2024年4月9日发(作者：舒冰双)
从美的看家电企业的战略模式
张 云 肖 瑶
摘要:美的屡屡上演“挑战行业老大”的传奇，堪称家电行业
的“全能王”。我们不禁要问，美的为什么能取得成功？“美的
模式”是最佳的战略模式吗？“美的模式”下一步会如何走？如
何从美的洞察家电企业的战略营销模式？
近年来，美的集团围绕白色家电产业的多元化进展迅速，
在多个细分产业均处于领先地位，堪称家电行业的“全能王”。
由于市场化程度高、竞争充分，家电业历来被看做“中国制造”
的典型与缩影，家电企业的发展战略也对众多中国企业产生了
深远影响。因此，笔者特别撰文剖析“美的模式”，并与海尔、
格力等典型战略模式进行比较，为中国企业选择战略模式提供
参考。
进军全球家电五强
2010年年初，美的集团宣布2009年营业额达1000亿，同
时提出“2010年营业额实现1100亿，进入全球家电五强”的目
标，“美的模式”成为人们瞩目的焦点。
从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌
布局日趋明确：美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公
司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小
天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括
小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显
著，集团整体发展势头良好。
就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、
小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好
戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小
家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前
一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿
器等领域，向行业老大亚都发起攻击。
向美的学习什么
从美的身上我们可以学到什么呢？
首先是聚焦。虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那
就是白色家电。相比之下，美的的主要对手海尔、TCL等的经
营领域都宽泛得多（见表1），美的的聚焦优势得以体现。
其次，美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助
收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天
鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相比之下，海信在
收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，浪费了大好时机和难得
2024年4月9日发(作者：舒冰双)
从美的看家电企业的战略模式
张 云 肖 瑶
摘要:美的屡屡上演“挑战行业老大”的传奇，堪称家电行业
的“全能王”。我们不禁要问，美的为什么能取得成功？“美的
模式”是最佳的战略模式吗？“美的模式”下一步会如何走？如
何从美的洞察家电企业的战略营销模式？
近年来，美的集团围绕白色家电产业的多元化进展迅速，
在多个细分产业均处于领先地位，堪称家电行业的“全能王”。
由于市场化程度高、竞争充分，家电业历来被看做“中国制造”
的典型与缩影，家电企业的发展战略也对众多中国企业产生了
深远影响。因此，笔者特别撰文剖析“美的模式”，并与海尔、
格力等典型战略模式进行比较，为中国企业选择战略模式提供
参考。
进军全球家电五强
2010年年初，美的集团宣布2009年营业额达1000亿，同
时提出“2010年营业额实现1100亿，进入全球家电五强”的目
标，“美的模式”成为人们瞩目的焦点。
从集团来看，完成一系列收购后的美的在白电领域的品牌
布局日趋明确：美的集团家电主业资产大多集中在下属上市公
司，空调、冰箱业务的资本平台是美的电器，洗衣机平台是小
天鹅，电机业务主要在威灵控股；在上市公司之外的资产包括
小家电、地产与机电装备等资产。品牌之间的协同效应日趋显
著，集团整体发展势头良好。
就品牌而言，美的延伸进入风扇、空调、冰箱、洗衣机、
小家电、豆浆机等领域，近年来屡屡上演“挑战行业老大”的好
戏。除了空调领域处于第二的位置，美的在以电饭煲为主的小
家电领域位居第一，并先后成功切入了微波炉、豆浆机等此前
一家独大的市场，成为行业第二。目前，美的正准备进入加湿
器等领域，向行业老大亚都发起攻击。
向美的学习什么
从美的身上我们可以学到什么呢？
首先是聚焦。虽然美的是多元发展，但焦点较为明确，那
就是白色家电。相比之下，美的的主要对手海尔、TCL等的经
营领域都宽泛得多（见表1），美的的聚焦优势得以体现。
其次，美的的战略收购及品牌整合能力也可圈可点。借助
收购和整合，美的将美的和荣事达品牌的洗衣机资产注入小天
鹅公司，使之成为专业的洗衣机生产企业。相比之下，海信在
收购科龙之后的品牌整合则缺乏实质，浪费了大好时机和难得