2024年4月8日发(作者：环之槐)
风险自留案例分析报告
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的
12%！
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有
着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年
便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过
车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、
对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系
认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移
动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排
在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则
又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司
Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北
美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一
季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同
期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用
无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于
1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱
星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户
可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本
过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年
就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的
世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手
机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个
季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损
即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖
V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠
V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，
摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托
罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带
来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，
一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成
了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方
向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年
摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，
诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了
摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩
托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的
6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000
多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价
让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就
是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发
发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局
限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色
等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者
失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的
一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后
于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布
的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去
V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是
经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者
的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新
产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业
中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这
种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有
市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文
化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费
大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游
的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新
的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块
业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的
‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，
现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
滥用福利
当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的
企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格
因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使
公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争
力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，
为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
2024年4月8日发(作者：环之槐)
风险自留案例分析报告
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的
12%！
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有
着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年
便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过
车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、
对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系
认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移
动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排
在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则
又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司
Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北
美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一
季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同
期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用
无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于
1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱
星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户
可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本
过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年
就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的
世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手
机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个
季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损
即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖
V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠
V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，
摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托
罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带
来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，
一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成
了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方
向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年
摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，
诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了
摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩
托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的
6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000
多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价
让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就
是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发
发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局
限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色
等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者
失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的
一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后
于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布
的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去
V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是
经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者
的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新
产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业
中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这
种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有
市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文
化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费
大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游
的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新
的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。
对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块
业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的
‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，
现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
滥用福利
当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的
企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格
因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使
公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争
力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，
为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。