2024年4月7日发(作者：杨昊磊)
前车之鉴：风险管理五大失败案例
编者按：
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院
国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营
风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉陷入战略迷途
风险类型：战略风险
典型企业：摩托罗拉
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司
之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对
讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽
车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领
域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被
诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗
拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年
第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80
%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以
摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统
——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可
通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰
恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费
一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商
用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话
费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即
达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人
会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手
机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看
到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显
示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2－3年，而过了2005年，手
机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，
而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞
争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量
不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。
以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多
元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，
同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化
日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始
关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消
费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，
摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V
3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V
3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反
反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些
换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前
数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需
求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我
为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，
但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花
费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本
一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来
生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终
2024年4月7日发(作者：杨昊磊)
前车之鉴：风险管理五大失败案例
编者按：
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。国务院
国资委《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营
风险和法律风险。本期《新智囊》梳理出五个案例，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉陷入战略迷途
风险类型：战略风险
典型企业：摩托罗拉
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司
之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对
讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽
车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领
域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被
诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗
拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年
第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80
%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以
摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统
——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可
通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰
恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费
一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商
用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话
费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即
达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人
会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手
机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看
到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显
示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2－3年，而过了2005年，手
机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，
而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞
争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量
不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。
以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多
元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，
同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化
日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始
关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消
费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，
摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V
3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V
3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反
反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些
换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前
数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需
求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我
为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，
但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花
费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本
一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来
生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终