2024年4月8日发(作者：扈惜雪)
.
摩托罗拉陷入战略迷途
风险类型：战略风险
典型企业：摩托罗拉
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典的代表，享有着全球最受尊敬公司
10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、
对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车
电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域
中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在
被诺基亚超过排在了第二位，而到了
2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年
2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托
罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
年第一季度全球手机销量下降
加了80%。
39%，手机部门亏损
摩托罗拉的当季报也显示，2008
4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，
摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于
统——铱星。
并实现在世界任何地方使用无线手机通信，
1987年提出新一代卫星移动通信星座系
以
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
通过星际链路直接传送信息，
恰造成了系统风险大、
一年就需几亿美元之巨。
铱星系统卫星之间可
但这也恰这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，
成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费
.
.
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在
3000美元，加上高昂的商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达
通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的
亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，
有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠
102%，手机发货量增长
3年时间仅依赖V3一个机型。没
V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了
V3让摩托罗拉重新复，更让
V3带来的市场成功。赛迪
2－3年，而过
40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管
摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。-然而，摩托罗拉过分醉于
顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销
了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐
等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，
13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有
2007年摩托罗拉仅仅推出
37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，
不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“
以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入
降价成了摩托罗拉提高销量
(价格)跳水冠军”。
4000多元的白领消费群，再到2000
多元的普通时尚消费群，直到停产前的
受，同时也对
1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接
V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化
日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，
关注手机的配置、功能特色等在技术因素。
苛刻的消费者更多地开始
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费
者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，
摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出
V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是
去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。
西被反反复复无数次拿出来用，
于那些换机用户。
U系还是L系，甚至是K系就再也抹不
V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东
甚至产生抵触情绪，尤其是对也会引起消费者的视觉疲劳，
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2024年4月8日发(作者：扈惜雪)
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摩托罗拉陷入战略迷途
风险类型：战略风险
典型企业：摩托罗拉
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%！
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典的代表，享有着全球最受尊敬公司
10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、
对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车
电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域
中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在
被诺基亚超过排在了第二位，而到了
2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年
2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托
罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
年第一季度全球手机销量下降
加了80%。
39%，手机部门亏损
摩托罗拉的当季报也显示，2008
4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，
摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于
统——铱星。
并实现在世界任何地方使用无线手机通信，
1987年提出新一代卫星移动通信星座系
以
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
通过星际链路直接传送信息，
恰造成了系统风险大、
一年就需几亿美元之巨。
铱星系统卫星之间可
但这也恰这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，
成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费
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谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在
3000美元，加上高昂的商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达
通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的
亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，
有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠
102%，手机发货量增长
3年时间仅依赖V3一个机型。没
V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了
V3让摩托罗拉重新复，更让
V3带来的市场成功。赛迪
2－3年，而过
40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管
摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。-然而，摩托罗拉过分醉于
顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销
了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐
等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，
13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有
2007年摩托罗拉仅仅推出
37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，
不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“
以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入
降价成了摩托罗拉提高销量
(价格)跳水冠军”。
4000多元的白领消费群，再到2000
多元的普通时尚消费群，直到停产前的
受，同时也对
1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接
V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化
日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，
关注手机的配置、功能特色等在技术因素。
苛刻的消费者更多地开始
以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费
者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，
摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出
V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是
去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。
西被反反复复无数次拿出来用，
于那些换机用户。
U系还是L系，甚至是K系就再也抹不
V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东
甚至产生抵触情绪，尤其是对也会引起消费者的视觉疲劳，
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