神的职业经理人的努力下，卓越亚马
逊领先于同业的后台平台已经搭建完成，它能根据实时订单和销售数量精确预测进货时间和
数目，计算出一个订单该从哪个仓库出货才满足最低成本和最短时间„„在利润微薄的电子
商务行业，谁能在保持低价的同时加快库存周转、降低成本，谁就能赢得最后的胜利。
这种近乎偏执的计算能力，便是亚马逊对其员工最重要的要求之一。学工程出身的郭朝
晖无疑拥有这种敏感度，你能感觉到他说话时，有数字在脑中飞速运算：“消费类电子产品
的毛利率很低，可能只有2%到3%。如果价值1000万的货周转半年，那就完蛋了，但1000
万的货只要一个月能轮转两次，就能带来48%的盈利。靠速度来挣钱，这看起来容易，但
知道的人不多，能做好的人就更少了。”
白手起家
郭和亚马逊中国在销售数码产品上面临着“从无到有”的难题。这不是一个进一些货
物、放进仓库再开个页面就能卖的简单故事，零售业无法逾越的游戏规则是销售量和进货价
格成反比，而当时卓越亚马逊的数码销量是—零。这意味着毫无议价权，而过高的成本又是
不可接受的，因为低价同样是电子商务吸引消费者的通行规则，如果强行在高成本下低价销
售，又面临着巨额亏损的危险。
最初的角色转换并不容易，在摩托罗拉习惯于向供货商供货的郭不得不反过来，求着对
方凭以前的合作情谊让他先低价拿货。所幸过去的人脉发挥了作用，当他找到相熟的供应商
提出要求时，“80%到90%的答复是‘可以’”。最终，卓越亚马逊的手机产品率先上线。
到2007年初，卓越亚马逊已开始销售手机、数码相机和部分IT产品，但痛苦并未随之
消减，反而迎来迄今为止最艰难的时光。彼时郭朝晖及其团队的供应商人脉已悉数用过一遍，
销量处在不大不小的关键阶段，必须开始与供货商真刀真枪地谈判。另一方面，美国总部在
投入两年之后，也开始提高对中国市场的压力和期望值。
高速发展和利润率保证都要求郭朝晖想尽办法“开源”，作为消费电子部门负责人，他
承担了各方面转嫁而来的压力。最终的解决之道只能是“厚着脸皮去跟厂商谈判，去要些广
告费”。他游说对方，虽然卓越亚马逊不像苏宁和国美那样收促销员和样机等费用，但它的
推广同样需要大量投入，比如购买关键字广告、竞争首页大图的位置等等，这些都需要厂商
帮忙投入，不然规模永远做不起来。
用来打动对方的主要武器是“潜在消费能力”。郭告诉厂商，虽然现在卓越亚马逊的销
售量还没有那么多，广告投入回报看上去也没有那么高，但其用户拥有巨大的消费潜力—这
些熟悉网上购物的用户大都是年轻的高学历人群，是未来消费的主力。这种讨巧的说法敲开
了一些门，靠这些支持，郭的消费电子部门大多数品类实现了盈亏平衡。
渡过难关后，郭朝晖开始带领团队寻找提高利润率的方法。厨具、家居装修和汽车用品
等利润率更高的产品陆续上线，从亚马逊美国移植过来的“最佳组合”（better together）
系统则能通过分析用户点击在产品页面搭配更多用户可能选择的产品，而这些产品通常也是
能带来更高利润的。
在搭建展示给消费者的对外平台的同时，郭还必须推进内部变革。卓越亚马逊曾是纯粹
的网上书店，所有系统都围绕图书销售，电子产品的仓储、库存、销售、配送和物流却与这
套做法截然不同，比如图书音像制品用自行车配送即可，但数码产品就不行。
郭喜欢把销售电子产品比喻成卖海鲜：“海鲜不新鲜就卖不出去，只能亏损。做电子产
品也一样，如果库存管控不好，就会赔钱。”对此，最显而易见的解决方法就是将亚马逊美
国的库存系统迁移过来。这项工作同样一波三折且历时半年才完成，因为美国和中国存在诸
多差异，要做出一个适应本地化需求的系统需要大量协调工作。
一个简单的例子是，消费电子行业降价频繁，当经销商手中的货尚未卖出产品价格就下
调时，厂商会把差价返还给经销商，从而保证经销商有足够的利润空间。在美国，这种被称
为“价保”的机制运行方式非常简单，如果厂商降价100美元，经销商得到的就是未销售出
去的库存与100美元相乘的补偿。但中国的价保方式种类繁多，手机和数码相机行业通行的
是“发货价保”，即按照发货量而非实际销售量给予补偿。
对电子商务而言，“发货价保”是“速度即利润”的一个重要支撑。比如，卓越亚马逊
与厂商签署的价保是过去三周所发的货物，并且进了1000件产品，如果厂家将价格下调100，
无论库存还剩多少，卓越亚马逊都能得到10万元的价保。因此，如果库存还剩1500件就等
于亏5万元，但如果库存只剩200件，反而能赚8万元。
类似的“中国特色”都是从美国移植过来的系统所不能支持却又极其重要的。郭朝晖带
领团队和美国方面一遍又一遍地反复沟通，直到其中的逻辑被解释清楚，工程师依此来改造
系统，不断调试直到精确。现在，卓越亚马逊的库存系统会在预期出现经营风险时自动发出
2024年3月31日发(作者：富学)
2005年的一天，时任摩托罗拉北方区营销总监的郭朝晖看着自己曾经的上司，当时已是
卓越亚马逊CEO的王汉华在黑板上画了两条线：横轴代表一个人现有的能力，纵轴则是尚
不具备的能力。
这两条线代表了郭朝晖正面临的人生转折点。已在摩托罗拉工作十余年的他如果去一家
消费电子公司，虽得心应手，却只是在横轴上继续发展，如果选择搜索引擎等技术公司，则
相当于在纵轴上从零做起。而王汉华说服郭加入卓越亚马逊的理由是，这既能利用他在消费
电子行业的经验，又能使其在电子商务上有所积累：“你的职业发展轨迹应该是一根斜线往
上走。”
其时的卓越亚马逊同样处在十字路口。它刚被美国电子商务巨头亚马逊收购，正要展开
从“小而精的书商”到“大而全的平台”的自我革命，在残酷的竞争下，这无疑是一场“边
赛跑边换轮子”的挑战。
与跨国公司职业经理人内敛沉稳的风格不同，郭朝晖很具江湖气，激情和抱负都溢于言
表，这让他更像一个本土创业者。郭的主要任务正是帮王汉华“创业”—肩负起发展卓越亚
马逊数码产品业务的重任。
5年之后的今天看来，成绩还不错。今年9月，卓越亚马逊百货商品的销售量已超过图书
音像制品，成为名副其实的“网上商城”。其中，郭负责的数码产品占卓越亚马逊总销量的
1/3，在国内数码产品销售中仅次于京东商城，位居第二。这与亚马逊的全球扩张战略一致，
在北美市场，它的百货商品销售收入已超越图书音像制片，以目前的发展态势看，其在全球
实现收入比例逆转也指日可待。
可资对比的是，同样靠卖书起家的当当，至今70%到80%的销售额仍来自图书音像制品。
并非当当不愿向大而全的平台转变，而是百货类的库存、配送等规则都与网上卖书完全不同，
这让当当在几次意欲转型的过程中都铩羽而归（详情请于查询《中国B2C
珍珑棋局》一文）。
在卓越亚马逊转型成功之下的，是一个让中国电子商务从业者都颇为忌惮的事实：虽然
付出了5年的漫长时间，在这群曾被质疑为缺乏创业精神的职业经理人的努力下，卓越亚马
逊领先于同业的后台平台已经搭建完成，它能根据实时订单和销售数量精确预测进货时间和
数目，计算出一个订单该从哪个仓库出货才满足最低成本和最短时间„„在利润微薄的电子
商务行业，谁能在保持低价的同时加快库存周转、降低成本，谁就能赢得最后的胜利。
这种近乎偏执的计算能力，便是亚马逊对其员工最重要的要求之一。学工程出身的郭朝
晖无疑拥有这种敏感度，你能感觉到他说话时，有数字在脑中飞速运算：“消费类电子产品
的毛利率很低，可能只有2%到3%。如果价值1000万的货周转半年，那就完蛋了，但1000
万的货只要一个月能轮转两次，就能带来48%的盈利。靠速度来挣钱，这看起来容易，但
知道的人不多，能做好的人就更少了。”
白手起家
郭和亚马逊中国在销售数码产品上面临着“从无到有”的难题。这不是一个进一些货
物、放进仓库再开个页面就能卖的简单故事，零售业无法逾越的游戏规则是销售量和进货价
格成反比，而当时卓越亚马逊的数码销量是—零。这意味着毫无议价权，而过高的成本又是
不可接受的，因为低价同样是电子商务吸引消费者的通行规则，如果强行在高成本下低价销
售，又面临着巨额亏损的危险。
最初的角色转换并不容易，在摩托罗拉习惯于向供货商供货的郭不得不反过来，求着对
方凭以前的合作情谊让他先低价拿货。所幸过去的人脉发挥了作用，当他找到相熟的供应商
提出要求时，“80%到90%的答复是‘可以’”。最终，卓越亚马逊的手机产品率先上线。
到2007年初，卓越亚马逊已开始销售手机、数码相机和部分IT产品，但痛苦并未随之
消减，反而迎来迄今为止最艰难的时光。彼时郭朝晖及其团队的供应商人脉已悉数用过一遍，
销量处在不大不小的关键阶段，必须开始与供货商真刀真枪地谈判。另一方面，美国总部在
投入两年之后，也开始提高对中国市场的压力和期望值。
高速发展和利润率保证都要求郭朝晖想尽办法“开源”，作为消费电子部门负责人，他
承担了各方面转嫁而来的压力。最终的解决之道只能是“厚着脸皮去跟厂商谈判，去要些广
告费”。他游说对方，虽然卓越亚马逊不像苏宁和国美那样收促销员和样机等费用，但它的
推广同样需要大量投入，比如购买关键字广告、竞争首页大图的位置等等，这些都需要厂商
帮忙投入，不然规模永远做不起来。
用来打动对方的主要武器是“潜在消费能力”。郭告诉厂商，虽然现在卓越亚马逊的销
售量还没有那么多，广告投入回报看上去也没有那么高，但其用户拥有巨大的消费潜力—这
些熟悉网上购物的用户大都是年轻的高学历人群，是未来消费的主力。这种讨巧的说法敲开
了一些门，靠这些支持，郭的消费电子部门大多数品类实现了盈亏平衡。
渡过难关后，郭朝晖开始带领团队寻找提高利润率的方法。厨具、家居装修和汽车用品
等利润率更高的产品陆续上线，从亚马逊美国移植过来的“最佳组合”（better together）
系统则能通过分析用户点击在产品页面搭配更多用户可能选择的产品，而这些产品通常也是
能带来更高利润的。
在搭建展示给消费者的对外平台的同时，郭还必须推进内部变革。卓越亚马逊曾是纯粹
的网上书店，所有系统都围绕图书销售，电子产品的仓储、库存、销售、配送和物流却与这
套做法截然不同，比如图书音像制品用自行车配送即可，但数码产品就不行。
郭喜欢把销售电子产品比喻成卖海鲜：“海鲜不新鲜就卖不出去，只能亏损。做电子产
品也一样，如果库存管控不好，就会赔钱。”对此，最显而易见的解决方法就是将亚马逊美
国的库存系统迁移过来。这项工作同样一波三折且历时半年才完成，因为美国和中国存在诸
多差异，要做出一个适应本地化需求的系统需要大量协调工作。
一个简单的例子是，消费电子行业降价频繁，当经销商手中的货尚未卖出产品价格就下
调时，厂商会把差价返还给经销商，从而保证经销商有足够的利润空间。在美国，这种被称
为“价保”的机制运行方式非常简单，如果厂商降价100美元，经销商得到的就是未销售出
去的库存与100美元相乘的补偿。但中国的价保方式种类繁多，手机和数码相机行业通行的
是“发货价保”，即按照发货量而非实际销售量给予补偿。
对电子商务而言，“发货价保”是“速度即利润”的一个重要支撑。比如，卓越亚马逊
与厂商签署的价保是过去三周所发的货物，并且进了1000件产品，如果厂家将价格下调100，
无论库存还剩多少，卓越亚马逊都能得到10万元的价保。因此，如果库存还剩1500件就等
于亏5万元，但如果库存只剩200件，反而能赚8万元。
类似的“中国特色”都是从美国移植过来的系统所不能支持却又极其重要的。郭朝晖带
领团队和美国方面一遍又一遍地反复沟通，直到其中的逻辑被解释清楚，工程师依此来改造
系统，不断调试直到精确。现在，卓越亚马逊的库存系统会在预期出现经营风险时自动发出