2024年4月10日发(作者：昂梦露)
GS建设公司（GS Engineering & Construction Corp）前身是作为LG集团的子
公司。2005年年初，LG集团以选择和集中、强调专业发展的策略，将GS建设公司分立
出来。分立后的GS建设公司，专业化优势体现得尤为明显。此后的几年，公司一直位于
全球承包商排名前50强。如今是韩国第二大承包商。
企业成长路径
GS建设公司自成立起便拥有天然的绝对优势，而又有着致命的劣势。位居韩国四大财
团之一——LG集团旗下子公司，天生拥有强大的政府背景和雄厚的资金实力。而同样因为
诞生于财团之下，多元化的产品线让GS建设走向顶尖承包商之路变得更为艰难，又因韩
国国土狭小，极大限制了国内工程承包商的成长。在经过几十年一番摸爬滚打后，GS建设
终于找到属于自己的发展之路。
GS建设公司诞生至今，主要经历了五个发展阶段：
成立初期（1969~1979年）。
20世纪50~60年代，因朝鲜与美国、越南与美国的战争衍生了大量的工程承包业务，
韩国大多数承包商都成立于60年代，且遗传了美国工程承包商施工技术、项目管理经验
的基因， GS建设公司亦无例外。施工技术与项目管理经验均不足，此时的GS基本为劳
动密集型企业。
快速成长期（1980~1989年）。
20世纪80年代， GS公司分别在阿拉伯、美国、意大利等地区设立分公司；在开发
高新技术方面，虽在欧美地区成立分公司，但欧美对施工工艺的精密要求与项目管理的难
度并非亚洲劳动密集型企业能轻易克服的，因此韩国大多数承包商此阶段选择了回国修炼
内功。
全球化时期（1990~1999年）。
20世纪90年代， GS施工工艺获得了日本、美国等发达国家市场的认可，施工项目
也由一般的土木、房建工程逐步转向技术要求高的工厂等施工类项目。其优势在于：相对
中国企业有技术优势，相对欧美承包商有劳动成本优势。
战略收缩与重组期（1999~2004年）。
1997年席卷亚太的金融危机，让韩国的国民经济体系几近瘫痪， LG集团采取“选择
与集中”的经营原则。1999年危机结束后， LG集团进行了战略重组。2004年7月，剥
离GS CALTEX和GS建设，这一收缩和重组，成就了两个世界顶级公司。
重溯专业化（2005年至今）。
2005年，与LG分离之后的GS建设公司，专注于工程建筑领域的纵向一体化建设与
施工技术的提升，让公司成功跻身世界顶级承包商之列。2012年，公司更是宣布收购西班
牙建筑商Obrascon Huarte Lain的环境单元Inima，赢得了和水脱盐处理公司的接管战
役，成为公司发展史上少有的并购壮举，让公司在环境与能源工程领域更具竞争优势。
修炼内功之举
重技术创造差异化优势。
GS建设一直将技术发展作为公司进步的源头。80年代，公司投入大量资本用于技术
研发，终于摆脱以廉价劳动力打天下的局面，施工技术获得客户的广泛认可，升级为技术
密集型企业； 2005年后，专注于建筑工程领域的GS建设，又将技术定位为确保世界级
的先进技术，为客户创造最佳的价值，以先进技术作为公司与其他全球承包商形成差异化
的竞争优势。同时继续提升低碳、绿色产业新的经济增长点。
专注成就品牌。
2005年后， GS公司从LG集团分离出来，业务领域集中在工程建设范围，并确定了
发展战略：通过收购前端设计、采购公司，后端运维体系，以纵向一体化的经营模式提升
项目盈利水平；通过技术研发，打造差异化核心优势；并注重建筑节能环保，实现项目利
润的同时，体现客户的价值和可持续发展。
信息化助推企业精细管理。
GS公司通过TPMS （Total Proj - ect Management）综合管理系统管理所有项目，
通过该网络体系，参与施工的各个部门可以实现施工信息联网和共享，随时了解工程施工
进度、施工质量、物资设备进场、资金收支等一系列情况。各事业本部所属项目均采用TPMS
综合管理系统，项目经理部每个管理者均按照相应制度进行管理，及时将相关信息上传，
既可集中物资采购降低成本，项目技术与施工经验共享，又避免了不必要的窝工、误工。
诚然，GS建设的成功与其拥有的政府背景和雄厚资金支持密不可分，但公司注重修炼
内功，对主营业务的专注经营和以信息化提升企业集约化管理的经营策略，正是后危机时
代下，我国工程承包商如何过冬、如何跳出同质化竞争、如何提升企业精细化管理和盈利
能力值得探讨与学习的地方。
2024年4月10日发(作者：昂梦露)
GS建设公司（GS Engineering & Construction Corp）前身是作为LG集团的子
公司。2005年年初，LG集团以选择和集中、强调专业发展的策略，将GS建设公司分立
出来。分立后的GS建设公司，专业化优势体现得尤为明显。此后的几年，公司一直位于
全球承包商排名前50强。如今是韩国第二大承包商。
企业成长路径
GS建设公司自成立起便拥有天然的绝对优势，而又有着致命的劣势。位居韩国四大财
团之一——LG集团旗下子公司，天生拥有强大的政府背景和雄厚的资金实力。而同样因为
诞生于财团之下，多元化的产品线让GS建设走向顶尖承包商之路变得更为艰难，又因韩
国国土狭小，极大限制了国内工程承包商的成长。在经过几十年一番摸爬滚打后，GS建设
终于找到属于自己的发展之路。
GS建设公司诞生至今，主要经历了五个发展阶段：
成立初期（1969~1979年）。
20世纪50~60年代，因朝鲜与美国、越南与美国的战争衍生了大量的工程承包业务，
韩国大多数承包商都成立于60年代，且遗传了美国工程承包商施工技术、项目管理经验
的基因， GS建设公司亦无例外。施工技术与项目管理经验均不足，此时的GS基本为劳
动密集型企业。
快速成长期（1980~1989年）。
20世纪80年代， GS公司分别在阿拉伯、美国、意大利等地区设立分公司；在开发
高新技术方面，虽在欧美地区成立分公司，但欧美对施工工艺的精密要求与项目管理的难
度并非亚洲劳动密集型企业能轻易克服的，因此韩国大多数承包商此阶段选择了回国修炼
内功。
全球化时期（1990~1999年）。
20世纪90年代， GS施工工艺获得了日本、美国等发达国家市场的认可，施工项目
也由一般的土木、房建工程逐步转向技术要求高的工厂等施工类项目。其优势在于：相对
中国企业有技术优势，相对欧美承包商有劳动成本优势。
战略收缩与重组期（1999~2004年）。
1997年席卷亚太的金融危机，让韩国的国民经济体系几近瘫痪， LG集团采取“选择
与集中”的经营原则。1999年危机结束后， LG集团进行了战略重组。2004年7月，剥
离GS CALTEX和GS建设，这一收缩和重组，成就了两个世界顶级公司。
重溯专业化（2005年至今）。
2005年，与LG分离之后的GS建设公司，专注于工程建筑领域的纵向一体化建设与
施工技术的提升，让公司成功跻身世界顶级承包商之列。2012年，公司更是宣布收购西班
牙建筑商Obrascon Huarte Lain的环境单元Inima，赢得了和水脱盐处理公司的接管战
役，成为公司发展史上少有的并购壮举，让公司在环境与能源工程领域更具竞争优势。
修炼内功之举
重技术创造差异化优势。
GS建设一直将技术发展作为公司进步的源头。80年代，公司投入大量资本用于技术
研发，终于摆脱以廉价劳动力打天下的局面，施工技术获得客户的广泛认可，升级为技术
密集型企业； 2005年后，专注于建筑工程领域的GS建设，又将技术定位为确保世界级
的先进技术，为客户创造最佳的价值，以先进技术作为公司与其他全球承包商形成差异化
的竞争优势。同时继续提升低碳、绿色产业新的经济增长点。
专注成就品牌。
2005年后， GS公司从LG集团分离出来，业务领域集中在工程建设范围，并确定了
发展战略：通过收购前端设计、采购公司，后端运维体系，以纵向一体化的经营模式提升
项目盈利水平；通过技术研发，打造差异化核心优势；并注重建筑节能环保，实现项目利
润的同时，体现客户的价值和可持续发展。
信息化助推企业精细管理。
GS公司通过TPMS （Total Proj - ect Management）综合管理系统管理所有项目，
通过该网络体系，参与施工的各个部门可以实现施工信息联网和共享，随时了解工程施工
进度、施工质量、物资设备进场、资金收支等一系列情况。各事业本部所属项目均采用TPMS
综合管理系统，项目经理部每个管理者均按照相应制度进行管理，及时将相关信息上传，
既可集中物资采购降低成本，项目技术与施工经验共享，又避免了不必要的窝工、误工。
诚然，GS建设的成功与其拥有的政府背景和雄厚资金支持密不可分，但公司注重修炼
内功，对主营业务的专注经营和以信息化提升企业集约化管理的经营策略，正是后危机时
代下，我国工程承包商如何过冬、如何跳出同质化竞争、如何提升企业精细化管理和盈利
能力值得探讨与学习的地方。