2024年4月15日发(作者：零傲云)
第3章 EPC工程总承包投标策略
第一节 工程招投标的一般程序
所谓投标过程就是指，投标者在进行投标项目选择、投标标书准备后，在规定的时间里向业主
提交符合招标文件要求的投标书的一系列活动的总称。在实际的工程投标决策过程中,往往还要将投
标研究的范围延伸到中标后的合同商务谈判阶段。
我国在1999年正式颁布了《中华人民共和国招标投标法》,从而确立了招标投标的法律依据。
一、拍卖理论
工程投标的原始理论源自古老的拍卖理论。
目前，被广泛利用和分析的有4种标准拍卖方式:增价拍卖(或称为公开、口头、英式拍卖);减
价拍卖(或称为荷兰式拍卖);密闭第一价格拍卖;密闭第二价格拍卖[又称维克里(vickrey)拍卖]。与
工程投标活动相似的是密闭第一价格拍卖和密闭第二价格拍卖。
在密封第一价格拍卖机制下,每个竞标者独立地向卖方提供密封的标书,标书上标明其愿意支
付的价格,标价最高的投标人以其标价赢得物品。
第一价格拍卖和增价拍卖的基本的不同点为:在增价拍卖下,投标人可以观察到对手的出价,从
而如果可能的话,可以重新设置其出价;而在密封第一价格拍卖下,每个投标人只能提交一次标书,也
看不见对手的出价。在美国,常用这种拍卖方式来拍卖政府所拥有的矿藏开发权、土地使用权等,大
量的政府采购合同也是通过密封拍卖进行的。
在密封第二价格拍卖机制下,投标人提交密封的标书给拍卖人,仍然是出价最高者赢,但却不是
支付其报价,而是支付第二高报价,这种拍卖形式没有其他拍卖形式普遍,但由于其根好的理论性质
而在研究中被广泛利用。
拍卖的最大特点是信息的非对称性,价格既不是由卖方说了算,也不是由买卖双方讨价还价来确
定,而是由竞争的方式来确定,卖方不完全知道潜在买方愿意出的真实价格,这种信息通常只有买方
自己知道,每一个潜在的买方也不知道其他买方的可能出的价。拍卖的竞价过程可以帮助卖方收集这
些信息,从而把物品卖给愿意付最高价的买方,这不仅达到了资源的有效配置,也为卖方获得了最高
收益。
通过对比密封式拍卖与工程投标的过程会发现,二者的程序非常相似,所不同的就是拍卖的成功
买主给的是最高价或次高价,而工程投标的中标方则是最低价或经综合评审后的合理最低价。
从投标阶段的划分来看,投标过程具有最明显的两个决策点,即是否投标决策点和投标报价决策
点。
投标报价决策常用弗里德曼投标报价模型分析。
弗里德曼投标报价模型中一个关键的概念是标高金。按照国际通用的报价组成,一般工程投标报
价由项目成本部分和标高金两部分组成。其中成本部分包括直接成本和间接成本,标高金主要包括利
润和风险费。投标报价模型研究的主要问题就是如何确定标高金。
二、影响投标决策的主要因素
1. 招标方式
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工程的招标方式是影响投标决策的重要因素。首先,拟招标工程所采用的采购模式是影响投标策
略最重要的因素,其次,招标文件中的“投标人须知”、“合同条件”和“业主要求”是投标者必须仔细
研究分析的内容。
典型的工程项目招标与投标程序：
业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→发布招标通告→投标人资格预审→通知合格投标
人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、
授标。
承包商→跟踪项目→选择当地代理人→选择合作对象或分包商→准备资格预审材料→获得投标
人资格→购买标书→投标准备→投标。
EPC工程总承包项目下,承包商需要整体考虑项目的设计、采购和施工,而且往往是总价包干的,
工作的复杂程度大大增加,所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控
制和成本等责任而变得更为巨大,因此在是否投标与怎样报价方面,承包商需要慎重考虑,提高决策的
准确度。
2.招标文件
招标文件是承包商进行投标时最主要的研究对象,承包商依据招标文件中的各项要求来安排部
署投标的各项工作。招标文件与工程采购模式相对应,在EPC工程总承包模式下,招标文件一般包括:
投标邀请函( Invitation of Bidding)、投标人须知、投标书格式与投标书附录、资料表、合同条件
(Condition of Contruct)、技术规范(Specification)、工程量清单(Bill of Quantities )、标书图纸(Contruct
Drawings)、业主的要求、现场水文和地表以下情况等资料。
（1）投标人须知中规定了详细的投标程序和建议书的要求,后者是投标编写技术建议书与商务建议
书时的重要依据。合同条件中有关合同支付方式的确定也非常重要,是采用单价合同还是总价合同或
成本加酬金合同对于承包商来说利益与风险均不相同。最为重要的文件是“业主要求”,它包含了针
对项目建议的要求,是对整个工程情况作的总体说明,并给出强制或建议使用的相关技术标准和行业
规范与程序。尤其对于EPC总承包项目,设计深度的要求以及业主能提供工程资料与数据都在“业主
要求”中有详细的规定。
（2）对于大型或特大型项目由于招标文件由多家单位编制,常常会出现差异,当发现矛盾时应根据它
们的权重来作出判断,如“标书图纸”的权重大于“工程量清单”,即当发现工程量清单上列出的数
量与标书图纸上查出的不一致时,应以图纸上查出的数量为准。笔者参与过某项目的投标,因为做标
时间太短,投标时仅按业主提供的工程量清单上列出的数量来询价并计算成本。中标后才发现标书图
纸上表明的某种材料(发光天幕)比工程量清单表上数额的多出约100倍,结果仅此一项就导致亏损
900多万元人民币。
另外,当图纸上的数量与技术规范不一致时应以规范为准。例如,一个中东国家的深井抽水灌溉
工程项目的投标,从图纸上查出的是12套杆上泵组,询价组已经按采购12套泵组的价格记入报价成
本,但是在我们阅读技术规范时却发现了“所有设备均需提供按10%的备品和配件”的约定,所以我
们在成本价中及时增加了一套泵组的价格。
（3）除非有特殊规定,一般情况下当标书文件有含糊不清及相互矛盾之处时,应以下列顺序按排序在
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先的文件进行解释:
①合同或协议书
②中标通知书
③承包人的投标书
④补遗文件及投标问答(若此类文件之间有矛盾之处,则应该以行期较后者为准)
⑤合同专用条款
⑥合同通用条款
⑦技术规范
⑧合同图纸
⑨工程量清单
（4）美国DBIA协会对“建议的要求”(Request of Proposal,简称RFP)这一文件的内容构成做出
如下规定:
①业主、咨询顾问、评审委员会和总承包商的识别
②对建议书的要求:申请人须知；资格与谢礼(henoraria)；沟通；建议书格式；替代方案；建议书
袼式补充说明；演示说明；不合格规定
③建议书评价标准
④授标基础
⑤业主可供信息
⑥合同通用条件
⑦协议书与担保格式
⑧进度计划与设施要求
⑨履约规范
3. 亚行招标程序
亚洲银行对总承包工程项目的招标程序也有许多具体要求。亚洲银行1999年推出的亚行总承包
招标文件中对各种总承包项目的招标程序都有详细论述。对于招标程序大致可分为三种:①单阶段投
标;②双信封投标;③两阶段投标。
单阶段投标是指投标者一次性提交含有技术建议书和商务建议书的投标文件。在公开唱标时,
每一个标书的投标报价和替代方案等细节内容全部公开和记录。标书经评审后由亚行授标,原则上合
同授予经评审的最低价响应标。单阶段投标适用于土建内容较多的项目,这些项目不大可能在评价机
械、设备等技术替代方案时产生问题。
双信封投标是指投标者将商务标和技术标装在两个信封里同时提交。
评标委员会先打开技术标进行评审,如果招标机构要求补充和修改技术标,应与投标人共同讨论,
随后投标人被允许修改或调整技术标以满足招标机构的要求。
在修改技术标的同时,要求投标人调整相应的价格,此调整仅仅是由于技术标的改变而引起的直
接价格变化。调整技术标的目的是保证所有技术标符合业主可接受的技术标准。如果投标人不想为
此改动,则可以中途撤回标书。
经调整后的技术标通过评审后,开始进行商务标的评审,最后由亚行授予经评审后的最低价响应
标。
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双信封投标适用于需要做替代方案(如机械、设备安装工程或工业厂房工程等)的技术标。一般
情况下业主希望有经验的承包商投标此类项目,但是由于通常不要求对设备和机械方案进行资格预
审,因此在标书中往往包含资格后审。在详细评审此类投标人的技术标时,他们的经验和融资能力会
作为重点评价因素,因此那些不满足这些标准的标书将不会再考虑。
两阶段投标与双信封投标有类似之处,最主要的区别是投标人首先要求提交的只有技术标书,而
商务标则随后提交。投标人与招标机构共同讨论和澄清技术问题后,经评审通过的技术标将获得亚行
的批准着手进行商务标的编制工作。编制的基础和依据是经过调整和补充修改的技术标书。
两阶段投标适用于招标机构不确定应该采用哪一种技术规范,这种情况往往是市场上刚刚出现
可供选择的新技术时;同时也适用于招标机构已获得多个市场选择,但是会有两个以上同等性能的技
术方案供其选择时。
竟争性总承包招标过程与传统模式相比有很多相似之处,但是在项目的前期准备和资格预审过
程中,总承包项目会投入更多的时间,并在投标建议书的评审标准上有详细的规定解释和系统的评标
方法。
美国ASCE协会对于工程总承包项目的招标推荐使用两阶段竞争性评标过程,这是1996年由政府
机构批准的用于总承包合同的FARAl996文件(the Federal Acquisition Reform Act of 1996)中要
求的。总承包队伍必须是使用经修订的资质评审标准(qualifications-based selection
criteria,QBS)选择确定的。业主必须提供充足的设计和工艺信息,这可以用于识别总承包商的能力,
并在整个工程实施过程中评价和管理业主的要求。总承包商与业主之间签订的合同必须说明合同参
与各方之间的最直接的沟通方式。在复杂的工程项目上,业主应该对拟选的中标人在编写技术建议书
过程中给予物质补偿。
美国土木工程协会（The American Society of Civil Engineers，简称ASCE），成立于1852
年，至今已有150多年的悠久历史。
美国设计建造协会 （ Design-Build Institute of America ），英文缩写为 DBIA。
第二节 EPC工程总承包的投标准备工作
投标过程分析的主要内容包括总承包资格预审的准备技巧和预审后投标各阶段的准备内容,具
体而言,就是分别从技术、管理和商务三个角度来阐述“怎样准备一份具有竞争力的投标书”。
一、EPC工程总承包项目投标的工作流程
对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段,总承包商
工作的重点内容和应对技巧都有所不同。下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分
别讨论EPC工程总承包项目的投标工作。
1.前期准备
前期准备的主要工作包括:
(1)准备资格预审文件
(2)研究招标文件
(3)决定投标的总体实施方案
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(4)选定分包商
(5)确定主要采购计划
(6)参加现场勘察与标前会议
2.编写标书
编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作:
(1)标书总体规划
(2)技术方案准备
(3)设计规划与管理
(4)施工方案制定
(5)采购策略
(6)管理方案准备
(7)总承包管理计划
(8)总承包管理组织和协调
(9)总承包管理控制
(10)分包策略
(11)总承包经验策略
(12)商务方案准备
(13)成本分析
(14)价值增值分析
(15)风险评估
(16)标高金决策即建立报价模型
3.完善与递交标书
(1)检查与修改标书
(2)办理投标保函/保证金业务
(3)呈递标书
二、EPC工程总承包项目投标的资格预审
由于能否成功实施总承包项目关系到业主的经济利益和社会影响,因此在选择总承包商时业主
都持比较谨慎的态度,他们会在资格预审的准备阶段设置全面考核机制,主要从承包商的能力和资历
上判断其是否适合投标。
如果在资格预审之前,总承包公司与业主已有一些非正式的商业接触,并给业主留有良好的企业
印象,这将对总承包公司顺利通过资格预审奠定坚实基础。
投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次总承包项
目的营销提纲,含有如何介绍有关本公司总承包能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业
主人员沟通和需要沟通的内容提纲。然后总结此次信誉策略需要完成的任务表,例如:
①在业主机构、有关部门和咨询公司中明确所要接触的关键人物列表;
②一份关于关键人物的个人档案,包括:特殊爱好、所受教育、技术专长、从前的职业等;
③建立私人接触的途径;
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④对公司在总承包方面的专长、技术水平、经验、财政实力和声望等要使对方相信的方法;
⑤邀请业主的关键人物参观公司过去完成的项目的活动程序。
准备资格预审文件首先要详细了解业主进行资格预审的初衷和对提交的资格预审文件的要求。
然后按照业主的要求准备相关材料,在材料的丰富程度和证明力度上作深入分析。
在标准的总承包项目招标程序中,业主一般都需要进行资格预审程序,以便将符合投标的合格承
包商个数缩小到3～5家。
业主在资格预审时一般通过判断“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行筛选。
在这一准则下,业主要求投标人提供的证明材料有(但不限于)资质、经验、能力、财力、组织、
人员、资源、诉讼史(有必要时)等。
有时投标小组须注意业主是否在资审要求文件中还写明:“如果经过资审评价后仍有超过五家
的总承包商符合投标条件,则业主可以制定一个适合本项目的等级排序系统进行进一步筛选”,这种
措述在美国的总承包项目中出现过,其目的是要保护业主的根本利益,避免可能的法律问题。
准备资格预审文件需要根据投标的总承包项目的特点有所针对的提供证明材料,下表为常用的
投标小组准备的具体文件内容清单。
投标者准备的资料清单
项目
资质
分类
资格证书
荣誉证书
经验 信誉水平
总承包项目
经验
能力 专业特长
专业技术
项目控制
履约表现
准备内容
设计资质,总承包资质
过去曾经获得的社会及工程获奖证书
己竣工项目业主或合作伙伴的推荐材料
项目专业经验和项目团队机构设置
主要项目团队成员曾经执行过的类似项目信息
设计专长、特殊施工技能、专用工装设备等
指明该技术可用于该工程的哪些项目；预计可降低费用的水平
质量和安全控制、工期控制、费用控制措施
过去类似项目参与方的背景信息
当前工作负荷:拟建项目团队中每一个成员的当前任务,能够在该工程实施
过程中转向提供的服务时间
财力 融资
担保
财力支持
组织 总部
项目
能力
人员 执业资质
背景与经验
人员安排
自有资金数量、巳完项目的融资实例
担保能力及历史,银行给与的授信规模
公司总总对该工程的财力支持
公司总部的组织结构
拟用项目团队的组织结构
组织与计划程序
各种证书与资质证明
项目团队每一位成员的背景与经验
项目团队需要定义在该工程各个阶段拟用人员的工作性质和服务功能
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资源 设备
分包商
供应商
现有设备及新增设备承诺
拟用分包商名单
拟用供应商名单
其它
任何可以证明降低该工程风险、减少费用支出和提高实施效率的清单
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备
前期准备的各项工作是投标工作的基础。通过资格预审后对业主招标文件的深入分析将为接下
来的所有投标工作提供实施依据。亚洲开发银行总承包招标文件中含有下列内容:
①投标者须知
②合同通用条件
③合同专用条件
④业主要求
⑤投标形式与投标附录:对于双信封投标形式分别给出技术/商务投标形式和技术/商务投标附录
⑥标准格式:投标保证格式、合同协议书格式、履约保函格式、预付款保函格式、国内优惠保证
⑦报价表与计划表:报价单、支付计划、价格调整、主要工程设备信息、主要人员信息、分包商信息
⑧图纸
⑨部分合同条件释疑
1.投标者须知
对于“投标者须知”,除了常规分析之外,要重点阅读和分析的内容有:“总述”部分中有关招标
范围、资金来源以及投标者资格的内容,“标书准备”部分中有关投标书的文件组成、投标报价与报
价分解、可替代方案的内容,“开标与评标”部分中有关标书初评、标书的比较和评价以及相关优惠
政策的内容。上述虽然在传统模式的招标文件中也有所对应,但是在EPC总承包模式下这些内容会发
生较大的变化,投标小组应予以特别关注。
2.合同条件
在通读合同通用和专用条件之后,要重点分析有关合同各方责任与义务、设计要求、检查与检验、
缺陷责任、变更与索赔、支付以及风险条款的具体规定,归纳出总承包商容易忽略的问题清单。
3. 业主要求
对于“业主要求”,它是总承包投标准备过程中最重要的文件,因此投标小组要反复研究,将业主
要求系统归类和解释,并制定出相应的解决方案,融汇到下一阶段标书中的各个文件中去。完成招标
文件的研读之后,需要制定决定投标的总体实施方案,选定分包商,确定主要采购计划,参加现场勘察
与标前会议。
4.总体实施方案
确定总体实施方案需要大量有经验的项目管理人员投入进来。
对于总承包项目,总体实施方案包括以设计为导向的方案比选以及相关资源分配和预算估计。按
照业主的设计要求和已提供的设计参数,投标小组要尽快决定设计方案,制定指导下一步编写标书技
术方案、管理方案和商务方案的总体计划。同时要给予估价人员充分的时间进行各项方案的成本预
算,首先做出一个简明扼要的投标概算指导方针,然后估价人员和项目管理人员据此对比分析不同方
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案的差异,包括:
①工作量的大小和规模
②方案概述和操作顺序
③资源需求
④设备利用率与日常运营开支的预算
⑤成本和现金流的预估
⑥风险评估
5. 选定分包商和制定采购计划
选定分包商和制定采购计划是两项较为费时的工作,需要提早开始。如果总承包项目含有较多的
专业技术时,可能需要在早期阶段进行选择分包商和签订分包意向书的工作,这也是为总承包商增强
实力、提高中标机会的手段。
制定采购计划同祥需要总承包商事先选择合适的供应商作为合作伙伴,由于大型总承包项目一
般都含有较多的采购环节,能否做到设计、采购和施工的合理衔接是业主判断总承包商能力的重要因
素之一,因此有必要在投标准备阶段就初步制定采购计划,尽早开展与供应商的业务联系,这样也有
助于总承包商利用他们的专业经验和信息制定优秀的采购方案。
6. 现场勘察和标前会议
现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前与业主和竞争对手接触的机会,如果允许,
总承包商可以协同部分分包商代表一同参加。注意搜集以下资料:
①工作条件和限制条件
②气候条件
③当地的法规,包括劳工法和进口规定(国际工程适用)
④当地货源,运输条件
⑤银行与保险业务安排等
在标前会议上,投标人应注意提问的技巧,不能批评或否定业主在招标文件中的有关规定,提出
的问题应是招标文件中比较明显的错误或疏漏,不要将对己方有利的错误或疏漏提出来,也不要将己
方机密的设计方案或施工方案透露给竞争对手,同时要仔细倾听业主、工程师和竞争对手的谈话,从
中探察他们的态度、经验和管理水平。当然,投标人也可以选择沉默,但是对于有较强竞争实力的总
承包商来说,在会上发言无疑是给业主、工程师留下良好印象的绝佳机会。
第三节 EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）
完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完
成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都
需要在标书的准备过程中考虑进去。
按照总承包投标内容要求,投标文件一般划分为技术标和商务标两部分:技术标包括设计方案、
采购计划、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件,商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保
函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等。
在准备这两部分内容时应当充分考虑影响总承包投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点。
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其中最为重要的两大问题是:总承包设计管理问题和总承包设计与采购、施工如何合理衔接问题。因
为以设计为主导的EPC总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具
有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。
工程总承包投标文件编制中的关键决策点
技术标
分类
技术方案
分析内容
设计
关键决策
应投入的设计资源
业主需求识别
设计方案的可建造性
施工 怎样实现业主的要求、如何解决施工中的
技术难题
施工方案是否可行
采购
管理方案 计划
组织
协调与控制
采购需求和应对策略
各种计划日程(设计、采购和施工进度)
项目管理团队的组织结构
设计阶段的内部协调与控制
采购阶段的内部协调与控制
施工阶段的内部协调与控制
设计、采购与施工的协调与衔接
进度控制
质量和安全控制
分包
经验
商务标 商务方案 成本分析
分包策略
经验策略
成本组成
费率确定
全寿命期成本分析
标高金的分析 价值增值点判断
风险识别
报价模型选择
总承包投标小组在准备投标书时需要准备两个文件:技术标与商务标.其中技术标的内容常常需
要含有总承包项目的技术方案和管理方案。
一、技术方案分析（技术标）
技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,它也是管理方案设计的
基础。技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容。
设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料,还要提
供工程量估算清单用以在投标报价时使用;
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施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施
工机被、测量仪器等;
采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程
度等。
在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,
研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实施管理方面的优势。
在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。
对不同规模和不同设计难度的总承包项目而言,技术方案在评标中所占的权重是不一样的。对小
型规模和技术难度较低的总承包项目,业主在评标之初开始关注投标者提交的技术方案和各项工作
的进度计划,然后对其进行权重打分,最后按照商务标的一定百分比计入商务标的评分当中。由于这
种规模的总承包项目技术因素所占的比例较小,因此除非投标者的报价非常相近而不得已按照技术
高低来选择,否则技术因素的影响不足以完全改变授予最低报价标的一般原则。
对于中等规模和技术难度适中的总承包项目,业主的评标程序与上述小型项目一致,但是因为这
种规模的项目,设计与施工技术较为复杂,因此选择哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承
包商经验、技术以及在投标过程中的成本支出数额等因素的综合权重评价,各投标方的报价调整为含
有技术因素的综合报价,显然这种情况中标人不一定授予最低报价标。
对于大型规模和超高技术难度的总承包项目,业主非常重视对技术因素的评价,评价结果会在很
大程度上影响商务标的选择,同时评标因素的权重要针对特殊的项目重新分配。由于这种规模的项目
的标书制作成本相对较高,因此业主对资格预审时“短名单”的选择和必要时的“第二次资审”都很
慎重,尽力减少各方不必要的资源浪费;对于评标的最终结果业主需要进行多次的讨论,论证该决策
的合理性。
投标小组还需要在投标之前注意搜集有关业主评标因素的内容,这样有助于在准备各种技术方
案时有的放矢,提高效率。例如,下面是美国DBIA协会对总承包技术评标因素的规定,类似的标准文
件可以在各种工程建筑协会的网站上搜集:
设计图纸和设计特点
技术替代方案:技术革新与环境适应性的内容
功效与灵活度
材质与系统设置
有用区域的数量
进场
安全
能源保护
运营与维护成本
价值工程评价进度安排
1.设计方案
设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主要任务。
（1）设计资源配置
设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。
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①设计资源的配置要视总承包项目的设计难度和业主要求的设计深度而定,并且是针对投标阶
段而言的,与中标后的设计资源安排有所区别。
②投标的总承包公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设
计分包商的关键设计人员介入投标工作。识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出
一个或多个最佳设计方案。
③在国际上,业主对投标者在投标阶段提供的设计深度要求并无统一规定,一般达到基础设计
(basic design)或初步设计( preliminary design)深度。
④我国的总承包项目开始招标时,业主往往已经完成了初步设计,设计图纸和相关技术参数都
提供给投标者,因此在投标阶段的方案设计基本是对业主的初步设计的延伸。这一区别可能对投标阶
段整体的设计安排产生影响,对设计人员的要求也有所不同。
（2）制定设计任务书
资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书:识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设
计方案的优选。
1）识别业主需求
对总承包项目而言,投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题。业主的设计要求
一般都写在招标文件的“投标者须知”、“业主要求”和‘‘图纸”信息中。
①首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整;
②其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单。
③考虑到报价的准确性,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备
询价所需的技术参数就更加准确。
2）评价准则
识别业主设计方案的评价准则时,寻找招标文件中是否有以下特殊要求:
①设计方案的完整性是否符合业主的要求以及存在的偏差程度;
②设计方案的创新性以及可建造性;
③整体工程设施布置与现场地区气候和环境条件的总体适宜性;
④工艺设计中拟使用的设备和仪器的功能、质量、操作的便利性等技术优点;
⑤整体工程设施是否达到了规定的性能标准;
⑥工程运行期间所需的备件的类型、数量、易购性、相应的维修服务等。
2）优选设计方案
设计开始后,根据资源要求可以进行多种方案设计。尤其对于工艺设计而言,施工技术和构件来
源的选择余地较大,因此设计方案会多种多样。
完成主要设计任务之后,投标小组最紧迫的工作是设计方案的优选问题。不一定要选择唯一的方
案,可以以主要方案和替代方案的形式提供给业主。这时方案决策的核心是制定优选标准,对入选方
案的优缺点进行全面分析。
优选的标准以业主的评价准则为基础进行归纳和挑选,影响方案排序的最主要的因素是:方案的
可建造性、方案的价值、方案对投资的影响。
①方案的可建造性分析要评价设计方案的可行性、合理性。EPC总承包模式下的设计与施工、
采购工作衔接非常紧密,如果方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这一
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方案是失败的。因此在可建造性分析时需要有施工技术工程师和采购工程师的参与,并创造设计人员
与他们和谐沟通的氛围。
②方案的价值要用价值工程原理分析比较每一方案的“单位功能成本”。价值工程的核心公式为:
价值=成本/功能。一个方案的“价值”越高说明其不仅满足了业主的最优功能需求,同时也满足了业
主投资最小化的目标。进行方案的价值分析时可以按照特定的价值分析步骤,对方案设计对象的功能
具体化,计算不同类型的单位功能成本并加以综合评价。设计方案的价值分析不仅可以得出不同方案
的价值排序,还可以为下一步的报价分析奠定基础。
③方案的投资影响主要分析业主的“投资满意程度”。
首先,要分析方案的成本,这也是为投标报价做准备。投标小组要明确,如果不同方案带来的成本
节约程度是不显著的,则不应该花费过多的资源和时间来“多设计一个方案”。投标小组需要做出一
个简明扼要的方案成本比较因素,如工作量的大小与规模、工艺实施顺序、资源消耗、成本估算和风
险估计,以此为依据分析各方案的成本差异。
其次,需要对方案的全寿命期的运营成本进行分析。因为不同的设计方案所导致的工程未来的运
营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的投资满意度。下表是编制
设计投标方案时的关键决策点。
设计投标方案编制的关键决策点
分类
设计资源配置
分析内容
人员
设计资料
期限
需求识别 设计深度
关键决策
根据业主的投标设计要求安排合适的设计人员
收集业主设计资料和公司内部的设计基础数据
怎样在投标期限内安排设计时限
业主已完成的设计深度
投标阶段的设计深度
是否需要根据竞争环境加深设计
评价准则 设计方案评价
对方案设计的其他因素的评价
方案优选 方案的可建造性 设计方案的适用性
是否需要施工和采购人员介入方案设计
价值工程
投资影响
2.施工方案
总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似,这里所论述的施工方案更偏
重于技术角度,而施工的各种组织计划以及与设计、采购的协调管理等内容则在下面“管理方案”的
策略分析中讨论。
总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构
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比较不同方案的单位功能成本
比较不同方案的全寿命期成本差异
想。同设计方案一样,首先要识别业主的需求,其次要分析施工方案的可行性。
（1）识别业主需求
如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”
中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,公司可以考虑与其他专业技术公司合作来满足
业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。
（2）可行性分析
完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合
理。
施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量
细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描
述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技术描述要紧密结合招标文件,
不宜细化和引申,更不应作过多的承诺。
同设计方案类似,施工方案也可以提出替代方案。替代方案必须具备“替代优势”,如可以节约
成本或提高工效,这些内容可单独描述,并说明是供业主参考,不作为报价的基础。
3.采购方案
制定采购方案是总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的总承包项目,如大型石化
或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占
到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重
要。
对初次参加投标的总承包公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的
重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。
（1）投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。
对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早
进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中的价格波动
因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成的失
误。
（2）对于可以由总承包商自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:
供货范围
主要设备材料的规格
技术资料
性能保证等
（3）制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要
质检措施即可,必要时可提供主供货商的基础资料,包括资质、与总承包商的合作经验和价格信息。
对采购与设计和施工的衔接措施,采购的内部进度计划可以在这里写明,也可以作为管理方案的一部
分单独编制。
二、管理方案分析（技术标）
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从业主评标的角度看,在技术方案可行的条件下,总承包商能否按期、保质、安全并以环保的方
式顺利完成整个工程,主要取决于总承包商的管理水平。
管理水平体现在总承包商制定的各种项目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括
选派的项目管理团队组成、整个工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSE[健康
(Health)、安全( Safety )和环境( Environment )]体系的完善性(公司与项目两个级别)、分包计
划和对分包的管理经验等。
制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,尤其对EPC总承包模式而言,优
秀的设计管理和设计、采购与施工的紧密衔接是获取业主信任的重要砝码。
在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密
的详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结构化语言。
以下将对上述内容进行系统描述,包括:
总承包经验策略
总承包项目管理计划
总承包项目协调与控制
分包策略
总承包项目管理方案的解决思路,投标小组在进行内容讨论和问题决策时可以按照以设计、采
购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组
织、协调和控制,本文将采用后者的论述方式。
1.总承包经验策略
经验策略是减少风险、争取投标时间的最佳手段之一。
如果公司在过去曾经以总承包商或主要分包商的角色参与过类似项目,这将增加中标的几率。
由于已经有过实施的经验和教训,在风险识别上会比一般投标人更具敏锐的洞察力,可以对项目
的宏观环境进行客观的评价。
丰富的经验不仅为投标小组指明决策方向,还大大节约了投标的时间成本。
①节约了大量未知信息的调研时间;
②公司积累的项目投标文件以及竣工文件可以直接修改后作为新项目的投标资料,从而免去资
料从无到有的复杂编写过程;
③参与过以前项目投标的人员这次将是轻车熟路,工作的沟通会比较顺畅,同时节约时间以集中
决策项目的难点问题。
2.总承包项目管理计划
在投标阶段,总承包项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描
述总承包商在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准
备”的印象。由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍,因
此计划水平的高低在很大程度上可以判断一个总承包商的实力。
投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内
容,然后分述设计、施工和采购计划。
（1）设计管理计划
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对于投标小组而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。
特别是对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中。
设计进度直接影响总承包项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否
如期实现,是业主评标的重要因素之一。
设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和
下一级子任务的进度安排提供给业主即可。
设计与采购、施工的“接口”计划是解决总承包项目协调运作过程中设计工作如何与采购和施
工衔接的问题,这一计划非常重要,是业主衡量总承包商能否实现项目实施的连贯性的重要标准。
“接口计划”会涉及的内容可能有:设计对采购分工的要求,需要早期订购的设备计划,施工委托,
开车服务委托,设计对施工进度、费用、质量、安全和环境的要求计划,设计对需要分包的要求计划,
设计对标准规范的要求计划等。
（2）施工管理计划
施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项
施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。
施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目施工部组织结构、关键人员(如项目经理、总工程
师、生产经理、设计部经理等)的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容。
施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一祥,施工进度计划要把
关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主。
施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,总承包商主要分包工程计划和拟用分包商名
单。
涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明总承包商项目管理能力的文件,投标小组可以在该
文件中简单罗列以下内容:项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量
保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等。
（3）采购管理计划
含有大量采购任务的总承包项目,采购管理的水平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建
成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划与设计、施工管理计划结合,同步进
行。
在投标文件中主要写入的采购管理计划包括:采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进
场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。
采购管理最重要的原则是能及时、准确地将设计方案中的材料、设备采买到位,保证施工进度的
正常运转。因此采购的进度计划很关键,在投标文件中描述时能够突出总承包商为采购工作所作的紧
凑安排即可,不需要将过细的采买过程呈现给业主。
采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计
部门、施工部门的协同工作计划,以及专业间的搭结,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内
容。
采购管理程序文件可以向业主罗列公司已有的采购管理程序文件和相关的采购程序流程图,规
范的项目管理程序是一个公司管理水平的有力证明。
总承包投标的管理计划方案是这一阶段进行策略分析时重点讨论的内容,必要时投标小组需要
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与公司决策层共同商讨如何准备周密的管理计划,在未来的非价格因素评分时最大化地增加分值。
总承包项目组织各种管理计划需要经过合理设计的项目组织来完成。为了能让业主相信总承包
商有能力执行各种管理计划,投标小组需在投标文件中提供总承包项目组织结构和人力资源管理的
各项措施。
总承包项目组织的设计以项目矩阵式组织设计为原则,从总公司各职能部门抽调人选。在介绍项
目组织时,按照由总到分的顺序,先描述总承包项目基本组织结构,然后分述设计、采购、施工的项目
组织子结构。在给出结构图的同时需要给出各种职位的职责描述。
3.总承包项目协调与控制
总承包项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能
力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实施中的协调控制上具有很强
的执行力,尤其是总包对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等
协调流程的表述。
（1）设计、采购与施工的内部协调控制
设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。
措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成,重点放在制定怎样的
控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标
文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求。
由于由多专业进行设计,所以总包对设计协调的重心是提供共同的设计平台(基本条件,如空间
布置的分配、制定位置调整原则等),为了避免各专业设计时只顾自己方便不顾其他专业施工等问题,
总包应负责将各专业的施工图合成综合施工详图,并在合成的过程中将空间交叉、矛盾等问题处理掉,
这样将可大幅减少在施工过程中因上述原因而发生的返工、缩短工程施工中的处理时间,从而保证进
度计划的实现。投标小组可以为业主简单举例说明出现设计偏差或协调变更后的处理流程,尤其要证
明总包对设计的现场持续服务能力。
采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货
进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出
公司在提高采购效率上所作的努力。
施工内部的协调与控制机制和措施对总承包项目实现合同工期最为关键。投标小组在这一部分
中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出
EPC总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等。
（2）设计、采购与施工的外部协调控制
对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措施。投标小组可以为业
主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文
件。例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现:
①设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件
②设计人员参与设备采购的技术商务谈判
③委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人员审核,并报经业
主审批后及时返回给分包商作为正式制造图
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④重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的
有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求
⑤设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作
在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项:
①设计交底程序
②设计人员现场服务内容
③设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员应协助的工作范围
④设计变更与索赔处理
在采购与施工的协调控制大纲文件中可以包括:
①采购与施工部门的供货交接程序
②现场库管人员的职责
③特殊材料设备的协调措施
④检验时异常情况处理措施
⑤设备安装试车时设计与施工技术人员的检查
（3）控制能力
项目的进度和质量是总承包项目业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制
方面阐述总承包商的能力和行动方案。
在进度控制方面,投标小组需要考虑总承包项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方
法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计
进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状
态报告,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。
在质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制
中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工
分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对
质量管理方案的可信度,投标小组可以进一步提供更细一级的作业指导文件,但是应注意“适度”原
则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定。
4.分包策略
为了满足业主的要求,总包商除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大
量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处也纳入总包的能力之中。
在投标文件中写入总承包商的分包计划,利用分包策略能为总承包商节省投标资源,加大中标概
率。成熟的总承包商会利用分包策略,充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他
们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现总承包商在专业分包方面的管
理能力。分包策略运用得法可在很大程度上降低总承包商的风险,有利于工程在约定的工期内顺利完
成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,
在规划、协调和管理工作上彼此完全平等。在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双
刃剑,如果失去原则,总承包商可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等等问
题。一般选择原则可以参考以下几点:
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①选择有过良好合作经历的两三家分包商或供应商进行询价
②最优秀的总承包商也不一定能全部低成本地完成分包商的工作,拟选分包的专业设计能力十分重
要
③分包商的专业技术能力最关键,若中途发现该分包不具备能力而发生更换,将会延误工期、增大成
本
④不可选择有诉讼历史、信誉曾遭指责的公司
⑤对于那些需要垫资的项目,分包商若有能力并愿意提供材料、设备后再付款或接受业主对总包的付
款条件,可以大幅度地减少总承包商的现金流量压力
⑥仔细审核分包商的询价,研究其建议的实施方案、单位生产率和现金流量情况
⑦分包商的承诺是否可信,是否存在降价空间等
三、商务标
总承包项目的商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影
响投标人能否通过评标,获得项目。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎祥评价技
术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算。
1.评价体系
国际上常用的两种评价标准:一种是最佳价值标(Best Value Proposals),即评标小组将技术标
与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分;
另一种是经调整后的最低报价(Low Price Proposals),即将技术标进行打分后按照反比关系,
即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人。
如果业主采用上述评标方法,在准备总承包报价书时要充分考虑技术标的竞争实力,如果实力欠
缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,
并充分考虑公司的盈利目标。
2.报价决策
明确评标体系后就可以按照报价工作的程序展开工作。
投标报价决策的第一步应准确估计成本,即成本分析和费率分析;
第二步是标高金决策,由于这是带给承包商的价值增值部分,因此首先要进行价值增值分析,然
后对风险进行评估,选择合适的风险费率,最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进
行决策,选择最适合的报价方案。
一般总承包商的报价策略原则是该报价可以带来最佳支付(best payoff),因此必须选择一个报
价足够高以至带来充足的管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够把
握获得中标机会。
商务方案的解决思路如下:商务方案包括成本分析和标高金分析。其中成本分析包括成本费用识
别与成本估算,而标高金分析则包括管理费与利润的费率确定、风险识别与风险费用估算。
（1）成本分析
估算师的水平高低对报价的准确度影响很大。因此投标小组在进行报价估算之前,必须选择优秀
的有经验的估算师主持报价工作,并制定相关的估算师职责。
工程总承包项目的成本费用由施工费用,直接设备材料费用,分包合同费用,公司本部费用,调
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试、开车服务费用和其他费用组成。也可以将工程总承包费用分解成设计费用、采购费用和施工管
理费用三个部分。不过设计工作主要是脑力劳动,牵涉的费用开支不占总报价的主要部分,因此可以
归为公司本部费用一并计算,采购费用除直接材料设备费及直接发生的各种费用之外,人工费仍可归
为公司本部费用计算,因此这两种归类方法是统一的。下表给出了各部分的费用组成。
工程总承包项目成本费用组成表
分类
施工费用
费用分解
人工费:施工现场进行建筑安装工程所需的直接与间接劳力费用
施工辅助费用:施工现场为安装设备和散装材料所耗用的安装辅助材料费用、台班机具
费、临时设施费、施工间接费和税金
施工管理人员工资费用:施工管理费，即施工公司本部及现场管理和监督人员的工资和各
种津贴
施工管理人员非工资费用:施工公司本部及现场管理和监督人除工资以外发生的费用,如
计算机使用费、差旅费等
直接设备材
料费用
设备费:所有用于工程的永久设备的采购费
材料费:所有用于工程的材料采购费
直接设备材料相关费用:如运杂费、销售和使用税、运输保险费、进口报关手续费、银行
财务费等
分包合同费
用
公司本部费
用
设计人员工资费用：为本项目进行工程设计人员的工资与津贴
设计人员非工资费用:除设计人员工资以外的各种开支。如通信费、计算机使用费、文具
费、复制费、差旅费等
管理人员工资费用：为本项目服务的管理人员的工资与津贴
管理人员非工资费用:为本项目服务的管理人员除工资以外的各种开支,如差旅费、办公
费、计算机使用费、日常杂项开支等
调试、开车
服务费用
其他费用
各种成本费用在计算时应以市场价格为主要编制依据,对于公司本部费用计算,如果能够依据公
司实际发生额的平均水平进行计算是成本估算的首选方案,如果无法分解细目需要以某一费用的一
定费率来计算,则费率的决定需要进行论证,保证其合理性,特别重要的费率要由公司决策层讨论决
定。按照表中的相关内容,根据本公司的实际情况,可以大致估算出该工程总承包项目的成本费用。
2.标高金分析
工程总承包项目的成本估算完成后,投标小组将对标高金进行计算和相关决策。
标高金由管理费、利润和风险费用成。
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所有总承包公司委托分包商承办的那一部分项目实施工作的费用
调试、开车人员工资费用：公司本部派出或外聘的项目调试、开车人员工资与津贴
调试、开车人员非工资费用
投标费、代理费、专利费、银行保证金、保险费,税金等
管理费属于总部的日常开支在该项目上的摊销,与公司本部费用有所不同,因为公司本部费用是
与项目直接相关的管理费用和设计费用开支。管理费用的划分标准没有统一的定义,根据公司实际情
况由公司自行决定。
确定管理费率和利润率是一个多目标决策过程。一方面为了盈利目标和公司的长远发展,这两个
费率定得越高越好,但是业主在竞争性投标环境中对期望中标价是有一定上限的,同时工程承包市场
的供需变化将确定利润率的浮动区间,因此确定费率的大小需要对目标费率进行选择。一般最简单的
也是最客观的方式是模糊综合评价法,即首先确定费率的几个目标选择值,然后再建立费率影响因素
的层次分解结构,最后用专家评分系统完成对几个目标费率的选择倾向百分比计算,最终选择倾向度
最高的费率为此次投标的目标费率。
确定风险费最重要的是计算风险费率,由于风险因素对总承包项目的影响甚大,如果预计的风险
没有全部发生,则可能预留的风险费有剩余,这部分剩余和利润一同成为项目的盈余额,也就是价值
增值的部分,如果风险费估计不足,则只有用利润来补贴,盈余额自然就减少,有可能成为负值,导致
项目的亏损。计算风险费率可以运用模糊综合评价法和层次分析法计算,由于涉及较多的数学知识,
对此暂不作介绍,感兴趣的读者可以查阅有关工程总承包风险管理方面的著作。
第四节 EPC工程总承包项目投标报价的具体策略
一、EPC工程总承包项目投标的策略
1.认真参加现场考察和标前会议
施工现场考察是投标者必须经过的投标程序,按照国际惯例,投标者提出的报价单一般被认为是
在现场考察的基础上编制报价的。一旦报价单提出之后,投标者就无权因为现场考察不周、情况了解
不细或其他因素而提出修改投标、调整报价或提出补偿等要求。
现场考察既是投标者的权利,又是他的责任。因此,投标者在报价以前必须认真地进行施工现场
考察,全面地、仔细地调查了解工地及其周围的政洽、经济、地理等情况。现场考察时一定要注意以
下内容:
①了解当地的地理、地貌、气象方面的情况;
②了解施工所需的建筑材料料源及分布情况以及供应能力:调查材料、机械到场的价格;调查场内外
交通运输条件,现场周围道路、桥梁通过能力,便道、便桥修筑位置和数量;
③了解施工供电、供水、排污和环保要求;
④了解办公及员工住房房源的情况,三通一平情况等。
国际招标还应了解项目实施所在国的政治、经济状况及前景,同类企业的数量和能力;有关法律、
法规、当地劳动法规及劳动力资源、宗教信仰、食品供给能力和种类、当地的禁忌等。
作为施工单位对工程项目进行投标时,只有充分了解现场,充分掌握现场资料,做出的施工方案
才会切实可行,做出的预算才可能符合实际,这样在最后决定报价时才能做到心中有数。
现场考察结束后,招标方一般会安排标前会议,针对招标文件中出现的差异和不清楚的地方,回
答投标人提出的问题。投标人应积极参加此会议,利用这个机会获得必要的信息。标前会议提出问题
时应注意以下三个方面:
(1)对合同和技术文件中不清楚的问题,应提请说明,但不要表示或提出改变合同和修改设计的要求;
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(2)提出问题时应注意防止其他投标人从中了解到本公司的投标机密;
(3)不宜在会上表现出过高的积极性。
2.对招标文件中所有实质性要求和条件作出响应
《招标投标法》规定:“投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。”所谓“实
质性”要求和条件,是指招标文件中有关招标项目的价格、项目的技术规范、合同的主要条款等。这
意味着投标人只要对招标文件中若干实质性要求和条件的某一条未作出响应,都将导致被废标。
如何保证对招标文件中所有实质性要求和条件都作出响应呢?首先要认真研究招标文件,对招标
文件提出的要求和条件逐条进行分析和判断,找出所有实质性要求和条件,在投标文件中一一作出响
应。如果把握不准实质与非实质性的界限,企业可向招标人进行询问,且最好以书面方式进行。在企
业产品和实力能够满足招标文件要求的前提下,编制一本高水平投标文件,确保投标文件完全实质性
地响应招标文件是企业在竞争中能否获胜的关键。
在现实投标活动中,有不少投标人往往会因为没有完全实质性地相应招标文件的要求和条件,导
致投标失败,这样的结果非常令人惋惜。有些信誉、实力和产品水平都是国内一流的企业,就是因未
响应招标文件中一条商务条款而前功尽弃。
3.一些常见的工程投标策略
(1)先亏后盈法
承包商为了开发某一新地区,依靠自身的雄厚资本实力,采取一种不惜代价、只求中标的低价投
标方案,应用这种手法的承包商必须有较好的资信条件,并且提出的施工方案也先进可行。
(2)优惠取胜法
向业主提出缩短工期、提高质量、降低支付条件,提出新技术、新设计方案,提供物资、设备、
仪器(交通车辆、生活设施等), 以此优惠条件取得业主赞许,争取中标。
(3)以人为本法
注重与业主和当地政府搞好关系,邀请他们到本企业施工管理过硬的在建工地考察,以显示企业
的实力和信誉。按照当地崇尚的信仰、道德水准去处理好人际关系,求得理解与支持,争取中标。
(4)扩大标价法
这种方法也比较常用,即除了按正常的已知条件编制价格外,对工程中变化较大或没有把握的工
作,采用扩大单价、增加“不可预见费”的方法来减少风险。但是这种做标的方法往往因为总价过高
而不易中标。
(5)以信取胜法
这是依靠总承包企业长期形成的良好社会信誉、技术和管理上的优势、优良的工程质量、强烈
的服务意识和到位的服务措施、合理的价格和业主期望的工期等因素争取中标。
(6)靠合理化建议取胜
即仔细研究设计图纸,发现不合理之处,提出对应修改建议,从而降低工程造价或缩短工期,提高
对招标单位的吸引力。
4.合理使用辅助中标手段
承包商对工程招标进行投标时,主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫,以
争取中标。但是还有其他一些手段对中标有辅助性的作用,主要体现在:
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①许诺优惠条件
②聘请当地代理人
③与当地公司联合投标
④与发达国家公司联合投标
⑤选用受业主赞赏的具有专业特长的公司作为分包
⑥开展外交活动
5.标书的排版编制包装
投标的报价最终确定以后,投标的排版编制、包装和各种签名盖章等,要完全严格按照招标文件
的要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不允许随意带有任何附加条件。任何一点差错,都
可能引起成为不合格的标书导致废标。严格按章办事,才是投标企业提高中标率的最基本途径。另外,
投标人还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投
标人工作认真、作风严谨。
6.不要忽视最后一个环节-递送投标书
标书的递交为投标的最后一关,递交的不正确很可能造成前功尽弃的后果,所以要完全严格按照
招标文件的递交要求包括递交地点、递交时限、递交份数等递交标书。递送方式可以邮寄或派专人
送达,后者比较好,可以灵活掌握时间,例如在开标前一个小时送达,使投标人根据情况,临时改变投
标报价,掌握报价的主动权。邮寄投标文件时,一定要留出足够的时间,使之能在接受标书截止时间之
前到达招标人或招标采购代理机构的手中。
二、EPC工程总承包项目报价的策略
投标的重中之重是投标报价,它直接关系到中标的成功与否,同时也关系着中标企业的利润如
何。投标报价是以投标方式获得工程或项目时,确定承包该工程或项目的总造价。报价是业主选择中
标者的主要标准,也是业主和投标者签订合同的依据。报价是工程投标的核心,报价过高,会失去中标
机会;过低,即使中标,也会给工程带来亏本的风险。因此,标价过高或过低都不可取,要从宏观角度对
工程(或项目)报价进行控制,力求报价适当,以提高中标率和经济效益。投标报价的策略和技巧,其实
质就是在保证工程(或项目)质量和工期的条件下,寻求一个好的报价。
1.工程标价确定
工程投标报价是反映企业水平的工程成本价、利润及企业内部诸因素的综合反映,即:工程标价=
工程成本价＋工程利润＋企业内部因素＋投标信息因素。
工程成本价是运用造价工程管理中的预算定额,根据企业自身的实际,联系所参投工程的现状,
研究对比预算价格,经技术分析后产生的工程价格。它所反映的内涵应是履行该工程全部合同责任所
需的成本费用,所以该价就是保本价。工程利润是在工程成本价的基础上,企业得到的有形回报。对
每一个投标工程,必须因工程制宜,具有一定的伸缩性。
(1)如何准确地确定工程保本价
保本价的准确确定是做好工程投标报价的前提。要正确确定保本价必须做好以下几个方面的工
作:
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①要认真细致地阅读招标文件和施工图纸,吃透标书,仔细分析研究并弄清承包者的责任和报价范
围、各项技术要求、需使用的特殊材料和设备,充分考虑工期、所用工艺的成熟度、误工赔偿、保险、
付款条件、税收等因素。如某中国公司在伊拉克承揽的一个大型综合水利水电、灌溉项目实施中,
曾经发生停工10个月的重大变故,其主要原因是承包商的决策者认为:单价合同是按工程量取费的,
单价高的项目(如钢筋混凝土工程)可以尽可能加大工程量,从而获得更多的利润。设计公司按此思路
放开设计,导致设计完成后发现工程造价超出合同额的30%。而此时的业主强调:工程量的增加额不
得超过“不可遇见费率的约定”。最后,总包仅获得了合同额7%的增量,工期也只有3个多月的延长,
短缺的6个多月工期总包只得组织参建的数十家中外分包,采用异常艰难、代价高昂的赶工来消化,
从而避免了约2000万美元的延期罚款。
②要考虑好施工现场的自然地理条件。对地形地貌、地质等施工条件,临时设施布局,道路、供水及
排污、供电、场内外交通、通讯设施、施工材料供应,以及社会治安等情况都要进行考察(均应列入
现场考察、核实的内容)。
③要仔细核算工程量,尽可能准确无误。工程量的大小直接影响报价的高低,对于总价承包合同,计算
好工程量更为重要。工程量的漏算或错算有可能带来无法弥补的经济损失。
④精心编制工程预算,合理确定保本价和预算价。结合本单位的设计成本、施工管理、财务管理、成
本核算情况,总结已完工的工、料、机消耗指标以及各类费用的比例,以此预测所投工程的成本,即保
本价。根据当地政府或企业内部的定额(或估价表)结合最新的材料发布价和取费文件确定工程预算
价。在此基础上分析工程的费用和各组成部分,找出可降低成本、增加盈利的措施,为确定最后投标
报价最好技术准备。
(2)要关注投标报价中的企业内部因素和投标信息因素
要做好投标报价,投标企业的制标人员对企业内部因素和投标信息因素要特别注意,因为企业内
部因素和投标信息因素都是灵活多变的。只有把握住企业内部因素和投标信息因素,才能最有希望在
投标过程中取胜。企业内部对标价有较大影响的因素是多方面的,主要因素是:项目核心班子成员的
选择,企业当前的在施项目的情况,对标书所要求的技术储备或熟悉情况,对所要求的施工技术、工艺
掌握的熟练程度,施工现场与住地的距离远近,后备物质的来源、供应情况,所需施工机械设备的型
号、规格和数量。对标价有较大影响的投标信息也很多,包括:竞争对手的数量、实力、信誉和报价
情况;招标单位的主观意向,如招标单位是强调标价还是强调工期,或者质量要求特别高等。投标除了
要抓住保本价这一要害以及利润决策外,还要抓住企业内部因素和投标信息因素,充分发挥企业自身
的优势。
一般来说,下列情况下报价可高一些:
①施工条件差(如高空作业多、气候恶劣、施工、交通条件差)的工程
②专业要求高的技术密集型工程(如梭电站、大型电站等),而且本公司这方面有类似工程建设经验,
声望较高时
③总价低的小工程,以及自己不希望承揽而被邀请投标时又不便于不响应的工程
④特殊的工程,如高压输变电工程、港口码头工程、地下开挖等
⑤业主对工期要求急
⑥邀请招标项目
⑦业主支付条件不理想的项目
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下述情况下报价应低一些:
①前期设计已经完成且施工条件好的工程,工程相对简单、工程量较大而一般公司都可以承担的
工程,如大量的土方工程、一般的房建工程等
②本公司目前急于打入某一市场、某一地区,或虽然已经在某地区经营多年,但即将面临施工机
具和管理人员剩余的情况,机械设备等无场地转移时
③正在实施的工程,投该工程后续工程标时,可利用一期工程的现有设备、劳务,成本相对较低
④投标对手多,竞争力强时
⑤业主的支付信誉好或支付条件好时
2.常用投标报价方法
(1)突然降价法
报价是一件保密的工作,但是投标人往往通过各种渠道、手段千方百计地收集、了解竞争对手的
价格等情况,因此在报价时可以采用迷惑对方的手法,即先按一般情况报价,或表现出自己对该工程
兴趣不大,或在投标致函中承诺,到快投标截止时再突然降低投标价。采用这种方法时,一定要在准确
投标报价的过程中考虑好降价的幅度,在临近投标截止日前,根据情报信息与分析判断,最后一刻决
策,出奇制胜。
如果由于采用突然降价法而中标,因为开标只降总价,在签订合同后可采用不平衡报价法调整工
程量表内的各项单价或价格,以期取得降价的补偿。
(2)不平衡报价法
所谓不平衡报价,就是投标人根据投标的具体情况及竞争对手的情况分析和判断,对各分部分项
工程的费用重新进行分配和调整,以期改善投标人的资金流动或获取额外的盈利。通俗的说,就是对
施工方案实施可能性大的报高价,对实施可能性小的方案报低价。如在某市某银行基础工程的投标中,
一施工企业就是采用此方案而夺标的。某银行基础工程主要包括地下室4层及挖孔桩。地下室的施
工采用连续墙封闭后,土方分层开挖,连续墙加设4-6层锚杆加固,土方开挖毕后进行挖孔桩施工及
地下室施工。投标该公司考虑到某银行地处某市繁华的商业区和密集的居民区,是交通十分繁忙的交
通枢纽,采用爆破方法不太可行,因此在投标时将该方案的单价报得很低;而将采用机械辅以工人破
碎凿除基岩方案报价较高。由干按原设计方案报价较低而中标。施工中,正如该公司预料的以上因素,
公安部门不予批准爆破,业主只好同意采用机械辅以工人破碎开挖,使其不但中标,而且取得了较好
的经济效益。
有成功的例子,也有失败的案例。如某中国公司承揽的中东某国的水下清淤工程,报价时对站外
钢结构备件采用类推法进行浮管计价,中标后采购价是估价的30倍,业主认为是总包自己判断失误,
不接受补偿请求,导致仅浮管备品一项就损失了360余万美金。
(3)概率分析法
概率分析法适用于考虑竞争对手的存在,而且研究了某些重要对手的报价行为和中标概率情况
下的报价。概率分析法主要解决报价时如何才能低于竞争对手又有利可图的报价问题。
概率分析法能否行之有效,取决于投标人在以往竞争中对其他竞争对手的信息掌握的程度。通过
分析研究,把竞争对手过去投标的实际资料公式化,就可以建立通常所说的投标模型。在投标竞争中,
根据竞争对手的多少及这些对手是否确定,可建立不同的投标策略模型。
决定投标后,承包商要估算出自己的成本(A),设承包商投标报价为B,则该工程的直接利润即为
24
投标报价与估算成本之间的差额:I=B-A。
只有投标得中时,承包商才能获得利润,投标失利,利润为零。因此在判定投标策略时,要用预期
利润作比较依据。预期利润就是直接利润的期望值,即各种投标方案的中标概率与直接利润的乘积。
如果中标概率为P,则不中标概率为(1-P)。因此,预期利润=P×I+(1-P)×0=P×I。
情况1:假设只有一个对手
如果投标人在投标竞争中已经知道对手只有一个(注:我国招标法规定公开招标最少应该有三家
投标单位,这里是假设),这时就要仔细分析平时掌握到的关于这个对手的各种信息。任何招标项目开
标时,一般都要分开宣布投标人的报价。这时机智的投标人要当场将各对手的标价记录下来,用以与
自己的标价或自己对工程的估价进行比较,以便为今后类似情况的投标提供信息。如果可能,还要收
集工程的实际造价(不论是直接的资料或者是间接的资料),除此之外,投标人还应记录其他的特殊情
况,如了解某投标人招揽工程的缓急情况等等。掌握了对手过去的和现在的投标信息,投标人就可以
将这些资料汇集起来,形成投标策略。显而易见,投标人掌握的资料越多越准确,他的策略成功的机会
也就越多。
如果已知一个确定的对手,并且在过去投标时曾和他打过多次交道,从而掌握了他的投标纪录,
对他的投标报价都有记载。那么,根据这些信息,即可求出其在历次投标中的报价与估算工程成本的
比值及其出现的频率,并据以算出概率。而后,可计算出本单位不同报价低于对手的不同报价的概率,
随后即可通过计算和比较预期利润,来选择最可取的报价方案。
下面以一个普通的招标工程为例来说明概率分析法的具体应用。
某工程招标,乙单位打算投标,估计工程成本为400万元。在不考虑竞争对手时,考虑4个报价方
案,计算结果如表所示。
不考虑对手的报价方案
报价方案(万元)
A1=550
A2=500
A3=480
A4=450
乙单位积累的对手甲的投标报价情况如表所示。
对手甲的投标报价信息
甲的报价B/估计成本C
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
1.3
估计成本C(万元) 可能利润I(万元) 中标概率P
400
400
400
400
150
100
80
50
0.1
0.3
0.6
0.8
预期利润PI
15
30
48
40
频率f
1
2
8
14
22
19
概率P=f/∑f
0.01
0.03
0.10
0.19
0.30
0.26
25
1.4
1.5
合计
6
2
74
0.08
0.03
1.00
计算乙的不同报价Ai低于甲的不同报价价的概率。
报价概率计算
乙的报价A/估计成本C
0.75
0.85
0.95
1.05
1.15
1.25
1.35
1.45
1.55
计算和比较预期利润,选择最可取的报价方案。
预期利润计算表
报价A
1.05
1.15
1.25
1.35
1.45
1.55
情况2:有多个具体的竞争对手
在现实投标中,只有一个竞争对手的情况是几乎不存在的。大多数是有多个竞争对手。如果承包
商在投标时知道具体的竞争对手并掌握了这些对手过去的投标规律,那么他可以把这些竞争对手看
作单独存在的对手,根据已经掌握的资料,用上述只有一个对手情况下的分析方法,分别求出自己的
报价低于每个对手报价的概率。由于每个对手的投标报价是互不相关的独立事件,根据概率论,他们
同时发生的概率等于他们各自概率的乘积,用公式表示,即P=P1×P2×P3×……Pn,求出P之后,按只
有一个对手的情况分析就行了。
情况3:有多个不具体的对手竞争
26
Ai 1.00 0.99 0.96 O.86 0.67 0.37 0.11 0.03 0.00 概率P为大于A/C值的概率Pb 之和 A/C小于1的报价，都会亏本 可能利润I 0.05C 0.15C 0.25C 0.35C 0.45C 0.55C 中标概率P 0.86 0.67 0.37 0.11 0.03 0.00 预期利润PI 0.04C 0.10C 0.09C 0.04C 0.01C 0.00C 选择报价方案 报价为估价成本1.15倍的方案预期利 润最高,应该是最可取的报价方案。本 工程估算成本为400万元,投标可报价 为460万元。中标概率为0.67，预期利 润40万元 如果投标人知道竞争对手的数量,但不知道对手是谁时,就必须将其投标策略做一些调整,因为 投标人不知道竞争者是谁,他的投标策略就缺乏可靠性,在这种情况下,投标人最好的办法是假设在 这些竞争者中有一个平均值,先从这些对手那里收集他们的信息,并且将这些信息汇集起来,得出想 象的“平均对手”信息。有了这个平均对手的信息,投标人就可以计算出采用各种报价时低于“平均 对手”的概率。也可以利用已收集到的具有一定代表性单位的资料,不论这个单位是否参加这次投标, 只要它能代表平均对手,均可以拿来分析研究。因为他对这些对手来说具备代表性。这样,投标人就 可以按照前述的方法求得报价能击败这个平均对手的概率,然后再计算出战胜所有对手的概率和预 期利润,并最终求得最佳报价。此法称为“平均对手法”。 由于N个具体的竞争对手变成了N个平均竞争对手,则报价低于N个对手的概率P等于N个平均 对手的概率P0的乘积,即P=(P0),求出了P,就可以按不同报价方案分析、确定最佳的投标策略。 情况4:既不知对手数量,也不知对手是谁的情况 在投标竞争中,投标人如果既不知道对手的数量,也不知道对手是谁时,就很难掌握战胜对手的 主动权。为了尽可能掌握主动,必须预先估计对手的数量,还要估计每个对手可能参加投标的概率, 然后按照平均对手法计算参加投标的最佳报价。 N 27
2024年4月15日发(作者：零傲云)
第3章 EPC工程总承包投标策略
第一节 工程招投标的一般程序
所谓投标过程就是指，投标者在进行投标项目选择、投标标书准备后，在规定的时间里向业主
提交符合招标文件要求的投标书的一系列活动的总称。在实际的工程投标决策过程中,往往还要将投
标研究的范围延伸到中标后的合同商务谈判阶段。
我国在1999年正式颁布了《中华人民共和国招标投标法》,从而确立了招标投标的法律依据。
一、拍卖理论
工程投标的原始理论源自古老的拍卖理论。
目前，被广泛利用和分析的有4种标准拍卖方式:增价拍卖(或称为公开、口头、英式拍卖);减
价拍卖(或称为荷兰式拍卖);密闭第一价格拍卖;密闭第二价格拍卖[又称维克里(vickrey)拍卖]。与
工程投标活动相似的是密闭第一价格拍卖和密闭第二价格拍卖。
在密封第一价格拍卖机制下,每个竞标者独立地向卖方提供密封的标书,标书上标明其愿意支
付的价格,标价最高的投标人以其标价赢得物品。
第一价格拍卖和增价拍卖的基本的不同点为:在增价拍卖下,投标人可以观察到对手的出价,从
而如果可能的话,可以重新设置其出价;而在密封第一价格拍卖下,每个投标人只能提交一次标书,也
看不见对手的出价。在美国,常用这种拍卖方式来拍卖政府所拥有的矿藏开发权、土地使用权等,大
量的政府采购合同也是通过密封拍卖进行的。
在密封第二价格拍卖机制下,投标人提交密封的标书给拍卖人,仍然是出价最高者赢,但却不是
支付其报价,而是支付第二高报价,这种拍卖形式没有其他拍卖形式普遍,但由于其根好的理论性质
而在研究中被广泛利用。
拍卖的最大特点是信息的非对称性,价格既不是由卖方说了算,也不是由买卖双方讨价还价来确
定,而是由竞争的方式来确定,卖方不完全知道潜在买方愿意出的真实价格,这种信息通常只有买方
自己知道,每一个潜在的买方也不知道其他买方的可能出的价。拍卖的竞价过程可以帮助卖方收集这
些信息,从而把物品卖给愿意付最高价的买方,这不仅达到了资源的有效配置,也为卖方获得了最高
收益。
通过对比密封式拍卖与工程投标的过程会发现,二者的程序非常相似,所不同的就是拍卖的成功
买主给的是最高价或次高价,而工程投标的中标方则是最低价或经综合评审后的合理最低价。
从投标阶段的划分来看,投标过程具有最明显的两个决策点,即是否投标决策点和投标报价决策
点。
投标报价决策常用弗里德曼投标报价模型分析。
弗里德曼投标报价模型中一个关键的概念是标高金。按照国际通用的报价组成,一般工程投标报
价由项目成本部分和标高金两部分组成。其中成本部分包括直接成本和间接成本,标高金主要包括利
润和风险费。投标报价模型研究的主要问题就是如何确定标高金。
二、影响投标决策的主要因素
1. 招标方式
1
工程的招标方式是影响投标决策的重要因素。首先,拟招标工程所采用的采购模式是影响投标策
略最重要的因素,其次,招标文件中的“投标人须知”、“合同条件”和“业主要求”是投标者必须仔细
研究分析的内容。
典型的工程项目招标与投标程序：
业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→发布招标通告→投标人资格预审→通知合格投标
人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、
授标。
承包商→跟踪项目→选择当地代理人→选择合作对象或分包商→准备资格预审材料→获得投标
人资格→购买标书→投标准备→投标。
EPC工程总承包项目下,承包商需要整体考虑项目的设计、采购和施工,而且往往是总价包干的,
工作的复杂程度大大增加,所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控
制和成本等责任而变得更为巨大,因此在是否投标与怎样报价方面,承包商需要慎重考虑,提高决策的
准确度。
2.招标文件
招标文件是承包商进行投标时最主要的研究对象,承包商依据招标文件中的各项要求来安排部
署投标的各项工作。招标文件与工程采购模式相对应,在EPC工程总承包模式下,招标文件一般包括:
投标邀请函( Invitation of Bidding)、投标人须知、投标书格式与投标书附录、资料表、合同条件
(Condition of Contruct)、技术规范(Specification)、工程量清单(Bill of Quantities )、标书图纸(Contruct
Drawings)、业主的要求、现场水文和地表以下情况等资料。
（1）投标人须知中规定了详细的投标程序和建议书的要求,后者是投标编写技术建议书与商务建议
书时的重要依据。合同条件中有关合同支付方式的确定也非常重要,是采用单价合同还是总价合同或
成本加酬金合同对于承包商来说利益与风险均不相同。最为重要的文件是“业主要求”,它包含了针
对项目建议的要求,是对整个工程情况作的总体说明,并给出强制或建议使用的相关技术标准和行业
规范与程序。尤其对于EPC总承包项目,设计深度的要求以及业主能提供工程资料与数据都在“业主
要求”中有详细的规定。
（2）对于大型或特大型项目由于招标文件由多家单位编制,常常会出现差异,当发现矛盾时应根据它
们的权重来作出判断,如“标书图纸”的权重大于“工程量清单”,即当发现工程量清单上列出的数
量与标书图纸上查出的不一致时,应以图纸上查出的数量为准。笔者参与过某项目的投标,因为做标
时间太短,投标时仅按业主提供的工程量清单上列出的数量来询价并计算成本。中标后才发现标书图
纸上表明的某种材料(发光天幕)比工程量清单表上数额的多出约100倍,结果仅此一项就导致亏损
900多万元人民币。
另外,当图纸上的数量与技术规范不一致时应以规范为准。例如,一个中东国家的深井抽水灌溉
工程项目的投标,从图纸上查出的是12套杆上泵组,询价组已经按采购12套泵组的价格记入报价成
本,但是在我们阅读技术规范时却发现了“所有设备均需提供按10%的备品和配件”的约定,所以我
们在成本价中及时增加了一套泵组的价格。
（3）除非有特殊规定,一般情况下当标书文件有含糊不清及相互矛盾之处时,应以下列顺序按排序在
2
先的文件进行解释:
①合同或协议书
②中标通知书
③承包人的投标书
④补遗文件及投标问答(若此类文件之间有矛盾之处,则应该以行期较后者为准)
⑤合同专用条款
⑥合同通用条款
⑦技术规范
⑧合同图纸
⑨工程量清单
（4）美国DBIA协会对“建议的要求”(Request of Proposal,简称RFP)这一文件的内容构成做出
如下规定:
①业主、咨询顾问、评审委员会和总承包商的识别
②对建议书的要求:申请人须知；资格与谢礼(henoraria)；沟通；建议书格式；替代方案；建议书
袼式补充说明；演示说明；不合格规定
③建议书评价标准
④授标基础
⑤业主可供信息
⑥合同通用条件
⑦协议书与担保格式
⑧进度计划与设施要求
⑨履约规范
3. 亚行招标程序
亚洲银行对总承包工程项目的招标程序也有许多具体要求。亚洲银行1999年推出的亚行总承包
招标文件中对各种总承包项目的招标程序都有详细论述。对于招标程序大致可分为三种:①单阶段投
标;②双信封投标;③两阶段投标。
单阶段投标是指投标者一次性提交含有技术建议书和商务建议书的投标文件。在公开唱标时,
每一个标书的投标报价和替代方案等细节内容全部公开和记录。标书经评审后由亚行授标,原则上合
同授予经评审的最低价响应标。单阶段投标适用于土建内容较多的项目,这些项目不大可能在评价机
械、设备等技术替代方案时产生问题。
双信封投标是指投标者将商务标和技术标装在两个信封里同时提交。
评标委员会先打开技术标进行评审,如果招标机构要求补充和修改技术标,应与投标人共同讨论,
随后投标人被允许修改或调整技术标以满足招标机构的要求。
在修改技术标的同时,要求投标人调整相应的价格,此调整仅仅是由于技术标的改变而引起的直
接价格变化。调整技术标的目的是保证所有技术标符合业主可接受的技术标准。如果投标人不想为
此改动,则可以中途撤回标书。
经调整后的技术标通过评审后,开始进行商务标的评审,最后由亚行授予经评审后的最低价响应
标。
3
双信封投标适用于需要做替代方案(如机械、设备安装工程或工业厂房工程等)的技术标。一般
情况下业主希望有经验的承包商投标此类项目,但是由于通常不要求对设备和机械方案进行资格预
审,因此在标书中往往包含资格后审。在详细评审此类投标人的技术标时,他们的经验和融资能力会
作为重点评价因素,因此那些不满足这些标准的标书将不会再考虑。
两阶段投标与双信封投标有类似之处,最主要的区别是投标人首先要求提交的只有技术标书,而
商务标则随后提交。投标人与招标机构共同讨论和澄清技术问题后,经评审通过的技术标将获得亚行
的批准着手进行商务标的编制工作。编制的基础和依据是经过调整和补充修改的技术标书。
两阶段投标适用于招标机构不确定应该采用哪一种技术规范,这种情况往往是市场上刚刚出现
可供选择的新技术时;同时也适用于招标机构已获得多个市场选择,但是会有两个以上同等性能的技
术方案供其选择时。
竟争性总承包招标过程与传统模式相比有很多相似之处,但是在项目的前期准备和资格预审过
程中,总承包项目会投入更多的时间,并在投标建议书的评审标准上有详细的规定解释和系统的评标
方法。
美国ASCE协会对于工程总承包项目的招标推荐使用两阶段竞争性评标过程,这是1996年由政府
机构批准的用于总承包合同的FARAl996文件(the Federal Acquisition Reform Act of 1996)中要
求的。总承包队伍必须是使用经修订的资质评审标准(qualifications-based selection
criteria,QBS)选择确定的。业主必须提供充足的设计和工艺信息,这可以用于识别总承包商的能力,
并在整个工程实施过程中评价和管理业主的要求。总承包商与业主之间签订的合同必须说明合同参
与各方之间的最直接的沟通方式。在复杂的工程项目上,业主应该对拟选的中标人在编写技术建议书
过程中给予物质补偿。
美国土木工程协会（The American Society of Civil Engineers，简称ASCE），成立于1852
年，至今已有150多年的悠久历史。
美国设计建造协会 （ Design-Build Institute of America ），英文缩写为 DBIA。
第二节 EPC工程总承包的投标准备工作
投标过程分析的主要内容包括总承包资格预审的准备技巧和预审后投标各阶段的准备内容,具
体而言,就是分别从技术、管理和商务三个角度来阐述“怎样准备一份具有竞争力的投标书”。
一、EPC工程总承包项目投标的工作流程
对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。在投标的每一阶段,总承包商
工作的重点内容和应对技巧都有所不同。下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分
别讨论EPC工程总承包项目的投标工作。
1.前期准备
前期准备的主要工作包括:
(1)准备资格预审文件
(2)研究招标文件
(3)决定投标的总体实施方案
4
(4)选定分包商
(5)确定主要采购计划
(6)参加现场勘察与标前会议
2.编写标书
编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作:
(1)标书总体规划
(2)技术方案准备
(3)设计规划与管理
(4)施工方案制定
(5)采购策略
(6)管理方案准备
(7)总承包管理计划
(8)总承包管理组织和协调
(9)总承包管理控制
(10)分包策略
(11)总承包经验策略
(12)商务方案准备
(13)成本分析
(14)价值增值分析
(15)风险评估
(16)标高金决策即建立报价模型
3.完善与递交标书
(1)检查与修改标书
(2)办理投标保函/保证金业务
(3)呈递标书
二、EPC工程总承包项目投标的资格预审
由于能否成功实施总承包项目关系到业主的经济利益和社会影响,因此在选择总承包商时业主
都持比较谨慎的态度,他们会在资格预审的准备阶段设置全面考核机制,主要从承包商的能力和资历
上判断其是否适合投标。
如果在资格预审之前,总承包公司与业主已有一些非正式的商业接触,并给业主留有良好的企业
印象,这将对总承包公司顺利通过资格预审奠定坚实基础。
投标小组在准备与业主关键人物或其咨询工程师接触之前,要准备一份专门针对此次总承包项
目的营销提纲,含有如何介绍有关本公司总承包能力优势、资金优势和资源优势的内容以及如何与业
主人员沟通和需要沟通的内容提纲。然后总结此次信誉策略需要完成的任务表,例如:
①在业主机构、有关部门和咨询公司中明确所要接触的关键人物列表;
②一份关于关键人物的个人档案,包括:特殊爱好、所受教育、技术专长、从前的职业等;
③建立私人接触的途径;
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④对公司在总承包方面的专长、技术水平、经验、财政实力和声望等要使对方相信的方法;
⑤邀请业主的关键人物参观公司过去完成的项目的活动程序。
准备资格预审文件首先要详细了解业主进行资格预审的初衷和对提交的资格预审文件的要求。
然后按照业主的要求准备相关材料,在材料的丰富程度和证明力度上作深入分析。
在标准的总承包项目招标程序中,业主一般都需要进行资格预审程序,以便将符合投标的合格承
包商个数缩小到3～5家。
业主在资格预审时一般通过判断“总承包商是否有能力提供服务”这一终极准则进行筛选。
在这一准则下,业主要求投标人提供的证明材料有(但不限于)资质、经验、能力、财力、组织、
人员、资源、诉讼史(有必要时)等。
有时投标小组须注意业主是否在资审要求文件中还写明:“如果经过资审评价后仍有超过五家
的总承包商符合投标条件,则业主可以制定一个适合本项目的等级排序系统进行进一步筛选”,这种
措述在美国的总承包项目中出现过,其目的是要保护业主的根本利益,避免可能的法律问题。
准备资格预审文件需要根据投标的总承包项目的特点有所针对的提供证明材料,下表为常用的
投标小组准备的具体文件内容清单。
投标者准备的资料清单
项目
资质
分类
资格证书
荣誉证书
经验 信誉水平
总承包项目
经验
能力 专业特长
专业技术
项目控制
履约表现
准备内容
设计资质,总承包资质
过去曾经获得的社会及工程获奖证书
己竣工项目业主或合作伙伴的推荐材料
项目专业经验和项目团队机构设置
主要项目团队成员曾经执行过的类似项目信息
设计专长、特殊施工技能、专用工装设备等
指明该技术可用于该工程的哪些项目；预计可降低费用的水平
质量和安全控制、工期控制、费用控制措施
过去类似项目参与方的背景信息
当前工作负荷:拟建项目团队中每一个成员的当前任务,能够在该工程实施
过程中转向提供的服务时间
财力 融资
担保
财力支持
组织 总部
项目
能力
人员 执业资质
背景与经验
人员安排
自有资金数量、巳完项目的融资实例
担保能力及历史,银行给与的授信规模
公司总总对该工程的财力支持
公司总部的组织结构
拟用项目团队的组织结构
组织与计划程序
各种证书与资质证明
项目团队每一位成员的背景与经验
项目团队需要定义在该工程各个阶段拟用人员的工作性质和服务功能
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资源 设备
分包商
供应商
现有设备及新增设备承诺
拟用分包商名单
拟用供应商名单
其它
任何可以证明降低该工程风险、减少费用支出和提高实施效率的清单
三、EPC工程总承包项目投标的前期准备
前期准备的各项工作是投标工作的基础。通过资格预审后对业主招标文件的深入分析将为接下
来的所有投标工作提供实施依据。亚洲开发银行总承包招标文件中含有下列内容:
①投标者须知
②合同通用条件
③合同专用条件
④业主要求
⑤投标形式与投标附录:对于双信封投标形式分别给出技术/商务投标形式和技术/商务投标附录
⑥标准格式:投标保证格式、合同协议书格式、履约保函格式、预付款保函格式、国内优惠保证
⑦报价表与计划表:报价单、支付计划、价格调整、主要工程设备信息、主要人员信息、分包商信息
⑧图纸
⑨部分合同条件释疑
1.投标者须知
对于“投标者须知”,除了常规分析之外,要重点阅读和分析的内容有:“总述”部分中有关招标
范围、资金来源以及投标者资格的内容,“标书准备”部分中有关投标书的文件组成、投标报价与报
价分解、可替代方案的内容,“开标与评标”部分中有关标书初评、标书的比较和评价以及相关优惠
政策的内容。上述虽然在传统模式的招标文件中也有所对应,但是在EPC总承包模式下这些内容会发
生较大的变化,投标小组应予以特别关注。
2.合同条件
在通读合同通用和专用条件之后,要重点分析有关合同各方责任与义务、设计要求、检查与检验、
缺陷责任、变更与索赔、支付以及风险条款的具体规定,归纳出总承包商容易忽略的问题清单。
3. 业主要求
对于“业主要求”,它是总承包投标准备过程中最重要的文件,因此投标小组要反复研究,将业主
要求系统归类和解释,并制定出相应的解决方案,融汇到下一阶段标书中的各个文件中去。完成招标
文件的研读之后,需要制定决定投标的总体实施方案,选定分包商,确定主要采购计划,参加现场勘察
与标前会议。
4.总体实施方案
确定总体实施方案需要大量有经验的项目管理人员投入进来。
对于总承包项目,总体实施方案包括以设计为导向的方案比选以及相关资源分配和预算估计。按
照业主的设计要求和已提供的设计参数,投标小组要尽快决定设计方案,制定指导下一步编写标书技
术方案、管理方案和商务方案的总体计划。同时要给予估价人员充分的时间进行各项方案的成本预
算,首先做出一个简明扼要的投标概算指导方针,然后估价人员和项目管理人员据此对比分析不同方
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案的差异,包括:
①工作量的大小和规模
②方案概述和操作顺序
③资源需求
④设备利用率与日常运营开支的预算
⑤成本和现金流的预估
⑥风险评估
5. 选定分包商和制定采购计划
选定分包商和制定采购计划是两项较为费时的工作,需要提早开始。如果总承包项目含有较多的
专业技术时,可能需要在早期阶段进行选择分包商和签订分包意向书的工作,这也是为总承包商增强
实力、提高中标机会的手段。
制定采购计划同祥需要总承包商事先选择合适的供应商作为合作伙伴,由于大型总承包项目一
般都含有较多的采购环节,能否做到设计、采购和施工的合理衔接是业主判断总承包商能力的重要因
素之一,因此有必要在投标准备阶段就初步制定采购计划,尽早开展与供应商的业务联系,这样也有
助于总承包商利用他们的专业经验和信息制定优秀的采购方案。
6. 现场勘察和标前会议
现场勘察和标前会议是总承包商唯一一次在投标之前与业主和竞争对手接触的机会,如果允许,
总承包商可以协同部分分包商代表一同参加。注意搜集以下资料:
①工作条件和限制条件
②气候条件
③当地的法规,包括劳工法和进口规定(国际工程适用)
④当地货源,运输条件
⑤银行与保险业务安排等
在标前会议上,投标人应注意提问的技巧,不能批评或否定业主在招标文件中的有关规定,提出
的问题应是招标文件中比较明显的错误或疏漏,不要将对己方有利的错误或疏漏提出来,也不要将己
方机密的设计方案或施工方案透露给竞争对手,同时要仔细倾听业主、工程师和竞争对手的谈话,从
中探察他们的态度、经验和管理水平。当然,投标人也可以选择沉默,但是对于有较强竞争实力的总
承包商来说,在会上发言无疑是给业主、工程师留下良好印象的绝佳机会。
第三节 EPC工程总承包项目投标的关键决策点分析（投标文件的编制）
完成总承包投标前期准备工作后,投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划继续着手完
成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在,任何需要考虑的投标策略和方案部署都
需要在标书的准备过程中考虑进去。
按照总承包投标内容要求,投标文件一般划分为技术标和商务标两部分:技术标包括设计方案、
采购计划、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件,商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保
函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等。
在准备这两部分内容时应当充分考虑影响总承包投标质量和水平的关键因素,设立关键决策点。
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其中最为重要的两大问题是:总承包设计管理问题和总承包设计与采购、施工如何合理衔接问题。因
为以设计为主导的EPC总承包模式与传统模式的最大区别是设计因素,因此在投标中与传统模式具
有明显差别的必然是设计引起的管理与协调问题。
工程总承包投标文件编制中的关键决策点
技术标
分类
技术方案
分析内容
设计
关键决策
应投入的设计资源
业主需求识别
设计方案的可建造性
施工 怎样实现业主的要求、如何解决施工中的
技术难题
施工方案是否可行
采购
管理方案 计划
组织
协调与控制
采购需求和应对策略
各种计划日程(设计、采购和施工进度)
项目管理团队的组织结构
设计阶段的内部协调与控制
采购阶段的内部协调与控制
施工阶段的内部协调与控制
设计、采购与施工的协调与衔接
进度控制
质量和安全控制
分包
经验
商务标 商务方案 成本分析
分包策略
经验策略
成本组成
费率确定
全寿命期成本分析
标高金的分析 价值增值点判断
风险识别
报价模型选择
总承包投标小组在准备投标书时需要准备两个文件:技术标与商务标.其中技术标的内容常常需
要含有总承包项目的技术方案和管理方案。
一、技术方案分析（技术标）
技术方案分析是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务,它也是管理方案设计的
基础。技术方案主要涵盖对总承包设计方案、施工方案和采购方案的内容。
设计方案不仅要提供达到业主要求的设计深度的各种设计构想和必要的基础技术资料,还要提
供工程量估算清单用以在投标报价时使用;
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施工方案需要描述施工组织设计,各种资源安排的进度计划和主要采用的施工技术和对应的施
工机被、测量仪器等;
采购方案则需要说明拟用材料、仪器和设备的用途、采购途径、进场时间和对本项目的适应程
度等。
在技术方案的编制过程中需要针对各项内容深入分析其合理性和对业主招标文件的响应程度,
研究如何在技术方案上突出本公司在总承包实施管理方面的优势。
在正式编写技术方案之前须全面了解业主对技术标的各项要求和评标规则。
对不同规模和不同设计难度的总承包项目而言,技术方案在评标中所占的权重是不一样的。对小
型规模和技术难度较低的总承包项目,业主在评标之初开始关注投标者提交的技术方案和各项工作
的进度计划,然后对其进行权重打分,最后按照商务标的一定百分比计入商务标的评分当中。由于这
种规模的总承包项目技术因素所占的比例较小,因此除非投标者的报价非常相近而不得已按照技术
高低来选择,否则技术因素的影响不足以完全改变授予最低报价标的一般原则。
对于中等规模和技术难度适中的总承包项目,业主的评标程序与上述小型项目一致,但是因为这
种规模的项目,设计与施工技术较为复杂,因此选择哪一家总承包商作为中标方通常基于对报价、承
包商经验、技术以及在投标过程中的成本支出数额等因素的综合权重评价,各投标方的报价调整为含
有技术因素的综合报价,显然这种情况中标人不一定授予最低报价标。
对于大型规模和超高技术难度的总承包项目,业主非常重视对技术因素的评价,评价结果会在很
大程度上影响商务标的选择,同时评标因素的权重要针对特殊的项目重新分配。由于这种规模的项目
的标书制作成本相对较高,因此业主对资格预审时“短名单”的选择和必要时的“第二次资审”都很
慎重,尽力减少各方不必要的资源浪费;对于评标的最终结果业主需要进行多次的讨论,论证该决策
的合理性。
投标小组还需要在投标之前注意搜集有关业主评标因素的内容,这样有助于在准备各种技术方
案时有的放矢,提高效率。例如,下面是美国DBIA协会对总承包技术评标因素的规定,类似的标准文
件可以在各种工程建筑协会的网站上搜集:
设计图纸和设计特点
技术替代方案:技术革新与环境适应性的内容
功效与灵活度
材质与系统设置
有用区域的数量
进场
安全
能源保护
运营与维护成本
价值工程评价进度安排
1.设计方案
设计方案编制开始之前,首先应设立此项工作的资源配置和主要任务。
（1）设计资源配置
设计资源配置就是要对相关设计人员、资料提供和设计期限上做出安排。
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①设计资源的配置要视总承包项目的设计难度和业主要求的设计深度而定,并且是针对投标阶
段而言的,与中标后的设计资源安排有所区别。
②投标的总承包公司可能以施工管理为主导,设计工作需要再分包,因此在投标阶段应安排设
计分包商的关键设计人员介入投标工作。识别业主的设计要求和设计深度,在有限时间内给出
一个或多个最佳设计方案。
③在国际上,业主对投标者在投标阶段提供的设计深度要求并无统一规定,一般达到基础设计
(basic design)或初步设计( preliminary design)深度。
④我国的总承包项目开始招标时,业主往往已经完成了初步设计,设计图纸和相关技术参数都
提供给投标者,因此在投标阶段的方案设计基本是对业主的初步设计的延伸。这一区别可能对投标阶
段整体的设计安排产生影响,对设计人员的要求也有所不同。
（2）制定设计任务书
资源配置完成后要制定本阶段的主要任务书:识别业主的要求和对设计方案评价的准则,不同设
计方案的优选。
1）识别业主需求
对总承包项目而言,投标阶段的设计要求是投标小组需要认真研究的首要问题。业主的设计要求
一般都写在招标文件的“投标者须知”、“业主要求”和‘‘图纸”信息中。
①首先明确业主已经完成的设计深度,招标文件中的图纸与基础数据是否完整;
②其次明确投标阶段的设计深度和需要提供的文件清单。
③考虑到报价的准确性,在资源允许的情况下适当加深设计深度,这样报价所需的工程量和设备
询价所需的技术参数就更加准确。
2）评价准则
识别业主设计方案的评价准则时,寻找招标文件中是否有以下特殊要求:
①设计方案的完整性是否符合业主的要求以及存在的偏差程度;
②设计方案的创新性以及可建造性;
③整体工程设施布置与现场地区气候和环境条件的总体适宜性;
④工艺设计中拟使用的设备和仪器的功能、质量、操作的便利性等技术优点;
⑤整体工程设施是否达到了规定的性能标准;
⑥工程运行期间所需的备件的类型、数量、易购性、相应的维修服务等。
2）优选设计方案
设计开始后,根据资源要求可以进行多种方案设计。尤其对于工艺设计而言,施工技术和构件来
源的选择余地较大,因此设计方案会多种多样。
完成主要设计任务之后,投标小组最紧迫的工作是设计方案的优选问题。不一定要选择唯一的方
案,可以以主要方案和替代方案的形式提供给业主。这时方案决策的核心是制定优选标准,对入选方
案的优缺点进行全面分析。
优选的标准以业主的评价准则为基础进行归纳和挑选,影响方案排序的最主要的因素是:方案的
可建造性、方案的价值、方案对投资的影响。
①方案的可建造性分析要评价设计方案的可行性、合理性。EPC总承包模式下的设计与施工、
采购工作衔接非常紧密,如果方案设计得不切实际,技术实现困难,工期和投资目标不能保证,则这一
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方案是失败的。因此在可建造性分析时需要有施工技术工程师和采购工程师的参与,并创造设计人员
与他们和谐沟通的氛围。
②方案的价值要用价值工程原理分析比较每一方案的“单位功能成本”。价值工程的核心公式为:
价值=成本/功能。一个方案的“价值”越高说明其不仅满足了业主的最优功能需求,同时也满足了业
主投资最小化的目标。进行方案的价值分析时可以按照特定的价值分析步骤,对方案设计对象的功能
具体化,计算不同类型的单位功能成本并加以综合评价。设计方案的价值分析不仅可以得出不同方案
的价值排序,还可以为下一步的报价分析奠定基础。
③方案的投资影响主要分析业主的“投资满意程度”。
首先,要分析方案的成本,这也是为投标报价做准备。投标小组要明确,如果不同方案带来的成本
节约程度是不显著的,则不应该花费过多的资源和时间来“多设计一个方案”。投标小组需要做出一
个简明扼要的方案成本比较因素,如工作量的大小与规模、工艺实施顺序、资源消耗、成本估算和风
险估计,以此为依据分析各方案的成本差异。
其次,需要对方案的全寿命期的运营成本进行分析。因为不同的设计方案所导致的工程未来的运
营费是不同的,运营费越高说明该方案越不经济,可能降低业主对投标者的投资满意度。下表是编制
设计投标方案时的关键决策点。
设计投标方案编制的关键决策点
分类
设计资源配置
分析内容
人员
设计资料
期限
需求识别 设计深度
关键决策
根据业主的投标设计要求安排合适的设计人员
收集业主设计资料和公司内部的设计基础数据
怎样在投标期限内安排设计时限
业主已完成的设计深度
投标阶段的设计深度
是否需要根据竞争环境加深设计
评价准则 设计方案评价
对方案设计的其他因素的评价
方案优选 方案的可建造性 设计方案的适用性
是否需要施工和采购人员介入方案设计
价值工程
投资影响
2.施工方案
总承包项目的施工方案内容与传统模式下的技术标书内容很相似,这里所论述的施工方案更偏
重于技术角度,而施工的各种组织计划以及与设计、采购的协调管理等内容则在下面“管理方案”的
策略分析中讨论。
总承包项目投标阶段编写的施工方案要说明使用何种施工技术手段来实现设计方案中的种种构
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比较不同方案的单位功能成本
比较不同方案的全寿命期成本差异
想。同设计方案一样,首先要识别业主的需求,其次要分析施工方案的可行性。
（1）识别业主需求
如果业主需要投标人在施工方案中采用业主规定的施工技术,一定会在招标文件的“业主要求”
中说明,如果该技术难度超过了公司现有的技术水平,公司可以考虑与其他专业技术公司合作来满足
业主要求,最好提前与专业技术公司签订分包合作意向书。
（2）可行性分析
完成施工方案的编制后需要进行方案的可行性论证,保证施工方案在技术上可行,在经济上合
理。
施工方案是设计方案的延伸,也是投标报价的基础,因此其论证要根据项目特点和施工难度尽量
细化。论证的过程中要有各方专家在场,设计师、采购师和估算师都应参与其中。关键施工技术的描
述不能过于详细,以免投标失败后该技术成为中标者的“免费果实”;技术描述要紧密结合招标文件,
不宜细化和引申,更不应作过多的承诺。
同设计方案类似,施工方案也可以提出替代方案。替代方案必须具备“替代优势”,如可以节约
成本或提高工效,这些内容可单独描述,并说明是供业主参考,不作为报价的基础。
3.采购方案
制定采购方案是总承包投标的一项重要工作,尤其对于工艺设计较多的总承包项目,如大型石化
或电力工程,在投标时需要确定材料、设备的采购范围。由于这类项目的报价中材料、设备的报价占
到总报价的50%以上,因此制定完善的采购方案、提供具有竞争力的价格信息无疑对中标与否非常重
要。
对初次参加投标的总承包公司而言,关键设备采购计划能否通过业主的技术评标是不可忽视的
重要条件,只要存在任何一个关键设备未通过技术评标,则将视为不合格的投标人。
（1）投标小组制定采购方案时最好由拟任的采购经理主持。
对于业主特别要求的特殊材料设备或指定制造厂商,投标小组要在制定采购方案之前就应提早
进行相关的市场调查,尤其对采购的价格信息要尽早掌握,同时还要考虑项目建设周期中的价格波动
因素,对于先前未采用过的设备和材料或新型材料不能采用经验推论,避免因盲目估价而造成的失
误。
（2）对于可以由总承包商自由决定的采购范围,应在采购方案中提供以下信息:
供货范围
主要设备材料的规格
技术资料
性能保证等
（3）制定采购计划时,不必要为业主提供过细的信息,列明重要材料设备的质量要求和拟采用的主要
质检措施即可,必要时可提供主供货商的基础资料,包括资质、与总承包商的合作经验和价格信息。
对采购与设计和施工的衔接措施,采购的内部进度计划可以在这里写明,也可以作为管理方案的一部
分单独编制。
二、管理方案分析（技术标）
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从业主评标的角度看,在技术方案可行的条件下,总承包商能否按期、保质、安全并以环保的方
式顺利完成整个工程,主要取决于总承包商的管理水平。
管理水平体现在总承包商制定的各种项目管理的计划、组织、协调和控制的程序与方法上,包括
选派的项目管理团队组成、整个工程的设计、采购、施工计划的周密性、质量管理体系与HSE[健康
(Health)、安全( Safety )和环境( Environment )]体系的完善性(公司与项目两个级别)、分包计
划和对分包的管理经验等。
制定周密的管理方案主要为业主提供各种管理计划和协调方案,尤其对EPC总承包模式而言,优
秀的设计管理和设计、采购与施工的紧密衔接是获取业主信任的重要砝码。
在投标阶段不必在方案的具体措施上过细深入,一是投标期限不允许,二是不应将涉及商业秘密
的详细内容呈现给业主,只需点到为止,突出结构化语言。
以下将对上述内容进行系统描述,包括:
总承包经验策略
总承包项目管理计划
总承包项目协调与控制
分包策略
总承包项目管理方案的解决思路,投标小组在进行内容讨论和问题决策时可以按照以设计、采
购、施工为主体进行管理基本要素的分析,也可以按照管理要素分类统一权衡总承包项目的计划、组
织、协调和控制,本文将采用后者的论述方式。
1.总承包经验策略
经验策略是减少风险、争取投标时间的最佳手段之一。
如果公司在过去曾经以总承包商或主要分包商的角色参与过类似项目,这将增加中标的几率。
由于已经有过实施的经验和教训,在风险识别上会比一般投标人更具敏锐的洞察力,可以对项目
的宏观环境进行客观的评价。
丰富的经验不仅为投标小组指明决策方向,还大大节约了投标的时间成本。
①节约了大量未知信息的调研时间;
②公司积累的项目投标文件以及竣工文件可以直接修改后作为新项目的投标资料,从而免去资
料从无到有的复杂编写过程;
③参与过以前项目投标的人员这次将是轻车熟路,工作的沟通会比较顺畅,同时节约时间以集中
决策项目的难点问题。
2.总承包项目管理计划
在投标阶段,总承包项目管理计划可以从设计计划、采购计划和施工计划来准备,提纲挈领地描
述总承包商在项目管理计划上做出的周密安排,争取给业主留下“已经为未来的工程做好充分的准
备”的印象。由于各种管理计划是项目实施的基础,好的管理计划可以使项目实施效率事半功倍,因
此计划水平的高低在很大程度上可以判断一个总承包商的实力。
投标小组首先应做出一个类似于项目总体计划表的文件,包括进度计划、资源安排和管理程序等内
容,然后分述设计、施工和采购计划。
（1）设计管理计划
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对于投标小组而言,设计计划的重点是制定设计进度计划和设计与采购、施工的“接口”计划。
特别是对设计决定造价的概念要贯穿于整个设计工作过程中。
设计进度直接影响总承包项目的采购和施工进度,此计划的合理性关系到业主的投资目标能否
如期实现,是业主评标的重要因素之一。
设计进度与设计方案要紧密结合,使用进度计划工具如网络计划等,将工程设计的关键里程碑和
下一级子任务的进度安排提供给业主即可。
设计与采购、施工的“接口”计划是解决总承包项目协调运作过程中设计工作如何与采购和施
工衔接的问题,这一计划非常重要,是业主衡量总承包商能否实现项目实施的连贯性的重要标准。
“接口计划”会涉及的内容可能有:设计对采购分工的要求,需要早期订购的设备计划,施工委托,
开车服务委托,设计对施工进度、费用、质量、安全和环境的要求计划,设计对需要分包的要求计划,
设计对标准规范的要求计划等。
（2）施工管理计划
施工管理计划最主要的内容是给业主提供施工组织计划、施工进度计划、施工分包计划和各项
施工程序文件的概述,施工计划中要含有与采购工作接口的计划内容。
施工组织计划中首先要向业主提供拟建的项目施工部组织结构、关键人员(如项目经理、总工程
师、生产经理、设计部经理等)的情况、关键技术方案的实施要点、资源部署计划等内容。
施工进度计划是在总承包项目计划中施工计划的细化,同设计进度计划一祥,施工进度计划要把
关键里程碑和下一级子任务的进度安排提供给业主。
施工分包计划,写明业主指定分包商的分包内容,总承包商主要分包工程计划和拟用分包商名
单。
涉及施工管理的各项程序文件的概述是证明总承包商项目管理能力的文件,投标小组可以在该
文件中简单罗列以下内容:项目施工的协调机构和程序,分包合同管理办法,施工材料控制程序,质量
保证体系、施工安全保证体系和环境保护程序,以及事故处理预案等。
（3）采购管理计划
含有大量采购任务的总承包项目,采购管理的水平直接影响工程的造价和进度,并将决定项目建
成后能否连续、稳定和安全地运转。投标小组要将采购管理计划与设计、施工管理计划结合,同步进
行。
在投标文件中主要写入的采购管理计划包括:采购管理的组织机构、关键设备和大批量材料的进
场计划、设备安装及调试接口计划、管理程序文件等。
采购管理最重要的原则是能及时、准确地将设计方案中的材料、设备采买到位,保证施工进度的
正常运转。因此采购的进度计划很关键,在投标文件中描述时能够突出总承包商为采购工作所作的紧
凑安排即可,不需要将过细的采买过程呈现给业主。
采购的接口计划是保证总承包项目设计、采购和施工的重要文件。为业主提供采购部门与设计
部门、施工部门的协同工作计划,以及专业间的搭结,资源共享与配置计划,是接口计划的重要编制内
容。
采购管理程序文件可以向业主罗列公司已有的采购管理程序文件和相关的采购程序流程图,规
范的项目管理程序是一个公司管理水平的有力证明。
总承包投标的管理计划方案是这一阶段进行策略分析时重点讨论的内容,必要时投标小组需要
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与公司决策层共同商讨如何准备周密的管理计划,在未来的非价格因素评分时最大化地增加分值。
总承包项目组织各种管理计划需要经过合理设计的项目组织来完成。为了能让业主相信总承包
商有能力执行各种管理计划,投标小组需在投标文件中提供总承包项目组织结构和人力资源管理的
各项措施。
总承包项目组织的设计以项目矩阵式组织设计为原则,从总公司各职能部门抽调人选。在介绍项
目组织时,按照由总到分的顺序,先描述总承包项目基本组织结构,然后分述设计、采购、施工的项目
组织子结构。在给出结构图的同时需要给出各种职位的职责描述。
3.总承包项目协调与控制
总承包项目的协调与控制措施力求为业主提供公司对内外部协调、过程控制以及纠偏措施的能
力和经验,因此应尽量使用数据、程序或实例说明总承包商在未来项目实施中的协调控制上具有很强
的执行力,尤其是总包对多专业分包设计的管理程序、协调反馈程序、专业综合图、施工位置详图等
协调流程的表述。
（1）设计、采购与施工的内部协调控制
设计内部的协调与控制措施以设计方案和设计管理计划为基础编制。
措施要说明如何使既定设计方案构想在设计管理计划的引导下按时完成,重点放在制定怎样的
控制程序保证设计人员的工作质量、设计投资控制和设计进度计划,尤其是设计质量问题,应在投标
文件中写明项目采用的质量保证体系以及如何响应业主的质量要求。
由于由多专业进行设计,所以总包对设计协调的重心是提供共同的设计平台(基本条件,如空间
布置的分配、制定位置调整原则等),为了避免各专业设计时只顾自己方便不顾其他专业施工等问题,
总包应负责将各专业的施工图合成综合施工详图,并在合成的过程中将空间交叉、矛盾等问题处理掉,
这样将可大幅减少在施工过程中因上述原因而发生的返工、缩短工程施工中的处理时间,从而保证进
度计划的实现。投标小组可以为业主简单举例说明出现设计偏差或协调变更后的处理流程,尤其要证
明总包对设计的现场持续服务能力。
采购内部的协调控制措施简要描述在采买、催交、检验和运输过程中对材料、设备质量和供货
进度要求的保证措施,出现偏差后的调整方案,同时介绍公司对供应链系统的应用情况,尤其应突出
公司在提高采购效率上所作的努力。
施工内部的协调与控制机制和措施对总承包项目实现合同工期最为关键。投标小组在这一部分
中可以很大程度上借鉴传统模式下的施工经验,如进度、费用、质量、安全等控制措施,不过应突出
EPC总承包模式的特征,如出现与设计、采购的协调问题上是否设立了完善的协调机制等。
（2）设计、采购与施工的外部协调控制
对设计、采购与施工的外部协调控制是完成三者接口计划的过程控制措施。投标小组可以为业
主呈现设计与采购的协调控制大纲、设计与施工的协调控制大纲以及采购与施工的协调控制大纲文
件。例如,在设计与采购的协调控制大纲文件中应体现:
①设计人员参与工程设备采购,设计人员应编制设备采购技术文件
②设计人员参与设备采购的技术商务谈判
③委托分包商加工的设备由分包商分阶段返回设计文件和有关资料,由专业设计人员审核,并报经业
主审批后及时返回给分包商作为正式制造图
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④重大设备、装置或材料性能的出厂试验,总包的设计人员应与业主代表一起参加设备制造过程中的
有关目击试验,保证这些设备和材料符合设计要求
⑤设计人员及时参与设备到货验收和调试投产等工作
在设计与施工的协调控制大纲文件中可涉及下列各项:
①设计交底程序
②设计人员现场服务内容
③设计人员参与的施工检查与质量事故处理,施工技术人员应协助的工作范围
④设计变更与索赔处理
在采购与施工的协调控制大纲文件中可以包括:
①采购与施工部门的供货交接程序
②现场库管人员的职责
③特殊材料设备的协调措施
④检验时异常情况处理措施
⑤设备安装试车时设计与施工技术人员的检查
（3）控制能力
项目的进度和质量是总承包项目业主最关心的问题之一。投标小组需要在进度控制和质量控制
方面阐述总承包商的能力和行动方案。
在进度控制方面,投标小组需要考虑总承包项目的进度控制点、拟采用的进度控制系统和控制方
法,必要时对设计、采购和施工的进度控制方案分别描述。如设计进度中作业分解、控制周期、设计
进度测量系统和人力分析方法,采购进度中设计-采购循环基准周期、采购单进度跟踪曲线、材料状
态报告,施工进度中设计-采购-施工循环基准周期、施工人力分析、施工进度控制基准和测量等。
在质量控制方面,主要针对设计、采购与施工的质量循环控制措施进行设计,首先设立质量控制
中心,对质量管理组织机构、质量保证文件体系等纲领性内容进行介绍,然后针对设计、采购与施工
分别举例说明其质量控制程序。如果业主在招标文件中对工程质量提出特别的要求,为了增加业主对
质量管理方案的可信度,投标小组可以进一步提供更细一级的作业指导文件,但是应注意“适度”原
则,不要过多显示公司在质量管理方面的内部规定。
4.分包策略
为了满足业主的要求,总包商除了在项目的技术方案、管理架构流程以及寻价、组价方面上花大
量精力之外,还要掌握“借力”和协力的技巧,将分包的专业长处也纳入总包的能力之中。
在投标文件中写入总承包商的分包计划,利用分包策略能为总承包商节省投标资源,加大中标概
率。成熟的总承包商会利用分包策略,充分利用投标的前期阶段与分包商和供应商取得联系,利用他
们的专业技能和合作关系为投标准备增加有效资源,同时为业主展现总承包商在专业分包方面的管
理能力。分包策略运用得法可在很大程度上降低总承包商的风险,有利于工程在约定的工期内顺利完
成。利用分包策略时要从长远角度出发,寻求与分包商建立持久的合作关系,把分包商看成合伙人,
在规划、协调和管理工作上彼此完全平等。在选择分包商时要注意选择原则,因为分包策略是一把双
刃剑,如果失去原则,总承包商可能会为自己埋下各种风险隐患,例如信用危机、服务质量缺陷等等问
题。一般选择原则可以参考以下几点:
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①选择有过良好合作经历的两三家分包商或供应商进行询价
②最优秀的总承包商也不一定能全部低成本地完成分包商的工作,拟选分包的专业设计能力十分重
要
③分包商的专业技术能力最关键,若中途发现该分包不具备能力而发生更换,将会延误工期、增大成
本
④不可选择有诉讼历史、信誉曾遭指责的公司
⑤对于那些需要垫资的项目,分包商若有能力并愿意提供材料、设备后再付款或接受业主对总包的付
款条件,可以大幅度地减少总承包商的现金流量压力
⑥仔细审核分包商的询价,研究其建议的实施方案、单位生产率和现金流量情况
⑦分包商的承诺是否可信,是否存在降价空间等
三、商务标
总承包项目的商务方案最主要部分是项目的投标报价以及有关的价格分解。报价的高低直接影
响投标人能否通过评标,获得项目。在策划报价方案之前应确信业主的评标体系,尤其是怎祥评价技
术标和商务标,最后的评标总分按照何种标准计算。
1.评价体系
国际上常用的两种评价标准:一种是最佳价值标(Best Value Proposals),即评标小组将技术标
与商务标分别打分,并按照各自权重计算后相加得评标总分;
另一种是经调整后的最低报价(Low Price Proposals),即将技术标进行打分后按照反比关系,
即打分越高调整的价格越低的原则,将原有商务报价进行调整后取报价最低的投标者为中标人。
如果业主采用上述评标方法,在准备总承包报价书时要充分考虑技术标的竞争实力,如果实力欠
缺则要尽量报低价以赢得主动,如果拥有特殊的技术优势就可以在较大余地范围内报出理想的报价,
并充分考虑公司的盈利目标。
2.报价决策
明确评标体系后就可以按照报价工作的程序展开工作。
投标报价决策的第一步应准确估计成本,即成本分析和费率分析;
第二步是标高金决策,由于这是带给承包商的价值增值部分,因此首先要进行价值增值分析,然
后对风险进行评估,选择合适的风险费率,最后用特定的方法如报价的博弈模型对不同的报价方案进
行决策,选择最适合的报价方案。
一般总承包商的报价策略原则是该报价可以带来最佳支付(best payoff),因此必须选择一个报
价足够高以至带来充足的管理费和利润,同时还得低到在一个充满竞争对手的未知环境中有足够把
握获得中标机会。
商务方案的解决思路如下:商务方案包括成本分析和标高金分析。其中成本分析包括成本费用识
别与成本估算,而标高金分析则包括管理费与利润的费率确定、风险识别与风险费用估算。
（1）成本分析
估算师的水平高低对报价的准确度影响很大。因此投标小组在进行报价估算之前,必须选择优秀
的有经验的估算师主持报价工作,并制定相关的估算师职责。
工程总承包项目的成本费用由施工费用,直接设备材料费用,分包合同费用,公司本部费用,调
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试、开车服务费用和其他费用组成。也可以将工程总承包费用分解成设计费用、采购费用和施工管
理费用三个部分。不过设计工作主要是脑力劳动,牵涉的费用开支不占总报价的主要部分,因此可以
归为公司本部费用一并计算,采购费用除直接材料设备费及直接发生的各种费用之外,人工费仍可归
为公司本部费用计算,因此这两种归类方法是统一的。下表给出了各部分的费用组成。
工程总承包项目成本费用组成表
分类
施工费用
费用分解
人工费:施工现场进行建筑安装工程所需的直接与间接劳力费用
施工辅助费用:施工现场为安装设备和散装材料所耗用的安装辅助材料费用、台班机具
费、临时设施费、施工间接费和税金
施工管理人员工资费用:施工管理费，即施工公司本部及现场管理和监督人员的工资和各
种津贴
施工管理人员非工资费用:施工公司本部及现场管理和监督人除工资以外发生的费用,如
计算机使用费、差旅费等
直接设备材
料费用
设备费:所有用于工程的永久设备的采购费
材料费:所有用于工程的材料采购费
直接设备材料相关费用:如运杂费、销售和使用税、运输保险费、进口报关手续费、银行
财务费等
分包合同费
用
公司本部费
用
设计人员工资费用：为本项目进行工程设计人员的工资与津贴
设计人员非工资费用:除设计人员工资以外的各种开支。如通信费、计算机使用费、文具
费、复制费、差旅费等
管理人员工资费用：为本项目服务的管理人员的工资与津贴
管理人员非工资费用:为本项目服务的管理人员除工资以外的各种开支,如差旅费、办公
费、计算机使用费、日常杂项开支等
调试、开车
服务费用
其他费用
各种成本费用在计算时应以市场价格为主要编制依据,对于公司本部费用计算,如果能够依据公
司实际发生额的平均水平进行计算是成本估算的首选方案,如果无法分解细目需要以某一费用的一
定费率来计算,则费率的决定需要进行论证,保证其合理性,特别重要的费率要由公司决策层讨论决
定。按照表中的相关内容,根据本公司的实际情况,可以大致估算出该工程总承包项目的成本费用。
2.标高金分析
工程总承包项目的成本估算完成后,投标小组将对标高金进行计算和相关决策。
标高金由管理费、利润和风险费用成。
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所有总承包公司委托分包商承办的那一部分项目实施工作的费用
调试、开车人员工资费用：公司本部派出或外聘的项目调试、开车人员工资与津贴
调试、开车人员非工资费用
投标费、代理费、专利费、银行保证金、保险费,税金等
管理费属于总部的日常开支在该项目上的摊销,与公司本部费用有所不同,因为公司本部费用是
与项目直接相关的管理费用和设计费用开支。管理费用的划分标准没有统一的定义,根据公司实际情
况由公司自行决定。
确定管理费率和利润率是一个多目标决策过程。一方面为了盈利目标和公司的长远发展,这两个
费率定得越高越好,但是业主在竞争性投标环境中对期望中标价是有一定上限的,同时工程承包市场
的供需变化将确定利润率的浮动区间,因此确定费率的大小需要对目标费率进行选择。一般最简单的
也是最客观的方式是模糊综合评价法,即首先确定费率的几个目标选择值,然后再建立费率影响因素
的层次分解结构,最后用专家评分系统完成对几个目标费率的选择倾向百分比计算,最终选择倾向度
最高的费率为此次投标的目标费率。
确定风险费最重要的是计算风险费率,由于风险因素对总承包项目的影响甚大,如果预计的风险
没有全部发生,则可能预留的风险费有剩余,这部分剩余和利润一同成为项目的盈余额,也就是价值
增值的部分,如果风险费估计不足,则只有用利润来补贴,盈余额自然就减少,有可能成为负值,导致
项目的亏损。计算风险费率可以运用模糊综合评价法和层次分析法计算,由于涉及较多的数学知识,
对此暂不作介绍,感兴趣的读者可以查阅有关工程总承包风险管理方面的著作。
第四节 EPC工程总承包项目投标报价的具体策略
一、EPC工程总承包项目投标的策略
1.认真参加现场考察和标前会议
施工现场考察是投标者必须经过的投标程序,按照国际惯例,投标者提出的报价单一般被认为是
在现场考察的基础上编制报价的。一旦报价单提出之后,投标者就无权因为现场考察不周、情况了解
不细或其他因素而提出修改投标、调整报价或提出补偿等要求。
现场考察既是投标者的权利,又是他的责任。因此,投标者在报价以前必须认真地进行施工现场
考察,全面地、仔细地调查了解工地及其周围的政洽、经济、地理等情况。现场考察时一定要注意以
下内容:
①了解当地的地理、地貌、气象方面的情况;
②了解施工所需的建筑材料料源及分布情况以及供应能力:调查材料、机械到场的价格;调查场内外
交通运输条件,现场周围道路、桥梁通过能力,便道、便桥修筑位置和数量;
③了解施工供电、供水、排污和环保要求;
④了解办公及员工住房房源的情况,三通一平情况等。
国际招标还应了解项目实施所在国的政治、经济状况及前景,同类企业的数量和能力;有关法律、
法规、当地劳动法规及劳动力资源、宗教信仰、食品供给能力和种类、当地的禁忌等。
作为施工单位对工程项目进行投标时,只有充分了解现场,充分掌握现场资料,做出的施工方案
才会切实可行,做出的预算才可能符合实际,这样在最后决定报价时才能做到心中有数。
现场考察结束后,招标方一般会安排标前会议,针对招标文件中出现的差异和不清楚的地方,回
答投标人提出的问题。投标人应积极参加此会议,利用这个机会获得必要的信息。标前会议提出问题
时应注意以下三个方面:
(1)对合同和技术文件中不清楚的问题,应提请说明,但不要表示或提出改变合同和修改设计的要求;
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(2)提出问题时应注意防止其他投标人从中了解到本公司的投标机密;
(3)不宜在会上表现出过高的积极性。
2.对招标文件中所有实质性要求和条件作出响应
《招标投标法》规定:“投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件做出响应。”所谓“实
质性”要求和条件,是指招标文件中有关招标项目的价格、项目的技术规范、合同的主要条款等。这
意味着投标人只要对招标文件中若干实质性要求和条件的某一条未作出响应,都将导致被废标。
如何保证对招标文件中所有实质性要求和条件都作出响应呢?首先要认真研究招标文件,对招标
文件提出的要求和条件逐条进行分析和判断,找出所有实质性要求和条件,在投标文件中一一作出响
应。如果把握不准实质与非实质性的界限,企业可向招标人进行询问,且最好以书面方式进行。在企
业产品和实力能够满足招标文件要求的前提下,编制一本高水平投标文件,确保投标文件完全实质性
地响应招标文件是企业在竞争中能否获胜的关键。
在现实投标活动中,有不少投标人往往会因为没有完全实质性地相应招标文件的要求和条件,导
致投标失败,这样的结果非常令人惋惜。有些信誉、实力和产品水平都是国内一流的企业,就是因未
响应招标文件中一条商务条款而前功尽弃。
3.一些常见的工程投标策略
(1)先亏后盈法
承包商为了开发某一新地区,依靠自身的雄厚资本实力,采取一种不惜代价、只求中标的低价投
标方案,应用这种手法的承包商必须有较好的资信条件,并且提出的施工方案也先进可行。
(2)优惠取胜法
向业主提出缩短工期、提高质量、降低支付条件,提出新技术、新设计方案,提供物资、设备、
仪器(交通车辆、生活设施等), 以此优惠条件取得业主赞许,争取中标。
(3)以人为本法
注重与业主和当地政府搞好关系,邀请他们到本企业施工管理过硬的在建工地考察,以显示企业
的实力和信誉。按照当地崇尚的信仰、道德水准去处理好人际关系,求得理解与支持,争取中标。
(4)扩大标价法
这种方法也比较常用,即除了按正常的已知条件编制价格外,对工程中变化较大或没有把握的工
作,采用扩大单价、增加“不可预见费”的方法来减少风险。但是这种做标的方法往往因为总价过高
而不易中标。
(5)以信取胜法
这是依靠总承包企业长期形成的良好社会信誉、技术和管理上的优势、优良的工程质量、强烈
的服务意识和到位的服务措施、合理的价格和业主期望的工期等因素争取中标。
(6)靠合理化建议取胜
即仔细研究设计图纸,发现不合理之处,提出对应修改建议,从而降低工程造价或缩短工期,提高
对招标单位的吸引力。
4.合理使用辅助中标手段
承包商对工程招标进行投标时,主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫,以
争取中标。但是还有其他一些手段对中标有辅助性的作用,主要体现在:
21
①许诺优惠条件
②聘请当地代理人
③与当地公司联合投标
④与发达国家公司联合投标
⑤选用受业主赞赏的具有专业特长的公司作为分包
⑥开展外交活动
5.标书的排版编制包装
投标的报价最终确定以后,投标的排版编制、包装和各种签名盖章等,要完全严格按照招标文件
的要求编制,不能颠倒页码次序,不能缺项漏页,更不允许随意带有任何附加条件。任何一点差错,都
可能引起成为不合格的标书导致废标。严格按章办事,才是投标企业提高中标率的最基本途径。另外,
投标人还要重视印刷装帧质量,使招标人或招标采购代理机构能从投标书的外观和内容上感觉到投
标人工作认真、作风严谨。
6.不要忽视最后一个环节-递送投标书
标书的递交为投标的最后一关,递交的不正确很可能造成前功尽弃的后果,所以要完全严格按照
招标文件的递交要求包括递交地点、递交时限、递交份数等递交标书。递送方式可以邮寄或派专人
送达,后者比较好,可以灵活掌握时间,例如在开标前一个小时送达,使投标人根据情况,临时改变投
标报价,掌握报价的主动权。邮寄投标文件时,一定要留出足够的时间,使之能在接受标书截止时间之
前到达招标人或招标采购代理机构的手中。
二、EPC工程总承包项目报价的策略
投标的重中之重是投标报价,它直接关系到中标的成功与否,同时也关系着中标企业的利润如
何。投标报价是以投标方式获得工程或项目时,确定承包该工程或项目的总造价。报价是业主选择中
标者的主要标准,也是业主和投标者签订合同的依据。报价是工程投标的核心,报价过高,会失去中标
机会;过低,即使中标,也会给工程带来亏本的风险。因此,标价过高或过低都不可取,要从宏观角度对
工程(或项目)报价进行控制,力求报价适当,以提高中标率和经济效益。投标报价的策略和技巧,其实
质就是在保证工程(或项目)质量和工期的条件下,寻求一个好的报价。
1.工程标价确定
工程投标报价是反映企业水平的工程成本价、利润及企业内部诸因素的综合反映,即:工程标价=
工程成本价＋工程利润＋企业内部因素＋投标信息因素。
工程成本价是运用造价工程管理中的预算定额,根据企业自身的实际,联系所参投工程的现状,
研究对比预算价格,经技术分析后产生的工程价格。它所反映的内涵应是履行该工程全部合同责任所
需的成本费用,所以该价就是保本价。工程利润是在工程成本价的基础上,企业得到的有形回报。对
每一个投标工程,必须因工程制宜,具有一定的伸缩性。
(1)如何准确地确定工程保本价
保本价的准确确定是做好工程投标报价的前提。要正确确定保本价必须做好以下几个方面的工
作:
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①要认真细致地阅读招标文件和施工图纸,吃透标书,仔细分析研究并弄清承包者的责任和报价范
围、各项技术要求、需使用的特殊材料和设备,充分考虑工期、所用工艺的成熟度、误工赔偿、保险、
付款条件、税收等因素。如某中国公司在伊拉克承揽的一个大型综合水利水电、灌溉项目实施中,
曾经发生停工10个月的重大变故,其主要原因是承包商的决策者认为:单价合同是按工程量取费的,
单价高的项目(如钢筋混凝土工程)可以尽可能加大工程量,从而获得更多的利润。设计公司按此思路
放开设计,导致设计完成后发现工程造价超出合同额的30%。而此时的业主强调:工程量的增加额不
得超过“不可遇见费率的约定”。最后,总包仅获得了合同额7%的增量,工期也只有3个多月的延长,
短缺的6个多月工期总包只得组织参建的数十家中外分包,采用异常艰难、代价高昂的赶工来消化,
从而避免了约2000万美元的延期罚款。
②要考虑好施工现场的自然地理条件。对地形地貌、地质等施工条件,临时设施布局,道路、供水及
排污、供电、场内外交通、通讯设施、施工材料供应,以及社会治安等情况都要进行考察(均应列入
现场考察、核实的内容)。
③要仔细核算工程量,尽可能准确无误。工程量的大小直接影响报价的高低,对于总价承包合同,计算
好工程量更为重要。工程量的漏算或错算有可能带来无法弥补的经济损失。
④精心编制工程预算,合理确定保本价和预算价。结合本单位的设计成本、施工管理、财务管理、成
本核算情况,总结已完工的工、料、机消耗指标以及各类费用的比例,以此预测所投工程的成本,即保
本价。根据当地政府或企业内部的定额(或估价表)结合最新的材料发布价和取费文件确定工程预算
价。在此基础上分析工程的费用和各组成部分,找出可降低成本、增加盈利的措施,为确定最后投标
报价最好技术准备。
(2)要关注投标报价中的企业内部因素和投标信息因素
要做好投标报价,投标企业的制标人员对企业内部因素和投标信息因素要特别注意,因为企业内
部因素和投标信息因素都是灵活多变的。只有把握住企业内部因素和投标信息因素,才能最有希望在
投标过程中取胜。企业内部对标价有较大影响的因素是多方面的,主要因素是:项目核心班子成员的
选择,企业当前的在施项目的情况,对标书所要求的技术储备或熟悉情况,对所要求的施工技术、工艺
掌握的熟练程度,施工现场与住地的距离远近,后备物质的来源、供应情况,所需施工机械设备的型
号、规格和数量。对标价有较大影响的投标信息也很多,包括:竞争对手的数量、实力、信誉和报价
情况;招标单位的主观意向,如招标单位是强调标价还是强调工期,或者质量要求特别高等。投标除了
要抓住保本价这一要害以及利润决策外,还要抓住企业内部因素和投标信息因素,充分发挥企业自身
的优势。
一般来说,下列情况下报价可高一些:
①施工条件差(如高空作业多、气候恶劣、施工、交通条件差)的工程
②专业要求高的技术密集型工程(如梭电站、大型电站等),而且本公司这方面有类似工程建设经验,
声望较高时
③总价低的小工程,以及自己不希望承揽而被邀请投标时又不便于不响应的工程
④特殊的工程,如高压输变电工程、港口码头工程、地下开挖等
⑤业主对工期要求急
⑥邀请招标项目
⑦业主支付条件不理想的项目
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下述情况下报价应低一些:
①前期设计已经完成且施工条件好的工程,工程相对简单、工程量较大而一般公司都可以承担的
工程,如大量的土方工程、一般的房建工程等
②本公司目前急于打入某一市场、某一地区,或虽然已经在某地区经营多年,但即将面临施工机
具和管理人员剩余的情况,机械设备等无场地转移时
③正在实施的工程,投该工程后续工程标时,可利用一期工程的现有设备、劳务,成本相对较低
④投标对手多,竞争力强时
⑤业主的支付信誉好或支付条件好时
2.常用投标报价方法
(1)突然降价法
报价是一件保密的工作,但是投标人往往通过各种渠道、手段千方百计地收集、了解竞争对手的
价格等情况,因此在报价时可以采用迷惑对方的手法,即先按一般情况报价,或表现出自己对该工程
兴趣不大,或在投标致函中承诺,到快投标截止时再突然降低投标价。采用这种方法时,一定要在准确
投标报价的过程中考虑好降价的幅度,在临近投标截止日前,根据情报信息与分析判断,最后一刻决
策,出奇制胜。
如果由于采用突然降价法而中标,因为开标只降总价,在签订合同后可采用不平衡报价法调整工
程量表内的各项单价或价格,以期取得降价的补偿。
(2)不平衡报价法
所谓不平衡报价,就是投标人根据投标的具体情况及竞争对手的情况分析和判断,对各分部分项
工程的费用重新进行分配和调整,以期改善投标人的资金流动或获取额外的盈利。通俗的说,就是对
施工方案实施可能性大的报高价,对实施可能性小的方案报低价。如在某市某银行基础工程的投标中,
一施工企业就是采用此方案而夺标的。某银行基础工程主要包括地下室4层及挖孔桩。地下室的施
工采用连续墙封闭后,土方分层开挖,连续墙加设4-6层锚杆加固,土方开挖毕后进行挖孔桩施工及
地下室施工。投标该公司考虑到某银行地处某市繁华的商业区和密集的居民区,是交通十分繁忙的交
通枢纽,采用爆破方法不太可行,因此在投标时将该方案的单价报得很低;而将采用机械辅以工人破
碎凿除基岩方案报价较高。由干按原设计方案报价较低而中标。施工中,正如该公司预料的以上因素,
公安部门不予批准爆破,业主只好同意采用机械辅以工人破碎开挖,使其不但中标,而且取得了较好
的经济效益。
有成功的例子,也有失败的案例。如某中国公司承揽的中东某国的水下清淤工程,报价时对站外
钢结构备件采用类推法进行浮管计价,中标后采购价是估价的30倍,业主认为是总包自己判断失误,
不接受补偿请求,导致仅浮管备品一项就损失了360余万美金。
(3)概率分析法
概率分析法适用于考虑竞争对手的存在,而且研究了某些重要对手的报价行为和中标概率情况
下的报价。概率分析法主要解决报价时如何才能低于竞争对手又有利可图的报价问题。
概率分析法能否行之有效,取决于投标人在以往竞争中对其他竞争对手的信息掌握的程度。通过
分析研究,把竞争对手过去投标的实际资料公式化,就可以建立通常所说的投标模型。在投标竞争中,
根据竞争对手的多少及这些对手是否确定,可建立不同的投标策略模型。
决定投标后,承包商要估算出自己的成本(A),设承包商投标报价为B,则该工程的直接利润即为
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投标报价与估算成本之间的差额:I=B-A。
只有投标得中时,承包商才能获得利润,投标失利,利润为零。因此在判定投标策略时,要用预期
利润作比较依据。预期利润就是直接利润的期望值,即各种投标方案的中标概率与直接利润的乘积。
如果中标概率为P,则不中标概率为(1-P)。因此,预期利润=P×I+(1-P)×0=P×I。
情况1:假设只有一个对手
如果投标人在投标竞争中已经知道对手只有一个(注:我国招标法规定公开招标最少应该有三家
投标单位,这里是假设),这时就要仔细分析平时掌握到的关于这个对手的各种信息。任何招标项目开
标时,一般都要分开宣布投标人的报价。这时机智的投标人要当场将各对手的标价记录下来,用以与
自己的标价或自己对工程的估价进行比较,以便为今后类似情况的投标提供信息。如果可能,还要收
集工程的实际造价(不论是直接的资料或者是间接的资料),除此之外,投标人还应记录其他的特殊情
况,如了解某投标人招揽工程的缓急情况等等。掌握了对手过去的和现在的投标信息,投标人就可以
将这些资料汇集起来,形成投标策略。显而易见,投标人掌握的资料越多越准确,他的策略成功的机会
也就越多。
如果已知一个确定的对手,并且在过去投标时曾和他打过多次交道,从而掌握了他的投标纪录,
对他的投标报价都有记载。那么,根据这些信息,即可求出其在历次投标中的报价与估算工程成本的
比值及其出现的频率,并据以算出概率。而后,可计算出本单位不同报价低于对手的不同报价的概率,
随后即可通过计算和比较预期利润,来选择最可取的报价方案。
下面以一个普通的招标工程为例来说明概率分析法的具体应用。
某工程招标,乙单位打算投标,估计工程成本为400万元。在不考虑竞争对手时,考虑4个报价方
案,计算结果如表所示。
不考虑对手的报价方案
报价方案(万元)
A1=550
A2=500
A3=480
A4=450
乙单位积累的对手甲的投标报价情况如表所示。
对手甲的投标报价信息
甲的报价B/估计成本C
0.8
0.9
1.0
1.1
1.2
1.3
估计成本C(万元) 可能利润I(万元) 中标概率P
400
400
400
400
150
100
80
50
0.1
0.3
0.6
0.8
预期利润PI
15
30
48
40
频率f
1
2
8
14
22
19
概率P=f/∑f
0.01
0.03
0.10
0.19
0.30
0.26
25
1.4
1.5
合计
6
2
74
0.08
0.03
1.00
计算乙的不同报价Ai低于甲的不同报价价的概率。
报价概率计算
乙的报价A/估计成本C
0.75
0.85
0.95
1.05
1.15
1.25
1.35
1.45
1.55
计算和比较预期利润,选择最可取的报价方案。
预期利润计算表
报价A
1.05
1.15
1.25
1.35
1.45
1.55
情况2:有多个具体的竞争对手
在现实投标中,只有一个竞争对手的情况是几乎不存在的。大多数是有多个竞争对手。如果承包
商在投标时知道具体的竞争对手并掌握了这些对手过去的投标规律,那么他可以把这些竞争对手看
作单独存在的对手,根据已经掌握的资料,用上述只有一个对手情况下的分析方法,分别求出自己的
报价低于每个对手报价的概率。由于每个对手的投标报价是互不相关的独立事件,根据概率论,他们
同时发生的概率等于他们各自概率的乘积,用公式表示,即P=P1×P2×P3×……Pn,求出P之后,按只
有一个对手的情况分析就行了。
情况3:有多个不具体的对手竞争
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Ai 1.00 0.99 0.96 O.86 0.67 0.37 0.11 0.03 0.00 概率P为大于A/C值的概率Pb 之和 A/C小于1的报价，都会亏本 可能利润I 0.05C 0.15C 0.25C 0.35C 0.45C 0.55C 中标概率P 0.86 0.67 0.37 0.11 0.03 0.00 预期利润PI 0.04C 0.10C 0.09C 0.04C 0.01C 0.00C 选择报价方案 报价为估价成本1.15倍的方案预期利 润最高,应该是最可取的报价方案。本 工程估算成本为400万元,投标可报价 为460万元。中标概率为0.67，预期利 润40万元 如果投标人知道竞争对手的数量,但不知道对手是谁时,就必须将其投标策略做一些调整,因为 投标人不知道竞争者是谁,他的投标策略就缺乏可靠性,在这种情况下,投标人最好的办法是假设在 这些竞争者中有一个平均值,先从这些对手那里收集他们的信息,并且将这些信息汇集起来,得出想 象的“平均对手”信息。有了这个平均对手的信息,投标人就可以计算出采用各种报价时低于“平均 对手”的概率。也可以利用已收集到的具有一定代表性单位的资料,不论这个单位是否参加这次投标, 只要它能代表平均对手,均可以拿来分析研究。因为他对这些对手来说具备代表性。这样,投标人就 可以按照前述的方法求得报价能击败这个平均对手的概率,然后再计算出战胜所有对手的概率和预 期利润,并最终求得最佳报价。此法称为“平均对手法”。 由于N个具体的竞争对手变成了N个平均竞争对手,则报价低于N个对手的概率P等于N个平均 对手的概率P0的乘积,即P=(P0),求出了P,就可以按不同报价方案分析、确定最佳的投标策略。 情况4:既不知对手数量,也不知对手是谁的情况 在投标竞争中,投标人如果既不知道对手的数量,也不知道对手是谁时,就很难掌握战胜对手的 主动权。为了尽可能掌握主动,必须预先估计对手的数量,还要估计每个对手可能参加投标的概率, 然后按照平均对手法计算参加投标的最佳报价。 N 27